Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.
Automatizovaná analýza textů nebo dat ve smyslu čl. 4 směrnice 2019/790/EU a použití této knihy k trénování AI jsou bez souhlasu nositele práv zakázány.

PhDr. Karel Červený, MSc., MBA, DBA

Strategické analýzy pro úspěch firem
Od metod k inovacím a strategickému rozhodování

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00  Praha 7
tel.: +420 234 264 401
www.grada.cz
jako svou 10327. publikaci

Odpovědný redaktor PhDr. Dana Pokorná
Grafická úprava a sazba Antonín Plicka
Návrh a zpracování obálky Vojtěch Wagner
Formát ePub Antonín Plicka
Počet stran 200
První vydání, Praha 2025

Vytiskla tiskárna Typodesign s.r.o., České Budějovice

© Grada Publishing, a.s., 2025

Názvy produktů, firem apod. použité v knize mohou být ochrannými známkami nebo registrovanými ochrannými známkami příslušných vlastníků.

ISBN 978-80-271-8326-5 (ePub)
ISBN 978-80-271-8325-8 (pdf)
ISBN 978-80-271-5895-9 (print)

Medailonek autora

PhDr. Karel Červený, MSc., MBA, DBA, je často označován za myslitele a vizionáře. Je zakladatelem konceptu dlouhodobých kurzů rozvoje kreativity a inovačního myšlení, a to jak v podnikatelské, tak i v akademické sféře. Od roku 2012 deset let přednášel inovační management na VŠE, také na Škoda Auto Vysoká škola a na Vysoké škole ekonomiky a managementu. Nyní učí manažery v programech MBA a DBA pro British Business School a European School Business and Management. Praktické manažerské zkušenosti získal v manažerských funkcích personálního ředitele.

Spolu se svým kolegou z VŠE doc. Miroslavem Špačkem napsal úspěšnou knihu Metody a techniky v inovacích, kterou vydala VŠE (Oeconomica, 2020). Také je autorem monografie o Paretově pravidlu Nápady pro život a byznys. Paretovo pravidlo 80/20 v praxi (Grada, 2022). Velmi zdařilým počinem je kniha SYNERGIE: Proč se věci dějí tak, jak se dějí (Professional Publishing, 2024), která je doceňována postupně.

Karel Červený usiluje o lepší svět: o více porozumění mezi lidmi, o lepší využívání lidského potenciálu, odstraňování utrpení, ochranu přírody, životního prostředí apod. Vítá, když se může potkávat se stejně smýšlejícími a podněcovat jejich kreativitu.

Předmluva

Strategické myšlení je základ všeho

Je zajímavé, že o strategiích toho bylo napsáno mnoho, ale o strategickém myšlení velmi málo. Podivné. Přitom strategické myšlení předchází tvorbě cílů a plánů.

Podle guru managementu H. Mintzbergra (1994) je „významným prvkem při vytváření postupů strategického managementu právě strategické myšlení“. Podle něj jde o „syntetický proces, který využívá kreativitu a intuici a poskytuje tím komplexní pohled na organizaci“.

Profesorka na Virginia University Jeanne Liedtka (1988) vytvořila model, který definuje strategické myšlení jako určitý způsob myšlení se specifickými a jasně identifikovatelnými charakteristikami.

Strategické myšlení bývá spojováno s agilností. Yves Doz a Mikko Kosonen, autoři velmi úspěšné publikace Dynamická strategie (Doz, Kosonen, 2008) kladou důraz na vybrušování strategické vnímavosti, která je pro strategické (synergické) myšlení nezbytná. Autoři dále uvádějí (s. 79), že vhled bývá výsledkem živých kontaktů a bohatých tvořivých interakcí. Většina závažných myšlenek a inovací má ve skutečnosti původ ve střetávání a kombinování různorodých zdrojů znalostí. Strategický vhled se v tom nijak neliší. Bývá výsledkem jak hlubokých úvah, tak i intenzivních výměn s vnějším světem.

Pronikavost vlastního myšlení nelze podle Doze a Kosonena obejít kopírováním. „Ne všechny poznatky lze převzít, nelze si všechno vypůjčit od druhých. Alternativní možnosti jsou ve značné míře vzájemně závislé, což je další dimenze složitosti.“ A zároveň příklad synergií.¹

Nástroje pro strategie

Dobrý manažer coby stratég (konceptualista) je vlastně myslitel (vidí dál a za roh) a zároveň zná dobře nástroje strategického myšlení, jeho koncepty a inovace. Zjednodušeně řečeno, představte si jej metaforicky jako špičkového zámečníka, který má „filipa“ (důvtip) a plnou brašnu nástrojů, které mu slouží v práci. Není to amatér s jedněmi sykovkami a paklíčem. Ví, na jaký problém použít který nástroj. To jej činí velmi efektivním a úspěšným. V jedné osobě se tedy snoubí chytrost a znalosti s kvalitní výbavou a s dovedností vhodně ji používat. Tato kniha čtenáři nabízí „brašnu nástrojů“, které jsou pro strategické myšlení nezbytné. Většina analytických (syntetických) nástrojů je jednoduchá a snadno využitelná.

