Tomáš Braverman

HEURÉKA!

Jak ze startupu vybudovat scaleup

Copyright © Tomáš Braverman, 2025

V edici Žádná velká věda vydalo nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2025. Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována bez písemného svolení, s výjimkou případů krátkých citací jako součásti kritických článků a recenzí.

Odpovědná redakce Martina Rybičková

Jazyková redakce Vladimíra Škorpíková

Šéfredaktor Marek Vlha

Redakční spolupráce Tomáš Baránek, Marek Dobrý

Grafická úprava a sazba David Dvořák

Obálka © Luke Tomski (Lukáš Tomek)

Jazyková korektura Vilém Kmuníček

E-kniha Alena Zachová, Roman Kříž

Jan Melvil Publishing, s. r. o.

Melvil.cz

Chyby a připomínky: melvil.cz/chyby

Recenze a pochvaly: melvil.cz/kniha-heureka, libisemi@melvil.cz

© Jan Melvil Publishing, 2025

ISBN 978-80-7555-286-0

PŘEDMLUVA

„Nejprve mi dovolte představit naši společnost,“ zahájil jsem svou řeč na půdě Evropského parlamentu, kam mě v roce 2024 pozvali, abych mluvil jménem evropských srovnávačů cen. Zhruba deset minut jsem přednášel o vývoji evropského digitálního prostoru a nebezpečích plynoucích z dominantního postavení Googlu. Naslouchali mi nejen europoslanci, ale i tehdejší eurokomisařka pro hospodářskou soutěž Margrethe Vestager. Live streamu se zúčastnily tisíce dalších posluchačů.

Se svým projevem jsem byl spokojený, jedinou vadou na kráse byla žlutá bunda pověšená přes opěradlo židle, na níž jsem seděl. V kombinaci s oblekem, který jsem měl po dlouhé době zase na sobě, působila bizarně a nejspíš i trochu komicky. (Moje máma mi za to dala pěkně za uši.) Ale i přes společenské faux pas jsem na sebe byl docela hrdý – úspěšně jsem tak završil deset let v Heurece.

Počet unikátních uživatelů Heureka Group se v době, kdy jsem z ní odcházel, vyšplhal na 25 milionů. Společnost se rozšířila do dalších osmi zemí střední a východní Evropy (region CEE). Za poslední rok mého působení vykázala Heureka Group výnosy asi 2 miliardy korun s EBITDA ziskem 650 milionů a přes její weby se v tomto období prodalo zboží v hodnotě přibližně 45 miliard korun. To z ní dělalo největší skupinu nákupních portálů v regionu CEE. A já měl to štěstí, že jsem ji společně se svým skvělým týmem k těmto číslům dovedl.

V České republice zná Heureku v podstatě každý, ale jen málokdo ví, o jak rozsáhlou službu se jedná nebo jakých finančních výsledků dosahuje. Roli CEO Heureky jsem převzal v roce 2013, což bylo asi šest let od jejího vzniku. Už tehdy šlo o úspěšnou firmu. Nám se ji pak během jediné dekády spolu s týmem a investory podařilo zdesetinásobit takřka ve všech metrikách.

Za těch deset let jsem se naučil neskutečné množství věcí. Také jsem samozřejmě udělal spoustu chyb. A své nabyté zkušenosti jsem sepsal do této knihy. Myslím si, že mohou sloužit jako užitečný zdroj informací pro mnoho ostatních, aniž by museli všechno prožívat na vlastní kůži. A třeba se tak díky tomu vyhnou zbytečným přešlapům.

Na následujících stránkách bych vás rád těmito deseti lety provedl. Ze všech milníků, příběhů, projektů a mých zkušeností týkajících se daného tématu na vás na konci některých kapitol čeká vyextrahovaná teoretická část. Ta samozřejmě vychází také ze studia byznysové literatury a rad mých mentorů. Těch jsem měl hodně: od zaplacených profesionálů, přes úspěšné podnikatele a různé CEO, až po své kolegy. Mnozí z nich nejspíš ani netuší, jak moc mě ovlivnili a co všechno jsem se od nich dozvěděl, a chtěl bych jim alespoň touto formou poděkovat.

Pokud se pohybujete v exekutivním vedení firmy, která se nachází na přerodu mezi startupem a scaleupem, už se pomalu nevejdete do jedné místnosti, přestáváte mít nad vším stoprocentní kontrolu a rostete tak výrazně, až pomalu ztrácíte přehled, co se kde děje, je tato kniha právě pro vás. Došli jste do typického stavu. Nyní musíte do hry vložit procesy, strategii a postupy, abyste zamezili nekontrolovanému nepořádku, který by vás brzdil.

Pojďme se tedy na všechny takové nástrahy podívat.

V této knize jsem si vytkl za cíl předávat praktické znalosti a demonstrovat je na reálných situacích. Vždy jsem totiž měl raději praxi než teorii a stejně to aplikuji i tady. Zároveň by měly myšlenky, které zde uvádím, sloužit především jako inspirace. Každá firma je totiž unikátní, a co funguje někde, jinde fungovat nemusí.

Na závěr předmluvy mi dovolte jeden disclaimer související s umělou inteligencí.

