Copyright © 2022 by Alex Budak

© translation Tomáš Piňos, 2025

ISBN 978-80-284-0964-7

Pro Ashera a Bex,
moje dva oblíbené tvůrce změn.

Miluji vás.

Úvod

V roce 2012 jsem strávil jeden den v Los Angeles a pracoval v kancelářích startupu Tala se sídlem v Santa Monice, který založila Šivani Sirojaová. Byl jsem mladý, průbojný podnikatel, a pokud jsem měl laptop a přístup ke kávě, byl jsem ochotný pracovat kdekoli. Byl jsem ale Šivani vděčný za to, že mi poskytla psací stůl.

Ráno jsme se procházeli s kávou v ruce, zatímco se rozplývala mlha a z oparu se postupně vynořoval Tichý oceán. Šivani mluvila o svém životě a práci a já jsem si uvědomil, že ji zcela nevystihovaly nálepky typu podnikatel, zakladatel a lídr, kterými často identifikujeme úspěšné obchodníky. Tím vším nepochybně byla, její osobnost však byla barvitější.

Šivani zahájila svoji kariéru v Organizaci spojených národů, zapojila se do různých iniciativ podporujících mikrofinancování a stala se finanční analytičkou na Wall Street. Mnozí lidé by jí tuto kariéru záviděli, ona však nalezla něco, co tradiční finanční sektor postrádal. Bavila ji finanční oblast a velmi se zajímala o zhruba 2,5 miliardy lidí po celém světě, kteří dosud neměli formální finanční identitu a byli vyloučeni z tradičních trhů. Podnítilo ji to k rozvíjení nápadu, který vedl k založení firmy Tala. V půlstránkovém dokumentu napsala, že Tala bude „globální internetový investiční fond […], který umožní, aby běžní lidé prostřednictvím svých peněz měnili svět“. Vysvětlila, proč svět naléhavě potřebuje její firmu, která „překlene mezeru [na trhu] poskytováním menších finančních investic a vzděláváním, aby podnikatelé mohli plnit svoje cíle a výrazně ovlivňovat komunity“.¹

Byla to inspirativní vize, zaujalo mě však spíše to, jak ji chtěla Šivani uskutečnit než to, v čem tato vize spočívala. Šivani neměla žádné formální zkušenosti s podnikáním, ale nenechala se tím odradit. Začala svoji vizi postupně uskutečňovat – oslovila svoje známé a cizí lidi na síti LinkedIn (rozeslala přes patnáct set vzkazů!) a sestavila malý tým, pracující na částečný úvazek. Po počátečním úspěchu se musela rozhodnout, jestli bude pokračovat v bezpečné, prestižní, tvrdě zasloužené kariéře na Wall Street, po které dychtila, nebo investuje veškerou energii a čas do firmy Tala.

Nalezla odvahu a riskla to.

Neohlížela se zpátky a její startup začal podnikat s mnoha produkty v mnohých kancelářích na různých kontinentech. Bylo to úchvatné, nejvíc na mě ale zapůsobilo něco jiného než rozsah jejího podnikání nebo jeho dopad.

Fascinují mě její ochota zpochybňovat zavedený stav věcí, inkluzivní leadership a zaměření na službu ostatním.

Během té procházky jsem si uvědomil, že úspěšnost lídrů, které obdivujeme, často přičítáme jejich hmatatelnějším dovednostem – v případě Šivani například její finanční bystrosti. Vlastnostmi, díky kterým se Šivani stala vlivnou vůdkyní a zakladatelkou, jsou však vlastnosti tvůrce změn. Jsou to povahové rysy, horečná aktivita, odvaha, zanícení a vytrvalost. Tyto vlastnosti si může vštípit a rozvíjet kdokoli, bez ohledu na to, kým je nebo kde se nachází.

Zatímco jsme se procházeli, vybavil se mi koncept „tvůrce změn“. Uvědomil jsem si, že Šivani má vlastnosti tvůrce změn, které se mohou projevovat u mnoha dalších lidí v mém okolí, včetně jedinců, kteří se za tvůrce změn dosud nepovažovali.

V té chvíli se změnil i můj pohled na koncept změn. Do té doby jsem se domníval, že změny prosazuje jen několik velkých organizací – například Červený kříž nebo Světová banka. Uvědomil jsem si, že pozitivní změny koná každý z nás a děláme to po svém. Změny nejsou vyhrazené pro několik výjimečných jedinců. Ve skutečnosti bychom je měli konat všichni, v jakékoli formě, která vystihuje, kým jsme.