Kniha také nabízí esenci poznatků o Paretově pravidlu 20/80 v managementu, návod na populární plánovací scénáře a mnohem lepší vytěžení potenciálu SWOT analýzy, než bylo běžné doposud, což je středobodem této práce. Její výhodou je jednoduchost a srozumitelnost. Kniha vám bude sloužit v mnoha oblastech vaší práce, koníčků a řízení vlastního života.

Úvod

Kniha oslovuje tři skupiny čtenářů: manažery středního a top managementu v organizacích a firmách, vysokoškoláky (především studenty ekonomických programů) a manažery v postgraduálních vzdělávacích programech MBA a DBA.

Chybějící dovednost manažerů

V praxi se potkáváme s tím, že mnozí manažeři neumějí ve svých organizacích správně analyzovat data a informace, a to jak ty interní, tak zejména ty ve vnějším okolí. Nedokážou tudíž formulovat vhodné vize, strategické cíle, vytvářet strategické, taktické a operační plány. (Ty operační jim jdou nejlépe.)

Když už někdo umí provádět analýzy (často jde o finanční analýzy), obvykle to jsou finanční či obchodní ředitelé, občas i pracovníci controllingu. Zbytek managementu se tak trochu veze a při projednávání strategie moudře pokyvuje hlavami.

Strategické analýzy by měly být záležitostí celého top managementu. Na kvalitě analýz a syntéz závisí úspěch firmy či organizace. Ze špatného plánu nemůže vzniknout úspěch. Špatně zpracovaná strategie se však hned nepozná, kvalitní analýzy jsou naprosto nezbytné. Neméně důležité je se ke strategickým plánům a k plánovacím scénářům stále vracet a pracovat s nimi.

Vysokoškoláci

Druhou cílovou skupinou jsou studenti vysokých škol, zvláště ekonomických a technických směrů. Neúplné analýzy zpracovávají do seminárních i diplomových prací a pak s touto polovičatou dovedností nastoupí do praxe, kde se předpokládá, že analýzy dělat umějí. A pokud to umějí, často jim seniorští pracovníci nedávají prostor provádět analýzy (zvláště SWOT analýzu) správně.

Studenti MBA a DBA

Za běžných okolností si manažeři nekoupí literaturu a nestudují, jak správně zpracovat analýzy pro strategické řízení. Velkou příležitostí se to naučit je postgraduální studium MBA a DBA.

Připravili jsme souhrn opravdu zásadních analýz i syntéz. Za nejdůležitější považujeme řádně provedenou SWOT analýzu, TOWS syntézu, Paretovu analýzu, synergickou analýzu, plánovací scénáře, analýzu problémových míst apod.

Jeden z ředitelů firem absolvující naše studium DBA² nám řekl: „Kdysi mi manažerské analýzy, tabulky, grafy připadaly složité a měl jsem k nim odpor. Avšak po srozumitelném výkladu lektorů a několika natrénovaných strategických analýzách je ovládám a mohl jsem je naučit používat i kolegy ve firmě. Od té doby každého posílám do postgraduálního studia MBA a DBA a říkám: Ponořte se do toho. Není těžké se tomu naučit, ani z knihy.“

Tato kniha je koncipována tak, aby byla pro každého jednoduchá, srozumitelná a všestranně použitelná. Její největší přínos spočívá v synergickém pojetí, které bývá tak často opomíjeno.

Nejprve začneme metodami, které slouží k rychlé orientaci v problému.

1.Prvotní zjištění– co se děje?

Úvod do skupiny metod

Jde ometody zaměřené na rychlé zjišťování problému ajeho okolností. Jejich cílem je rychlá orientace vproblému.

Jedná se oprvotní hledání potíží: Co se stalo– co se děje? Něco je špatně, něco se nevyvíjí dobře, něco je třeba změnit. Ještě nevíme co, spíše tušíme. Pracovní ajiné týmy se často dostanou do situace, která vypadá buď velmi dramaticky, nebo je vprvní fázi podceňována, zvláště když nejsou hned vidět možné hrozivé důsledky, například úrazu, požáru, krádeže či propadu akcií. Vtéto souvislosti lze připomenout známý Einsteinův výrok: „Kdybych měl dvacet dnů na to, abych vyřešil nějaký problém, strávil bych devatenáct dní jeho definicí.“ (Sattel, 2017, s.41)

Obvykle se vyskytuje některá zvariant tvrzení:

•Někde je nějaký problém (náhlý, postupně se vyvíjející).

•Něco je špatně, neznáme příčinu (klesají nám prodeje, přibývá reklamací, motor se přehřívá, roste fluktuace či nemocnost, nevíme proč).

•Něco by mohlo být lepší.

•Něco by se mohlo vyvíjet lépe, více stabilně.

•Ztrácejí se jistoty apředvídatelnost.