V době vydání této knihy se již nacházíme v éře AI, často připodobňované k třetí digitální revoluci. Po té první, kdy v sedmdesátých letech dvacátého století vstoupily do hry osobní počítače a v devadesátých letech internet, druhé, během níž v nultých letech jednadvacátého století naskočily do našich životů chytré mobilní telefony, přichází umělá inteligence, která má bez přehánění potenciál změnit svět. A změna to bude dost možná nejzásadnější.

Já však většinu textů psal v roce 2024, kdy AI v dnešní podobě velkých jazykových modelů teprve začínala. A to s sebou nese dva důsledky. Zaprvé jsem tuto knihu opravdu vytvořil já, nikoli můj AI avatar. Ne že bych AI při psaní knihy vůbec nepoužíval, ChatGPT mi často pomáhal nasbírat různé informace, nicméně se stylistikou a psaním samotným mi nepomohl. A vlastně jsem na to hrdý. Jsem možná trochu staromódní, ale pokud už je na obálce mé jméno, asi bych se cítil dost divně, kdyby tvůrcem bylo spíše mé digitální dvojče.

Druhý důsledek logicky souvisí s tím, že se v knize poměrně málo zaobírám samotnou umělou inteligencí a jejím uplatňováním v managementu i procesech firmy, v nichž bude samozřejmě hrát velkou roli. V roce 2025, kdy dopisuju tento odstavec, se implementaci AI do firemních procesů věnuju skutečně do hloubky. Nicméně i dnes stále platí, že AI sice významným způsobem zrychluje procesy a dokáže „dostat lidi a technologie na steroidy“, ale stále to jsou lidé, peníze a technologie, jež musíme umět kvalitně řídit a alokovat, abychom z firmy dostali maximum.

Proto věřím, že všechny principy, postupy a rady, které v této knize najdete, jsou a budou validní i v éře AI. A kdyby někdy převzala pomyslné otěže AGI, tedy obecná umělá inteligence, nechť tato kniha slouží právě jí. Doufám však, že k tomu nedojde za mého života ani za života mých dětí a vnoučat, zkrátka že se to nestane nikdy. Humanita a lidský druh jako takový je mi blízký a scénáře jako z mého oblíbeného filmu Matrix se děsím. Ovšem že nic takového nenastane v rámci dlouhodobější časové osy, na to bych si upřímně řečeno bohužel nevsadil.

MOJE ZAČÁTKY V ÚŘADU VLÁDY

Hluboký nádech, výdech. Alespoň pětkrát za sebou. Nasadím otevřený široký úsměv a můžu vběhnout do televizního studia nebo sálu plného lidí. Trému nemívám, zažil jsem podobné situace už mnohokrát. Když jsem připravený, tak si věřím. Při prezentování se cítím jako ryba ve vodě.

Někteří lidé mi říkají, že k němu mám vlohy. To mě ale neviděli, když jsem během svého studia na Vysoké škole ekonomické začal učit angličtinu. Kolik triček já propotil! Praxe však dělá mistra, a to platí i pro prezentační dovednosti. Kromě sebedůvěry při vystupování mi role lektora angličtiny (vyučoval jsem formou Callanovy metody) přinesla i velmi solidní znalost tohoto jazyka, bez níž se v dnešním světě prakticky neobejdeme.

Po třech letech lektorování jsem ještě coby student VŠE dostal příležitost účastnit se organizace českého předsednictví v Radě EU. Psal se rok 2008, premiérem byl Mirek Topolánek a já se stal členem týmu, který měl na starost novináře. Mým úkolem bylo vyřizovat jejich akreditace.

Když tenkrát navštívil Barack Obama Prahu, celé akce se zúčastnilo asi tisíc novinářů. My jsme pro ně museli zajišťovat prakticky všechno: od ubytování, přes dopravu až po jejich akreditaci. Logisticky to bylo extrémně náročné, ale zároveň velmi zajímavé. Nejarogantnějším „novinářem“ nebyla překvapivě žádná hvězda z BBC nebo CNN, ale jeden nejmenovaný český hudebník se zajímavou kombinaci pleše a dlouhých vlasů. Zapomněl se zaregistrovat, z čehož obviňoval mě. Od té doby, jakmile si u sebe všimnu tendence k arogantnímu a povýšenému chování, vzpomenu si na něj a dám si virtuální pohlavek.

Tehdy jsem také poznal několik lidí, kteří byli součástí takzvané kauzy ProMoPro. Firma ProMoPro dodávala v průběhu předsednictví českému státu audiovizuální techniku. V roce 2011 se však tato spolupráce změnila pro Úřad vlády v noční můru. Vedoucí sekce pro předsednictví ČR v Radě EU byli obžalováni ze zneužití pravomocí a porušení povinnosti při správě cizího majetku. Kauza se táhla asi deset let. Nakonec byli všichni dotčení z úřadu plně osvobozeni. Nic totiž neprovedli. Za všechno popotahování po soudech a křivá obvinění dostali od státu směšné odškodné ve výši asi dvě stě tisíc korun. Jenže těch deset let pro ně znamenalo krach osobních i pracovních životů.

