Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno. Automatizovaná analýza textů nebo dat ve smyslu čl. 4 směrnice 2019/790/EU a použití této knihy k trénování AI jsou bez souhlasu nositele práv zakázány.

Bent Flyvbjerg, Dan Gardner

Jak zvládnout velké věci
Proč některé plány uspějí a jiné selžou

Přeloženo z anglického originálu knihy Benta Flyvbjerga a Dana Gardnera How big things get done.
Copyright © 2023 by Connaught Street Inc. and Bent Flyvbjerg.
All rights reserved.
Published in the United States by Currency, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC, New York. Currency and its colophon are trademarks of Penguin Random House LLC.
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.
This edition published by arrangement with Crown Currency, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401
www.grada.cz
jako svou 10051. publikaci

Překlad Ing. Martin Šikýř, Ph.D.
Redakce textu Lenka Zajíčková
Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková
Formát ePub Štěpán Böhm
Návrh a zpracování obálky Lucie Skořepová
Ilustrace na obálce Наталья Косаревич/AdobeStock.com, 2025
Počet stran 296
První vydání, Praha 2025
Vytiskla D.R.J. TISKÁRNA RESL, s.r.o., Náchod

Czech Edition © Grada Publishing, a.s., 2025

ISBN 978-80-271-7974-9 (ePub)
ISBN 978-80-271-7973-2 (pdf)
ISBN 978-80-271-5472-2 (print)

O AUTORECH

BENT FLYVBJERG

je profesorem na Oxfordské univerzitě, ekonomickým geografem a podle globální účetní společnosti KPMG „předním světovým odborníkem na megaprojekty“. Je také nositelem profesury Villuma Kanna Rasmussena a vedoucím na IT univerzitě v Kodani. Je hlavním autorem knihy Megaprojects and Risk a editorem knihy The Oxford Handbook of Megaproject Management. Byl konzultantem více než stovky projektů v hodnotě miliard dolarů a dánskou královnou byl povýšen do rytířského stavu.

DAN GARDNER

je novinářem a autorem knih Risk a Future Babble (bestsellerů New York Times) a spoluautorem knihy Superforecasting (s Philipem E. Tetlockem).

Carisse, s úctou, s vděčností.

ÚVOD:
KALIFORNSKÉ SNĚNÍ

Jak se vize změní v plán, který se stane vítěznou novou realitou?

Povím vám příběh. Možná jste o něm slyšeli, obzvláště pokud žijete v Kalifornii. Pokud ano, platíte za něj.

V roce 2008 byli kalifornští voliči osloveni, aby si představili sami sebe na Union Station v centru Los Angeles v elegantním stříbrném vlaku. Vlak opouští stanici, poklidně se proplétá rozrůstající městskou zástavbou a nekonečnými dopravními zácpami a postupně zrychluje, když vjíždí do otevřené krajiny údolí Central Valley, dokud se okolní krajina při pohledu z okna nerozmaže. Podává se snídaně. Než obsluha sklidí šálky od kávy a talíře, vlak zpomalí a vklouzne do další stanice. Zastavuje v centru San Francisca. Celá cesta trvala dvě a půl hodiny, což není o mnoho déle, než by průměrnému obyvateli Los Angeles trvalo dojet na letiště, projít bezpečnostní kontrolou, nastoupit do letadla a čekat v dlouhé frontě letadel před vzletovou dráhou na odlet. Jízdenka stála 86 dolarů.

Projekt byl nazván Kalifornská vysokorychlostní železnice. Prvotním záměrem bylo propojit dvě světové metropole spolu se Silicon Valley, globálním centrem špičkových technologií. Slova jako „vizionářský“ jsou někdy užívána příliš volně, ale tohle opravdu vizionářské bylo. A s celkovými náklady 33 miliard dolarů mělo být hotovo do roku 2020.1 V celostátním referendu Kaliforňané projekt schválili. Práce začaly.

Toto píšu o čtrnáct let později. Mnohé ohledně tohoto projektu zůstává nejisté, ale jisté je, že konečný výsledek nebude takový, jaký byl slibován.

Poté, co voliči projekt schválili, začalo se pracovat na různých místech trasy, ale projekt provázela neustálá zpoždění. Plány se opakovaně měnily. Odhady nákladů prudce rostly – na 43 miliard dolarů, 68 miliard dolarů, 77 miliard dolarů a pak téměř na 83 miliard dolarů. Když toto píšu, je aktuální nejvyšší odhad 100 miliard dolarů.2 Pravda je, že nikdo neví, jaké budou konečné náklady.

V roce 2019 kalifornský guvernér oznámil, že stát dokončí pouze část trati, konkrétně zhruba 275 kilometrů dlouhý úsek mezi městy Merced a Bakersfield v údolí Central Valley s odhadovanými náklady 23 miliard dolarů. Po dokončení tohoto úseku bude projekt zastaven. Takže bylo ponecháno na nějakém budoucím guvernérovi, aby rozhodl, zda projekt znovu spustí, a pokud ano, aby přišel na to, jak získat zhruba 80 miliard dolarů – nebo jakoukoli jinou potřebnou částku – na prodloužení trati a konečné propojení Los Angeles a San Francisca.3

Pro srovnání si uvědomte, že náklady na úsek trati mezi městy Merced a Bakersfield jsou stejné nebo vyšší než roční hrubý domácí produkt Hondurasu, Islandu a asi stovky dalších zemí. A za tyto peníze vznikne nejdůmyslnější železniční trať v Severní Americe mezi dvěma městy, o nichž většina lidí mimo Kalifornii nikdy neslyšela. Byl by to – jak říkají kritici – „rychlovlak odnikud nikam“.

Jak se vize mění v plány, které přinášejí úspěšné projekty? Takhle ne. Ambiciózní vize je úžasná věc. Kalifornie byla odvážná. Sny byly velké. Ale ani se spoustou peněz mít vizi nestačí.

Povím vám ještě jeden příběh. Tento není tak známý, ale myslím si, že nás přibližuje k odpovědím, které potřebujeme.

Na začátku devadesátých let 20. století dostali dánští činitelé nápad. Dánsko je malá země s menším počtem obyvatel než New York City, ale je bohatá a dává hodně peněz na zahraniční pomoc a chce, aby tyto peníze přinášely dobro. Jen málo věcí přináší větší dobro než vzdělání. Dánští činitelé se sešli s kolegy z jiných vlád a dohodli se na financování školského systému v Nepálu. Mělo být vybudováno dvacet tisíc škol a učeben, většina z nich v nejchudších a nejvzdálenějších regionech. Práce měly začít v roce 1992. Trvat to mělo dvacet let.4

V dějinách zahraniční pomoci je spousta projektů podobných černé díře na peníze a tento projekt mohl snadno skončit stejně. Přesto skončil v rámci plánovaného rozpočtu v roce 2004, což bylo osm let před plánovaným termínem. V následujících letech vzrostla úroveň vzdělanosti v celé zemi s dlouhým výčtem pozitivních dopadů, zejména skokovým nárůstem počtu dívek ve třídách. Školy dokonce zachraňovaly životy. Když v roce 2015 postihlo Nepál masivní zemětřesení, zemřelo téměř devět tisíc lidí, přičemž mnozí byli usmrceni v hroutících se budovách. Ale školy byly postaveny tak, aby zemětřesení odolaly. A odolaly. Nadace Billa a Melindy Gatesových dnes používá tento projekt jako příklad toho, jak zlepšit zdraví tím, že se zvýší školní docházka, zejména u dívek.5

Podílel jsem se na plánování tohoto projektu.6 Tenkrát jsem měl radost, jak to dopadlo, ale moc jsem o tom nepřemýšlel. Byl to můj první velký projekt a koneckonců jsme udělali jen to, co jsme řekli, že uděláme. Změnili jsme vizi v plán, který byl splněn tak, jak jsme slíbili.