Je zapotřebí si na počátku zachovat chladnou hlavu anezaměňovat příčinu za následek. Ze zkušenosti doporučujeme použít vybrané nástroje, jako jsou například zjišťovací otázky ametody 5W+1H, Osbornův seznam, brainstorming či myšlenkovou mapu. Následně budou jednotlivé metody rozebrány podrobněji.

1.1 Zjišťovací otázky

Cílem zjišťovacích otázek je dozvědět se zprvotních informací, co se stalo, děje či brzo dít bude.³

Popis metody

Metoda je jednoduchá, jde osoubor zjišťovacích otázek pro prvotní orientaci vproblému. Podstatou je postupné kladení předem připravených otázek, přičemž získané odpovědi mohou napomoci kosvětlení minulé, aktuální, ale ibudoucí situace, problému atd. Přípravě otázek je třeba věnovat pozornost, aby byly konzistentní aaby následné odpovědi poskytly ucelenou informaci ozkoumaném systému.

Použití metody

Zúčastněné osoby si vurčité situaci položí seznam předem připravených otázek– viz níže. Když si na všechny otázky odpoví aje třeba dalšího zpřesňování situace kpochopení problému, pak zvolí další, jiný seznam. Doporučené otázky:

•Co je problémem? Jednoduchý popis…

•Co se změnilo? Od kdy? Na jak dlouho?

•Co jsme přehlédli?

•Vycházíme znesprávných předpokladů?

•Objevil se problém náhle, či postupně? Vyrostlo něco exponenciálně? Náhle?

•Je to nečekaný problém typu „vyšší síla– moc“ (počasí, změna nálad klientů apod.)

•Je to systémová chyba?

•Je systém nastaven špatně?

•Je to personifikovaná chyba? Někdo porušil systém– pravidla?

•Selhal kontrolní systém?

•Potřebujeme trumfnout konkurenci?

•Nazrála doba pro novou inovaci?

•Přišli klienti snápadem?

•Přišli zaměstnanci snápadem?

•Došlo někde knějakému objevu, vynálezu, který ovlivní odvětví či obor, náš isouvisející?

•Uvědomujeme si synergické souvislosti? Opravdu všechny? Zkusili jsme to?

•Nezaměňujeme příčinu anásledek?

Příklad

Tyto otázky pomáhají vyhnout se fatálním chybám při krizích. Dne 14. dubna 1970se zreproduktorů řídícího centra letu vtexaském městě Houstonu ozvalo legendární hlášení pilota Apolla 13, astronauta Jacka Swigerta: „Houstone, máme problém!“ Vsoučasnosti jde ovšeobecně používaný idiom pro jakékoli závažné selhání. Apollu 13 explodovala kyslíková nádrž. Následkem exploze vypadly zčinnosti elektrické okruhy ovládající filtraci aregeneraci vzduchu avkabině začala stoupat koncentrace vydechovaného oxidu uhličitého. Vdůsledku nadbytku oxidu uhličitého začala kosmonautům hrozit smrt udušením. Technici vřídícím středisku vHoustonu započali spoužitím kreativních metod (jednoduché heuristiky ano/ne, brainstorming atd.) hledat řešení. Nazemi simulovali naprosto stejné prostředí, jaké měli kosmonauti na palubě lodi ve vesmíru. Svyužitím materiálů, které byly kdispozici (různé krabičky, prázdné tubusy atd.) navrhli jednoduchý filtr naplněný krystaly hydroxidu lithného, který byl použit kfiltraci oxidu uhličitého– chemickou reakcí poskytl neškodný uhličitan lithný. Týmy na Zemi si uměly klást ty správné otázky avytvářet správné předpoklady.

1.2 Metoda 5W + 1H

Zaměřením metody 5W+1H je rychlá orientace vproblému. Jedná se ojednoduchou techniku, kterou ve dvacátých letech, vdobě velkého rozmachu americké žurnalistiky, zavedli vUSA vredakcích kplánování reportáží ačlánků. Každý redaktor jednou týdně odevzdal editorovi svůj harmonogram 5W+1H ašéf si podle toho vybíral, co se mu do vydání hodí, co zamítnout, co pozdržet, co urychlit, co kam umístit ajak rozsáhlé. Tento přístup se vžurnalistice ivjiných oborech používá dodnes.

Popis metody

Metoda používá návodné otázky, které by si člověk málokdy položil, aotázky jej vedou kpochopení problému, co se stalo či má se stát.

Základní otázky původního konceptu:

WHO? (týká se osob): Kdo byl příčinou něčeho? Kdo bude předmětem zájmu?

WHAT? (týká se věcí, předmětů, událostí): Co se vlastně stalo nebo má stát?

WHERE? (týká se místa): Kde se co stalo nebo má odehrát?

WHEN? (týká se času): Kdy se co stalo nebo má stát?

WHY? (týká se důvodu): Proč se něco přihodilo nebo má uskutečnit?

HOW? (týká se způsobu): Jak se co stalo nebo se má udělat?