Uvědomil jsem si ale i to, že existuje příliš překážek, ať už systémových, nebo individuálních, které novým lídrům v uskutečňování kýžených změn brání.

Začal jsem si představovat svět řízený spoustou tvůrců změn. Svět, ve kterém se pozitivní změny rodí v zasedacích místnostech firem i u kuchyňských stolů. Svět, ve kterém tvůrci změn překypují aktivitou u počítače i v ulicích. Ve kterém mají tvůrci změn s jakýmkoli původem a zkušenostmi zanícení, zájem, způsob uvažování, vůdčí schopnosti a nástroje potřebné k tomu, aby se změny uskutečnily.

Po procházce se Šivani jsem se snažil pochopit, co je třeba k tomu, aby se člověk stal tvůrcem změn a které věci v tom lidem nejčastěji brání. Rozhodl jsem se, že mým životním posláním bude pomáhat ostatním vytvářet jejich verzi příběhu, tedy aktivovat vrozenou schopnost spočívající v tom, že člověk bude pro sebe i svoje organizace a komunity uskutečňovat pozitivní změny. Rozhodl jsem se, že mým životním posláním bude pomáhat každému z nás, abychom se stali tvůrci změn.

Definice tvůrce změn

Spojení tvůrce změn se poprvé objevilo v roce 1981, kdy ho organizace Ashoka použila v informačním bulletinu. Ashoka definuje tvůrce změn jako „někoho, kdo kreativním způsobem přispěje k řešení společenského problému“.² Přestože Ashoka obohatila náš jazyk o tento termín, jsem přesvědčený, že si koncept tvůrce změn zasluhuje širší definici, nezahrnující jen společenské výzvy.

Definuji tvůrce změn jako někoho, kdo uskutečňuje pozitivní změny.

Záměrně dbám na to, aby tato definice byla jednoduchá a týkala se kohokoli. Jsem přesvědčený, že střední manažer v technologické firmě, který přijde s kreativní inovací, má stejné právo být tvůrcem změn jako nositel Nobelovy ceny. Neříkám, jak velké nebo významné by změny měly být, ale domnívám se, že bychom je měli uskutečňovat v jakékoli pozici – ať  už jsme stážisté, individuální přispěvatelé, nebo šéfové firem.

Tvůrci změn byl neměli být definováni svojí rolí, odvětvím nebo mírou vlivu. Jsem přesvědčený, že nás spojují způsob uvažování, vůdčí dovednosti a činy směřující k uskutečňování změn.

Mějte na paměti, že hovoříme o lidech, kteří jsou tvůrci změn, nikoli o jedincích, kteří o změnách uvažují. Tvůrci změn konají, věří, že lepší budoucnost a lepší cesta kupředu jsou možné, a dosahují toho.

Ve světě, který se rychle mění před našima očima, se jako tvůrci změn naučíte utvářet a uskutečňovat pozitivní změny pro sebe i ostatní a získáte vůdčí dovednosti, díky kterým budete úspěšní uprostřed nejistoty.

Chcete-li prosadit změnu, musíte jí nejprve porozumět. A nikdy nebyla lepší nebo významnější doba na uskutečňování změn než právě teď.

POČÁTKY

24. ledna 2019, 10 hodin. Ten okamžik si jasně pamatuji. Vešel jsem do učebny a za mnou svítila na obrazovce slova SVĚT NA VÁS NEBYL NIKDY PŘIPRAVENĚJŠÍ s velikostí písma 140, aby i studenti v poslední řadě cítili jejich závažnost. „Vítejte v kurzu ‚Staňte se tvůrci změn‘,“ řekl jsem. „Svět na vás nebyl nikdy připravenější.“

Zatímco je běžné, že jsou studenti na začátku nového semestru nervózní, málokdy se dozvídáme, jaký je první den pro nové vyučující.

Právě jsem se stal vyučujícím na Kalifornské univerzitě v Berkeley a měl jsem přednést první přednášku; řekněme, že slovo „nervozita“ zcela nevyjadřovalo náročnost té chvíle. Cítil jsem se zranitelný, když jsem tam poprvé stanul jako zbrusu nový člen fakulty. Nebyl jsem si jistý, jak budou studenti na tento neobvyklý kurz, který jsem vytvořil na základě osobních a profesních zkušeností, reagovat.