Nicméně kromě toho, že jsem plánovač, jsem také akademik, a čím více jsem studoval, jak velké projekty vycházejí – nebo nevycházejí –, tím více jsem chápal, že moje zkušenost z Nepálu není obvyklá. Ve skutečnosti nebyla ani zdaleka obvyklá. Jak uvidíme, data ukazují, že velké projekty, které přinášejí slibované výsledky, jsou vzácné. Obvykle připomínají projekt Kalifornské vysokorychlostní železnice. Běžná praxe je katastrofa. Nejlepší praxe je velmi odlišná, jak později ukáží moje poznatky o řízení megaprojektů.7

Proč jsou výsledky velkých projektů tak špatné? A naopak, co ty vzácné, určitě vytoužené, ale těžko dosažitelné výjimky? Proč uspějí v tom, v čem tolik jiných selže? Měli jsme jen štěstí, když jsme postavili školy v Nepálu? Nebo by se nám to podařilo znovu? Jako profesor managementu jsem na tyto otázky mnohokrát odpovídal. Jako konzultant jsem strávil mnoho let uváděním svých odpovědí do praxe. V této knize je nabízím čtenářům.

Těžiště mojí práce jsou megaprojekty – velmi velké projekty – a spousta věcí v této kategorii je výjimečných. Například orientace v národních politikách a na globálních trzích s dluhopisy není něco, čím by se běžný stavitel domů musel zabývat. Ale to je na jinou knihu. To, co mě zajímá v této knize, jsou hybné síly úspěchu a neúspěchu projektu, které jsou univerzální. To vysvětluje originální název knihy. How Big Things Get Done odkazuje na moje zkušenosti s megaprojekty, které jsou velké z pohledu kohokoli. Pojem „velké“ je relativní. Pro běžné majitele může být stavba nebo přestavba domu snadno jedním z nejnákladnějších, nejsložitějších a nejvýznamnějších projektů, které kdy řešili. Udělat to správně pro ně může znamenat tolik nebo více, jako osud megaprojektů pro korporace a vlády. To je rozhodně „velká věc“.

Jaké jsou tedy univerzální hnací síly, které znamenají rozdíl mezi úspěchem a neúspěchem?

PSYCHOLOGIE A POLITIKA

Jednou z hnacích sil je psychologie. V každém velkém projektu – tedy v projektu, který je odpovědnými osobami považován za velký, složitý, ambiciózní a riskantní – lidé přemýšlejí, zvažují a rozhodují se. A tam, kde se přemýšlí, zvažuje a rozhoduje, hraje psychologie svou roli, například vliv optimismu.

Druhou hnací silou je politika. V každém velkém projektu lidé a organizace soupeří o zdroje a o co nejvýhodnější postavení vůči ostatním. Kde se soupeří, tam rozhoduje politika, kdy například generální ředitel nebo významný politik prosazují určitý projekt jako svou osobní záležitost.

Psychologie a politika jsou hnacími silami projektů jakéhokoli rozsahu, od stavby mrakodrapů po rekonstrukci kuchyní. Vyskytují se v projektech, v nichž hrají roli cihly a malta, bity a bajty nebo jiné věci. Objevují se vždy, když se někdo nadchne vizí, jíž se rozhodne proměnit v plán a tento plán uskutečnit, ať už je vizí obohatit panorama Manhattanu o další blyštivý mrakodrap nebo založit novou firmu, doletět na Mars, vytvořit nový produkt, změnit organizaci, navrhnout program, svolat konferenci, napsat knihu, uspořádat rodinnou svatbu nebo zrekonstruovat bydlení.

Jestliže existují univerzální hnací síly projektů, můžeme předpokládat, že budou existovat vzorce toho, jak se jednotlivé typy projektů vyvíjejí. A takové vzorce existují. Nejběžnější z nich je dokonale ilustrován příběhem kalifornského rychlovlaku jezdícího odnikud nikam.

Projekt byl schválen a práce byly zahájeny s velkým nadšením. Jenže brzy se začaly hromadit problémy. Postup se zpomalil. Přicházely další problémy. Postup se dále zpomaloval. Projekt se vlekl donekonečna. Tento vzorec nazývám „rychlé myšlení, pomalé jednání“ z důvodů, které vysvětlím později. Je to znak neúspěšných projektů.

Úspěšné projekty mají naproti tomu tendenci následovat opačný vzorec a rychle postupovat k dosažení cílového stavu. Takto se vyvíjel projekt stavby škol v Nepálu. Stejně se vyvíjela stavba Hooverovy přehrady, která byla dokončena s trochu nižším rozpočtem za méně než pět let – dva roky před plánovaným termínem.8 Společnosti Boeing trvalo pouhých dvacet osm měsíců vyvinout a vyrobit první ze svých ikonických Boeingů 747.9 Společnost Apple najala prvního zaměstnance na projekt, z něhož vzešel legendární iPod, koncem ledna 2001. Projekt byl formálně schválen v březnu 2001 a první iPod byl zákazníkům dodán v listopadu 2001.10 Zrod Amazon Prime, nesmírně úspěšného programu členství s dopravou zdarma internetového obchodu Amazon, proběhl od mlhavé představy k veřejnému představení mezi říjnem 2004 a únorem 2005.11 První aplikace pro zasílání krátkých textových zpráv (SMS) byla vyvinuta během několika týdnů.

A potom je tu Empire State Building.

PŘÍBĚH O ÚSPĚŠNÉM PROJEKTU V NEW YORKU

Na začátku vize, jež vedla k vybudování pravděpodobně nejlegendárnějšího mrakodrapu na světě, byla tužka. Kdo ji držel, záleží na tom, které verzi tohoto příběhu věříte. V jedné to byl architekt William Lamb. V jiné to byl John J. Raskob, finanční mág a bývalý manažer společnosti General Motors. V obou příbězích byla tužka vyndána ze stolu a držena svisle, špičkou nahoru. Tak měla budova Empire State Building vypadat: štíhlá, rovná a táhnoucí se k nebi výš než jakákoli jiná budova na světě.12

S nápadem na vybudování mrakodrapu zřejmě přišel na počátku roku 1929 Al Smith. Celoživotní Newyorčan a bývalý guvernér státu New Yorku byl demokratickým prezidentským kandidátem ve volbách v roce 1928. Jako většina Newyorčanů byl Smith proti prohibici. Většina Američanů však nesouhlasila a Smith prohrál s Herbertem Hooverem. Neúspěšný Smith potřeboval novou výzvu. Svěřil svůj nápad Johnu J. Raskobovi a společně založili společnost Empire State Inc., kde Smith působil jako prezident a tvář společnosti, zatímco Raskob se staral o peníze. Vybrali místo – pozemek původního hotelu Waldorf Astoria, kdysi vrcholu manhattanského luxusu –, stanovili si parametry projektu a vypracovali podnikatelský záměr. Celkový rozpočet, včetně zakoupení a zbourání budovy hotelu Waldorf Astoria, stanovili na 50 milionů dolarů (820 milionů dolarů v cenách roku 2021) a slavnostní otevření naplánovali na 1. května 1931. Najali si Lambovu společnost. Někdo zvedl tužku. V tu chvíli jim zbývalo osmnáct měsíců od první skici po poslední nýt.