(Špaček, Červený, 2020, s.117)

Použití metody

Metoda je využívána kprvotní arychlé identifikaci nějakého problému, například krychlému přehledu oprovozních problémech vsíti hotelů arestaurací, ozmetkovitosti ve výrobních provozech, odrobných nehodách či úrazech apod., zkrátka očemkoliv, co nějak výrazněji vybočuje z obvyklého řádu, pořádku, zvyklostí.

Metodu lze také využít pro:

•vytvoření reportů oprůběhu výroby, směny, upozornit na odchylky od běžného režimu, upozornit na stížnosti zákazníků;

•vytvoření osnovy pro kreativní seanci;

•přípravu obchodního jednání;

•plánování strategie;

•sestavování konkrétní nabídky.

Metodu lze modifikovat tak, že základní otázky jsou kapitolami apodrobnosti jsou podkapitolami či odstavci– například popis více osob vproblému či procesu, více míst, více důvodů apod.

Příklad

Firma vyrábějící sádrokartonové desky vblízkém okolí Prahy používá tyto formuláře 5W+1H pro hlášení mimořádných situací na odpoledních anočních směnách, aby výrobní ředitel měl okamžitý přehled otom, co nestandardního se dělo (chyběl materiál, někdo nepřišel do práce, stal se úraz či skoro úraz, výpadek proudu, porucha linky apod.)

Firma prodávající kosmetické zboží metodu zavedla pro zefektivnění služebních cest avyužívání času obchodních zástupců. Po jejím zavedení stoupla efektivita využívání času o30–40%.

Metodu lze snadno doplnit oParetovu analýzu 20/80– prizma malých příčin avelkých následků– aefektivita procesů stoupne occa 100%.

1.3 Dimenzionální analýza

Užívá se hlavně vsituacích, kdy ani nevíme, co je vlastně za problém, čeho– jaké dimenze– se týká, kam patří. Situace je nepřehledná, nejasná, víme, že někde je velký problém, ale chaotičnost situace nám brání najít hned přesnou příčinu či skupinu příčin (například rozsáhlý výpadek elektřiny, dodávek vody, zásobování, řetězové reakce selhávání systémů, kolabující pacient). Občas se pletou příčiny anásledky.

Cíl metody

Cílem dimenzionální analýzy je logická apředmětová (kategorizující) orientace vproblému, což je důležité, aby se nepletly oblasti zkoumání problémů, které jsou komplexní aprovázané. Výsledkem této analýzy je seznam všech aspektů problému, ke kterým se řešitel dostane na základě poctivého, úplného apravdivého zodpovězení připravených otázek. Analýza rozebírá praktický problém nejen čistě po stránce technické, ale iinterpersonální ahodnotové, například jaký vliv může mít plnění nebo nesplnění slibu, úkolu– vyřešení problému na vztahy mezi lidmi, kterých se daný problém dotýká.

Popis metody

Jensenova dimenzionální analýza (1978) je praktickou aplikací novinářské technologie 5W+1H namanažerské, technické ispolečenské problémy (Špaček, Červený, 2020, s.118).

Jensen definuje problém jako „znásilnění“ hodnot. Každý problém vsobě nese latentní nebezpečí poklesu vnitřně daných pravidel azásad. Analýzy řešení problému odstraňují nebezpečí zjednodušení aopomenutí důležitých aspektů. Každý znás si myslí, že dokáže složitý problém komplexně řešit jen ve své hlavě. Protože jsme schopni řešit současně jen jeden nebo dva aspekty najednou, nemůžeme je postihnout vmyšlenkách vjednom okamžiku aobčas nám některé důležité souvislosti (synergie) problému uniknou. Proto si potřebujeme udělat několik analýz avýsledek graficky znázornit, například vmyšlenkové mapě.

Použití metody

Ukomplexních problémů odpovídejte postupně na návodné otázky zkoumající jednotlivé kategorie dimenzí. Výhodné je pracovat ve dvojici či trojici, protože dosáhnete různosti pohledů adohromady „neulítnete“ vinterpretaci jednotlivých dimenzí– co tam patří aco nikoliv (obrázek1).

Obr.1 Vkteré dimenzi se něco odehrává?

Předmětová dimenze– CO:

•Kompetence / impotence: Děje se něco špatně? Co je problémem? Co nefunguje?

•Zásady / skutky: Je nezbytné změnit své postoje nebo jednání?

•Aktivní / pasivní: Co podněcuje– aktivizuje problém? Co je příčinou nespokojenosti?

•Viditelný / neviditelný: Nejedná se oskrytý problém?

Prostorová dimenze– KDE:

•Místní / vzdálený: Jedná se omístní problém, nebo mají na něj vliv ivzdálené okolnosti?

•Lokace: Analyzujte prostor, ve kterém se pohybujete, jaký rozsah má problém.

•Izolovaný / rozšířený: Jedná se oizolovaný problém, nebo jeho existence postihuje širší prostor ajiné problémové okruhy?

