Published by arrangement with the original publisher, Simon & Schuster, LLC.

HOW TO LEAD Copyright © 2020 by David M. Rubenstein

Translation © Tomáš Jeník, 2025

Cover design © Tomáš Cikán, 2025

All rights reserved.

ISBN 978-80-7696-099-2

Věnováno Bettie a Bobovi, mým zesnulým rodičům,
a Camille s Grantem, mým mladým vnoučatům

Předmluva

Schopnost vést mě vždy fascinovala. Obdivoval jsem, co jednotlivé vůdčí osobnosti dokážou mocí svého intelektu, úrovní jedinečných dovedností, silou charismatu nebo přesvědčovacích schopností.

Stejně fascinovaný byl v době covidové pandemie skoro každý na planetě, když jsme mohli sledovat, jak se s tou obtížnou situací někteří jednotlivci vypořádávají a nacházejí zdravotnická, lékařská, finanční, společenská i politická řešení, aby lidstvo bezpečně provedli bezprecedentní krizí. A někteří to zjevně dokázali.

Stejně tak mnozí Američané vzhlíželi ke svým vůdcům během protestů po úmrtí George Floyda v naději, že dokážou zklidnit rasové napětí a zmírnit úzkost, kterou prožívala celá země. A opět se našli tací, kteří se s tím dokázali směle vypořádat.

Schopnost vést má mnoho podob a projevuje se mnoha způsoby. Někteří vůdcové velí vojákům za války, jiní založí a vybudují velké společnosti. Další přijdou s významným vědeckým objevem, který zlepší život milionům lidí, nebo využijí svých odborných znalostí, aby pomohli národu vypořádat se s novou nebezpečnou chorobou. Někteří mohou vytvářet umělecká díla, která vyvolávají hluboké emoce a stávají se vyjádřením lidského cítění na vrcholné úrovni. Jiní mistrně ovládnou sportovní dovednosti a spojí tím fanoušky z celého světa, nebo mohou změnit existující organizaci a najít řešení složitých problémů. A další jsou schopni vytvořit nové způsoby dorozumívání a myšlení.

Odjakživa mě zajímalo, jak se všechny ty odlišné typy lidí vlastně stanou vůdci a jak si vůdčí roli udrží. Ona fascinace lidskou schopností vést mě nutila k tomu, že jsem – snad trochu neomaleně – na těchto lidech vyzvídal, kdykoliv jsem se s nimi poprvé setkal, jak se vlastně stali lídry. Jaké byly klíčové faktory? Bylo to štěstí, zápal, nadání, vzdělání, zkušenost, nebo nějaký jiný faktor? Jak v sobě tu schopnost našli a jak ji rozvíjeli? Jak ji uplatnili a co se stalo, když to poprvé vyzkoušeli? Ne každý byl hned schopen odpovědět na takovou palbu otázek.

Tento můj zvyk se začal na veřejnosti víc projevovat poté, co jsem se v roce 2008 stal prezidentem Washingtonského ekonomického klubu a skoro každý měsíc jsem dělal rozhovory s předními byznysmeny, politiky a kulturními osobnostmi. Pokračoval jsem v tom i poté, co jsem pro Bloomberg TV začal točit diskusní pořad Peer to Peer (od roku 2018 ho vysílala i veřejnoprávní televize PBS).

Tato kniha vychází ze zmíněných rozhovorů a má čtenářům nabídnout perspektivy různých druhů vůdčích osobností v naději, že je inspiruje, aby rozvíjeli svou vlastní schopnost vést. Jak dokázali Jeff Bezos a Bill Gates navzdory všemu vystavět globální technologická impéria? Jak napadlo Phila Knighta použít myšlenku ze své diplomové práce a vybudovat na jejím základě největšího výrobce sportovních bot na světě? Jak mohla Ruth Bader Ginsburgová překonat právní překážky genderové rovnosti a stát se hvězdou Nejvyššího soudu? Jak dokázal Tim Cook navázat na legendárního Steva Jobse a vytvořit ještě silnější firmu? Jak se Jack Nicklaus stal nejslavnějším golfistou na světě? Jak se Condoleezza Riceová vzepřela dědictví segregovaného jihu USA a vystoupala do nejvyšších pater americké administrativy? Jak se Bill Clinton a George W. Bush vypořádali s těžkými zkouškami v době svého působení v prezidentském úřadu? Jak se doktor Anthony Fauci stal jedním ze světově nejuznávanějších odborníků na nakažlivé choroby, jako jsou ebola, HIV/AIDS nebo covid-19?

K tomu, abyste se stali vůdci, vám pochopitelně nestačí přečíst si jednu knihu, ale vyprávění některých slavných žijících lídrů nám mohou ukázat, jak se schopnost vést v průběhu života a kariéry rozvíjí. Mnozí z těch, o nichž budete v této knize číst, neměli na začátku nic než nápad a zápal pro věc. Jejich příběhy také prozrazují, jak významnou roli může vůdčí osobnost sehrát v krizi, když často velice pozitivně ovlivní celé lidstvo. Každý z těch příběhů je inspirativní.

Nabízí se logická otázka: Proč by vůbec někdo měl chtít být vůdcem?

Za prvé může leccos změnit a zajistit výsledek, který zlepší život mnoha jiným. Za druhé může motivovat druhé, aby vedli, a tím zlepšit život druhých. A za třetí může zakusit pocit úspěchu, který člověku přináší uspokojení a štěstí.

Napsal jsem tuto knihu, protože jsem přesvědčen, že silné, rozhodné a nadané vůdčí osobnosti mohou mít velmi pozitivní vliv na společnost, ale zároveň jsem si upřímně nemyslel, že by můj vlastní příběh mohl dostatečně inspirovat druhé. Došel jsem k závěru, že upřímné rozhovory se skutečně výjimečnými vůdci mohou být v tomto směru užitečnější.

Nicméně i já jsem při své podstatně obyčejnější a značně eklektické „vůdcovské“ cestě získal jistou perspektivu – jako jedináček z dělnické rodiny, stipendista na univerzitě, advokát, poradce v Bílém domě, spoluzakladatel investiční společnosti, filantrop, šéf neziskové organizace, řečník, televizní moderátor a komentátor a spisovatel. (V žádném oboru jsem se nikdy nestal obzvlášť dobrým vůdcem, a asi proto jsem zkoušel pořád další a další.)

Od raného věku si děti patrně uvědomují, že někteří dospělí v jistých věcech obzvlášť vynikají. Skoro všechny děti vzhlížejí k vůdcům – neboli „hrdinům“ – a chtějí být jako oni. V dobách mého dětství patřili k takovým hrdinům nejspíš historické postavy jako George Washington, Abraham Lincoln, Theodore a Franklin Rooseveltové nebo Winston Churchill. Ze současníků to potom byli John Wayne, Jonas Salk a Martin Luther King a v případě typického kluka z mého rodného Baltimoru nemohly mezi vzory chybět ani sportovní hvězdy jako třetí metař baseballového týmu Orioles nebo quarterback Johnny Unitas z Baltimore Colts.

Ale žádný lídr se v dobách mého dětství nemohl rovnat mladému, okouzlujícímu a charismatickému prezidentovi Johnu F. Kennedymu, který prokázal své vůdcovské schopnosti při kubánské raketové krizi v roce 1962, když odvrátil jadernou válku mezi Spojenými státy a Sovětským svazem, při níž mohlo zahynout přes 100 milionů lidí (mě nevyjímaje). Moje učitelka v deváté třídě byla tehdy tak přesvědčená, že dojde k jadernému střetu, že nám několik dní nedávala domácí úkoly. Říkala, že už tady nejspíš moc dlouho nebudeme – což tedy nebyl zrovna nejpříjemnější důvod, proč nedělat úkoly.

Už tenkrát jsem si kladl stejnou otázku jako dnes – co dělá z člověka výjimečného vůdce, který v pravou chvíli zasáhne a vyřeší krizovou situaci? Jak dokážou udělat něco, co by se jinak nestalo? Bylo to dáno jejich osobností, psychickými nebo fyzickými schopnostmi, nebo šťastnou shodou okolností, že se ocitli ve správnou chvíli na správném místě? A proč mnozí z těch, kteří se později v životě stali velkým vůdci, neprojevovali tyto schopnosti už v mládí? Proč nepředsedali studentským senátům, nezískali Rhodesovo stipendium, nebyli kapitány školních týmů? Přemýšlel jsem o tom v naději, že ačkoliv jsem v mládí nebyl žádný velký lídr, mám stále šanci stát se jím v pozdější fázi života, kdy – jak jsem doufal – to může hrát větší roli.

Když mluvím se studenty nebo velmi mladými lídry, často říkám, že se život obvykle dá rozdělit na třetiny. V první třetině se vzděláváte, cvičíte nebo jinak připravujete na budoucí kariéru, ve druhé třetině se soustředíte na budování kariéry, zdokonalování svých dovedností a vzestup na důležitější, rozhodovací nebo vůdčí pozice a ve třetí třetině si užíváte plodů – finančních, psychických či společenských úspěchů, kterých jste dosáhli ve druhé fázi.

Vysvětloval jsem studentům, že „výhra“ v první třetině života může být příjemná, ale z vítězů této fáze se nutně nemusí stát tak skvělí vůdcové, jak by naznačovaly jejich rané úspěchy. Vedoucí postavení ve druhé a třetí třetině života totiž může být pro jednotlivce i společnost smysluplnější a trvalejší.