Kdybych ve věku dvaadvaceti let, kdy jsem ukončil studium a vydal se na cestu tvůrce změn, hleděl do budoucna, určitě bych si nepředstavoval, že budu ve čtyřiatřiceti letech vzdělávat na berkeleyské univerzitě novou generaci lídrů. Tato vzdělávací příležitost však byla v dokonalém souladu s prací, do které jsem vložil srdce a duši během předchozího desetiletí.

Moje kariéra spočívá ve vytváření platforem a příležitostí, díky kterým může uspět kterýkoli tvůrce změn. Začal jsem jako spoluzakladatel společnosti StartSomeGood.com, která pomáhá tvůrcům změn z celého světa uskutečňovat nápady. Web a komunita, které jsem se svým týmem vybudoval, umožnily více než patnácti stům tvůrců změn zahájit, financovat a vytvořit projekty, díky nimž uskutečnili svoje iniciativy vedoucí k pozitivním změnám. Později jsem měl tu čest, že jsem mohl řídit švédskou skupinu sociálních inovátorů, zvanou Reach for Change. Koučoval jsem a vedl mnoho inspirativních tvůrců změn, kterým jsem pomohl maximálně uspět, a podnítil mnoho dalších obyvatel Skandinávie k tomu, aby se rovněž začali považovat za tvůrce změn. S pomocí nesmírně talentovaných jedinců jsme získali přes 30 milionů dolarů a z webu Change.org učinili největší platformu společenských změn na světě. Po celou dobu jsem mohl organizovat workshopy a vzdělávat budoucí tvůrce změn v desítkách zemí, od Ukrajiny po Kambodžu, v prostředích, jakými byly Světová banka, agentury Organizace spojených národů a přední korporace a univerzity po celém světě.

Při zpětném pohledu je zcela zřejmé, že všechny tyto zkušenosti vedly ke šťastnému setkání s Jayem Stowským, proděkanem Haasovy obchodní školy Kalifornské univerzity. Celá moje kariéra podnikatele, manažera a pedagoga má společný leitmotiv: vzdělávání tvůrců změn a podněcování ke změnám. A přesto jsem nikdy neuvažoval o tom, že bych vzdělával tvůrce změn na univerzitní úrovni. Jay byl vždycky mým mentorem, což byl důvod, proč jsem ho požádal o radu ohledně změny kariéry. Položil mi ale otázku, na kterou nikdy nezapomenu: „Co chceš opravdu dělat?“

„Hm,“ řekl jsem a vrtěl se na židli, „chci učit, uvědomuji si ale, že většina pedagogů je mnohem starších než já…“

Jaye to k mému překvapení nevyvedlo z míry a zeptal se, co chci učit.

„Jak se stát tvůrcem změn,“ odpověděl jsem sebejistě, bez špetky váhání nebo strachu.

„Dobrá,“ řekl Jay. „Vytvoř studijní plán, přijď mi ho ukázat a budeme na tom pracovat.“

Potřásl jsem mu rukou, byl jsem nadšený z toho, že někdo jiný považoval moji vizi za uskutečnitelnou, odešel jsem z jeho kanceláře, vytáhl telefon a okamžitě vygoogloval „jak sepsat studijní plán“. Byl jsem sebejistý, ale netušil jsem, co obnáší vytvoření kurzu.

Během přípravy kurzu jsem uvažoval o všech lekcích, které jsem si do té doby vštípil, zejména o snaze uskutečnit pozitivní změny. Vybavil jsem si knihy, které jsem četl, lidi z celého světa, jejichž příběhy mě inspirovaly, a principy uskutečňování změn v nejrůznějších oborech, například ve fyzice a hudbě: to vše formovalo můj studijní plán i přednášky. Získal jsem jasnější představu o tom, jak mohu pomáhat studentům využít jejich energii a nadšení a vštípit jim dovednosti a způsob uvažování, jejichž pomocí mohou uskutečňovat pozitivní změny na individuální, organizační a společenské úrovni.