Časová dimenze– KDY:

•Starý / nový: Které aspekty problému jsou již známy zdřívějška akteré jsou nové?

•Současný / hrozící: Je problém už na světě, nebo teprve hrozí?

•Stálá hladina / příliv aodliv: Je problém přítomen trvale, nebo se vrací vcyklech?

Kvantitativní dimenze– KOLIK:

•Singulár / plurál: Jde ojeden problém, nebo jich je více?

•Mnoho lidí / málo lidí: Kolika jedinců se problém týká?

•Generální / specifický: Jde oobecný problém, nebo specifický?

•Jednoduchý / komplexní: Jaká je struktura problému? Mají jednotlivé jeho části vazbu na celek? (synergie)

•Hodně / málo: Jaký vliv má problém na systém, vněmž se nachází? Hrozí snížení, nebo zveličení? (synergie)?

Kvalitativní dimenze– JAK ZÁVAŽNÉ:

•Filozofický / povrchní: Týká se problém hlubších hodnot, nebo povrchních detailů?

•Přežít / zbohatnout: Týká se problém otázek života azdraví, nebo zvyšování kvality života?

•Primární / sekundární: Jakou prioritu má pro vás problém?

Příklad

Firmy, které řeší složité inženýrské celky, jako jsou pohyb zboží ve světě, energetické soustavy, výrobní linky nového typu podle zásad průmyslu 4.0, ti všichni potřebují řešit několik dimenzí aúrovní najednou (často irozpory). Dimenzionální analýza jim pomáhá šetřit čas aprostředky vpřípadě omylů. Metodu také používají startupy, které svými produkty zasahují více dimenzí, například lidi, techniku, služby, avelký vliv má ipočasí, klima, neočekávané události– synergie („černé labutě“).

1.4 Analýza 99 otázek

Cíl metody

Cílem metody je analýza nového nestrukturovaného problému ve stadiu prvotních potíží typu „někde je nějaký problém“. Je to soubor 99 otázek, které vám pomohou si leccos uvědomit, popsat adát věcem, jevům astavům strukturu (Špaček, Červený, 2020, s.119).

Popis metody

Často se stává, že na první pohled organizační či technické potíže jsou jen zástupné ave skutečnosti je skutečný problém vzájmech nějaké skupiny či člověka nebo je ve firmě důsledkem nějakého mnohem většího problému (ekonomika, trh práce, někdo firmu záměrně poškozuje, technologický skok konkurence apod.)

Níže uvedené otázky pomohou řešitelům uvědomit si všechny možné souvislosti problému. Tato analýza pomáhá nezapomenout na nic důležitého apodívat se na všechny souvislosti problému paretovskýma očima malých příčin avelkých následků avidět synergické souvislosti.

Zamyslete se nad každou otázkou, ikdyž vám na první pohled přijde nepatřičná ke zkoumanémuproblému. Buďte poctiví atrpěliví, rychlý výsledek není účelem. Až odpovíte na všechny otázky, vraťte se knim znovu. Výsledky vypište do podobných okruhů podle důležitosti analéhavosti apak do myšlenkové mapy podle okruhů. Jinou možností je si otázky sodpověďmi rozstříhat na proužky aty pak shlukovat podle příbuznosti (technické záležitosti, zdroje, lidé, zájmy, okolnosti, čas, rozpory apod.). Vlastně celé je to záležitost synergií.

Definice problému

Otázky smyslu apochopení problému:

1.Existuje otázka, kterou musíme zodpovědět?

2.Existuje překážka, která se objeví?

3.Existuje někdo, koho musíme přesvědčit?

4.Budeme muset přijmout nějaké rozhodnutí?

5.Existuje protivník, kterého budeme muset překonat?

6.Existuje cíl, kterého chceme dosáhnout?

7.Existuje cíl, který musíme stanovit?

8.Existuje problém, který budeme muset pojmenovat?

9.Byl už problém definován?

Rozdělení problému

Zkoumání dělitelnosti na části:

10.Nezahrnuje problém více problémů?

11.Můžeme dílčí problémy pojmenovat?

12.Je pojmenování přesným popisem problému?

13.Můžeme abstraktní pojmenování zkonkretizovat?

14.Můžeme řešit problém postupně, krok za krokem?

15.Je možné poloviční řešení?

16.Je problém řešitelný?

17.Není částečné řešení lepší než žádné?

Hranice problému

Hledání hranic problému– kam až zasahují synergie:

18.Je problém součástí nějakého většího?

19.Je problém geograficky určen?

20.Je problém důsledkem většího problému?

21.Je problém symptomem či příznakem něčeho většího?

22.Mohou být konkrétní pojmenování problému nahrazena abstraktním?

23.Je možné globální řešení?

24.Je možné politické řešení?

25.Je možné skupinové řešení?

Osobní vztah kproblému

Osobní zájem na vyřešení je důležitý. Je to cizí problém, nebo váš?

26.Je to problém, který byl osobně předložen vám?

27.Přijímáte tuto výzvu?