Proč se z tolika vůdců v první třetině nestanou světoví lídři, i když se jim to v mladém věku zdá být souzeno? Možná proto, že všichni ti nadaní stipendisté, předsedové studentských senátů, šéfredaktoři studentských novin, špičkoví amatérští sportovci, soudní asistenti a podobně úspěšní mladí lidé jsou už trochu vyhořelí, než dospějí do konce první třetiny svého života. Možná po té první třetině trochu zvolní nebo třeba dospějí k závěru, že být velkým vůdcem není zdaleka tak skvělé, jak se říká, tak proč se ve zbylých dvou třetinách života snažit?

Naproti tomu – až na pár zjevných výjimek – úspěšní lídři z druhé a třetí třetiny nepatřili v první třetině života k žádným velkým hvězdám. Proč to tak je?

Někteří lidé dozrávají později. Jiné můžou v mládí brzdit různé nevýhody – rodinné problémy, nedostatek finančních prostředků, zdravotní potíže, horší vzdělání atd. – a další nemusí mít motivaci nebo ambice, protože jim třeba chybějí správné vzory nebo příležitosti.

Já sám bych nejspíš zapadal do docela zajímavé, ale nijak jedinečné kategorie – v první třetině života bych se býval rád stal vůdcem, ambice mi nescházely a skutečně jsem se snažil, ale upřímně řečeno, neměl jsem na to dost nadání, schopností ani dalších předností, kterých si moji vrstevníci cenili (tj. společenskost, sportovní dovednosti, rodinné jmění nebo nějaký zvláštní talent v určité oblasti). Později mě potkalo nečekané a nejspíš nezasloužené štěstí, když jsem se na přelomu druhé a třetí třetiny života stal lídrem ve finančních službách, filantropii a světě neziskových organizací. Všechen ten pozdější úspěch dozajista překvapil (ne-li šokoval) mé spolužáky a kamarády z dětství, ačkoliv mnoho z nich to ze slušnosti nepřiznalo.

V mládí jsem byl celkem dobrý student, ale žádná akademická superstar, budeme-li to posuzovat podle známek. Do osmi let jsem byl celkem zdatný sportovec, ale potom mě moji vrstevníci předstihli co do vzrůstu i dovedností a já se stal průměrným. Zapojoval jsem se do mnoha mimoškolních aktivit a v Baltimoru jsem patřil k jednomu významnému mládežnickému spolku, ale nikdy jsem nebyl dynamickým lídrem, který v tom prostředí vystoupal na vrchol.

Přesto jsem studoval s částečným stipendiem (nikoliv basketbalovým) na Dukeově univerzitě a s plným stipendiem na právnické fakultě Chicagské univerzity. (Potřeboval jsem stipendium, můj táta pracoval na poště a měl nízký plat.) Získal jsem místo ve známé newyorské advokátní kanceláři Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison, což mě nadchlo, protože jsem tam potkával lidi, kteří dříve pracovali pro vládu – například bývalý poradce prezidenta Kennedyho Ted Sorensen. Jako mladý právník jsem měl možnost pracovat s nejlepšími advokáty firmy a také s předními newyorskými byznysmeny a státními úředníky, když mi přidělili případ hrozícího bankrotu města New York.

Podílet se na projektech souvisejících s výkonem státní moci mě bavilo a usoudil jsem, že pracovat přímo pro vládu by mohlo být ještě lepší. Nižší plat mě netrápil, protože peníze mě moc nezajímaly. Nikdy jsem jich moc neměl, a upřímně řečeno, ani jsem neusiloval o to jich více vydělat. Mnohem víc mě lákala politika a veřejné programy.

Kdybych zůstal u Paula a Weisse, mohl jsem se specializovat, stát se partnerem, zůstat tam dalších plus minus čtyřicet let, dokud by mě nedonutili odejít do důchodu, což se v takových advokátních kancelářích stává partnerům mezi pětašedesáti a sedmdesáti lety. Taková kariéra je jistě žádoucí pro seriózní advokáty, ale mně by neumožnila hrát roli ve světě státních služeb a politiky, a tak jsem z advokátní kanceláře po pouhých dvou letech odešel, abych si splnil sen pracovat pro federální vládu v Bílém domě a nakonec radit prezidentovi – jako Ted Sorensen.

Byl to trochu vzdušný zámek. Neměl jsem žádné politické kontakty ani zkušenosti a k tomu čerstvý diplom z práv. Ale okouzlila mě politika, veřejná služba a prezidentství. Byznys mě vůbec nezajímal.

Ten sen jsem pravděpodobně začal snít, když jsem 20. ledna 1961 sledoval slavný inaugurační projev prezidenta Kennedyho. Vyzýval v něm tehdy národ, aby začal řešit nové globální problémy, a inspiroval celou generaci Američanů, aby se víc angažovali ve státních záležitostech a pro veřejné blaho. Jeho projev zněl jako báseň v próze a jeho apel, abych se pokusil něco udělat pro svou vlast, mě provázel celé mládí.

Odvážnému někdy štěstí přeje. Díky doporučení Teda Sorensena jsem odešel od Paula a Weisse a stal se vrchním poradcem podvýboru pro ústavu ústavně-právního výboru Senátu Spojených států, což byl velmi dlouhý název funkce legislativního asistenta senátora Birche Bayha pro záležitosti ústavně-právního výboru. Ale Bayh kandoval na prezidenta, připadal mi jako vhodný kandidát a jistě mě po svém nevyhnutelném volebním vítězství vezme s sebou do Bílého domu.

Bohužel však zasáhl osud. Senátor Bayh odstoupil z boje o nominaci (i když pravděpodobně ne proto, že by si špatně vybral poradce pro ústavně-právní výbor) a tím vzala za své i moje naděje na práci v Bílém domě. Při práci v Senátu jsem nicméně měl šanci sledovat přímo v senátním plénu ukázky vůdcovských schopností velikánů své doby – senátorů Scoopa Jacksona, Warrena Magnusona, Phila Harta, Jacoba Javitse, Howarda Bakera a Teda Kennedyho.

Těsně před koncem primárek v roce 1976 se mi ozvali z týmu jiného uchazeče o demokratickou nominaci, pravděpodobného prezidentského kandidáta a guvernéra Jimmyho Cartera, a pozvali mě na pohovor na místo v postnominačním štábu. Říkal jsem si, že ten pěstitel buráků nemá moc velkou šanci na zvolení, ale nic lepšího jsem na práci neměl. Místo jsem dostal, odjel jsem do Atlanty a pustil se do práce pro programového šéfa Carterovy kampaně Stuarta Eizenstata.

Když jsem se k týmu přidával, měl Carter před úřadujícím prezidentem Geraldem Fordem náskok přes třicet procentních bodů. S mým přispěním Carter vyhrál o jeden bod.

Naštěstí na mě nikdo ten pokles popularity nesvedl a já se stal zástupcem poradce prezidenta Cartera pro domácí politiku, což byla práce, na kterou jsem samo sebou neměl patřičnou kvalifikaci. Místa v Bílém domě často obsazují lidé, kteří se podíleli na kampani, a neznamená to, že jsou to ti nejvhodnější kandidáti.

Udržel jsem si ten post celé čtyři roky Carterovy administrativy a ohromně jsem si to užíval. Jak by něco takového mohlo kluka z dělnické třídy, navíc prvního absolventa vysoké školy v rodině, nebavit? Pracoval jsem v Západním křídle, létal letadlem Air Force One a vrtulníkem Marine One, potkával prezidenta a viceprezidenta a pomáhal svému šéfovi Stuartu Eizenstatovi řídit vnitropolitický tým Bílého domu. A to mi ještě ani nebylo třicet. Co lepšího může člověku život nabídnout?

Nevím, jestli ze mě ta zkušenost udělala „lídra“ v první třetině mé kariéry, ale díky obrovské dávce štěstí se mi podařilo pozvednout svou kariéru na úroveň, kam by se pravděpodobně nikdy nedostala, kdyby rozhodovala jenom kritéria čirého talentu, intelektu a vůdčích schopností.

Nakonec mě ale, jak to tak v životě bývá, dostihla tvrdá realita. Domníval jsem se, že prezident Carter obhájí prezidentský úřad a že mi ve své druhé administrativě přidělí nějaký významnější post – abych se stal skutečným „vůdcem“. Volební bohové ovšem usoudili, že to není dobrý nápad, a Carter jednoznačně prohrál s Ronaldem Reaganem.

Nevěřil jsem, že je něco takového možné, protože Reaganovi mělo být krátce po nástupu do funkce sedmdesát let. Jak by mohli Američané zvolit prezidentem někoho tak starého? Mně bylo tehdy jedenatřicet. Teď je mi sedmdesát jedna a už mi ten věk nepřipadá zdaleka tak pokročilý jako tenkrát.

Jeden den jsem byl menší šéf v Bílém domě s potenciálem stát se větším šéfem a druhý den jsem byl nezaměstnaný. Advokátní kanceláře se zrovna nepředháněly v pracovních nabídkách pro jedenatřicetiletého poradce Carterovy administrativy, který se mohl pochlubit celými dvěma roky advokátní praxe. Pokora se dostavila rychle a naštěstí už mě nikdy neopustila.

Trvalo mi mnoho měsíců, než jsem konečně našel firmu, která to se mnou byla ochotná zkusit. (Matce jsem tvrdil, že mám tolik nabídek, že mi trvá, než se jimi všemi proberu.) Když jsem konečně našel práci, pochopil jsem, proč se o mě advokátní kanceláře nepraly. Neměl jsem téměř žádné zkušenosti z advokátní praxe a v Reaganově éře nikdo nestál o zkušenosti z Carterova Bílého domu. A jelikož jsem neměl žádnou specializaci ani pořádnou advokátní praxi, všichni předpokládali, že jsem s největší pravděpodobností přinejlepším průměrný právník a do konce mé kariéry se na tom nic nezmění.