Měl jsem k dispozici veškeré svoje zkušenosti – triumfy, nezdary a poznatky – když jsem poprvé stál před dveřmi učebny. Soustředil jsem se a otevřel je. Co jsem spatřil, mě téměř rozplakalo: všechny židle byly obsazené, studenti seděli v uličkách a na okenních parapetech a stáli podél zdí. Studenti Kalifornské univerzity si mohou vybrat z více než šesti tisíc kurzů, takže když jsem viděl, že učebna praská ve švech, moje mise byla naprosto zřejmá: měl jsem vynaložit veškeré úsilí, aby se tito studenti stali lídry a tvůrci změn, které svět potřebuje.

Svět plný tvůrců změn

Nedávno jsem přednášel před žáky sedmého ročníku střední školy v Antelope Valley v Kalifornii. Byla to součást projektu, který pro ně vytvořila jejich učitelka Ally Benedettiová a který se týkal uskutečňování změn.

První otázka, kterou jemným hlasem vyslovila jedna z dívek, byla nejzávažnější. „Kdo může být tvůrcem změn?“ zeptala se.

„Každý člověk!“ odpověděl jsem.

Máme sklon považovat za tvůrce změn jedince v řídicích pozicích: podnikatele, technology, politiky. Většina ostatních lidí se za tvůrce změn pravděpodobně neoznačuje. V našem polarizovaném světě trávíme mnoho času vytvářením identit, které jsou v podstatě exkluzivní, a nějakým způsobem se definujeme, abychom se odlišili od ostatních. Moje definice tvůrce změn je naopak záměrně a troufale inkluzivní. Abych to zdůraznil, představím vám v této knize nejrůznější typy tvůrců změn.

Seznámíte se s introverty a extroverty, vědci a umělci, domorodci a přistěhovalci, muži, ženami a nebinárními osobami. Poznáte lidi, kteří věděli, že chtějí něco změnit, už v dětství, a jedince, kteří nalezli svoje poslání v pozdější fázi života, poté, co skončila jejich tradiční kariéra. Seznámíte se s rodiči, dětmi, absolventy univerzitního studia a lidmi, kteří nedokončili studium na střední škole.

Tato kniha je o tom, co nás všechny spojuje: že jsme všichni tvůrci změn.

I když se nemusíte nalézt v každé kapitole, doufám, že se najdete alespoň v jedné z nich. Nemůžete se stát někým, koho nevidíte, takže mi jde o to, abyste se na těchto stránkách viděli a začali se za tvůrce změn považovat.

POROZUMĚNÍ ZMĚNĚ

Vzhledem k dnešní rychlosti a rozsahu změn máme dvě možnosti. Zaboříme hlavu do písku a budeme doufat, že se nás změny nedotknou, nebo si uvědomíme, že změny dokážeme aktivně využít, utvářet a směrovat a vytvářet tak nové příležitosti pro sebe, naše komunity a celý svět?

Tvůrci změn volí druhou možnost – cestu aktivity, vlivu a prosazování změn.

Abychom si mohli vědomě zvolit iniciativní cestu, musíme nejprve lépe porozumět změně samotné. Chceme-li být na změnu připraveni, musíme si uvědomit dva klíčové aspekty: Za prvé, změny se odehrávají – za druhé, změny jsou náročné.

Máte-li pocit, že se svět mění čím dál rychleji, máte pravdu! Zamyslete se nad čím dál rychlejším vývojem technologií během posledních šesti set let.

Přes 150 let uplynulo od roku 1440, kdy Johannes Gutenberg z německé Mohuče vynalezl knihtisk, do roku 1608, kdy byl vynalezen dalekohled. Dalších devadesát let trvalo, než byl vynalezen parní stroj, a uplynuly další desítky let, než vznikl telegraf a byla vynalezena žárovka.

Před nemnoha staletími byl jeden technologický průlom takového významu dostatečnou změnou na celý lidský život!

Během posledních pěti let jsme byli svědky neuvěřitelných technologických inovací: Jmenujme samořiditelná auta, genetické inženýrství, umělou inteligenci a mnoho dalších vynálezů. A než si tato kniha najde cestu k vám, přijdou další převratné objevy.

Rychlý vývoj technologií lze vysvětlit Moorovým zákonem, se kterým přišel v roce 1965 spoluzakladatel společnosti Intel Gordon Moore. Předpověděl, že se počet tranzistorů v mikročipu každé dva roky zdvojnásobí, zatímco cena bude poloviční, což povede k exponenciálnímu růstu výpočetního výkonu a technologických změn.