28.Budete řešit problém dobrovolně?

Vztah druhých kproblému

Vtažení ostatních do problému:

29.Byl problém předložen ostatním?

30.Můžete problém delegovat?

31.Můžete delegovat jeho část?

32.Je část problému problémem někoho jiného?

33.Koho se problém dotýká?

34.Koho ovlivní řešení problému?

35.Můžete získat pomoc ostatních?

36.Budete muset přizvat odborníka?

37.Budete muset svolat konferenci?

38.Nejedná se odůvěrný atajný problém?

Předchozí řešení

Zkoumání zkušeností spodobným problémem:

39.Je problém podobný nějakému dřívějšímu problému?

40.Jaké jsou podrobnosti?

41.Včem se liší?

42.Můžete prozkoumat řešení minulého problému?

43.Byl minulý problém vyřešen?

Závažnost problému

Jak moc na něm záleží, hledání smyslu:

44.Je problém zkouškou nebo testem?

45.Jste „pokusný králík“?

46.Jste „obětní beránek“?

47.Jste „lovná zvěř?“

48.Je prezentace řešení důležitější než výsledek?

49.Jak se zachová okolí, pokud neuspějete?

50.Jste postaven před dilema?

51.Svěřili vám idříve řešení podobného problému?

52.Jak se zachováte, pokud neuspějete?

53.Je pro vás částečné řešení uspokojivé?

Problém ačas

Časová náročnost ačasová naléhavost:

54.Zabere vám problém hodně času?

55.Je pro vás řešení problému ztrátou času?

56.Je stanoven termín pro řešení?

57.Může být termín posunut?

58.Může být odloženo dílčí řešení?

59.Musí být vykonány nějaké před přípravné kroky?

Problém ainformace

Spolehlivost informací oproblému:

60.Která fakta jsou důležitá pro řešení?

61.Je možné je ověřit?

62.Která fakta jsou jen domněnkami?

63.Je možné je ověřit?

64.Jsou zdroje informací věrohodné?

65.Kdy se již projevily jako věrohodné?

Problém jako hra

Personifikace problému azainteresovanost:

66.Máte protivníky?

67.Jaké jsou jejich cíle?

68.Mohou protivníci změnit problém?

69.Můžete ovládat jednání svých protivníků?

70.Můžete vy změnit problém?

71.Mohou protivníci ovládat vaše kroky?

72.Jaké jsou hmotné zdroje vašich protivníků?

73.Jaké jsou nehmotné zdroje vašich protivníků?

74.Jaké jsou vaše zdroje?

75.Obejdou se protivníci bez cizí pomoci?

76.Obejdete se vy bez cizí pomoci?

77.Máte štěstí ve hře?

78.Jak byste řešili problém protivníka?

Stav problému

Vjakém stavu se problém nachází? Je akutní, může počkat? Je závažný?

79.Vjakém stadiu je problém?

80.Opravdu chcete řešit problém?

81.Existuje někdo, kdo vám sřešením pomůže?

82.Co jste se naučili zminulých problémů?

83.Jak se vás problém dotýká?

84.Prohloubil se problém, nebo je ve stejném stavu jako dříve?

85.Vyvíjí se problém včase?

86.Hledáte doprovodné informace?

87.Zahrnuje problém protiklady?

Očekávané řešení

Smysl problému zase jinak:

88.Co se musí udělat?

89.Kdo to musí udělat?

90.Kdy to musí být uděláno?

91.Je možné alternativní nebo neúplné řešení?

92.Co se stane, když se řešení nenajde?

93.Vyžaduje řešení zpětnou vazbu?

Kvalita očekávaného řešení

Je problém konečný, nebo se po jeho vyřešení objeví další část? Aco morálka?

94.Nezpůsobí řešení další problémy?

95.Zapíše vás očekávané řešení do „knihy cti“?

96.Neotevře řešení „Pandořinu skříňku“?

97.Souhlasí řešení svašimi zásadami?

98.Je řešení legální amorální?

99.Jaké vám řešení přinese uspokojení?

Zpočátku se metoda jeví dětsky primitivně, ale na konci každý uzná, že ijedna jediná otázka z99dokáže řešitele upozornit na nějaký skrytý problém či důležitou okolnost, která by mohla být opomenuta. Vkaždém případě se vyplatí ji poctivě udělat. Nabízí spoustu synergií asynergických efektů.

1.5 Myšlenkové mapy

Cílem myšlenkové mapy je vizualizace myšlenkových pochodů probíhajících vlidském mozku atím stimulování tvorby kreativních nápadů ainovačních řešení. Jde ografické znázornění aktuálního poznání odané problematice.