A tak jsem rozhodl znovu zariskovat – opustil jsem advokátní praxi a založil nový (a vlastně vůbec první) fond soukromého kapitálu v hlavním městě Washingtonu.

Myslím, že mě k tomu vedlo pět věcí:

1. Nebavila mě advokátní praxe – a pochopil jsem, že bez opravdového zápalu pro to, co dělám, nikdy nemůžu dosáhnout žádného pracovního úspěchu.

2. Dočetl jsem se o velmi úspěšném obchodu, který udělal bývalý ministr financí Bill Simon, když skoupil podíly v Gibson Greeting Cards a dosáhl výdělku, o jakém se může právníkům jenom zdát. (Na své počáteční investici 300 000 dolarů vydělal během pouhých osmnácti měsíců skoro 70 milionů dolarů.)

3. Advokacie mi spíš než vášeň čím dál víc připadala jako byznys a říkal jsem si, že mám-li dělat byznys, mohl bych se pustit do něčeho zajímavějšího a výnosnějšího, než je advokacie. (Po založení rodiny už jsem se nedíval skrz prsty na vydělávání peněz.)

4. Domníval jsem se, že ve vykupování firem není ve Washingtonu velká konkurence – neexistovaly tam žádné společnosti, které by se tím zabývaly, takže se mi otevírá volné pole působnosti v perspektivním oboru.

5. Dočetl jsem se, že podnikatelé své firmy obvykle založí do sedmatřiceti let a za touto hranicí je mnohem méně pravděpodobné, že jednotlivec založí novou společnost – a dočetl jsem se to, když mi bylo sedmatřicet.

Nebyl jediný důvod, proč měl můj nový byznys uspět. Firmy specializované na výkup společností v potížích obvykle sídlily v New Yorku, žádný z mých společníků neměl zkušenosti z Wall Streetu ani z fondů soukromého kapitálu, do začátku jsme neměli větší peníze a neměli jsme žádný jasný plán pro tento byznys ani vidinu získání kapitálu.

A přesto se naše firma, Carlyle Group, chytila. Sehnal jsem tři společníky se zkušenostmi s investicemi, podařilo se mi získat počátečních 5 milionů na rozjezd v roce 1987 a první obchody se nám podařily – postupně jsme získávali na důvěryhodnosti a zvětšovali objem spravovaných prostředků, což nám umožnilo rozšířit záběr mimo výkupy do dalších investic soukromého kapitálu, až se z nás nakonec stala globální firma. K všeobecnému překvapení – mě nevyjímaje – jsme během následujících více než třiceti let vybudovali jeden z největších a nejznámějších fondů soukromého kapitálu na světě. Díky tomu jsem se stal ve druhé a třetí třetině svého života „lídrem“, ačkoliv jsem v rané fázi nejevil žádné zvláštní vůdčí schopnosti.

Kromě „vůdcovství“ v rozvíjejícím se světě soukromého kapitálu mi úspěch Carlyle také umožnil – a možná mi i dodal sebevědomí – proniknout do světa filantropie a do částečně spřízněného neziskového sektoru.

Ve světě filantropie jsem patřil k prvním signatářům kampaně Giving Pledge (vznikla z iniciativy Billa a Melindy Gatesových a Warrena Buffetta) a v podstatě jsem položil základy konceptu „vlastenecké filantropie“, která má lidem připomínat dějiny a kulturní odkaz naší země. Koupil jsem Magnu Chartu a věnoval ji Národnímu archivu, zachránil opisy Deklarace nezávislosti a Dekretu o zrušení otroctví, přispěl jsem na opravu Washingtonova památníku, Lincolnova památníku, Jeffersonova památníku, sídel Monticello a Montpelier a památníku bitvy u Iwodžimy.

V neziskovém sektoru jsem působil jako předseda správní rady Dukeovy univerzity, Smithsonovského institutu (Smithsonian Institution), spolupředseda Brookingsova institutu (Brookings Institution) a v současnosti jsem předsedou představenstva Kennedyho centra pro múzická umění (Kennedy Center for the Performing Arts) a Rady pro mezinárodní vztahy (Council on Foreign Relations), prezidentem Washingtonského ekonomického klubu (Economic Club of Washington, D. C.), spolupracuji s Harvardovou společností (Harvard Corporation), Národní galerií umění (National Gallery of Art), Chicagskou univerzitou, s lékařskou fakultou Johnse Hopkinse (Johns Hopkins Medicine), s onkologickým centrem Sloana Ketteringa (Memorial Sloan Kettering Cancer Center) a Institutem postgraduálních studií (Institute for Advanced Study). Hodně energie jsem věnoval školství, působil jsem ve správních radách čtyř univerzit a založil jsem stipendijní programy na Duke, Harvardu, Chicagské univerzitě a na Public and Charter Schools ve Washingtonu.

Jaké okolnosti mi tedy umožnily stát se z „nelídra“ v první fázi života vůdcem ve druhé a třetí třetině?

Sebeanalýza je vždy riskantní a je tady nebezpečí, že se člověk bude nezaslouženě plácat po zádech, ale okolnosti, které chci zmínit, se shodují s těmi, jež jsem často slýchal při rozhovorech ve svém pořadu:

1. Štěstí. Úspěšným vůdcům bezpochyby musí přát štěstí. Jenom náhodou jsem se dostal na pohovor k Stuartu Eizenstatovi a díky tomu jsem pak získal práci v Bílém domě. Carterova administrativa neskončila nijak slavně, ale já se nejspíš slušně zviditelnil a získal dostatek sebevědomí a ctižádosti, abych si bez sebemenších finančnických zkušeností založil fond soukromého kapitálu. Měl jsem štěstí, když jsem si vybral za partnery Billa Conwaye a Dana D’Aniella – předtím jsem je vůbec neznal, ale ve finančním světě měli mnohem větší zkušenosti a důvěryhodnost. To, že naše partnerství pokračuje i po víc než třiceti letech, je ve světě byznysu něco neobvyklého – a je to štěstí.

2. Touha uspět. Vůdce musí toužit uspět – dosáhnout něčeho významného, proslavit se, vyprodukovat výrobek nebo službu, které druhé zajímají a stojí o ně. Možná měla ta moje touha stejné příčiny jako v případě mnoha jiných lidí, kteří pocházejí ze skromných hospodářských a sociálních poměrů – zařídit si zajímavější a hodnotnější život, než jaký jsem poznal v mládí. (Moji rodiče nevystudovali střední, natož vysokou školu a bydleli jsme ve skromném, pětasedmdesátimetrovém řadovém domku v židovské dělnické čtvrti v Baltimoru.)

3. Snaha udělat něco nového a jedinečného. Vůdce je obvykle člověk, který chce něco postavit nebo vytvořit – vydat se někam, kam se ostatní ještě nepokusili vstoupit. Nápad, že by skupinka jednotlivců bez zkušeností z Wall Streetu mohla ve Washingtonu vybudovat fond soukromého kapitálu, připadal mnohým absurdní, ale typická reakce na ten nápad byla pořád ještě veskrze kladná ve srovnání s tím, co jsem se dozvídal, když jsem si vymyslel, že bychom měli vytvořit firmu, která bude nabízet nejen výkupy, ale všechny druhy investic soukromého kapitálu, a to v celosvětovém měřítku. Do té doby to nikdo nedělal.

4. Dřít od nevidím do nevidím. Na vrchol nevede žádná zkratka. Když chcete něco dělat a chcete se v tom stát opravdovými lídry, musíte na tom dlouho a usilovně pracovat. Potřebné dovednosti nemůžete získat tím, že budete chodit do práce pět dní v týdnu od devíti do pěti.

Vždycky jsem byl přesvědčený, že jsou schopnější a chytřejší lidé než já a že jim můžu konkurovat, jedině když budu pracovat déle a usilovněji než oni. Svými „workoholickými“ sklony jsem v průběhu kariéry budil pozornost, ale zároveň mám pocit, že jsem se díky nim v mládí i dospělosti vyhnul pokušením, která kariéře vůbec neprospívají – malé plus pro workoholiky.

Ale abych pravdu řekl, zkušenost mě naučila, že workoholismus je užitečný, jedině když má člověk nějaké vedlejší nesouvisející zájmy, které mu přinášejí odlišné a méně stresující zkušenosti, radosti a intelektuální potěšení. Dokonce i Einstein si každý den potřeboval zahrát na housle a v létě plachtit.

5. Zaměření. Soustřeďte svou energii na to, abyste mistrně zvládli jednu dovednost nebo téma. Rozšiřujte svůj záběr až poté, co u kolegů a ostatních získáte respekt v jedné konkrétní oblasti, kterou jste dokonale ovládli. V Carlyle jsem se rozhodl zaměřit na shromažďování kapitálu, abychom mohli zvýšit počet investic v USA i ve světě. Jakmile jsem dokázal své schopnosti při shánění kapitálu, mohl jsem svůj záběr rozšířit na další potřeby firmy.

6. Nezdar. Každému vůdci se někdy něco – nebo mnoho věcí – nepodařilo. Poučte se z té zkušenosti a vezměte to jako motivaci dokázat, že to byla výjimka. Já byl součástí „neúspěšného“ Bílého domu, a o to větší touhu jsem měl uspět v další části kariéry. Nezdary také člověka učí pokoře a exponenciálně zvyšují touhu příště uspět.

7. Vytrvalost. Téměř z podstaty věci dělá vůdce něco nového, jiného, jedinečného atd., a proto nevyhnutelně narazí na odpor těch, kterým se zamlouvá nebo kteří uznávají status quo. Klíčem je vytrvat, když druzí řeknou ne nebo se brání změnám, které přinášíte.