Připadalo mi bolestné a naprosto děsivé sledovat, jak se něco takového může stát. To jsem ještě netušil, že něco podobného zažiju i já, hned v následující práci.

KASA.CZ

„Policie České republiky, otevřete!“

Vylezl jsem v pyžamu z postele a šel otevřít. V první chvíli jsem si myslel, že si spletli dveře.

Pokud máte čisté svědomí, a to já měl, může návštěva policie ve čtyři hodiny ráno znamenat jen jediné, úmrtí blízké osoby. V útlém dětství to zažila má žena, když jí zemřel tatínek. Tato návštěva však byla jiná. Po otevření dveří a mé skoro-zástavě srdce mě totiž policisté stroze vyzvali, ať si vezmu notebook a jdu s nimi.

Vraťme se ale o rok zpět. Po předsednictví v EU jsem se, stále ještě jako student VŠE, ucházel o pozici v Kasa.cz. Tehdy šlo o jeden z největších českých e-shopů, který už v roce 1999 založili bratři Petr a Martin Kasovi. V době psaní této knihy se jejich jména pojí spíše s e-shopem Pilulka.cz.

V Kase jsem nastoupil do oddělení starajícího se o zahraniční aktivity v Polsku a Německu. Společnost tam tehdy provozovala e-shopy poměrně zanedbatelné velikosti, ovšem oběma pobočkám se otevírala zajímavá obchodní příležitost. Kasa byla součástí zlínského distributora elektroniky HP Tronic, díky čemuž získala velmi výhodné nákupní podmínky. Mohla tak začít prodávat nejen koncovým zákazníkům na e-shopech, ale i B2B partnerům – tedy rozjet spolupráci s polskými a německými velkoobchodními partnery a vydělat na tom slušné peníze.

Právě rozvoj této větve jsem dostal na starost. Budoval jsem tým a procesy, aby velkoobchod vzkvétal. A v podstatě okamžitě se nám dařilo. Prodávali jsme tisíce kusů elektroniky po celé Evropě a byznys nám rostl pod rukama. Také proto jsem se začal docela rychle posouvat v hierarchii společnosti. Kasa totiž byla dostatečně velká na to, aby se dalo kam růst, a zároveň ještě malá na to, aby se v ní neztratily talenty. Po necelém roce ve firmě jsem tak řídil všechny aktivity v Polsku a Německu, což zahrnovalo velkoobchod i e-shopy.

A tím se dostáváme k oné čtvrté hodině ranní a bušení policie na dveře. Mezi mé obchodní partnery totiž tehdy patřila jedna německá společnost, která, jak se později ukázalo, ve skutečnosti fungovala jen jako zástěrka pro podvody s DPH. Že za ní stojí ruská mafie, jsem zjistil příliš pozdě – poté, co jsem jim prodal několik tisíc kusů televizí v hodnotě stovek milionů korun.

V rámci Evropské unie platí volný pohyb zboží a pro zjednodušení byrokracie také možnost prodeje mezi členskými státy za cenu bez DPH. Až ve finální destinaci má pak kupující povinnost přihlásit zboží k DPH. Prodávající však musí být schopen doložit, že zboží opustilo státní hranice. K tomu se používají CMR dokumenty podepisované na hranicích. Můj vypečený zákazník si však zboží vyzvedával v našem skladě, a tudíž jsme CMR dokumenty neměli.

Právě tato administrativní chyba stála za ranním budíčkem od Policie ČR. Po počátečním šoku jsem se ale uklidnil. Nic jsem přece neprovedl, nikoho jsem neokradl, takže se mi nic nemůže stát. Jenže tak jednoduché to nebylo. Ačkoli jsem s policií a německými vyšetřovateli spolupracoval, začalo mi postupem času docházet, že to se mnou vůbec nevypadá dobře. Německý stát přišel na DPH o mnoho set tisíc euro a absence CMR dokumentů z nás dělala viníka. Navíc jsem záhy zjistil, že moje německá kolegyně některé z dokumentů pod tíhou strachu zfalšovala a policie na to samozřejmě přišla.

Dostal jsem strach. Šlo o hodně peněz. I když jsem si nepřipouštěl, že bych mohl skončit ve vězení, samozřejmě to ve mně neustále hlodalo. Pochopitelně ani záznam v rejstříku a vysoká peněžitá pokuta není něco, co by vám v šestadvaceti přišlo vhod. Začínal jsem budovat kariéru a na účtě mi svítil jen vyčerpaný kontokorent.

Německý stát naštěstí neměl ambice na firmy zaklekávat. Chtěl pouze inkasovat DPH, o které přišel. Náš ruský partner za sebou s využitím bílých koní dobře zametl a tím vyšetřování skončilo. A tak jsme po téměř dvou letech procesu dostali od německých úřadů možnost DPH doplatit a tím celou věc uzavřít – což jsme také udělali.

Osobně mě to stálo asi půl milionu korun, v té době pro mě ohromné peníze. Velmi rád jsem je však obětoval výměnou za to, že vše skončí a já zůstanu na svobodě.