Postupovali rychle, protože jim doba přála. Na konci dvacátých let 20. století se New York stal nejlidnatější metropolí světa, když předstihl dosud vedoucí Londýn. Frčel jazz, akcie prudce stoupaly, ekonomika vzkvétala a mrakodrapy – nový vzrušující symbol prosperující Ameriky ve věku strojů – rostly po celém Manhattanu jako houby po dešti. Finančníci hledali nové projekty k investování, čím ambicióznější, tím lepší. Mrakodrap Chrysler Building se měl brzy stát nejvyšším z těchto gigantů a posbírat veškerou slávu a výnosy z pronájmu, které s tím souvisely. Raskob, Smith a Lamb byli odhodláni překonat je všechny svou „tužkou“.

Lamb postupoval při projektování budovy velmi prakticky. „Doba, kdy [architekt] mohl sedět před rýsovacím prknem a dělat si pěkné náčrtky zcela zbytečných pomníků, je pryč,“ napsal v lednu roku 1931. „Jeho pohrdání ‚praktickými‘ věcmi bylo nahrazeno usilovnou snahou učinit z prakticky nutných věcí základ rozvíjení svých nápadů.“

V úzké spolupráci se staviteli a inženýry projektu vypracoval Lamb návrhy podřízené vybranému místu a nutnosti dodržet rozpočet a harmonogram. „Po celou dobu projektování Empire State Building bylo dbáno na přizpůsobení návrhu podmínkám využití, konstrukci a rychlosti stavby,“ napsal. Návrhy byly pečlivě prověřovány, aby bylo zajištěno, že budou fungovat. „Každý detail byl důkladně zkoumán staviteli a jejich odborníky a upraven nebo změněn tak, aby obstál při každém předpokládaném zpoždění.“13

V publikaci z roku 1931 se společnost chlubila, že předtím, než bylo na stavbě cokoli uděláno, „stavitelé přesně věděli, kolik trámů a jakých délek, dokonce i kolik nýtů a šroubů bude potřeba. Věděli, kolik oken, kolik bloků vápence a jakých tvarů a velikostí, kolik tun hliníku a nerezové oceli, kolik tun cementu a malty bude na stavbu Empire State Building potřeba. Ještě předtím, než to všechno začalo, byla Empire State Building zcela dokončena, tedy na papíře.“14

První parní rypadlo se zarylo do manhattanské hlíny 17. března 1930. Do práce se zapojilo více než tři tisíce dělníků a stavba rychle postupovala, počínaje vztyčením ocelové kostry, po níž bylo dokončeno první patro. Potom druhé patro. Třetí. Čtvrté. Noviny informovaly o stavbě mrakodrapu, jako by šlo o play-off Yankees.

Jak se dělníci učili a procesy zlepšovaly, pokrok se zrychloval. Během jednoho týdne byla postavena tři patra. Čtyři. Čtyři a půl. Při vrcholném tempu se dařilo postavit jedno patro za den.15 A ještě trochu víc. „Když jsme pracovali na hlavní věži,“ vzpomínal Lambův partner Richmond Shreve, „fungovaly věci s takovou přesností, že jsme jednou za deset pracovních dnů postavili čtrnáct a půl patra – ocel, beton, kámen a tak“.16 Byla to doba, kdy lidé žasli nad efektivitou továren chrlících auta, a projektanty Empire State Building to inspirovalo k tomu, aby si proces stavby budovy představili jako vertikální montážní linku, jen s tím rozdílem, že „montážní linka běžela“, vysvětloval Shreve, zatímco „dokončovaný výtvor zůstával na místě“.17

V době oficiálního otevření Empire State Building prezidentem Herbertem Hooverem – přesně podle plánu, 1. května 1931 – byla budova již místní a národní hvězdou. Její výška byla dechberoucí. Důmyslnost její konstrukce se stala legendární. A přestože Lamb myslel hlavně na její praktičnost, pyšnila se nezaměnitelnou krásou. Lambova snaha o účinnost vedla ke štíhlému a elegantnímu designu, za nějž mu newyorská pobočka Amerického institutu architektů udělila v roce 1931 Medaili cti.18 Když v roce 1933 na stříbrném plátně vyšplhal na budovu King Kong svírající okouzlující Fay Wrayovou, stala se Empire State Building celosvětovou hvězdou.

Empire State Building měla podle odhadů stát 50 milionů dolarů. Ve skutečnosti stála 41 milionů dolarů (679 milionů dolarů v cenách roku 2021). To je 17 % pod rozpočtem, což představuje 141 milionů dolarů v cenách roku 2021. Navíc, stavba byla dokončena několik týdnů před slavnostním otevřením.

Vzorec, který charakterizuje stavbu Empire State Building a další úspěšné projekty, nazývám „pomalé myšlení, rychlé jednání“.

Na začátku jsem se zeptal, jak se vize změní v plán, který se stane vítěznou novou realitou? Jak uvidíme, odpověď zní: Myslet pomalu, jednat rychle.

1
POMALÉ MYŠLENÍ, RYCHLÉ JEDNÁNÍ

Výsledky velkých projektů jsou ještě horší, než se zdá. Ale existuje řešení: Zrychlit zpomalením.

Dánsko je poloostrov sostrovy roztroušenými podél jeho východního pobřeží. Dánové se proto již dávno stali odborníky na provozování přívozů astavbu mostů. Nebylo tedy žádným překvapením, když koncem osmdesátých let vláda oznámila projekt Velkého pásu. Záměrem bylo postavit dva mosty, znichž jeden měl být nejdelším visutým mostem na světě, který by propojil dva větší ostrovy, včetně toho, na němž se nachází hlavní město Kodaň. Vzniknout měl také podmořský tunel pro vlaky– druhý nejdelší vEvropě –, který měl vybudovat dodavatel pod dánským vedením. To bylo zajímavé, protože Dánové neměli sražbou tunelů mnoho zkušeností. Sledoval jsem reportáž ozáměru tohoto projektu ve zprávách se svým otcem, který pracoval na stavbě mostů atunelů. „Špatný nápad,“ zamumlal. „Kdybych razil tak velkou díru, najal bych si někoho, kdo už to někdy dělal.“

Od začátku se nedařilo. Nejprve došlo kročnímu zpoždění vdodávce čtyř obřích razicích štítů kražbě tunelů. Následně, když byly razicí štíty dodány, ukázalo se, že nevyhovují avyžadují úpravu, čímž se práce zdržely odalších pět měsíců. Nakonec postupovala ražba tunelů pod mořským dnem velmi pomalu.

Navíc si stavitelé mostů dovezli pro svou práci obrovský mořský bagr.1 Aby mohl pracovat, musel být upevněn zapuštěním obřích opěrných nohou do mořského dna. Když byla práce hotová, nohy se zvedly azůstaly po nich hluboké díry. Naneštěstí, jedna zděr se nacházela na projektované trase tunelu. Bohužel, nebezpečí si nevšimli ani stavitelé mostů, ani budovatelé tunelu.