Popis metody

Myšlenkové mapy představují pomocnou metodu vcelémkreativním procesu, vprocesu učení, přípravy přednášek, zápisu apod. Je velmi rychlá apraktická pomůcka (Špaček, Červený, 2020, s.124). Skonceptem myšlenkové mapy přišel Tony Buzan, americký popularizátor kreativních metod řešení problémů alektor. Myšlenková mapa je vpodstatě vynikající grafická forma zápisu současné úrovně poznání ourčitém jevu, problému, úkolu apod. Do struktury myšlenkové mapy můžeme zahrnout cokoliv– od plánování dovolené aplánování seberozvoje přes zpracování literatury 19. století kmaturitě, shrnutí učiva managementu až po složitý projekt výroby kogenerační jednotky nebo stavby přehrady. Myšlenkové mapy jsou graficky zpracovanou napodobeninou procesů probíhajících vmozku ajsou navrženy tak, aby mozek při jejich tvorbě využíval maximum svých schopností. Na rozdíl od tradičních metod přemýšlení, které pracují se sloupci ařádky, vychází metoda mentálního mapování ze zjištění, že mozek pracuje přednostně sklíčovými koncepty, které jsou vzájemně propojeny aintegrovány. Mapa graficky zobrazuje centrální problém apostupně znázorňuje okruhy problémů ve větvích, které se člení atvoří mapu poznání oproblému.

Myšlenkové mapy jsou velmi oblíbené vcelém světě. Proč? Protože respektují principy, na nichž funguje mozek. Ten „nesnáší“ černobílý zápis textu zleva doprava ashora dolů, zato „miluje“ příběhy, zápisy vsymbolech– ikonách, barvy, zaoblené čáry apopisky, strukturu od centrálního tématu kokrajům apod. Aby myšlenková mapa splnila svůj účel– přehlednost, názornost, zapamatování– je důležité dodržet základní podmínky: přítomnost ikon– symbolů na všech úrovních, každá větev musí mít jinou barvu amapa musí být nápaditá azároveň přehledná, ne přeplácaná. Výhodou myšlenkové mapy je možnost celkového přehledu otématu azároveň idetailu. Právě posloupnost od centrálního obecného tématu až ke konkrétním podrobnostem činí zmyšlenkových map velmi názorný nástroj zobrazování faktů.

Vmyšlenkových mapách lze snadno zaznamenávat synergické vlivy asynergické efekty.

Použití metody

Obvykle postupujeme tak, že doprostřed papíru či tabule vepíšeme do elipsy či „obláčku“ nějaké ústřední téma. Jedná se ostředobod naší pozornosti, takzvané jádro myšlenkové mapy (Higgins, 2006, s.96), například „ubývá nám zákazníků“, „klesají nám prodeje“, „konkurence přišla slepší inovací“ nebo „nová legislativa nám ztížila podnikání“. Odústředního tématu budou vybíhat silnější větve nahoru apo směru hodinových ručiček doprava, dolů apak zase nahoru doleva. Každá tato větev si ponese název, například první větev– vývoj tržeb, druhá větev– segmentace apozice produktů, třetí větev– ziskovost produktů, čtvrtá větev– konkurenční pozice, pátá větev– vývoj voboru podnikání apod. Každá větev se pak člení na podrobnější apodrobnější. Pro vývojáře to může být grafický zápis ovývoji produktu: doprostřed napíšete název produktu, na první větev návrh funkcionalit, nadruhou materiál, na třetí technická řešení, na čtvrtou design, na pátou způsob výroby atechnologie (kooperace), na šestou dodavatele, na sedmou cenu, na osmou způsob marketingu, vpodstatě cokoliv, co vám bude dávat smysl.

Obrázek 2 ukazuje, jak se každá větev větví na menší amenší stím, jak přibývá detailů. Když se myšlenková mapa stane příliš složitou, může se každá větev osamostatnit jako svébytná myšlenková mapa.

Obr.2 Příklad myšlenkové mapy

Aby myšlenková mapa plnila svou funkci, musí splňovat určité parametry. Dbejte na to, aby každá větev měla jinou barvu, aby na začátku každé větve apodvětve byla ikona či symbol, které symbolizují danou činnost či výsledek. Výsledkem je přehledná myšlenková mapa, která člověku okamžitě ukáže celek idetail.

Myšlenkové mapy se vprůběhu přibývajícího poznání odané věci vyvíjejí akošatí. Je moudré si stáhnout nějaký free program či zakoupit levný software ajednoduše si mapy vytvářet vpočítači. Pak je prostřednictvím dataprojektoru můžete sdílet sostatními. Je důležité si myšlenkové mapy vytvářet pořád ana všechno důležité– od organizace různých akcí či poznámek pro přednášku až po projekt, který je složen zmnoha myšlenkových map. Je vhodné si vyzkoušet software zdarma na webových stránkách (Projektově.cz, Kraus, 2014).

Myšlenkovou mapu můžeme použít vkaždé části inovačního procesu (prvotní popis problémů, sběr informací, analýzy, zadání pro kreativce, hledání řešení, implementaci) jako přehlednou formu grafického zápisu momentální úrovně poznání ovývoji inovace či řešení problémů.