Tehdy jsem si slíbil, že se mi už nic podobného nikdy nesmí stát. Budu na takové záležitosti opatrný a nikdy nepodepíšu žádnou smlouvu, aniž bych si ji poctivě nepřečetl! Realita je popravdě poněkud jiná, na pozici CEO podepisujete každý týden stohy smluv. Kdybych je měl všechny poctivě pročítat, nedělal bych nic jiného. Za zásadní ale považuji vybudovat procesy, které vás ochrání. Jedním z nich může být pravidlo, že všechny smlouvy musí přečíst právníci.

Zážitek z policejního vyšetřování ovlivnil celý můj život. Ty dva roky nejistoty byly opravdové peklo.

Pět rad, díky kterým se vyhnete návštěvě policie

Document Management System neboli DMS je sada procesů a obvykle zahrnuje také nástroj na řízení oběhu dokumentů ve firmě. Jedná se zejména o smlouvy, objednávky a faktury. Přestože jde o čistě administrativní věc, která působí jako zbytečná byrokracie, jak ilustruje má výše zmíněná zkušenost, její absence je nebezpečná. Navíc DMS výrazně zjednodušuje a zefektivňuje práci CEO. V souvislosti s DMS se mi osvědčilo dodržovat následujících pět bodů.

Najděte si nástroj pro DMS

Na trhu jich je spousta. Mnohdy tvoří součást ERP systémů1, což považuji za užitečné, protože je nebudete muset nikam napojovat. V dnešní době existuje také mnoho nástrojů, které využívají k některým krokům v rámci workflow umělou inteligenci. Týká se to například rozpoznávání údajů z faktur, zatím to však nefunguje stoprocentně spolehlivě. DMS jde samozřejmě zvládnout pouze s využitím e-mailu nebo interního komunikačního systému, ale to vytváří prostor pro chyby. Nástroje DMS vás totiž mimo jiné „donutí“ vyplnit různá důležitá políčka, jako třeba smysl smlouvy, nákladové centrum, délku kontraktu, smluvní strany apod., což opět zjednodušuje celý proces. Pokud vše ponecháte jen v e-mailech, budete tyto údaje ignorovat a v budoucnu už je nikdy nedohledáte.

Vytvořte schvalovací matici

Určitě nechcete, aby vám procházela rukama každá faktura za kávu do kuchyňky. Pověřte zaměstnance pravomocemi schvalovat objednávky do určité výše, k tomu se hodí určení několika finančních pásem. Matici vytvořte tak, aby veškeré výdaje musel schválit také přímý nadřízený. Tím eliminujete nutkání k podvodu. U plánovaných výdajů (tedy součásti budgetu) může být proces mírnější a cenová pásma vyšší.

Dodržte pravidlo čtyř očí

Pod každou objednávkou nebo fakturou musejí být podepsaní dva lidé. Bez výjimky. Pokud máte kontrolora, pak je to u nižších částek přirozeně vždy on a příslušný lídr. U vyšších částek podepisuje doklady finanční manažer a příslušný exekutivní manažer, u nejvyšších částek CFO a CEO.

Smlouvy nechte zkontrolovat právníka

Pokud jde o jednoduchou opakující se smlouvu, například standardního obchodního charakteru, samozřejmě to není nutné. Ale ve všech ostatních případech považuji za vhodné, aby smlouva prošla rukama a hlavně očima dobrého právníka. V tomto kroku samozřejmě bude hrát čím dál tím větší roli AI, která kontrolu smluv výrazně zrychlí.

Poctivě archivujte

Všechny smlouvy uložte ideálně do cloudu (ten je rozhodně bezpečnější než váš lokální disk). Vše dobře popište, ať se dá v archivu jednoduše vyhledávat. Pro archivaci lze najít jednoduché a intuitivní nástroje.

RŮST V KASE

Policejní vyšetřování mi naštěstí nezabránilo v profesním růstu. V roce 2013 jsem se stal CEO Kasy pro celé zahraničí a přibylo mi Slovensko. E-shop v Německu jsme ovšem zavřeli. Nejenže tam byla naše čísla zanedbatelná, navíc jsme byli neustále konfrontováni různými kontrolami z německých úřadů: z finančního úřadu, ze správy sociálního zabezpečení, z obchodní inspekce atd. Německé firmy docela prosluly tím, že na svůj trh nerady pouští východní konkurenty, a proto na ně neustále posílají všemožná udání. Každá kontrola, která nás navštívila, šla do neuvěřitelných detailů, výrazně nás zaměstnávala a většinou nějaké pochybení našla. Německá pravidla jsou hodně přísná a pokuty vysoké. Neměli jsme tak žádný důvod tam zůstávat.

Na Slovensku mě naopak čekala výzva. Náš brand HEJ.sk byl na tomto trhu největší e-shop, na záda nám dýchala slovenská Alza, Mall a NAY. Měl jsem za úkol naši pozici upevnit. Po vzoru Česka jsme se vydali cestou „omnichannelu“, což znamená, že jsme rozšiřovali naši přítomnost v kamenném světě.