Jednoho dne, po několika týdnech ražby tunelu, byl jeden ze čtyř razicích štítů zastaven kvůli údržbě. Bylo to asi 250 metrů od pevniny apředpokládaných 10 metrů pod mořským dnem. Voda prosakovala do místa provádění údržby adodavatel neznalý stavu ražby tunelu spustil čerpadlo, aby vodu odčerpal. Kabely ahadice čerpadla byly vedeny šachtou krazicímu štítu. Najednou se dovnitř začala valit voda rychlostí naznačující poškození tunelu. Evakuace byla okamžitá– nebyl čas vytáhnout čerpadlo auzavřít šachtu.

Razicí štít icelý tunel byly zatopeny. Stejně dopadl paralelní tunel arazicí štít vněm.

Naštěstí nebyl nikdo zraněn ani usmrcen. Nicméně, slaná voda vtunelu působila na kov aelektroniku jako kyselina. Inženýři pracující na projektu mi tehdy řekli, že by bylo levnější práce ukončit azačít znovu než odčerpávat vodu ztunelu, vytahovat razicí štíty atunel opravovat. Politici však rozhodli jinak, protože ukončení prací by nevypadalo dobře. Celý projekt se tak hrozně zpozdil avýrazně překročil rozpočet.

Tento příběh není tak neobvyklý. Takových příběhů je vhistorii velkých projektů mnohem více. Ale byl to právě tento projekt, který mě přiměl ktomu, abych zahájil svůj vlastní velký projekt– vytvoření databáze velkých projektů. Atuto databázi stále rozšiřuji. Ve skutečnosti je nyní největší svého druhu na světě.

Adíky ní se můžeme hodně dozvědět otom, co funguje, co ne ajak to dělat lépe.

UPŘÍMNÁ ČÍSLA

Po nehodě, odstranění škod aobnovení prací na mostech atunelu Velkého pásu bylo všem jasné, že projekt překročí rozpočet. Ale okolik? Zástupci vedení projektu uvedli 29 % za celý projekt. Pohrabal jsem se vdatech, provedl jsem vlastní analýzu azjistil jsem, že jejich číslo je, řekněme, optimistické. Skutečné překročení bylo 55 % a120 % jen vpřípadě tunelu (reálně, měřeno od konečného investičního rozhodnutí). Přesto zástupci vedení projektu stále veřejně opakovali své číslo ajá je stále opravoval, dokud neudělali průzkum veřejného mínění, který ukázal, že veřejnost stojí na mojí straně. Potom to vzdali. Později oficiální národní audit potvrdil moje čísla apřípad byl uzavřen.2

Tato zkušenost mě naučila, že řízení megaprojektů nemusí být něčím, co profesor veřejných záležitostí na University of Washington Walter Williams nazýval „upřímná čísla“.3 Vpraxi není hodnocení projektů tak jednoduché jako vteorii. Vkaždém velkém projektu existuje spousta čísel generovaných vrůzných fázích různými stranami. Najít ta správná– ta, která jsou platná aspolehlivá– vyžaduje cvik aúsilí. Izkušení odborníci se zmýlí.4 Atomu všemu neprospívá ani to, že všechny velké projekty jsou openězích, pověsti apolitice. Ti, kteří mají hodně co ztratit, dokáží čarovat sčísly tak, že jim těžko můžete věřit. To není podvod. Nebo spíše, obvykle to není podvod. Je to lidská přirozenost. Astolika čísly, znichž si můžete vybrat, je čarování mnohem jednodušší než hledání pravdy.

Toto je vážný problém. Projekty slibují, že budou dokončeny do určitého termínu, surčitými náklady asurčitými přínosy, které znich mají plynout, jako jsou výnosy, úspory, množství přepravených cestujících nebo megawatty vyrobené elektřiny. Jak často tedy projekty plní to, co slibují? To je ta nejpřímější otázka, kterou si lze položit. Ale když jsem se vdevadesátých letech začal rozhlížet kolem sebe, byl jsem ohromen zjištěním, že na to nikdo nedokáže odpovědět. Relevantní data jednoduše nikdo neshromažďoval aneanalyzoval. To nedávalo smysl, když se utrácely autrácejí biliony dolarů za obří projekty, které se stále častěji nazývají megaprojekty– projekty srozpočty přesahujícími jednu miliardu dolarů.

Naše databáze začala sdopravními projekty: Hollandův tunel vNew Yorku, železniční dopravní systém BART (Bay Area Rapid Transit) vSan Franciscu, tunel pod Lamanšským průlivem vEvropě adalší mosty, tunely, dálnice aželeznice budované po celé 20. století. Trvalo to pět let, ale smým týmem jsme do databáze získali 258 projektů, což zní vté době dělalo největší svého druhu.5 Když jsme vroce 2002 konečně začali zveřejňovat naše čísla, vyvolalo to značný rozruch, protože nic podobného se předtím nedělalo.6 Anení divu, protože to, co jsme odhalovali, nebylo pěkné.

„Odhadované náklady projektů mezi lety 1910 a1998 byly nižší než konečné náklady vprůměru o28 %,“ shrnul naše zjištění deník The New York Times. „Největší chyby byly uželezničních projektů, unichž konečné náklady převyšovaly odhadované náklady vprůměru o45% (vdolarech očištěných oinflaci). Umostů atunelů to bylo o34 %. Usilnic to bylo o20%. Devět zdeseti odhadů bylo podhodnocených, konstatovala studie.“7 Výsledky týkající se termínů apřínosů byly podobně špatné.

Ato jsou konzervativní čísla. Při jiném způsobu měření– od prvních odhadů avčetně inflace– vycházejí mnohem horší čísla.8

Globální poradenská společnost McKinsey mě oslovila, abych spolupracoval sjejími lidmi. Zaměřili se na velké IT projekty– znichž největší vyšel na více než 10 miliard dolarů– ajejich předběžná čísla byla tak strašlivá, že prohlásili, že by to vyžadovalo velké zlepšení, aby se IT projekty dostaly na úroveň příšerných dopravních projektů. Pobavilo mě to. Zdálo se nemožné, že by IT projekty mohly dopadnout tak špatně. Pustil jsem se tedy slidmi ze společnosti McKinsey do práce askutečně jsme zjistili, že katastrofy vIT byly ještě horší než katastrofy vdopravě. Ale jinak to byly vpodstatě podobné příběhy opřekračování rozpočtů, nedodržování termínů anedosahování přínosů.9

Bylo to zarážející. Představte si most nebo tunel. Anyní si představte webovou stránku americké vlády HealthCare.gov, která působila dost chaoticky, když byla poprvé spuštěna jako registrační portál „Obamacare“. Nebo si představte informační systém používaný Národní zdravotní službou ve Spojeném království. Tyto IT projekty jsou založeny na kódu, nikoli na oceli abetonu. Zdálo by se, že se ve všech ohledech liší od dopravní infrastruktury. Proč by tedy jejich výsledky měly být statisticky tak podobné, se stálým překračováním rozpočtů, nedodržováním termínů anedosahováním přínosů?

Přesunuli jsme naši pozornost na mega akce, jako jsou olympijské hry, adostali jsme stejný výsledek. Velké přehrady? Znovu to samé. Rakety? Obrana? Jaderné elektrárny? To samé. Ropné aplynárenské projekty? Těžba? Stále to samé. Dokonce iněco tak běžného, jako je budování muzeí, koncertních sálů amrakodrapů, odpovídalo stejnému vzorci. Byl jsem ohromen.10

Aproblém se netýkal jen určitých zemí nebo regionů. Stejný vzorec jsme našli po celém světě.11 Vhistorii proslule precizních Němců najdeme několik velmi zajímavých příkladů bobtnání aplýtvání, včetně nového berlínského letiště Brandenburg, jehož budování provázely roky zpoždění amiliardy eur vydané navíc akteré se jen rok po otevření vříjnu 2020 pohybovalo na pokraji bankrotu.12

Dokonce iŠvýcaři, národ pověstný přesnými hodinkami avlaky, mají svůj podíl na neslavných projektech, jako je Lötschberský železniční tunel, který byl dokončen se zpožděním aspřekročením nákladů o100 %.