Všichni mi říkali, že z Carlyle se nemůže stát globální společnost, kterou jsem z ní chtěl ve Washingtonu vybudovat. Čím víc mi to říkali, tím víc jsem byl rozhodnutý vytrvat a svůj sen uskutečnit.

8. Přesvědčivost. Nemůžete vést, když vás nikdo nenásleduje. Lídr může druhé přesvědčit, aby ho následovali, jedním ze tří základních komunikačních postupů: buď může napsat něco, čím čtenáře inspiruje, nebo řekne něco, čím posluchače motivuje, nebo udělá něco, co z něj učiní pro druhé vzor hodný následování.

9. Skromnost. Někteří lidé ve vedoucím postavení sklouznou k arogantnímu chování. Jiní vůdcové pochopí, že nejsou všemocní a vševědoucí a že jim k úspěchu pomohl kus štěstí, a výsledkem je skromné chování. S druhým typem chování si snáz získáte úctu svých následovníků.

Je pravda, že někteří slavní světoví vůdci nebyli vůbec příjemní lidé, částečně proto, že se chovali nesmírně arogantně. Já jsem přesvědčen, že efektivnější a dlouhodobější lídři mají v sobě pokoru, díky níž si uvědomují své slabiny a roli štěstí ve svém úspěchu. Já se v životě vždy snažil zachovat si nezbytnou dávku pokory. Jednak to vyplývá z mojí povahy, ale také si myslím, že je to účinnější způsob, jak přesvědčit druhé, aby vás následovali.

10. Dělení se o zásluhy. Nejefektivnější lídři nevyhnutelně pochopí, že dokážou mnohem víc, když budou ochotni podělit se o zásluhy s druhými.

John F. Kennedy jednou řekl: „Vítězství má stovku otců a porážka je sirotek.“ Všichni si samozřejmě chtějí nárokovat zásluhy za úspěchy a není na tom nic špatného, jsou-li zásluhy spravedlivě rozděleny. Ronald Reagan řekl v podstatě totéž: „Lidé mohou dokázat nekonečně mnoho, když jsou ochotni se podělit o zásluhy.“ Já se osobně přesvědčil, že je velice účinné podělit se v případě úspěchu o co největší část zásluh a při nezdaru zase přijmout svůj díl odpovědnosti.

11. Schopnost pořád se učit. Vůdcové si musí každý den rozšiřovat vědomosti, musí neustále posilovat svůj nejjedinečnější sval – mozek. Bez toho mohou jen těžko udržet krok s rychle se měnícím světem a čím dál větším objemem informací, které z nich mohou udělat informované a erudované vůdce.

Já se snažil udržovat v obraze snad až obsedantním čtením – šestery noviny denně, minimálně tucet týdeníků a aspoň jedna kniha týdně (ačkoliv často jsem spíš současně četl tři nebo čtyři naráz). Nic člověku nezbystří smysly jako dobře napsaná kniha.

12. Čestnost. Vůdcové se v postoji k čestnému a morálnímu chování rozcházejí, ale ti nejefektivnější lídři lpějí na vysoce morálním chování – a toto lpění posiluje jejich vůdčí schopnosti.

Když jsem začínal s advokacií, šéfoval advokátní kanceláři Paul, Weiss bývalý soudce Simon Rifkind. Všem novým právníkům tehdy řekl: „Pověst si budujete celý život, zničit si ji můžete za pět minut. Takže si dávejte pozor na morální rizika, která vám můžou zničit pověst – i život.“ Co víc k tomu dodat? Nedělejte morální kompromisy a budete mnohem efektivnějším vůdcem.

13. Reakce na krize. Vůdcové jsou nejvíc zapotřebí v době krize, což nám v roce 2020 názorně předvedla pandemie covidu-19 a celoamerické protesty proti usmrcení George Floyda. Ten, kdo se při existenciální krizi osvědčí, se navždy zapíše do dějin jako vůdce – jako když Lincoln v době občanské války udržel Ameriku pohromadě nebo když Churchill sjednotil Británii proti nacistickým útokům. V mnohem menším měřítku jsem se já snažil – usilovnější prací a lepší komunikací – motivovat naše zaměstnance v době ohromných a nevídaných finančních potíží.

Výše popsané postřehy vycházejí z mých osobních zkušeností a z pozorování úspěšných lídrů. Jiní lidé budou mít bezpochyby jiné názory, protože mají jiné zkušenosti a protože neexistuje jen jediný typ vůdce.

Ve svém profesním životě jsem získal hlavně vůdcovské zkušenosti se zakládáním, budováním, rozvíjením a řízením investiční společnosti. To je odlišný typ vedení, než jaký znali mnozí z těch, které jsem v této knize zpovídal.

Pro zjednodušení jsem lídry rozdělil do šesti skupin podle druhu jejich vůdcovských zkušeností:

1. Vizionáři: Jeff Bezos, Bill Gates, Richard Branson, Oprah Winfreyová a Warren Buffett.

2. Budovatelé: Phil Knight, Ken Griffin, Robert F. Smith, Jamie Dimon a Marillyn Hewsonová.

3. Transformátoři: Melinda Gatesová, Eric Schmidt, Tim Cook, Ginni Romettyová a Indra Nooyi.

4. Velitelé: George W. Bush a Bill Clinton, Colin Powell, David Petraeus, Condoleezza Riceová a James A. Baker.

5. Mistři rozhodování: Nancy Pelosiová, Adam Silver, Christine Lagardeová, Anthony S. Fauci a Ruth Bader Ginsburgová.

6. Mistři sportu a umění: Jack Nicklaus, Mike „Coach K“ Krzyzewski, Renée Flemingová, Yo-Yo Ma a Lorne Michaels.

Ve všech rozhovorech v této knize jsem se od tázaných snažil zjistit, jak se stali a jak zůstávají vůdci. Jejich příběhy se liší, ale přednosti, které označují za klíčové pro svůj úspěch, se nevyhnutelně blíží těm vlastnostem, jež jsem výše označil za nezbytné pro efektivního lídra. Rozhovory jsem kvůli rozsahu a konzistentnosti zkracoval a po dohodě s tázaným v případě potřeby aktualizoval.

Doufám, že si čtenáři z téhle knihy odnesou, že stát se vůdcem není vůbec jednoduché a že jenom nestačí chtít jím být, ale také že se vůdcem může stát každý bez ohledu na původ – a že silní vůdcové dokážou aspoň část světa změnit k lepšímu.

David M. Rubenstein, červen 2020

Vizionáři

Jeff Bezos

Bill Gates

Richard Branson

Oprah Winfreyová

Warren Buffett

Jeff Bezos

zakladatel a generální ředitel Amazonu,
majitel deníku Washington Post

„Když se můžeš rozhodnout na základě analýzy, měl bys to udělat. Ale při nejdůležitějších životních rozhodnutích se člověk ve výsledku řídí spíš instinktem, intuicí, vkusem a srdcem.“

Jeff Bezos nevymyslel, že by se knížky daly prodávat přes internet – když v roce 1994 založil Amazon, dělali to už jiní, ale přišel s nápadem použít lepší software, který by prodejní proces zefektivnil. A co víc, Jeff měl vizi, že by se na internetu dalo prodávat prakticky všechno – a to v době, kdy byla globální počítačová síť v podstatě ještě v plenkách.

S Jeffem Bezosem jsem se poprvé setkal v roce 1995 ve velmi skromných kancelářích Amazonu v Seattlu. Přišel jsem tehdy zjistit, jestli by se nedaly změnit podmínky smlouvy, kterou o dva roky dřív s Amazonem uzavřela jedna z firem z portfolia Carlyle – druhý největší distributor knih v Americe s názvem Baker & Taylor. Podle té smlouvy umožnili Baker & Taylor Amazonu používat svůj katalog a prodávat jejich knihy na internetu.

Jeff poprvé Baker & Taylor oslovil, když neměl peněz nazbyt, nabízel jim proto majetkový podíl v nové společnosti. (Někteří vzpomínají, že ve hře bylo 20 až 30 procent.) Náš zástupce chtěl hotovost a nakonec vyjednal 100 000 dolarů ročně po dobu pěti let.

Když mi došlo, že by bylo lepší vlastnit ekvitu než dostávat hotovost, rozhodl jsem se zajet za Jeffem do Seattlu. Zdvořile mi oznámil, že už není na náš katalog odkázaný a že se jeho firma od té doby docela posunula. Uznal však, že Baker & Taylor na začátku Amazonu dost pomohli, takže je ochoten nám nabídnout nějakou ekvitu – přibližně 1 procento Amazonu – místo pravidelných ročních plateb. Bohužel jsme neměli v Amazon patřičnou důvěru a krátce po IPO v roce 1996 jsme celý podíl prodali za 80 milionů dolarů.

Moje největší byznysová chyba. Dnes by ten podíl po dělení akcií a vydání nových akcií měl hodnotu zhruba 4 miliardy dolarů.

Od té doby Jeff obrátil naruby svět maloobchodu, poskytování služeb na internetu a výzkumu vesmíru a stal se nejbohatším člověkem a jedním z nejznámějších lidí na světě. Na začátku roku 2020 dosáhl Amazon tržní valuace přes 1 bilion dolarů, po celém světě zaměstnával na plný nebo částečný úvazek víc než 840 000 lidí a ve Spojených státech a čím dál víc i všude jinde na světě byl prakticky všudypřítomný.