Zatímco mnozí z nás pokládají rychlé změny za samozřejmost, pokud jde o telefony a počítače, Thomas Friedman uplatnil Moorův zákon ve své knize Thank You for Being Late na automobilech: „Kdyby auta držela krok s Moorovým zákonem, Volkswagen Brouk z roku 1971 by dnes jezdil rychlostí téměř 500 000 kilometrů za hodinu, stál by 4 centy a řidiči by celý život stačila jedna nádrž benzinu.“³

Může být užitečné, když nahlédneme na princip exponenciálních změn optikou přepravy. Není to dlouho, co převratná inovace u vozidel znamenala výměnu koňmi taženého kočáru za motorový kočár s obrovskými koly a plátěnou stříškou.

Přenesme se do současnosti, kdy se připravujeme na hyperloopy a autonomní vozidla. Bude to mít mnoho pozitivních dopadů, například méně zplodin a kratší dojíždění, když ale přemýšlíme o změnách, musíme mít vždycky na paměti i dopady negativní. V roce 2020 bylo přes 3,3 milionu Američanů zaměstnaných jako řidiči kamionů – toto zaměstnání téměř určitě zmizí vzhledem k budoucím změnám v přepravě.

Zatímco jako tvůrci změn uskutečňujeme svoje iniciativy, musíme brát v úvahu, že změny ovlivňují různé lidi různými způsoby a naší morální povinností je prosazovat změny empatickým způsobem a uvědomovat si, že zatímco někteří lidé změny vítají, jiní se jim brání.

Tento úhel pohledu je prospěšný, když si uvědomíme, jak jsou změny náročné.

Čím dál delší a intenzivnější přírodní požáry jsou připomínkou klimatické změny, a přesto je pro nás těžké společně usilovat o její zastavení, zatímco hladiny oceánů stoupají a ledovce tají před našima očima.

Pandemie covidu-19 nám připomněla, jak je celý svět vzhledem ke globalizaci, cestování a obchodování propojený, a přesto jsme nedokázali dostatečně změnit svůj každodenní život a fungování komunit, abychom okamžitě zabránili šíření viru.

Vražda George Floyda v roce 2020 je připomínkou systémového rasismu, zakořeněného ve Spojených státech a samozřejmě i v dalších zemích po celém světě. Jeho smrt a následné protesty vedly k tomu, že si lidé se značným zpožděním uvědomili rozšířenost rasistických systémů a rasové nespravedlnosti. Byly ale i připomínkou toho, že změna navzdory četným snahám dosud nenastala. Pokud jde o nejzásadnější témata, změny jsou velmi náročné a někdy paralyzující.

Naše staré způsoby uvažování, řízení a jednání nebudou vzhledem k takto rozsáhlým, rychlým a složitým změnám fungovat.

Zatímco Moorovým zákonem můžeme vysvětlovat zrychlování změn, které prožíváme, Martecův zákon ho doplňuje a vysvětluje, proč je tak těžké s tímto zrychlováním držet krok:⁴ Technologie se mění exponenciálně (čím dál rychleji), zatímco organizace se mění logaritmicky (pomalu). Postupem času narůstá nesoulad mezi změnami a naší schopností držet s nimi krok.

Základní principy Martecova zákona nám pomáhají pochopit tuto rostoucí propast mezi změnami, odehrávajícími se ve světě, a schopností jednotlivců, lídrů, členů komunit, organizací, firem a systémů držet s nimi krok. Je to obrovská výzva – možná největší v našem životě.

Svět se samozřejmě mění rychleji než kdykoli v minulosti. A pro nás je čím dál těžší to zvládat.

Nadešel čas pro tvůrce změn.

Tvůrci změn věří, že budoucnost může být lepší než současnost a že to můžeme zajistit.

Změny se dějí. Změny jsou náročné. Začnete-li však uvažovat jako tvůrci změn a získáte-li přitom řídicí schopnosti, které si v této knize vštípíte, dokážete se změnami držet krok, utvářet je a uskutečňovat.

VAŠE CESTA TVŮRCE ZMĚN

Tato kniha má stejnou strukturu jako můj kurz na Kalifornské univerzitě (naštěstí pro vás je však jedinou četbou, která vás čeká!). Stejně jako kurz sestává ze tří částí.