PŘEKRAČOVÁNÍ ROZPOČTŮ, NEDODRŽOVÁNÍ TERMÍNŮ, ZNOVU AZNOVU

Ten vzorec byl tak jasný, že jsem mu začal říkat „železný zákon megaprojektů“: překračování rozpočtů, nedodržování termínů, nedosahování přínosů, znovu aznovu.13

Můj železný zákon není něco jako „zákon“ vnewtonovské fyzice, což znamená něco, co vždy vede ke stejnému výsledku. Studuji lidi. Ve společenských vědách jsou „zákony“ pravděpodobnostní (takové jsou ivpřírodních vědách, ale Isaac Newton tomu nevěnoval velkou pozornost). Apravděpodobnost, že jakýkoli velký projekt překročí rozpočet, nedodrží termín anedosáhne očekávaných přínosů je velmi vysoká avelmi spolehlivá.

Databáze, která začínala s258 projekty, nyní obsahuje více než 16000projektů zvíce než dvaceti různých oblastí ve 136 zemích na všech kontinentech kromě Antarktidy aprojekty stále přibývají. Vzáznamech jsou některá nedávná avýznamná zjištění, onichž vám řeknu později, ale obecný příběh zůstává stejný: Celkem jen 8,5 % projektů dodrželo rozpočet itermín. Ajen 0,5 % projektů dodrželo rozpočet, termín ipřínosy. Nebo jinak řečeno, 91,5 % projektů nedodrželo rozpočet, termín nebo obojí. A99,5 % projektů nedodrželo rozpočet, termín, přínosy nebo nějakou jejich kombinaci. Udělat to, co jste řekli, by mělo být dané, nebo alespoň běžné. Ale to se téměř nikdy nestane.

Graficky je železný zákon znázorněn na obrázku 1.

Pozoruhodné je, že to půl procento projektů, kdy byl dodržen rozpočet, termín ipřínosy, je téměř neznámé. Je těžké vyjádřit, jak špatné to je. Pro každého, kdo uvažuje ovelkém projektu, je to opravdu skličující. Nicméně, jakkoli jsou tato čísla ponurá, nevyjadřují úplnou pravdu, která je mnohem horší.

Ze zkušenosti vím, že většina lidí si uvědomuje, že překračování rozpočtů anedodržování termínů je běžné. Netuší, jak je to běžné– obvykle jsou šokováni, když jim odhalím svá čísla –, ale rozhodně vědí, že pokud řídí velký projekt, měli by počítat smožností překročení rozpočtu nebo nedodržení termínu, zejména však smožností překročení rozpočtu. Zřejmým způsobem, jak toho dosáhnout, je vytvořit vrozpočtu rezervu. Doufáte, že to nebude třeba, ale pro každý případ budete kryti. Jak velká by rezerva měla být? Obvykle to bývá 10–15 %.

Obr. 1 Železný zákon řízení projektů: Překračování rozpočtů, nedodržování termínů, nedosahování přínosů, znovu aznovu

Ale řekněme, že jste neobvykle opatrní aplánujete stavbu velké budovy. Vytvoříte vrozpočtu dvacetiprocentní rezervu amyslíte si, že jste dobře chráněni. Ale pak narazíte na můj výzkum azjistíte, že reálné průměrné překročení nákladů na stavbu velké budovy je 62%. To je skutečně šokující. Může to také zastavit projekt. Ale řekněme, že jste výjimečný plánovač, který dokáže přesvědčit investory, aby toto riziko pokryli aumožnili pokračování projektu. Nyní máte ve svém rozpočtu mimořádnou dvaašedesátiprocentní rezervu. Vreálném světě se to téměř nikdy nestane. Ale vy jste jedni zmála šťastlivců. Jste konečně chráněni? Ne. Ve skutečnosti stále neskutečně podceňujete nebezpečí.

Je to proto, že jste předpokládali, že pokud dojde kpřekročení nákladů, bude to někde kolem průměru, tedy kolem 62 %. Proč jste to předpokládali? Protože by to byla pravda, kdyby překročení nákladů odpovídalo tomu, co statistici nazývají „normální rozdělení“. To je ta slavná křivka, která vypadá jako zvon, když ji znázorníte. Mnoho statistik je založeno na normálním rozdělení– výběry náhodných vzorků, průměry, standardní odchylky, zákon velkých čísel, regrese kprůměru, statistické testy –, které proniklo do obecného povědomí, kde dobře zapadá do toho, jak intuitivně chápeme riziko. Vpřípadě normálního rozdělení jsou výsledky vdrtivé většině soustředěny uprostřed ana obou koncích je velmi málo nebo žádná extrémní pozorování– takzvané konce rozdělení. Otěchto koncích se proto říká, že jsou „tenké“.

Výška je normálně rozdělena. Vzávislosti na tom, kde žijete, je většina dospělých mužů vysoká kolem 1,75 metru anejvyšší člověk na světě je jen asi 1,6krát vyšší.14

Ale „normální“ rozdělení není jediný– nebo dokonce nejběžnější– druh rozdělení, který existuje. Takže normální rozdělení není vtomto smyslu slova normální. Existují další rozdělení, která mají „tlusté“ konce, protože vporovnání snormálními rozděleními jejich konce zahrnují mnohem více extrémních výsledků.

Příkladem rozdělení s„tlustými“ konci je bohatství. Když toto píšu, je nejbohatší člověk na světě 3 134 707krát bohatší než průměrný člověk. Pokud by výška lidí odpovídala stejnému rozdělení jako bohatství lidí, nejvyšší člověk na světě by nebyl 1,6krát vyšší než průměrný člověk. Byl by vysoký 5 329 kilometrů, což znamená, že jeho hlava by byla ve vesmíru třináctkrát výše, než je Mezinárodní vesmírná stanice.15

Zásadní otázka tedy zní: Jsou výsledky projektů rozděleny „normálně“, nebo mají „tlusté“ konce? Moje databáze odhalila, že IT projekty mají „tlusté“ konce. Pro ilustraci, u18 % IT projektů došlo vreálném vyjádření kpřekročení nákladů ovíce než 50 %. Autěchto projektů je průměrné překročení nákladů 447 %! Navíc, toto je průměr na konci, což znamená, že mnoho IT projektů jsou na konci překročeny ještě mnohem více. IT projekty mají skutečně „tlusté“ konce!16 Stejně tak projekty jaderných úložišť. Aolympijské hry. Ajaderné elektrárny. Apřehrady vodních elektráren. Stejně jako letiště, obranné projekty, velké budovy, letecké akosmické projekty, tunely, těžařské projekty, vysokorychlostní železnice, městské železnice, konvenční železnice, mosty, ropné projekty, plynárenské projekty avodohospodářské projekty (viz příloha A).