V průběhu let jsem Jeffa docela dobře poznal a několikrát jsem s ním dělal rozhovor. (Jednou současně s Billem Gatesem – bylo to vůbec poprvé, co někdo pořídil s těmi dvěma sousedy ze Seattlu a byznysovými lídry společný rozhovor. Kéž by z toho interview existovala nahrávka nebo aspoň přepis. Byl to nejspíš můj vůbec nejoblíbenější rozhovor.) Můžu tedy říct, že Jeff není jenom výjimečný lídr, ale také výjimečný respondent – mluví poutavě, upřímně, chytře, moudře, zajímavě, a přitom si sám ze sebe umí utahovat. To je vzácná kombinace.

Všichni chtějí vědět, jak Jeff vybudoval Amazon a dosáhl za relativně krátkou dobu takového úspěchu. V tomto rozhovoru pár tajemství prozradí – že byl ochoten riskovat neúspěch, soustředil se na dlouhodobý plán, že stavěl zákazníky na první místo, v noci dobře spal, nedělal zásadní rozhodnutí moc brzo ráno ani moc pozdě večer a mohl se opřít o podporu rodičů.

Kdyby jen tohle stačilo, měli bychom tu mnoho dalších Jeffů Bezosů a Amazonů. Podle mě potřeboval k úspěchu i nějaké další přísady – které má a zná jenom Jeff Bezos.

David Rubenstein (DR): Cena vašich akcí letos (v roce 2018) vzrostla o 70 procent. Má to jedinou příčinu, nebo je za tím souhra několika věcí?

Jeff Bezos (JB): V Amazonu máme setkání všech zaměstnanců a já už dvacet let skoro na každém z nich říkám: „Když akcie za měsíc vyrostou o 30 procent, nemyslete si, že jste o 30 procent chytřejší, protože až akcie za měsíc o 30 procent klesnou, nebude to příjemný pocit připadat si o 30 procent hloupější.“

To se teď děje. Warren Buffett často cituje památný výrok Benjamina Grahama, že z krátkodobého pohledu je akciový trh hlasovací zařízení a z dlouhodobého to jsou váhy. Musíte proto firmu řídit s vědomím, že ji jednou bude někdo vážit – tak ať ji zváží. Nemá cenu ztrácet čas přemýšlením o aktuální ceně akcií. Já ho tím neztrácím.

DR: Ve výsledku jste se stal nejbohatším mužem na světě. Toužil jste po tom titulu?

JB: Po takovém titulu jsem nikdy netoužil. Stačí mi být druhým nejbohatším mužem na světě. Jsem mnohem radši, když o mě mluví jako o „vynálezci Jeffu Bezosovi“, „podnikateli Jeffu Bezosovi“ nebo jako o „otci Jeffu Bezosovi“ – to má pro mě mnohem větším význam.

Vlastním 16 procent Amazonu, Amazon má hodnotu zhruba bilion dolarů. To znamená, že jsme pro další lidi vybudovali jmění za 840 miliard dolarů.

Jsem pevně přesvědčený, že podnikatelský kapitalismus a volný trh dokáže vyřešit hodně světových problémů. Ne všechny, ale hodně z nich.

DR: Bydlíte ve státě Washington, nedaleko Seattlu. Skoro dvacet let byl nejbohatším člověkem na světě muž jménem Bill Gates. Je to náhoda, že dva nejbohatší lidé na světě žijí nejen ve stejné zemi, ve stejném státě, ve stejném městě, a dokonce ve stejné čtvrti? Je v té čtvrti něco, o čem bychom měli vědět? Najdou se tam ještě nějaké domy na prodej?

JB: Není to tak dávno, co jsme se s Billem potkali a žertovali jsme o tom, kdo je nejbohatší na světě. Já v podstatě řekl: „Nemáš zač.“ On se hned otočil a povídá: „Děkuju.“

Medina je krásné předměstí Seattlu. Myslím, že v tamní vodě nic zvláštního není. Amazon jsem založil v Seattlu kvůli Microsoftu. Říkal jsem si, že tam bude díky němu spousta šikovných techniků, a proto nebude těžké sehnat nadané lidi, což se mi potvrdilo. Takže to nebyla úplná náhoda.

DR: Povězte mi něco o svém přístupu k budování firmy a rozhodování.

JB: Všechno, co jsem kdy dělal, jsem rozjížděl v malém. Amazon začínal s pár lidmi. Blue Origin (výrobce kosmických raket) začínal s pěti lidmi. Počáteční rozpočet Blue Origin byl velmi, velmi malý. Dnes se jeho rozpočet blíží miliardě dolarů ročně a příští rok přesáhne miliardu.

Amazon tvořilo dohromady deset lidí, dnes jich má půl milionu. Mně to připadá jako včera. Osobně jsem vozil balíky na poštu a doufal, že si jednoho dne budeme moct dovolit ještěrku.

Viděl jsem, jak z malých věcí rostou velké. Rád s věcmi zacházím, jako by pořád byly malé. Amazon je dnes velká firma, ale já chci, aby si uchovala srdce a ducha malé firmy.

Náš Day One Families Fund (Bezosův charitativní fond, který vznikl v roce 2018 a poskytuje granty neziskovým organizacím, zaměřeným na bezdomovce a vzdělávaní malých dětí) bude takový. Budeme určitě trochu bloudit. Máme velmi konkrétní představy o tom, co bychom chtěli udělat, ale já věřím v sílu bloudění. Při všech svých nejlepších rozhodnutích v podnikání i soukromém životě jsem se řídil srdcem, intuicí a instinktem, ne analýzou.

Když se můžeš rozhodnout na základě analýzy, měl bys to udělat, ale při nejdůležitějších životních rozhodnutích se člověk ve výsledku řídí spíš instinktem, intuicí, vkusem a srdcem.

Často hovořím s ostatními generálními řediteli, zakladateli firem a podnikateli a je mi jasné, že i když mluví o zákaznících, soustředí se hlavně na konkurenci. Pro každou firmu je obrovskou výhodou, když se dokážete soustředit zákazníka, a ne na konkurenci.

Potom musíte pochopit, kdo je váš zákazník. Například ve Washington Postu jsou našimi zákazníky lidé, kteří si u nás kupují inzerci? Ne. Zákazníkem je čtenář. Tečka.

Kde chtějí inzerenti být? Inzerenti chtějí být tam, kde jsou čtenáři, takže na tom není nic složitého.

Kdo je zákazníkem ve škole? Jsou to rodiče? Jsou to učitelé? Ne, je to dítě. A přesně to budeme dělat v Day One. Soustředíme se na dítě. Budeme se držet vědeckých poznatků, když budeme moct, a budeme spoléhat na srdce a intuici, když to bude potřeba.

DR: Proč jste koupil deník Washington Post? Co vás k tomu přesvědčilo? Nikdy jste se médiím nevěnoval.

JB: Neměl jsem v plánu žádné noviny kupovat, nikdy mě to ani nenapadlo. Nebyl to nějaký můj dětský sen.

Přes jednoho prostředníka se na mě obrátil můj přítel Don Graham – známe se už dvacet let – a ptal se, jestli bych neměl zájem Post koupit. Vzkázal jsem mu, že ne, protože jsem o novinách vůbec nic nevěděl.

Při několika následných rozhovorech mě Don přesvědčil, že na tom nezáleží, protože přímo ve Washington Postu je spousta nadaných lidí, kteří novinám rozumějí. Potřeboval spíš někoho, kdo rozumí internetu.

Dlouho jsem o tom přemýšlel. Při rozhodování o takových věcech spoléhám rozhodně spíš na intuici než na analýzu.

Finanční situace Washington Postu byla v té době – v roce 2013 – dost prekérní. Je to byznys s fixními náklady a v předchozích pěti šesti letech přišli o značnou část tržeb. Říkal jsem si: Mám se do toho pouštět? Jestli do toho půjdu, dám do toho kus srdce a spoustu práce. Usoudil jsem, že se do toho pustím, jedině když budu Post považovat za důležitou instituci.

Jakmile jsem začal takhle uvažovat, napadlo mě: Ona je to důležitá instituce. Jsou to noviny, které sídlí v hlavním městě nejdůležitější země na světě. Washington Post hraje v téhle demokracii nesmírně důležitou roli.

Dnes máte díky internetu k dispozici dar bezplatné distribuce. Museli jsme toho daru využít, to byla naše základní strategie. Museli jsme přejít z byznys modelu, ve kterém jste měli spoustu peněz na jednoho čtenáře a relativně malý počet čtenářů, na model s malými sumami za jednoho čtenáře při velmi velkém množství čtenářů. Takovou změnu jsme udělali.

Dneska můžu s potěšením konstatovat, že Post je v zisku a redakce se rozrůstá.

DR: Když souhlasil, že deník koupíte, původní majitel si řekl o 250 milionů dolarů. Smlouval jste?

JB: Ne. Zeptal jsem se Dona, kolik chce. On řekl: „250 milionů.“ A já na to: „Fajn.“ Nesmlouval jsem s ním. Nedělal jsem si due diligence1. U Dona to nebylo potřeba.

DR: Taky mám něco, co bych rád prodal… Vyrůstal jste v Texasu?

JB: Narodil jsem se v Albuquerque, ale když mi byly tři čtyři roky, odstěhovali jsme se odtamtud do Texasu.

DR: A odmalička jste se dobře učil?

JB: Ve škole mi to vždycky šlo. Čím jsem starší, tím je mi jasnější, že existuje mnoho různých druhů inteligence a také spousta druhů hlouposti. Každou chvíli potkávám lidi, kteří nikdy nedostali jedničku z počtů, ale přitom jsou neskutečně chytří. Ovšem ano, já se učil velmi dobře.

DR: Maturoval jste jako nejlepší z ročníku. Proč jste si potom vybral studium na Princetonu?