Snažili jsme se najít tu nejlepší kombinaci mezi výdejním místem a prodejnou, a tak vznikl HEJHOUSE. V showroomu jsme vystavovali top produkty a skladem jsme vždy měli tisícovku nejprodávanějšího zboží v daném čase a místě. Postupně se nám podařilo otevřít čtyři HEJHOUSy, ten největší samozřejmě v Bratislavě. Mimo jiné jsem musel spolupracovat také s developery a stavaři, což pro mě tehdy představovalo novou a poměrně náročnou zkušenost.

Také jsme potřebovali zajistit, hlavně tedy náš CEO Tomáš Richter, hladkou spolupráci mezi Kasou a naší mateřskou společností HP Tronic ve Zlíně. Ta kromě distribuční činnosti úspěšně provozovala i kamennou síť prodejen Euronics, vyráběla produkty nejrůznějších značek (například ETA) a vlastnila několik hotelů. Dnes pod HP Tronic patří i celá síť Datartu a Electroworldu.

Jenže spolupráce mezi Kasou a HP Tronicem nefungovala moc dobře – zejména proto, že se nám nedařilo plnit očekávání (jak růstu, tak profitability) a navzájem jsme se obviňovali, kdo za to může. Zároveň chyběl integrační plán, neměli jsme jasně stanoveno, o jaké procesy se budeme starat my v Praze a o jaké kolegové ze Zlína. Možná v tom ještě sehrála svou roli také určitá rivalita mezi Prahou a Moravou, těžko říct, každopádně to nedopadlo dobře.

Jednoho dne přijela do Prahy delegace ze Zlína a přivezla mnoho obálek. V každé z nich se skrývala výpověď. CEO HP Tronicu se rozhodl, že letité problémy ve spolupráci vyřeší radikálně – pražskou pobočku zavřel a všechny činnosti přesunul do Zlína.

Já jsem obálku neobdržel. Naopak mi kromě aktuální pozice CEO pro zahraničí nabídli i post obchodního ředitele pro online v Česku. Přesto jsem byl naštvaný a celá situace mi připadala nefér. S dnešními zkušenostmi z pozice CEO už celou situaci vidím úplně jinak a mám pro ni pochopení. Fungující spolupráce je základ, a když se k ní nedaří dopracovat, musíte jednat.

Nabídnutou pozici obchodního ředitele pro online v Česku jsem přijal. Kromě toho mi nadále zůstala péče o celé zahraničí včetně velkoobchodu. Trávil jsem spoustu času na cestách: Bratislava, Katowice, k tomu nově Zlín a celkově toho začalo být příliš. Přestože jsem sbíral obrovské množství zajímavých zkušeností, pomalu mi docházelo, že takové tempo není dlouhodobě udržitelné. Proto jsem se dohodl s HP Tronicem, že za sebe najdu náhradu.

V Kase jsem strávil čtyři roky. Dala mi toho opravdu hodně. Detailně jsem poznal prostředí e-commerce a zamiloval si ho. Naučil jsem se, co a jak dělat, ale také co nedělat. Jedno z nejdůležitějších poučení z té doby je důraz na firemní kulturu, hladkou týmovou i mezitýmovou spolupráci a důraz na dobře nastavené procesy. Získal jsem také první zkušenosti s vedením lidí, ze kterých částečně čerpám dodnes. Hodně mě inspiroval tehdejší CEO Kasy Tomáš Richter, zejména svým přístupem ke kolegům. Byl otevřený, upřímný, ochotný lidem důvěřovat a choval se neformálně. Autoritu si budoval přirozeně svým vystupováním a kredibilitou.

Zcela opačný přístup měl CEO HP Tronicu Daniel Večeřa. Byl velmi formální, autoritativní a nikomu nesvěřoval rozhodovací pravomoce. K vedení firmy často využíval směrnice. Vzpomínám na jednu opravdu bizarní, na „Směrnici o komunikaci s právním oddělením“, která popisovala, jakým způsobem se má psát e-mail kolegyni z právního. Od té doby nemám směrnice příliš v lásce. Daniel ale vždy viděl za pět rohů a podle toho také jednal. Výsledky HP Tronicu mluví za vše. Oba dva, Tomáše Richtera i Daniela Večeřu, považuji za své cenné mentory.

Když jsem odešel z Kasy, zúčastnil jsem se tří výběrových řízení do firem z prostředí e-commerce. Jednou z nich byla Heureka. Pro úspěch v tendru na CEO Heureky se ukázala jako zásadní moje skvělá znalost angličtiny a zaměření na obchod. Právě to tehdejší majitelé hledali, produktově totiž byla Heureka řízena dobře. Výběrové řízení proběhlo velmi rychle, a to formou dvou rozhovorů s investory. Žádná prezentace, žádný zkušební úkol, žádné zkoumání mých znalostí.

Zpětně jsem za to velmi rád, protože si nejsem vůbec jistý, jak bych dopadl při nějakém náročnějším procesu. Osobně však vybírám klíčové lidi jinak, mnohem důkladněji. Tomu se budu ale podrobněji věnovat v kapitole Najímání a propouštění lidí.

Díky tehdejšímu průběhu výběrového řízení jsem uspěl, a tak mohl začít dlouhý, zajímavý a krásný příběh, v němž jsme společně s kolegy z Heureky budovali jedničku v e-commerce střední a východní Evropy.