Příklad

Viděli jsme stovky myšlenkových map při přípravě avedení nejrůznějších projektů či desítky myšlenkových map manažerů, kteří prezentovali své záměry kolegům nebo týmu. Používají je studenti středních avysokých škol– od struktury maturitní otázky oliteratuře 19. století až po přípravu obhajoby diplomové práce.⁴

Myšlenková mapa kategorizuje jednotlivé vlivy na kreativitu, vytváří skupiny vlivů stejné kategorie avytváří jednoduchý přehled vlivů. Její nevýhodou bývá, že nazačátku větví neobsahuje ikony asymboly. Myšlenková mapa poskytuje poznání vzájemných synergických působení.

1.6 Brainstorming

Cílem této analýzy je podněcování agenerování neotřelých přístupů anápadů vrůzných stadiích řešení problémů. Pro mnohé je to osvědčená, pro jiné překonaná metoda– záleží na úhlu pohledu amotivu, co od ní očekáváme. Vněčem ji nelze překonat, vněčem ano. Pokud ji využijeme pro definování problémů akhledání souvislostí, pak je vynikající. Brainstorming může sloužit ke generování návrhů, co zařadit do interních aexterních analýz, co spolu ajak souvisí. Brainstorming ve všech podobách⁵ má široké použití (podobně jako metoda CLIFORD).

Popis metody

Brainstorming představuje jednu znejznámějších kreativních ianalytických metod současnosti, která je určena pro skupinu 5–12 osob (Doležal akol., 2009), ještě lépe 8–12 osob, kde se multiplikuje počet vznikajících nápadů kpopisu problému či jeho řešení. Vtéto metodě je nutná přítomnost moderátora, který dohlíží na dodržování pravidel asoučasně provádí záznam všech nápadů. Všichni účastníci mají tyto nápady na očích. Nápady jsou přednášeny volně anejsou vprůběhu generování posuzovány či komentovány. Vbrainstormingu neplatí právo jednotlivce, ale kolektivu. Jedná se ogenerování nápadů vhodně sestavenou skupinou lidí, kteří jsou určitým způsobem naladění.

Jak vypadá vhodná sestava brainstormingového týmu:

•5–12 členů;

•muži aženy;

•různý věk;

•různé vzdělání aprofese, měl by mezi nimi být ilaik voboru;

•různé zájmy;

•otevřená mysl (open-minded people);

•měli by mít dobrou náladu;

•neměl by mezi nimi být žádný škarohlíd.

To všechno jsou velmi důležité předpoklady pro úspěšnost seance, protože když budou přítomni samí muži, bude výsledek jiný, než když to budou samé ženy či tým smíšený. Když budou členy samí mladíci, budou návrhy vypadat jinak, než když budou přítomni izralejší lidé. Kdyby byli přítomni jenom zralí lidé, návrhy nebudou dost odvážné. Když budou přítomni samí konstruktéři, budou problém vidět jednostranně, přesně podle hesla: Když máte vruce kladivo, všechny problémy vám připadají jako hřebíky. Laik, ale vysokoškolsky vzdělaný odborník vjiném oboru, který se umí ptát, je pro brainstormingovou skupinu požehnáním. Víte, že podle statistiky NASA na většinu významných vynálezů či objevů přišli vědci– experti zjiných oborů, než byl ten, do něhož se pustili?

Modifikace brainstormingu

Inverzní/negativní brainstorming

Inverzní/negativní brainstorming je variantou běžného brainstormingu. Rozdíl mezi oběma metodami spočívá vtom, že inverzní/negativní brainstorming začíná surčitou situací ahledá potenciální problémy, které by mohly situaci ohrozit. Může být využit pro definování problému, plánování iimplementaci. Tato metoda si klade otázku: „Co se stane, když nic neuděláme?“ Negativní/inverzní brainstorming lze využít jako individuální iskupinovou metodu. Negativní brainstorming může posloužit ivsituaci, kdy přemýšlíme nad tím, které aspekty do různých analýz či do SWOT zahrnout či nezahrnout ajakou jim přiřadit váhu. To by mělo diskutovat více lidí, 6–7.

Imaginární brainstorming

Brainwriting

Kromě brainstormingu ještě existuje další forma verbalizovaného generování nápadů– brainwriting (Higgins, 2006, s.142), což je psaná forma, vhodná pro introverty avšechny, kdo si vše potřebují vtichu rozmyslet. Po vyprecizování zadání si tedy skupina sedne kolem stolu aposílá si dokola papíry snadepsaným tématem. Ke každému účastníkovi přichází papír zleva, odchází vpravo. Každý účastník si přečte, co tam kolegové před ním napsali, pak vepíše své nápady apostřehy aposune dál. Papírů přibývá apostupuje se tak dlouho, dokud to má smysl.

Brainskatching

Googlestorming

Použití metody

1. Kreativní rozcvička

2. Téma brainstormingu

3. Vlastní průběh brainstormingu

•systémy, procesy;

•lidé;

•technika;

•finance;

•místo;

•čas;

Varianta přidělování čárek

Univerzální metoda

Příklad

Brainwriting při podněcování kreativity

Obrázkový brainstorming