První část, „Způsob uvažování tvůrce změn“, vás seznámí s postoji a chováním úspěšných tvůrců změn, bez ohledu na jejich roli, odvětví nebo zkušenosti. Vycházím z původního výzkumu, který jsem uskutečnil pomocí nástroje index tvůrce změn, a sdílím poučné poznatky sociálních vědců, abych vám pomohl uplatnit klíčové koncepty v osobním životě a práci. Tato část je založena na principech, jakými jsou „Zpochybňujte zavedený stav věcí“ a „Nemyslete jen na sebe“, a představuje zásadní osobnostní rysy, kterými jsou odolnost, chytré riskování, empatie, zvídavost a přizpůsobivost. A poprvé sdílím i některá cvičení leadershipu, která zadávám studentům, abych jim pomáhal rozvíjet a uplatňovat způsob uvažování tvůrce změn.

2. část, „Leadership tvůrce změn“, by vám měla pomoci stát se lídry, které svět potřebuje. Seznámíte se s klíčovými vůdčími dovednostmi 21. století, včetně ovlivňování bez autority, řízení prostřednictvím sítí a budování důvěry ve virtuálním světě, a budete vyzváni k rozvíjení vlastních přístupů, zatímco budete získávat sebedůvěru pří řízení ostatních. V závěru této části se proměníte z individuálních přispěvatelů ve tvůrce změn, kteří odvádějí nejlepší práci spolu s ostatními, a to ve tvůrce s odvahou a schopností být lídry, i když jimi nejsou.

3. část, „Jednání tvůrce změn“, vám pomůže uplatnit způsob uvažování a leadership tvůrce změn při uskutečňování nápadů. Za pomoci metodologie „Plátno tvůrce změn“, kterou jsem vymyslel, vytvoříte svoje nástroje tvůrce změn a začnete uskutečňovat pozitivní změny. Od nejrůznějších tvůrců změn, včetně umělců, zdravotních sester, inženýrů a podnikatelů, se naučíte udělat zásadní první krok a získáte klíčové poznatky o udržování změn v průběhu času.

Jsem velmi vděčný za příležitost absolvovat s vámi tuto cestu a pomoci vám nalézt smysl vašeho počínání a vaši identitu, zatímco budete naplňovat svůj vůdčí potenciál.

Toto je zásadní okamžik. Váš okamžik.

Svět na vás nebyl nikdy připravenější.

1. ČÁST
ZPŮSOB UVAŽOVÁNÍ TVŮRCE ZMĚN

1. kapitola

Rozvoj vlastního způsobu uvažování

Hana byla skeptická.

Seděla v učebně se zkříženýma rukama a zasmušilým výrazem. Její pohled vynikal mezi spoustou úsměvů.

Měl jsem o ni obavy a poslal jí po přednášce vzkaz, abych zjistil, jak se cítí a jestli je všechno v pořádku. Vím, že mnozí studenti řeší nejrůznější trable, do kterých nejsem zasvěcený.

Když mi Hana odpověděla, byl jsem překvapený.

„Opravdu chci být tvůrkyní změn,“ stálo v úvodu jejího e-mailu. „Nevěřím už ale, že by to bylo možné. Ztratila jsem naději, že bych dokázala změny uskutečňovat.“

„Cítil jsem její beznaděj a byl jsem z toho sklíčený. Vnímal jsem to však jako příležitost k tomu, abych jejímu prožitku lépe porozuměl a možná ji přiměl k tomu, aby se za tvůrkyni změn opět začala považovat.

Setkali jsme se během mých úředních hodin a Hana mi popsala frustrující zkušenost, kterou měla během letní stáže, kdy se snažila řídit iniciativu založenou na diverzitě a inkluzi. Přestože se těšila značné podpoře svých vrstevníků a manažera a z řízení této iniciativy byla nadšená, její úsilí opakovaně blokovali členové vyššího managementu. Ať se snažila sebevíc, nedokázala změnu prosadit. Dostala se do mrtvého bodu. Přestala věřit, že změna je možná a že by někdy dokázala jakoukoli pozitivní změnu prosadit.

Chápal jsem ji. I já jsem byl kdysi ve velmi podobné situaci. Začali jsme společně rozvíjet její způsob uvažování – nový způsob, jak může sama sebe i své místo v okolním světě vnímat.

VÁŠ ZPŮSOB UVAŽOVÁNÍ

Začneme tímto konceptem, protože na způsobu uvažování tvůrce změn je krásné, že vám pomůže bez ohledu na to, jaké tužby chcete uskutečnit nebo kterým oborům se věnujete. Je stejně prospěšný pro podnikatele, umělce, vědce, učitele i programátory.