POZNÁVÁNÍ HEUREKY

Heureka vznikla v roce 2007 pod českou investiční skupinou Miton, která stojí i za mnoha dalšími úspěšnými českými online projekty – kromě Heureky například i za těmi vybudovanými Tomášem Čuprem, jako jsou Slevomat, DámeJídlo nebo Rohlík. Miton také vytvořil nebo spoluvytvořil startupy Glami, Biano, Bonami, Twisto, Rossum, Knihobot, Terap.io, Qerko a mnoho dalších. Skupinu Miton tvoří v době psaní knihy šest partnerů: Michal Jirák, Milan Zemánek, Ondřej Raška, Tomáš Matějček, Tomáš Hodboď a Václav Štrupl. Všichni jsou podnikatelé tělem i duší, se skvělými lidskými vlastnostmi, kteří sázejí na důvěryhodnost, lidskost, autenticitu a partnerství. Operují pouze s vlastními penězi, a proto do firem vstupují spíše v rané fázi, nikoli však v té první, pre-seedové2. Nyní investují převážně do firem s globálními ambicemi, před patnácti lety se však řídili spíše intuicí. A ta jim tehdy u Heureky napověděla správně.

Na svém začátku vsadila Heureka na agregaci rychle rostoucího e-commerce světa a jednoduchý byznys model PPC (Price per Click). Stejný používají ve zobrazovaných reklamách i platformy jako Google nebo Facebook: zákazník – provozovatel webu – platí platformě za každého návštěvníka, kterého mu přivede. Ve světě e-commerce se takové agregátory označují jako srovnávače cen.

V zahraničí tenkrát už běžně fungovaly, například PriceGrabber ve Spojených státech (od roku 1999), PriceRunner ve Švédsku, Spojeném království a dalších zemích (také od roku 1999) nebo Idealo.de v Německu (z roku 2000). U nás se v době založení Heureky srovnávače cen teprve rozjížděly a nejvíc se dařilo Zboží.cz od Seznamu. Heureka však dokázala všechny porazit a stala se nejúspěšnější.

První faktor jejího úspěchu tkvěl v důrazu na bohatý obsah. Prioritou byla akvizice rozličných e-shopů a roztřídění jejich nabídek do co možná nejlepšího katalogu. Návštěvníci viděli všechny cenové nabídky na jedné stránce, včetně dalších důležitých informací jako skladovost nebo cena dopravy, a to jim pomáhalo se v záplavě online nabídek vyznat. Pro roztřídění těchto nabídek, jemuž se říká párování, využívala Heureka mimo jiné služeb lidí (většinou maminek na mateřské) pracujících na dohodu. Už tehdy jich měla několik desítek.

Druhou klíčovou oblastí, na kterou se Heureka zaměřila, byla důvěra nakupujících. Koncem první dekády jednadvacátého století ještě nebyl trh e-commerce dostatečně vyspělý a objevovalo se na něm mnoho podvodníků a nekvalitních e-shopů. Proto bylo potřeba zajistit věrohodné měření jejich kvality a zprostředkovat ho zákazníkům, a tak vznikl program Ověřeno zákazníky.

Tato služba pošle všem zákazníkům, kteří nakoupí na jakémkoli e-shopu, dotazník spokojenosti. Zákazník zde ohodnotí svou zkušenost s e-shopem i se zakoupeným produktem, a předá tak Heurece poměrně sofistikovanou recenzi. Recenze se zobrazují přímo na Heurece a e-shop má zároveň možnost si je stáhnout a zveřejnit na svém webu. Tímto způsobem rozesílá Heureka desítky milionů dotazníků ročně a získává tak miliony uživatelských recenzí.

Kromě toho tento program vytváří také certifikaci e-shopů. Dosáhne-li e-shop určitého počtu dostatečně kvalitních recenzí, získá certifikát Ověřeno zákazníky a díky tomu je na Heurece takto označen a prioritizován. Pro uživatele to funguje jako jednoduché vodítko při rozhodování, jestli danému obchodu věřit, nebo ne. Důvěryhodné e-shopy, které certifikát získají, se s ním chlubí i na vlastním webu, jelikož jde o nezávislý a seriózní důkaz jejich kvality.

Dnes vnímáme hodnocení kvality služby zákazníkem jako standard. Využívá ho Booking, Airbnb, Uber a mnoho dalších. Heureka ho však spustila již v roce 2008. Tedy jen o rok později než globálně úspěšný Trustpilot.com, který podobnou funkci plní v zahraničí.

Třetím zásadním pilířem úspěchu Heureky byla optimalizace pro vyhledávače (SEO, tedy Search Engine Optimization). Ta pomáhá webům získávat co nejvíce neplacené (takzvané organické) návštěvnosti z vyhledávačů. Ještě před deseti lety tvořila organická návštěvnost většině webů výraznou část jejího objemu, často přes padesát procent i víc, dnes se čísla pohybují spíše kolem dvaceti procent. Tento dlouhodobý klesající trend způsobuje chování Googlu, který stále více monetizuje svůj prostor vyhledávání, takzvaný SERP3. Google je veřejně obchodovatelná společnost, takže se vzhledem ke tlaku ze strany investorů logicky snaží o neustále se zvyšující výnosy.