Ve skutečnosti má většina typů projektů „tlusté“ konce. Jak „tlusté“ jejich konce jsou– kolik projektů spadá do extrémů ajak extrémní tyto extrémy jsou –, to se liší. Uvedl jsem je vpořadí, od nejtlustších po nejméně tlusté (ale stále tlusté), nebo, chcete-li, od projektů nejvíce ohrožených strašlivým překročení nákladů po nejméně ohrožené (ale stále velmi ohrožené).17

Existuje několik typů projektů, které nemají „tlusté“ konce. To je důležité. Proč ajak můžeme tuto skutečnost využít, to vysvětlím vkapitole 9.

Ale prozatím je poučení prosté, zřejmé ahrozivé: Většině velkých projektů nehrozí pouze to, že nesplní to, co slibují. Ani jim nehrozí, že se vážně zvrhnou. Hrozí jim, že se katastrofálně zvrhnou, protože jejich rizika mají „tlusté“ konce. Vtéto souvislosti je zajímavé poznamenat, že odborné publikace zabývající se řízením projektů téměř zcela opomíjejí systematické zkoumání „tlustých“ konců rizik projektů.

Jak vypadají projekty s„tlustými“ konci? Vroce 1991 byly vBostonu zahájeny stavební práce na projektu „Big Dig“ scílem nahradit nadzemní dálnici tunelem. Celé to trvalo šestnáct let avyšlo to na více než trojnásobek toho, co mělo. Projekt NASA na vývoj, výrobu avypuštění vesmírného teleskopu Jamese Webba, který je nyní téměř jeden apůl milionu kilometrů od Země, měl podle plánu trvat dvanáct let, ale trval devatenáct let, přičemž jeho konečné náklady ve výši 8,8 miliardy dolarů byly astronomické– promiňte mi– 450 % nad rozpočet. Kanadský IT projekt registru střelných zbraní překročil rozpočet o590 % . Apak je tu budova skotského parlamentu, která byla otevřena vroce 2004 se zpožděním tří let aspřekročením rozpočtu o978 %.

Nassim Nicholas Taleb nazval vysoce nepravděpodobné události svelmi závažnými důsledky „černými labutěmi“. Katastrofální výsledky projektů, jako jsou tyto, mohou znamenat konec kariéry, zánik firmy amnoho jiných pohrom. Rozhodně představují černé labutě.

Jen se podívejte, co výsledek odpovídající černé labuti způsobil společnosti Kmart, americkému obchodnímu řetězci. Vreakci na konkurenční tlaky ze strany společností Walmart aTarget zahájila vroce 2000 dva obrovské IT projekty. Náklady explodovaly, což přímo přispělo krozhodnutí společnosti vyhlásit vroce 2002 bankrot.18 Nebo si vezměte, co jiný neúspěšný IT projekt způsobil společnosti Levi Strauss, legendárnímu výrobci džínů. Původně měl plánovaný IT projekt vyjít společnost na 5milionů dolarů, jenže nakonec vedl ke ztrátě 200 milionů dolarů akvyhazovu generálního ředitele společnosti.19

Vrcholové manažery společností potkávají horší osudy. Když jeden problematicky se vyvíjející projekt jaderné elektrárny vJižní Karolíně začal výrazně zaostávat za plánem, odpovědný generální ředitel zatajil tuto skutečnost před regulačními orgány „ve snaze udržet projekt vchodu“, uvedla tisková zpráva Ministerstva spravedlnosti Spojených států amerických zroku 2021. Vní také stálo, že generální ředitel byl odsouzen ke dvěma letům ve federálním vězení akzaplacení 5,2 milionu dolarů ve formě propadnutí majetku auhrazení pokut.20 Výsledky odpovídající černé labuti skutečně dopadají na projekty aty, kteří je vedou.

Pokud nejste vrcholovým manažerem nebo státním úředníkem, apokud projekt, oněmž uvažujete, nepatří mezi tyto obří projekty, můžete si myslet, že nic ztoho se vás netýká. Nevěřte tomu. Moje data ukazují, že menším projektům také hrozí „tlusté“ konce. Navíc, rozdělení s„tlustými“ konci, nikoli normální rozdělení, jsou typická pro komplexní systémy, přírodní ilidské, amy všichni žijeme apracujeme ve stále složitějších systémech, což znamená ve stále více vzájemně závislých systémech. Města jsou komplexní systémy. Trhy jsou komplexní systémy. Výroba adistribuce energií jsou komplexní systémy. Průmysl adoprava jsou komplexní systémy. Dluhy jsou komplexní systémy. Stejně tak viry. Azměna klimatu. Aglobalizace. Atak podobně. Pokud je váš projekt ambiciózní azávisí na jiných lidech amnoha jiných věcech, je téměř jisté, že patří mezi komplexní systémy.

To platí pro projekty všech typů avelikostí, až po rekonstrukce bydlení. Před několika lety vjednom dílu pořadu BBC orekonstrukcích historických britských nemovitostí vyprávěli ojednom londýnském páru, který si koupil zchátralý dům na venkově asehnal si stavitele, aby odhadl náklady na kompletní rekonstrukci. Odhadl to na 260 000 dolarů. Oosmnáct měsíců později nebyl projekt ani zdaleka dokončen, ale pár už utratil 1,3milionu dolarů.21 Toto je druh překročení nákladů, který bychom očekávali vpřípadě rozdělení s„tlustými“ konci. Arozhodně není ojedinělý. Později si povíme orekonstrukci jednoho bytu vBrooklynu, která se naprosto vymkla kontrole apřinesla zaskočeným anešťastným majitelům stejně zničující překročení nákladů.

Ten londýnský pár byl zjevně dost bohatý na to, aby rekonstrukci domu dál financoval. Podobně na tom mohou být velké společnosti, které mohou být schopny udržet věci vchodu tím, že si budou půjčovat stále více peněz. Vlády také mohou žít na dluh. Nebo zvýšit daně. Ale většina obyčejných lidí amalých firem nemůže čerpat zvelkého bohatství, zadlužit se nebo zvýšit daně. Pokud se pustí do projektu, který bude směřovat krozdělení s„tlustými“ konci, budou vkoncích, což jim dává ještě větší důvod, než vrcholovému manažerovi nebo státnímu úředníkovi, aby brali nebezpečí vážně.

Ato začíná pochopením toho, co způsobuje selhání projektu.

OKNO ZKÁZY

Vzorce, které jsem zmínil dříve, potvrzené mými daty, mluví jasně: Projekty, které selžou, mají tendenci se protahovat, zatímco ty úspěšné se rozjedou adojedou do cíle.

Proč tomu tak je? Představte si dobu trvání projektu jako otevřené okno. Čím delší je doba trvání projektu, tím více je okno otevřené. Čím více je okno otevřené, tím větší je příležitost, aby něco proniklo dovnitř azpůsobilo potíže, včetně velké, zlověstné černé labutě.

Co by tou černou labutí mohlo být? Téměř cokoli. Může to být něco dramatického, jako povolební nepokoje, kolaps akciového trhu nebo pandemie. Poté, co vlednu 2020 propukla pandemie COVID-19, byly projekty po celém světě– od olympijských her vTokiu vroce 2020 po uvedení dalšího filmu sJamesem Bondem Není čas zemřít– odloženy nebo úplně zrušeny. Události, jako jsou tyto, mohou být vdaný den, měsíc nebo rok extrémně nepravděpodobné. Ale čím více času uplyne od zahájení projektu kjeho dokončení, tím jsou pravděpodobnější.