Než začneme prosazovat změny ve prospěch ostatních, musíme začít u sebe. Existují čtyři důvody, proč se snažím pomáhat rozvíjet uvažování tvůrce změn u ostatních:

•Každý z nás má neuvěřitelnou moc nad svým způsobem uvažování; je založena na vnitřní kontrole.

•Rozvíjení způsobu uvažování tvůrce změn je proveditelné a může se to naučit kdokoli. Pracoval jsem na tom s nejrůznějšími lidmi, od bývalého vězně po šéfa velké finanční firmy. Přistupovali k tomuto procesu různými způsoby, ale výsledek byl vždycky stejný.

•Změna je proces, nikoli cíl. Nefunguje to tak, že bychom si v určité chvíli zatleskali a řekli: „Výborně, vštípil jsem si způsob uvažování tvůrce změn!“ Je to spíše jako fyzická zdatnost – ani této zdatnosti nedocílíte po jedné nebo dvou návštěvách posilovny, ale pravidelným cvičením.

•Týká se to práce i osobního života. I když se mnozí lidé snaží tento způsob uvažování rozvíjet kvůli pracovním cílům, tato změna smýšlení je stejně důležitá i v jejich ostatních rolích: rodičů, přátel a sousedů.

Způsob uvažování lze jednoduše definovat jako „zavedenou sadu postojů určitého člověka“. Tento termín se začal hojně používat na sklonku 20. století. Značnou zásluhu na tom má psycholožka ze Stanfordovy univerzity Carol Dwecková, která ve významné knize o tomto tématu popsala dva typy způsobu uvažování: růstový a fixní.¹

Fixní způsob uvažování je podle Dweckové sada přesvědčení, že něčí základní vlastnosti – například inteligence nebo talent – jsou neměnné a předurčené.

Růstový způsob uvažování pramení z přesvědčení, že něčí vlastnosti lze rozvíjet odhodláním a usilovnou prací. Lidé s růstovým způsobem uvažování se rádi učí a rozvíjejí odolnost v zájmu svého zlepšování.

Dwecková tvrdí, že růstový způsob uvažování může rozvíjet každý z nás – a že to není zcela binární. V určitých situacích uplatňujeme spíše fixní způsob uvažování a v jiných situacích upřednostňujeme růstový způsob uvažování.

Člověk s fixním způsobem uvažování může být přesvědčený, že inteligence je neměnná, což vede k touze působit chytrým dojmem. Jedinec s růstovým způsobem uvažování je naopak přesvědčený, že inteligenci lze rozvíjet, což vede k touze učit se.

Projevuje se to rovněž u výzev a překážek. Člověk s fixním způsobem uvažování se za každou cenu vyhýbá výzvám. Např. věříte, že máte určité přirozené dovednosti v matematice, a dospějete do fáze, kdy vám přestanou stačit; máte-li fixní způsob uvažování, máte sklon vzdát se, protože to zpochybňuje vaše přesvědčení, že jste přirozeně inteligentní. Člověk s růstovým přesvědčením naopak vytrvá. Takové výzvy jako příležitosti učit se a rozvíjet přijímá.

A pokud jde o kritiku, máte-li fixní způsob uvažování, kritiku ignorujete, protože ji považujete za zásadní zpochybnění toho, kým jste. Člověk s růstovým způsobem uvažování naopak kritiku přijímá a snaží se z ní poučit. Zamyslete se nad zpětnou vazbou týkající se vašeho testu nebo zkoušky. Ignorujete ji, protože je nepříjemná, nebo jste ochotní přijmout i drsnější kritiku a říct si „Dobrá, je to pro mě příležitost zlepšit se a rozvíjet svoje dovednosti“?

Jak reagujete, když vidíte úspěchy ostatních lidí? Máte-li fixní způsob uvažování, cítíte se ohroženi úspěchy ostatních a úspěch vnímáte jako hru s nulovým součtem: někdo jiný zvítězí, vy prohrajete. Máte-li naopak růstový způsob uvažování, nacházíte v úspěších ostatních poučení a inspiraci a věříte, že když uspěje někdo jiný, znamená to, že v budoucnu můžete podobně uspět i vy.

I když je růstový způsob uvažování základ, který lze rozvíjet, sám o sobě nestačí k tomu, abyste uvažovali jako strůjci změn. V této kapitole vás seznámím s klíčovými rysy uvažování tvůrce změn a v dalších čtyřech kapitolách se je naučíte rozvíjet.