Nicméně, v počátcích Heureky byl potenciál organické návštěvnosti opravdu obří a zakládající Miton i první CEO Heureky Tomáš Hodboď to dobře věděli. Tehdy nešlo jen o Google, také český Seznam byl jako vyhledávač o mnoho relevantnější, než je dnes. Dnes má Google nad Seznamem výrazně navrch, ale v roce 2007 ještě hráli plichtu. Proto Tomáš Hodboď se svým týmem vyvíjel Heureku tak, aby byla pro Google i Seznam co možná nejlépe optimalizovaná. Klíčový byl způsob psaní kódu založený na tom, aby se vyhledávačům dobře indexoval a také aby se stránky rychle načítaly. Významně však pomohl i program Ověřeno zákazníky. Vytváří totiž uživatelský obsah a zpětné odkazy, což mají vyhledávače rády a prioritizují to.

SEO se však buduje dlouhodobě a návštěvnost ovlivňuje v řádech měsíců až let. Heureka ale potřebovala doručovat svým partnerům (e-shopům) signifikantní návštěvnost okamžitě, jinak by od ní odešli. Proto se v prvních letech významně soustředila i na placenou návštěvnost z Googlu a Seznamu. Do služeb Google Adwords a Sklik (platformy Googlu a Seznamu pro výkonnostní marketing) investovala značné peníze s velmi nízkou návratností. K tomu ovšem potřebovala finančně silného partnera, kterého našla v polském Allegru.

SEO & LLMO4

Organická neplacená návštěvnost z vyhledávačů ještě před pár lety tvořila většinu globální návštěvnosti všem webům včetně stránek v e-commerce. Dnes je to o mnoho méně, protože organické výsledky Google čím dál více nahrazuje placenými pozicemi a také textem tvořeným umělou inteligencí. I tak může organická návštěvnost hrát významnou roli a vzhledem k tomu, že je zdarma, byla by škoda ji maximálně nevyužít. Její postupné nahrazování AI texty (dnes v podobě AI přehledů) bude pokračovat a také v nich se budou vaše firmy chtít co nejvíce objevovat. Optimalizaci pro AI se říká LLMO (Large Language Model Optimization) a vychází ze stejných principů jako SEO. Aspoň tedy víte, že když začnete pracovat na SEO, budete váš web optimalizovat také pro umělou inteligenci.

SEO i LLMO stojí na třech pilířích a je potřeba se soustředit na všechny:

obsah, zejména uživatelský,

autorita webových stránek, především zpětné odkazy,

technické SEO.

Kvalitnímu LLMO navíc výrazně pomáhá síla brandu a zmínky na sociálních sítích.

Pro plné využití organických výsledků udělejte tyto kroky:

Proveďte analýzu klíčových slov

Analýza klíčových slov (KWA, tedy Keywords Analysis) slouží k prozkoumání objemu organického vyhledávání na vyhledávačích. Kromě toho také zjistí, jaké klíčové výrazy mají pro váš web největší potenciál, a poskytne vám jejich konkrétní seznam. Na tyto výrazy byste se měli zaměřit. KWA není žádná raketová věda, proto vám ji rychle připraví SEO analytik. Pro základní KWA poslouží i dobře napromptované AI, například Deep Research v rámci ChatGPT.

Vytvářejte vhodný a bohatý obsah

Když už víte, jaká klíčová slova mají největší potenciál, nachystejte pro ně co nejlepší cílové stránky. Ty musejí být bohaté (ve smyslu kvality a kvantity textů, obrázků apod.) a hlavně unikátní. Nebojte se k tomu využít velké jazykové modely umělé inteligence. Zpočátku Google před používáním AI pro tvorbu textů varoval a prohlašoval, že je bude penalizovat. Dnes už jen uvádí, že „klíčová je pro něj kvalita, relevance a hodnota, kterou obsah přináší uživateli, nikoli způsob jeho vzniku“. Evidentně zjistil, že texty od AI nedokáže rozpoznat. Jen pozor na příliš rychlý nárůst objemu, nasazujte proto texty postupně. Google má obzvlášť v oblibě uživatelsky vytvářený obsah5, tedy různé recenze a podobně. Ty pozitivně zohledňuje v rámci SEO nejvíce.

Budujte doménovou autoritu přes tvorbu odkazového portfolia

Silné odkazové portfolio, tedy zpětné linky z různých webů na vaši stránku, hrálo a stále hraje poměrně podstatnou roli a je zásadní pro budování silné autority vaší domény. Budování zpětných odkazů se i dnes dlouhodobě vyplatí, je ovšem potřeba se vyhnout zakázaným technikám (tvorba účelových katalogů apod.), které Google stejně pozná. Můžete se do toho pustit sami a domlouvat spolupráci s různými weby nebo si najmout agenturu, která už má taková partnerství vytvořená a umí odkazové portfolio vytvářet rychle a efektivně. Významně také pomohou PR aktivity: čím více se budete objevovat v různých mediálních textech a na sociálních sítích, tím lépe. Dnes ani není potřeba, aby na váš web vedl zpětný odkaz, Google pozná jednoduché zmínky vašeho webu bez přímého prolinkování.