Všimněte si, že tyto rozsáhlé adramatické události, které snadno způsobí škodu na projektu tak vážnou, že přinese výsledek odpovídající černé labuti, jsou samy osobě událostmi svelmi nízkou pravděpodobností, ale svelmi závažnými důsledky. To znamená, že jsou to černé labutě. Takže černá labuť, která dokáže proniknout otevřeným oknem, může sama osobě způsobit výsledek odpovídající černé labuti.

Nicméně, zničit projekt nemusí jen dramatické události. Mohou to být idocela všední události. Novináři, kteří píší biografie nadějných politiků, například vědí, že prodejnost jejich knih závisí na tom, zda politikova popularita poroste ipo vydání knihy. Změnit to může mnoho událostí, jako je skandál, prohra ve volbách, nemoc nebo smrt. Dokonce iněco tak prostého, jako když politika začne politika nudit aon si najde jinou práci, by projekt zničilo. Znovu, čím více času uplyne od zahájení projektu, tím větší je pravděpodobnost, že dojde kjedné nebo více ztěchto událostí. Kromě toho, zničující důsledky mohou mít inaprosto všední události knimž dojde za špatných okolností.

Pro většinu lidí po celém světě je obtížné představit si něco všednějšího, než jsou poryvy větru vegyptské poušti. Přesto právě takové poryvy větru ve špatný okamžik způsobily 23.března 2021 vzpříčení obří kontejnerové lodi Ever Given vSuezském průplavu. Loď blokovala průplav celých šest dní, přičemž tato událost zastavila stovky lodí, každý den zmařila obchody vodhadované výši 10 miliard dolarů azpůsobila šíření paniky napříč globálními dodavatelskými řetězci.22 Lidé aprojekty, které to postihlo, si to možná nikdy neuvědomili, ale příčinou jejich potíží byly silné poryvy větru vdaleké poušti.23

Teoretik zabývající se komplexními systémy by vám tuto událost možná vysvětlil tak, že dynamická, vzájemná provázanost částí systému– vítr, průplav, loď adodavatelské řetězce– vyvolala silné nelineární odezvy azesílení. Jednoduše řečeno, drobné změny se propojily tak, že způsobily katastrofu. Vkomplexních systémech se to stává tak často, že sociolog zYaleovy univerzity Charles Perrow nazval takové události „normálními nehodami“.24

Narůstající komplexnost avzájemná provázanost mohou vdnešním světě zvýšit pravděpodobnost takových výsledků, ale stěží je to něco nového. Jedno přísloví, které vzniklo ve středověku amá mnoho podob, říká: „Kvůli ztracenému hřebíku byla ztracena podkova. Kvůli ztracené podkově byl ztracen kůň. Kvůli ztracenému koni byl ztracen jezdec. Kvůli ztracenému jezdci byla ztracena bitva. Kvůli ztracené bitvě bylo ztraceno království.“ Tuto verzi publikoval vroce 1758 Benjamin Franklin auvedl ji svarováním, že „malá chyba může způsobit velkou škodu“. Klíčovým slovem je může. Většina hřebíků může být ztracena, aniž by se stalo něco špatného. Několik takových ztrát bude mít následky, ale ty budou nepatrné, jako je ztráta jednoho koně nebo jednoho jezdce. Ale někdy může jeden ztracený hřebík způsobit něco opravdu hrozného.

Každá změna– od dramatické přes obyčejnou až po bezvýznamnou– může projekt ohrozit nebo zničit, pokud kní dojde během časového okna, kdy projekt probíhá.

Řešení? Zavřít okno.

Projekt samozřejmě nelze dokončit okamžitě, takže okno nemůžeme zavřít úplně. Ale otevření můžeme zásadně zmenšit tím, že projekt urychlíme arychleji dokončíme. To je hlavní způsob snížení rizika jakéhokoli projektu.

Zkrátka, zbytečně projekt neprodlužujte!

POTŘEBA RYCHLOSTI

Jak zajistit, aby byl projekt dokončen co nejrychleji? Zřejmá– aurčitě nejběžnější– odpověď je stanovit přísný harmonogram, začít hned avyžadovat, aby všichni zúčastnění pracovali ve zběsilém tempu. Tradiční moudrost praví, že klíčem jsou nadšení actižádost. Pokud si zkušení pozorovatelé myslí, že projekt bude trvat dva roky, řekněte, že to zvládnete za jeden. Věnujte se projektu srdcem iduší apostupujte směle vpřed. Apři řízení ostatních buďte tvrdí. Vyžadujte, aby vše bylo hotovo včera. Buďte jako bubeník na římské galéře připravené kútoku atlučte do bubnu zběsilým tempem.

Toto uvažování je stejně zavádějící, jako je zcela běžné. VKodani můžeme najít důkaz.

Kodaňská opera, sídlo dánské královské opery, byla vizí Arnolda Maersk Mc-Kinney Møllera, generálního ředitele apředsedy představenstva společnosti Maersk, dánského přepravního gigantu. Na konci devadesátých let se Møller, jemuž tehdy bylo něco přes osmdesát, rozhodl, že chce velkolepou budovu umístěnou na prominentním místě upřístavu jako své jasně patrné atrvalé dědictví. Achtěl, aby byla navržena apostavena rychle. Otevření se měla zúčastnit dánská královna aMøller vžádném případě nechtěl přijít osvůj velký večer. Když se Møller zeptal architekta Henninga Larsena, jak dlouho to bude trvat, Larsen řekl pět let. „Dostanete čtyři roky!“ odvětil stroze Møller.25 Za velkého tlukotu bubnů galéry byl termín dodržen aMøller skrálovnou otevřeli operu 15. ledna 2005.

Ale cena za ten spěch byla strašná, ato nejen zhlediska překročení nákladů. Larsen byl dokončenou budovou tak zděšen, že napsal celou knihu, aby očistil svou pověst avysvětlil podivnou stavbu, kterou nazval „mauzoleem“.

Spěch způsobuje plýtvání.

Jenže itato cena je mírná ve srovnání stím, co uspěchání projektu může způsobit. Vroce 2021, poté, co se pod vlakem metra vMexico City zřítil nadjezd, tři nezávislá vyšetřování dospěla kzávěru, že na vině byla uspěchaná anekvalitní práce. Norská společnost najatá městem, aby událost vyšetřila, dospěla kzávěru, že tragédii způsobily „nedostatky vprocesu stavby“, což později konstatovala izpráva vydaná generálním prokurátorem Mexico City.26 Deník The New York Times provedl vlastní vyšetřování adospěl kzávěru, že klíčovou příčinou neštěstí bylo naléhání města na dokončení stavby dříve, než zúřadu odejde mocný starosta města. „Vše ukazuje na zběsilý proces stavby, jenž započal dříve, než byl dokončen hlavní plán avedl kvybudování linky metra svadami od samého začátku,“ uzavřel deník.27 Zřícení nadjezdu si vyžádalo dvacet šest obětí. Spěch způsobuje nejen plýtvání, ale itragédie.

POSPÍCHEJTE POMALU

Abyste pochopili správný způsob, jak projekt rychle dokončit, je užitečné uvažovat oprojektu jako orozděleném do dvou fází. Je to zjednodušení, ale funguje: první fází je plánování, druhou fází je realizace. Pojmy se liší podle odvětví– vkinematografii je to „vývoj avýroba“; varchitektuře je to „návrh arealizace“ –, ale základní myšlenka je všude stejná: Nejprve myslet, potom jednat.