JB: Chtěl jsem se stát teoretickým fyzikem, proto jsem šel na Princeton. Byl jsem ve výběrovém fyzikálním programu, kde je na začátku stovka studentů. Než dojdete ke kvantové mechanice, zbude jich tak třicet.

Takže dělám kvantovou mechaniku a k tomu jsem si vzal pár přednášek z výpočetní techniky a elektroinženýrství, které mě taky baví. A nedařilo se mi vyřešit jednu parciální diferenciální rovnici. Je opravdu strašně těžká. Joe, můj spolubydlící, se mnou studoval a na matiku byl fakt bedna. Společně jsme na tom domácím úkolu dělali snad tři hodiny a nedokázali jsme s ním pohnout. V jeden moment jsme se na sebe současně podívali přes stůl a řekli: „Yasantha.“ Protože Yasantha byl nejchytřejší kluk na Princetonu.

Zašli jsme za Yasanthou do pokoje a ukázali mu ten problém. Chvíli na něj koukal a pak povídá: „Kosinus.“ „Co tím myslíš?“ „To je odpověď.“ „To je odpověď?“ „Jo, ukážu vám to.“ Popsal tři stránky podrobnými výpočty. Všechno sedí, odpověď je kosinus.

„Yasantho, ty jsi tohle všechno vypočítal z hlavy?“ zeptal jsem se ho. A on na to: „Ne, to by nešlo. Ale před třemi lety jsem vyřešil velmi podobný problém a teď jsem dokázal aplikovat tenhle problém na tamten problém, a pak mi bylo hned jasné, že je odpověď kosinus.“ To byla pro mě důležitá chvíle, protože tehdy jsem si uvědomil, že ze mě nikdy nebude velký teoretický fyzik.

V teoretické fyzice musíte patřit k padesátce nejlepších na světě, jinak ničemu moc nepomůžete. Došlo mi, že nemám šanci, a velmi rychle jsem změnil specializaci na elektroinženýrství a výpočetní techniku.

DR: Ale promoval jste s vyznamenáním.

JB: Promoval jsem s vyznamenáním.

DR: Jako člen Phi Beta Kappa.2

JB: Jako člen Phi Beta Kappa.

DR: A pak jste vyslyšel volání nejušlechtilejšího oboru lidské činnosti – finančního světa.

JB: Ano. Odjel jsem do New Yorku a nastoupil do kvantitativního hedgeového fondu, který vedl skvělý muž jménem David Shaw – D. E. Shaw & Company. Začínal jsem tam, když měl fond všehovšudy třicet lidí. Když jsem odcházel, bylo jich snad tři sta.

David dodnes patří k nejúžasnějším lidem, jaké jsem kdy poznal. Strašně moc jsem se od něj naučil. Při rozjezdu Amazonu jsem využil spoustu jeho nápadů a zásad, například v personalistice při rozhodování o tom, jaké lidi najímat.

DR: Co vím, byl jste tam za hvězdu. Co vás přimělo říct: „Končím, založím si firmu, která bude prodávat knížky po internetu, a budu ji řídit ze Seattlu?“ Kde jste k tomu nápadu přišel?

JB: Bylo to v roce 1994. O internetu nikdo ještě neslyšel nebo jenom velmi, velmi málo lidí. Tenkrát ho používali jenom vědci a fyzici. V D. E. Shaw jsme ho trochu využívali na pár věcí, ale moc ne.

Někde jsem si přečetl, že world wide web se rozrůstá tempem kolem 2 300 procent ročně. Byl to rok 1994. Cokoliv, co rostlo tak rychle, muselo být velké. Podíval jsem se na to a řekl si: „Chtělo by to nějaký byznysový nápad, dát ho na internet a pak kolem nás nechat internet vyrůst – a můžeme to dál rozvíjet.“

Udělal jsem si seznam věcí, které by se daly prodávat po internetu. Seřadil jsem je podle potenciálu a vybral si knížky. Knížky jsou v jednom ohledu superneobvyklé, totiž v tom, že v knižní kategorii je víc položek než v jakékoliv jiné. V jakékoliv chvíli se na světě tisknou tři miliony různých knih. Takže na počátku Amazonu byla myšlenka vybudovat univerzální knižní katalog. Největší knihkupectví měla v nabídce jenom 150 000 titulů.

Takže to jsem udělal. Najal jsem malý tým lidí, napsali jsme software a odstěhoval jsem se do Seattlu.

DR: Proč jste si vybral Seattle? Kvůli Microsoftu?

JB: Kvůli dvěma věcem. V nedalekém Roseburgu v Oregonu se nacházel největší knižní velkosklad na světě a taky tam byla díky Microsoftu početná skupina lidí, které jsme mohli najmout.

DR: Takže jste oznámil rodičům, že končíte v D. E. Shaw, kde jste byl úspěšný a nejspíš vydělával slušné peníze. Oznámil jste manželce MacKenzie, že se budete stěhovat na druhý konec země. Co vám na to řekli?

JB: Od začátku mě podporovali – hned potom, co se zeptali: „Co je to internet?“ Když jde o vaše nejbližší, sázíte na ně. Nesázíte na nějaký nápad, sázíte na tu osobu. Když jsem oznámil svému šéfovi Davidu Shawovi, že se chci do tohohle pustit, vzal mě na dlouhou procházku po Central Parku. Nakonec potom, co mě dlouho poslouchal, prohlásil: „Myslím, že máš dobrý nápad, ale byl by to lepší nápad pro někoho, kdo už nemá dobrou práci.“ To znělo tak rozumně, že mě přesvědčil, abych o tom ještě další dva dny přemýšlel, než se definitivně rozhodnu.

Bylo to jedno z těch rozhodnutí, při kterých jsem se řídil srdcem, a ne hlavou. V podstatě jsem si řekl: „Až mi bude osmdesát, chci mít co nejmíň věcí, kterých bych litoval.“ Nejčastěji litujeme věcí, které jsme neudělali: že jsme něco nezkusili, že jsme se někam nevydali. To jsou věci, které nás nejvíc straší.

DR: Pamatuju si, jak jsem tam za vámi přijel, a vy jste mi říkal, že musíte odvézt knížky na poštu.

JB: Dělal jsem to roky. První měsíc jsem je vkleče balil do krabic na tvrdé betonové podlaze a vedle mě klečel někdo z kolegů. Říkám mu: „Víš, co potřebujeme? Klekací podložky, z tohohle mě strašně bolí kolena.“ A ten chlápek, co balil knížky vedle mě, povídá: „Potřebujeme balicí stoly.“ A já na to: „To je nejlepší nápad, jaký jsem kdy slyšel.“ Druhý den jsem šel a nakoupil balicí stoly. Zdvojnásobili jsme tím produktivitu.

DR: Jak jste přišli na název Amazon?

JB: Největší řeka na světě, největší výběr na světě.

DR: To zní jednoduše. Bylo to jednoduché rozhodnutí, nebo byly ve hře i jiné názvy?

JB: Nejdřív jsem firmu pojmenoval Cadabra. Nedokážu vám popsat, jak malé byly ty začátky. Ale když jsem jel do Seattlu, chtěl jsem mít všechno nachystané. Chtěl jsem mít zaregistrovanou firmu a chtěl jsem mít založené bankovní konto.

A tak jsem zavolal kamarádovi a ten mi doporučil advokáta. Ukázalo se, že ten chlapík je jeho rozvodový právník, ale zaregistroval mi firmu a zřídil bankovní účty. Říká mi: „Kvůli registraci potřebuju vědět, jak chceš tu firmu pojmenovat.“ A já mu – po telefonu – povídám: „Cadabra.“ Jako abrakadabra. On: „Cadaver?“3 A já na to: „Dobrá, to nefunguje.“ A pak: „Zaregistruj Cadabru a já to pak změním.“ O tři měsíce později jsem změnil název na Amazon.

DR: Kdybyste prodával jenom knihy, dneska byste nejspíš nebyl nejbohatším člověkem na světě. Kdy vás napadlo prodávat další věci?

JB: Po knížkách jsme začali prodávat hudbu a pak jsme přidali video. Potom jsem trochu drze rozeslal e-maily tisícovce náhodně vybraných zákazníků a zeptal se jich: „Kromě toho, co už dneska nabízíme, co byste chtěli, abychom prodávali?“

Zpátky mi přišly neuvěřitelně dlouhé odpovědi. Lidi v podstatě vypočítávali všechno, na co se v tu chvíli zrovna podívali. Jedna konkrétní odpověď se mi vryla do paměti: „Přál bych si, abyste prodávali přední stěrače, protože fakt potřebuju přední stěrače.“

Řekl jsem si: „Můžeme takhle prodávat cokoliv.“ Pak jsme rozjeli prodej elektroniky a hraček a postupem času mnoha dalších kategorií zboží. Ale když si přečtete původní byznys plán, mluví jenom o knížkách.

DR: Vaše akcie v jednu chvíli vylétly na 100 dolarů, pak ale spadly na 6 dolarů nebo něco takového.

JB: Na vrcholu internetové bubliny se naše akcie prodávaly po zhruba 113 dolarech za kus. Pak bublina praskla a naše akcie spadly na 6 dolarů. Ze 113 na 6 dolarů za necelý rok! Každoroční dopis akcionářům jsem ten rok začal citoslovcem: „Au!“

DR: Většina internetových firem z té éry dávno zkrachovala. Proč jste zrovna vy přežili, když skoro všichni ostatní museli skončit?

JB: Celé to období je velice zajímavé, protože akcie nejsou firma a firma není akcie. Ve stejné době, kdy jsem pozoroval pád našich akcií ze 113 na 6 dolarů, jsem také sledoval naše interní byznysové metriky, počty zákazníků, jednotkový zisk, cokoliv, co si představíte, a všechno mi říkalo, že se náš byznys zlepšuje, a to rychle.