Nezapomínejte na technické SEO

V rámci technického SEO jde primárně o kvalitu webových stránek: rychlost načtení, správná struktura včetně metatextů a metadat, kvalitní sitemapy. Ty pomáhají Googlu definovat, jaké stránky z vašeho webu má indexovat. Pozor, tady rozhodně neplatí, že čím více, tím lépe. Pokud necháte Google indexovat celý web včetně všech kombinací filtrů, tak jej zahltíte a bude to kontraproduktivní. Správné je nechat indexovat pouze stránky, které mají skutečný potenciál organické návštěvnosti, a zbavit se duplicitních stránek (podobný obsah na více stránkách). Ať už si web vyvíjíte sami, nebo jej necháváte tvořit externě, technické SEO musí mít jednu z nejvyšších priorit.

ZAČÁTKY V HEURECE

„Mám pro tebe dvě obálky. V jedné je dohoda a v druhé nadbytečnost. Pokud podepíšeš dohodu, znamená to pro tebe šest platů. Nadbytečnost pět. Rozhodni se sám, ale máš na to patnáct minut.“

Naprostá většina manažerů už tahle slova musela někdy vyslovit. Není to jednoduché, ale nutné. Sám jsem se s tím setkal už mnohokrát. Úspěch firmy je zkrátka nadřazený úspěchu jednotlivce i vašim nepříjemným pocitům z toho, že někomu dáváte výpověď. Pokud se tomu ale budete vyhýbat, můžete v budoucnu rozdávat výpovědi hromadně.

Do Heureky jsem nastoupil v roce 2013. Česká e-commerce scéna byla už v té době poměrně vyspělá, na internetu nakupovala většina obyvatel a naše republika se mohla chlubit neuvěřitelnými sedmatřiceti tisíci e-shopy, čímž se řadila ke světovým lídrům. Za nejsilnější e-shopy platily Alza, Mall, Parfums (později Notino) a tehdy stále ještě Kasa, byť už jí zvonila hrana.

Heureka tehdy slavila šesté narozeniny a rok předtím stihla přeskočit Zboží od Seznamu. Další hráči se dali považovat spíše za bezvýznamné, tudíž se Heureka stala jedničkou mezi srovnávači cen v České republice.

Nastoupit na pozici CEO Heureky pro mě byla ohromná výzva. Ve společnosti Kasa na mé vizitce sice stálo „ředitel“, ale v Heurece šlo o řádově významnější post. Měl jsem z toho radost, přiznávám. Vždycky jsem byl ambiciózní a stát se v 29 letech CEO jedné z nejvýznamnějších českých online firem jsem považoval za velký úspěch. Vedle hrdosti mnou ale cloumala i nervozita. Nechtěl jsem to pokazit, snažil jsem se, pokud možno, zavděčit všem, jak majitelům, tak zaměstnancům. Narychlo jsem si přečetl pár tematických knížek, ale když se na to dívám zpětně, na takovou pozici jsem připravený nebyl.

Kanceláře Heureky se tenkrát nacházely v severočeském Jablonci nad Nisou, původním místě vzniku firmy, a spíše než kanceláře připomínaly větší byt. Pracovní místa pro zhruba třicet mladých lidí byla bez ladu a skladu namačkaná ve třech místnostech. (Naštěstí jsme se pak brzy přestěhovali do Liberce, kde společnost sídlí doteď.) Hned na začátku jsem se tedy se všemi seznámil, odpověděl na jejich otázky a pustil se do práce. Hodně jsem naslouchal, snažil se všechno rychle pochopit a přijmout spíše roli mediátora než ředitele. Brzy jsem se pustil do tvorby strategie, kterou jsem však připravoval sám, bez pomoci kolegů, bez použití interních i externích dat, bez průzkumu. Jak tohle dobrodružství dopadlo, popisuji v kapitole Tvorba strategie.

Přesto jsem si u kolegů i investorů vybudoval dobrou pozici. Působil jsem autenticky, nebál jsem se rozhodování a nechával lidem dostatek prostoru. Někdy až moc. Tým jsem neměnil a byl jsem hrdý na nízkou fluktuaci a skvělou náladu v kancelářích. Můj nejužší management se skládal z pěti kolegů, kteří tu pracovali už přede mnou. Byli šikovní, ale velmi juniorní, a to po všech stránkách. Do svých manažerských rolí dorostli z pozic specialistů a neměli žádné další zkušenosti ani z jiných firem, ani s managementem jako takovým, což se bohužel promítalo do jejich práce.

Největším problémem managementu bylo, že jsme nefungovali jako tým. Šéf vývoje se nesnesl s šéfem produktu a zastávali velmi protichůdné názory, což často eskalovalo do nesmyslných hádek. Dlouho jsem tuto disharmonii omlouval tím, že ze střetu protichůdných názorů vzniká správný konsenzus. Jenže to je hloupost. Tým musí skvěle fungovat po pracovní i osobní stránce. A management je tím nejdůležitějším týmem v celé firmě. Pokud mu to neklape, nemohou dobře fungovat ani ostatní týmy.