Projekt začíná vizí, která je vnejlepším případě vágním obrazem toho, jak slavná věc se zprojektu zrodí. Plánování posouvá vizi do bodu, kdy je dostatečně prozkoumána, posouzena, prověřena apodrobně popsána, takže si můžeme být jisti, že máme spolehlivou mapu na cestu vpřed.

Většina plánování se provádí pomocí počítačů, papíru afyzických modelů, což znamená, že plánování je relativně levné abezpečné. Pomineme-li jiné časové tlaky, plánovat je dobré pomalu. Realizace je jiná věc. Realizace znamená, že už byly vynaloženy značné prostředky aprojekt se tak stává zranitelným.

Představte si hollywoodského režiséra, který vúnoru 2020 pracuje na projektu hraného filmu. Pandemie covid-19 se blíží. Jak moc to projektu uškodí? Odpověď závisí na tom, vjaké fázi se projekt nachází. Pokud režisér ajeho tým pracují na scénáři, vymýšlejí scény azajišťují místa pro natáčení– jinými slovy plánují– je to problém, ale ne katastrofa. Ve skutečnosti bude pravděpodobně spousta práce pokračovat bez ohledu na pandemii. Ale co když režisér vdobě vypuknutí pandemie natáčí vulicích New Yorku sdvousetčlenným štábem aněkolika velmi drahými filmovými hvězdami? Nebo co když je film hotový, ale do jeho uvedení vkinech, jež se chystají zavřít na neurčito, zbývá ještě měsíc? To není problém; to je katastrofa.

Plánování je bezpečný přístav. Realizace je riskantní plavba napříč rozbouřeným mořem. To je hlavní důvod, proč ve společnosti Pixar –, vlegendárním filmovém studiu, vněmž stvořili Příběh hraček, Hledá se Nemo, Úžasňákovi, Duši amnoho dalších animovaných filmů, jež psaly historii– „režiséři mohou strávit roky ve fázi vývoje filmu“, uvedl Ed Catmull, spoluzakladatel společnosti. Shledáním nápadů, spsaním scénářů, svymýšlením scén asděláním toho všeho stále znovu aznovu jsou spojeny náklady. Ale „tyto náklady jsou relativně nízké“.28 Avšechna ta dobře odvedená práce vytváří hodnotný, podrobný, vyzkoušený aověřený plán. Aaž se projekt posune do fáze výroby, poběží vdůsledku vší té práce relativně hladce arychle. To je zásadní, uvedl Catmull, protože výroba „je fází, během níž náklady explodují“.

Režiséři ve společnosti Pixar dobře vědí, že plánovat pomalu je bezpečnější iprospěšnější. Koneckonců, rozvíjení nápadů ainovací vyžaduje čas. Posuzování dopadů různých možností apřístupů zabere také dost času. Alámání si hlavy se složitými problémy avymýšlení jejich řešení zabere ještě více času. Plánování zkrátka vyžaduje myšlení– atvůrčí, kritické adůkladné myšlení je pomalé.

Abraham Lincoln údajně řekl, že kdyby měl pět minut na pokácení stromu, první tři by strávil broušením sekery.29 To je přesně ten správný přístup pro velké projekty. Věnujte plánování neobyčejnou péči aúsilí, abyste zajistili hladkou arychlou realizaci.

Myslet pomalu, jednat rychle. To je tajemství úspěchu.

„Myslet pomalu, jednat rychle“ možná není nová myšlenka. Koneckonců se naplno projevila už vroce 1931, kdy budova Empire State Building rostla do nebes. Dalo by se dokonce říci, že tato myšlenka sahá přinejmenším tak daleko do minulosti kprvnímu římskému císaři, mocnému Caesaru Augustovi, jehož osobním heslem bylo „festina lente“ neboli „pospíchej pomalu“.

Ale „myslet pomalu, jednat rychle“ není způsob, jakým velké projekty obvykle probíhají. Většinou probíhají způsobem „myslet rychle, jednat pomalu“. Historie velkých projektů to jednoznačně dokazuje.

PROJEKTY NEJDOU ŠPATNĚ. PROJEKTY ZAČÍNAJÍ ŠPATNĚ

Vezměte si projekt Kalifornské vysokorychlostní železnice. Když voliči projekt schválili apráce začaly, existovala spousta dokumentů aúdajů, které vypadaly jako plán. Jenže neexistoval žádný pečlivě propracovaný, svědomitě posouzený adůkladně prověřený program, což znamená, že neexistoval žádný skutečný plán. Louis Thompson, expert na dopravní projekty, který předsedá Kalifornské komisi pro vysokorychlostní železnici ustavené Kalifornským státním zákonodárným sborem, říká, že to, co měla Kalifornie vruce, když se projekt rozběhl, by se dalo nanejvýš popsat jako „vize“ nebo „touha“.30 Není divu, že brzy po zahájení projektu se začaly množit problémy apráce výrazně zpomalily.

To je bohužel typické. Ujednoho projektu za druhým následuje po uspěchaném apovrchním plánování rychlý start, který všechny potěší, protože se začne kopat do země. Projekt však nevyhnutelně naráží na problémy, které byly při plánování přehlíženy nebo nebyly náležitě analyzovány ařešeny. Lidé pobíhají asnaží se věci napravit. Mezitím se pokazí další věci. Lidé pobíhají ještě víc. Říkám tomu „cyklus poruch aoprav“. Projekt, jenž se do něj dostane, je jako mamut chycený vjámě.

Lidé říkají, že projekty „jdou špatně“, což se děje až příliš často. Ale říkat to takto je zavádějící, neboť projekty nejdou špatně. Projekty špatně začínají.

To vyvolává důležitou otázku: Pokud je „myslet pomalu, jednat rychle“ tím správným přístupem, proč lídři velkých projektů tak často jednají přesně opačně? Na tuto otázku odpovím ve druhé kapitole.

Ve třetí kapitole se podíváme na to, jak zahájit projekt, aniž byste se chytili do pasti přístupu „myslet rychle, jednat pomalu“.

Lidé si často myslí, že plánování je osestavování vývojových diagramů. Adost často to tak je. Ale nemělo by to tak být. Ve čtvrté kapitole se podíváme na to, čemu říkám „plánování jako vPixaru“, jak filmové studio adalší společnosti používají simulace aopakování kvytvoření plánu, který je kreativní, důkladný, podrobný aspolehlivý. Asvysokou pravděpodobností zajistí hladkou arychlou realizaci. „Plánování jako vPixaru“ budu používat jako název amodel pro plánování nejen ve společnosti Pixar, ale pro jakékoli plánování, které vede kvyzkoušenému aověřenému plánu. Tedy kplánu hodnému svého jména.

Vpáté kapitole probereme neocenitelnou roli zkušeností jak při plánování, tak při realizaci velkých projektů– nebo spíše neocenitelnou roli, kterou by zkušenosti mohly hrát, kdyby nebyly tak často podceňovány, nepochopeny nebo prostě ignorovány.

Všesté kapitole se zaměříme na odhady. Jak dlouho bude projekt trvat? Kolik to bude stát? Nastavení nesprávných očekávání na začátku vás může dovést knezdaru ještě dříve, než vůbec začnete. Naštěstí se tomu lze vyhnout. Anaštěstí je to překvapivě snadné.

Nejprve si ale musíme odpovědět na otázku, proč projekty tak často začínají předčasně. Dovolte mi, abych vám vyprávěl příběh muže, který spěchal, atak málem zničil jedno znejkrásnějších míst ve Spojených státech.