Takže zatímco se cena akcií vyvíjela špatně, všechno ostatní ve firmě se vyvíjelo dobře. Nepotřebovali jsme se vracet na kapitálové trhy, nepotřebovali jsme víc peněz. Při finanční krizi, jaká vypukla po prasknutí internetové bubliny, se strašně špatně shánějí peníze, ale my jsme v té době už potřebné peníze měli. Jenom jsme se potřebovali dál rozvíjet.

DR: Wall Street pořád říkal: „Amazon vůbec nevydělává, jenom nabírají zákazníky. Kde je nějaký zisk?“ Wall Street vás kvůli tomu pořád tepal a vy jste vzkázal: „Je mi fuk, co si myslíte.“

JB: Byl jsem v televizi s Tomem Brokawem. Pozval si do studia půl tuctu internetových podnikatelů z té doby. Bylo to těsně předtím, než bublina praskla, nebo možná těsně potom.

Jednoho po druhém nás zpovídal a nakonec se obrátil na mě a povídá: „Pane Bezosi, můžete mi vyhláskovat slovo profit?“ Mimochodem, Toma považuju za dobrého přítele. Takže povídá: „Dokážete vůbec vyhláskovat slovo profit?“ A já na to: „Jasně. P-r-o-p-h-e-t.“ A on vyprsknul smíchy.4

Vždycky mě obviňovali, že prodávám zboží pod cenou, a říkali: „Hele, takhle si dokáže zvyšovat tržby každý.“ Ale my jsme nic takového nedělali. Vždycky jsme měli pozitivní marže. Je to byznys s fixními náklady. Z našich interních metrik jsem viděl, že při dosažení určitého objemu pokryjeme fixní náklady a firma bude zisková.

DR: Předplatné Amazon Prime mi připadá jako skvělý způsob, jak dostat od lidí peníze dřív, než dostanou zboží a služby. Čí to byl nápad?

JB: Jako spousta vynálezů to byl výsledek týmové práce. Miluju týmové vynalézání, vážně to mám rád. Žijete při něm dva tři roky v budoucnosti. Někdo přijde s nápadem, další lidi ho vylepší, jiní přijdou s námitkami, proč to nemůže fungovat, pak ty námitky vyřešíme. Je to nesmírně zábavný proces.

U Primu to probíhalo v několika krocích. Jeden ze členů našeho představenstva, Bing Gordon, chtěl už dlouho vytvořit věrnostní program. Vždycky jsme přemýšleli, jak by takový věrnostní program mohl vypadat, a potom přišel jeden mladý softwarový inženýr s myšlenkou, že bychom mohli lidem nabídnout neomezené, rychlé a neplacené doručování.

Finanční oddělení zkusilo ten nápad namodelovat. Výsledky byly děsivé – doručování je drahé a zákazníci milují, když je zadarmo. Neměla tam být žádná minimální část, od které by bylo doručení zdarma. Mohli jste si koupit jedinou věc za 20 dolarů, nebo klidně i jenom za 10 dolarů, a dostat zdarma doručení do dvou dní. Když jsme to namodelovali, nevypadalo to dobře, ale chápali jsme – zase se vracím k myšlence, že se v byznysu musíte řídit srdcem a intuicí – že musíme jít do rizika a že se musíme řídit instinktem. Tak se musí dělat všechna dobrá rozhodnutí.

Uděláte to týmově a uděláte to s velkou pokorou, protože když se zmýlíte, není to tak zlé. To je další důležitá věc. Udělali jsme kiksy jako s Fire Phonem a spoustou dalších věcí, které se prostě nepovedly. Kdybych měl vypočítávat všechny naše nezdařené experimenty, budeme tady ještě dlouho, ale velké úspěchy zaplatí tisíce nepodařených experimentů.

A tak zkusíte něco jako Prime. Na začátku to bylo velice drahé, stálo nás to fůru peněz. Co se stane, když lidem nabídnete bufet s neomezenou konzumací zadarmo? Kdo se přijde najíst jako první? Největší jedlíci! Bylo to děsivé. „Panebože, fakt jsem řekl, že můžou sníst tolik krevet, kolik se do nich vejde?“

Ale viděli jsme trendové křivky. Viděli jsme, že přicházejí nejrůznější typy zákazníků a že tu službu oceňují. Tak vznikl Prime.

DR: Nemáte rád porady před desátou ráno.

JB: Nemám.

DR: Rád spíte osm hodin denně.

JB: Chodím brzo spát, brzo vstávám. Mám rád pomalý ranní rozjezd. Chci si přečíst noviny. Chci si vypít kafe. Chci posnídat s dětmi, než odejdou do školy.

Takže se ráno pomalu rozjíždím, je to pro mě velice důležité. Proto svolávám první poradu až na desátou. Všechna intelektuálně náročná jednání se snažím vyřídit před obědem. Cokoliv, co je mentálně opravdu náročné, se musí odehrát na poradě v deset.

Kolem páté odpoledne už si říkám: „O tomhle už dneska nedokážu přemýšlet. Zkusme to zase zítra v deset.“ Potřebuju osm hodin spánku. Líp mi to pak myslí, mám víc energie a taky lepší náladu.

A když se nad tím zamyslíte – za co jste vlastně jako vrcholový manažer placený? Platí vás za to, abyste přijali malé množství vysoce kvalitních rozhodnutí. Vaším úkolem není dělat tisíce rozhodnutí denně. Když udělám tři dobrá rozhodnutí denně, stačí to. Warren Buffett říká, že je spokojený, když udělá tři dobrá rozhodnutí za rok. Fakt tomu věřím.

Všichni naši vrcholoví manažeři fungují stejně jako já. Pracují v budoucnosti, žijí v budoucnosti. Nikdo z těch, kdo mi reportují, by se neměl moc soustředit na aktuální kvartál.

Představíme investorům dobré čtvrtletní výsledky a Wall Streetu se naše čísla líbí. Lidé mě zastavují a gratulují k úspěšnému čtvrtletí. A já říkám: „Děkuju.“ Ale ve skutečnosti si myslím: „To čtvrtletí jsme upekli před třemi lety.“

Teď zrovna pracuju na čtvrtletí, jehož výsledky se dozvíme někdy v roce 2021. Takhle to má vypadat. Musíte neustále pracovat dva tři roky dopředu.

DR: Když nakupujete po internetu z Amazonu, stane se vám někdy, že něco přijde špatně? Voláte na zákaznické oddělení a stěžujete si, nebo jste nikdy žádné problémy neměl?

JB: Jsem zákazníkem Amazonu – stejně jako všichni tady, doufám.

DR: Stará se o váš účet někdo na plný úvazek?

JB: Jestli někdo tady v místnosti není zákazníkem Amazonu, stavte se pak za mnou a já vás tím provedu.

Někdy mám problémy. Řeším je stejně, jako když se dozvím o problému nějakého jiného zákazníka.

Moje e-mailová adresa je slavná. Pořád ji mám a pořád zprávy, které mi chodí, čtu. Je to Jeff@Amazon.com. Už neotvírám všechny e-maily, které mi přijdou, protože je jich opravdu hodně, ale spoustu z nich si přečtu, a některé e-maily otvírám vyloženě ze zvědavosti. Jeden jsem dostal od zákazníka, který si stěžoval, že něco nefungovalo – někde jsme udělali chybu. Lidi nám obvykle píšou, protože jsme u jejich objednávky něco pokazili.

A tak jsem požádal tým, aby mi udělal případovou studii, určil příčinu nebo příčiny toho problému a pak našel řešení, abychom problém vyřešili ne jen u toho jednoho konkrétního zákazníka, ale pro všechny zákazníky. Ten proces je obrovskou součástí toho, co děláme. Takhle to řeším pokaždé, když narazím na nějakou pokaženou objednávku nebo špatnou zákaznickou zkušenost.

DR: Způsobili jste revoluci v internetovém prodeji, ale teď jste si pořídili i kamenné prodejny. Koupili jste Whole Foods.5

JB: Roky se mě lidi ptali: „Otevřete někdy kamenné obchody?“ Tu otázku mi kladli dvacet let a já vždycky odpovídal: „Ano, ale jedině když budeme moct nabídnout něco zcela odlišného.“ Když jsme se pokusili proniknout na nějaký silně obsazený trh, obvykle jsme narazili. Prostě to nefunguje. Mnohem lépe se nám daří v roli průkopníků a vynálezců.

DR: Jednou z vašich velkých vášní je vesmír a lety do kosmu. V tichosti jste založil Blue Origin, potom jste její existenci zveřejnil. Každý rok do ní investujete víc než miliardu dolarů ze svého osobního kapitálu. Co z toho budete mít? Začnou lidi létat do vesmíru?

JB: Je to to nejdůležitější, co dělám. O tom jsem naprosto přesvědčený.

Důvod je úplně prostý. Tohle je nejlepší planeta. Už jsme poslali robotické sondy na všechny planety ve sluneční soustavě – věřte mi, tahle je ta nejlepší. Ale budeme se muset vypořádat s nejrůznějšími problémy, protože poprvé v dějinách sahajících tisíce let zpátky je nás na velikost naší planety prostě moc.

Ten problém můžeme vyřešit, ale můžeme ho vyřešit jen jediným způsobem – rozptýlením po sluneční soustavě. Mojí roli v tom celém je postavit opakovaně využitelná kosmická plavidla. Chci vybudovat vesmírnou infrastrukturu, aby ji příští generace mohly využívat, jako jsem já použil UPS, FedEx a další, když jsem budoval Amazon. To je celý smysl Blue Origin.

A teď bych rád chvíli mluvil o svých rodičích. Člověk dostane do života různé dary a mým největším darem byli moje máma a táta. Nesmírně obdivuju lidi – několik jich osobně znám – kteří měli otřesné rodiče, dokonce je třeba týrali, a někteří lidé se dokážou z toho začarovaného kruhu obdivuhodně vymanit.

Já v té situaci nebyl. Mě vždycky milovali. Moji rodiče mě bezvýhradně milovali.

Máma o tom moc nemluví, ale měla mě, když jí bylo sedmnáct. Chodila tenkrát na střední školu v Albuquerque v Novém Mexiku. Dovedu si živě představit, že to jako těhotná středoškolačka v Albuquerque v Novém Mexiku v roce 1964 neměla vůbec jednoduché.

Můj děda, což je další hodně důležitá osobnost v mém životě, se jí tehdy zastal, když ji chtěli ze střední školy vyhodit. Tenkrát totiž těhotná holka nesměla chodit na střední školu.

Můj děda prohlásil: „Nemůžete ji vykopnout. Je to státní škola. Má právo chodit do školy.“ Chvíli se handrkovali, až ředitel nakonec řekl: „Dobře, může zůstat a školu dochodit, ale nesmí se účastnit žádných mimoškolních aktivit a nebude mít ve škole skříňku.“

Děda byl moudrý chlap a opáčil: „Platí, tohle bereme.“ Tak dodělala střední školu a měla mě. Pak si vzala mého tátu – mého skutečného tátu, ne toho biologického. Jmenuje se Mike. Je to kubánský přistěhovalec. Získal stipendium na vysoké v Albuquerque, kde se seznámil s mojí mámou.

Takže jsem měl v podstatě pohádkové dětství. Děda si mě od čtyř let každé léto bral k sobě na ranč – nejspíš proto, že moji rodiče byli tak mladí – a bylo to tam neskutečně nádherné. Od čtyř ráno do čtyř odpoledne jsem s ním v podstatě každé léto den co den pracoval na ranči.

Byl to velice vynalézavý muž. Například sám dělal veškeré veterinární zákroky. Dokonce si vyráběl vlastní jehly. Rozklepal kus drátu, vyvrtal do něj maličkou dírku a naostřil ho, aby se dal použít jako jehla, když potřeboval sešít rány dobytku. Některá zvířata to dokonce i přežila.

Byl to výjimečný muž a výrazná postava v životech nás všech. Člověk si neuvědomí, dokud se neohlédne, jak jsou pro něj rodiče důležití – opravdu moc, a děda pro mě byl jako druhá sada rodičů.

1 Prověrka společnosti při koupi (pozn. red.).

2 Phi Beta Kappa Society je nejstarší akademická čestná společnost ve Spojených státech, založená ve Virginii v prosinci 1776 (pozn. red.).

3 Cadaver anglicky znamená umrlec nebo mrtvola (pozn. překl.).

4 Jde o nepřeložitelnou slovní hříčku. Profit známe i v češtině a znamená „zisk“. Prophet se vyslovuje stejně, ale znamená „prorok“ (pozn. překl.).

5 Nadnárodní řetězec supermarketů specializovaných na přírodní potraviny bez umělých barviv a konzervantů (pozn. překl.).

Bill Gates

spoluzakladatel Microsoftu, spolupředseda Nadace Billa
a Melindy Gatesových

„Nepovažuju za důležité, aby si mě osobně lidé pamatovali. Doufám, že se podaří víceméně vymýtit problém nakažlivých nemocí, takže o nich nikdo nebude muset mluvit a lidé se budou moct soustředit na jiné věci. To by bylo něco obrovského, skvělého.“

Po většinu uplynulého čtvrtstoletí byl spoluzakladatel Microsoftu Bill Gates nejbohatším člověkem na světě a už víc než deset let také je – spolu se svou manželkou – největším filantropem na světě (prostřednictvím Nadace Billa a Melindy Gatesových).6 Díky těmto aktivitám se také stal jedním z nejznámějších a nejobdivovanějších lidí na planetě.

Ten příběh všichni znají, ale nepřestává fascinovat: počítačový a softwarový nadšenec Bill Gates v roce 1975 předčasně ukončil studium na Harvardu, aby (s Paulem Allenem) založil společnost nabízející software, na němž poběží počítače, které budou brzy všichni vlastnit. Díky mimořádným schopnostem, workoholistickému zápalu pro věc a obchodnímu duchu udělal Bill z Microsoftu nejvýznamnější softwarovou firmu na světě s tržní hodnotou přes bilion dolarů a produkty v téměř každém osobním počítači.

Teď využívá Bill svých schopností ve filantropii – jako lídr se začal zasazovat o zlepšení zdravotního stavu lidí v nejméně rozvinutých zemích světa (zájem o ně ho mimochodem také přiměl k jasnozřivým varováním před pandemiemi) a také o zkvalitnění základního a středního školství ve Spojených státech. Kromě toho s Melindou a Warrenem Buffettem založili iniciativu Giving Pledge pro nejbohatší lidi na světě. (Podpisem pod Giving Pledge se jedinci s osobním jměním přesahujícím miliardu dolarů zavazují, že během života nebo po smrti rozdají aspoň polovinu svého majetku.)

Nic takového od Billa nikdo v mládí neočekával, přestože měl prokazatelně vysoké IQ a byl pracovitý. Ostatně kdo mohl předvídat, že s rozmachem osobních počítačů a softwaru zrovna on dokáže vybudovat jednu z nejúspěšnějších společností na světě a získá osobní jmění, jakým nedisponoval nikdo od dob Johna D. Rockefellera? Nikdo – a Bill to ochotně přiznává.

Tak jak se to všechno takhle sešlo? Jeho nevídaný úspěch je patrně výsledkem kombinace vize, intelektu, elánu a soustředění. Mnoho lidí se může pochlubit jednou nebo dvěma z těch vlastností, ale málokdo má všechny čtyři.

Který z těch rysů je vlastně nejdůležitější? V Billově případě to byla vize, že osobní počítače budou úplně všude a všechny budou potřebovat software. A Bill pochopil, že software bude ve výsledku cennější než hardware.

Bill Gates je nesmírně nadaný a pracovitý člověk, který by uspěl prakticky v jakékoliv činnosti, v níž čirá síla intelektu, tvrdá práce a soustředění mohou vést k úspěchu. Těžko říct, zda by mu nějaká jiná činnost vynesla takové bohatství a přivedla ho na vrchol filantropie. Jisté je, že Bill Gates je přinejmenším posledních pětadvacet let jedním z nejuznávanějších lidí na světě a zdrojem bezbřehého zájmu.

Billa jsem poprvé potkal, když 11. března 2010 přišel do mé kanceláře ve Washingtonu, abychom se pobavili o filantropii a chystané iniciativě Giving Pledge. Když k vám do kanceláře přijde na obyčejný cheeseburger Bill Gates, vzbudí to na chodbách docela slušný rozruch.

Bill nevyhledává pozornost a nijak ho netěší, když má mluvit o tom, jak dosáhl toho, čeho dosáhl. V tomto rozhovoru, který jsme natočili v červnu 2016 v jeho soukromé seattleské pracovně, ale něco přece jen poodhaluje.

David Rubenstein (DR): Vybudoval jste jednu z největších technologických firem na světě – jednu z vůbec největších firem na světě. Teď budujete a řídíte jednu z největších nadací. Můžete srovnat náročnost budování Microsoftu s řízením Nadace Billa a Melindy Gatesových? Co bylo těžší a co vás víc bavilo?

Bill Gates (BG): Mají toho víc společného, než si lidé možná myslí. Myšlenka, že přijdete na něco nového, jdete za tím, postavíte kolem toho tým a přes prvotní nezdary dosáhnete úspěchu, to je teorie změny.

Microsoft jsem rozjížděl velmi mladý. Začínal jsem v sedmnácti a do třiapadesáti jsem se soustředil hlavně na něj, a potom jsem začal zase na plný úvazek pracovat pro nadaci. V počáteční fázi jsem dělal maniakálně. Nebyl jsem ženatý, neměl jsem děti. Snad až do třiceti jsem nevěřil na víkendy, na dovolené jsem nevěřil vůbec.

Neskutečně mě uspokojovalo, že můžu psát kód, programovat, zůstat vzhůru celou noc. Po dvacítce i po třicítce pro mě byl Microsoft naprosto dokonalý. Neměl jsem dostatečně široké znalosti, abych mohl hrát patřičnou roli v nadaci. Byla to dobrá průprava.

Potom co jsem poznal Melindu, oženil se a měl děti, jsem se začal na svět dívat v širších souvislostech a přemýšlel o tom, jak s bohatstvím naložit. V téhle životní fázi mě to nesmírně baví – pořád se scházím s vědci, ale nejde jenom o software, ale také o biologii a spoustu dalších věcí – a je to perfektní.

Řekl bych, že obojí je stejně těžké. Vždycky cítíte, že byste něco mohli dělat lépe, že byste se o něčem měli dozvědět víc, sestavit tým a promýšlet věci víc do hloubky. Vidíte pozitivní výsledky, ale vždycky chcete být ještě lepší.

DR: Pojďme se teď chvíli bavit o Microsoftu. Založil jste ho ještě na střední škole. Toužil jste se věnovat počítačům. Bylo v té době hodně lidí, kteří počítačům rozuměli?

Pak přišel nápad přesunout počítač na čip, který měl vyrábět Intel. Takový počítač byl doslova milionkrát levnější než ty, které jsme používali, takže mnohem výkonnější a pro lidi dostupnější.

BG: Ano. Testy mi jdou.