OBJASNĚNÍ ZPŮSOBU UVAŽOVÁNÍ
TVŮRCE ZMĚN

Amanda Gormanová zaujala Spojené státy a značnou část světa, když přednesla svoji působivou báseň „The Hill We Climb“ (Kopec, na který šplháme) během prezidentské inaugurace Joe Bidena dne 20. ledna 2021.² Její závěrečné verše obsahovaly metaforu světla, týkající se onoho okamžiku i něčeho většího. Inspirativní výzva k nalezení odvahy vidět světlo a být světlem vystihla základní součásti způsobu uvažování tvůrce změn a obohatila moje úvahy o rozvíjení tohoto způsobu uvažování v těžkých chvílích.

Ve světě plném bolesti a beznaděje nám naše reflexy říkají, že se máme cítit zoufalí. Nesmíme ale nikdy zapomenout, že vždycky je možná lepší budoucnost.

Ve světě plném nerovnosti a nespravedlnosti nám naše reflexy říkají, že se máme cítit bezmocní. Nesmíme ale nikdy zapomenout, že změnou, po které toužíme, může být každý z nás.

Zářivější budoucnost je možná a každý z nás se může podílet na kolektivním osvětlení naší společné cesty kupředu.

V této části knihy vám představím klíčové rysy uvažování tvůrce změn a začnu třemi základy.

1. Vždycky existuje jiná cesta

Tvůrci změn věří, že vždycky existuje jiná cesta.

Který internetový prohlížeč používáte? Věřili byste mi, kdybych vám řekl, že prohlížeč, který používáte, může předpovědět váš úspěch v práci? Zní to bláznivě, že ano? Výzkumníci ze softwarové společnosti Cornerstone OnDemand nicméně nalezli pozoruhodný vzorec.

V roce 2015 analyzovali údaje o lidech pracujících v zákaznickém servisu a snažili se zjistit, proč jsou někteří zaměstnanci úspěšnější než jiní. Odhalili statisticky významnou souvislost mezi úspěšností a internetovými prohlížeči, které zaměstnanci používali. Lidé využívající prohlížeč Firefox nebo Chrome byli úspěšnější a o 15 procent ochotnější zůstat v dané práci než lidé využívající prohlížeč Safari nebo Internet Explorer.³ Je to tím, že vám určitý prohlížeč poskytuje superschopnosti nebo zvyšuje vaši výkonnost? Ne, tím to samozřejmě není. Navzdory jakékoli marketingové interpretaci vám všechny prohlížeče podobným způsobem umožňují přístup na internet. Zde je zásadní rozdíl: prohlížeče Firefox a Chrome nejsou předem nastavené. Musíte se rozhodnout, že si tyto prohlížeče stáhnete. Musíte zpochybnit zavedený stav věcí, věřit, že existuje něco lepšího, než co používá většina lidí, a nalézt to. Firma Cornerstone zjistila, že zaměstnanci, kteří byli ochotní ověřit si, že vždycky existuje lepší cesta, odváděli lepší práci a byli věrnější zaměstnavateli.

Tehdejší manažer firmy pro analytiku Michael Housman řekl rozhlasové stanici Freakonomics Radio toto: „Osobně se domnívám, že skutečnost, že si stáhnete do počítače Firefox, o vás něco vypovídá. […] Aktivně se tak totiž rozhodnete udělat něco, co není obvyklé.“⁴

Způsob uvažování strůjce změn začíná připomínkou, že vždycky existuje světlo a že zavedený stav věcí není předurčený, ale je spíše výzvou, abychom si představili jinou cestu kupředu.

2. Fungování na pomezí

Tvůrci změn inovují na pomezí. Když se zamyslíte nad velkými problémy, které by mohly být vyřešeny v jednadvacátém století – nad výzvami, jakými jsou hlad, dostupnost vody, klimatická změna, rasová spravedlnost, politická polarizace –, je zřejmé, že to jsou věci, které pravděpodobně nevyřeší jeden vědní obor nebo přístup. Způsob uvažování tvůrce změn nám pomáhá uskutečňovat změny kombinací různých úhlů pohledu, metod a způsobů, jak člověk vnímá svět. Tvůrci změn se snaží zjistit, kde jeden obor končí a jiný obor začíná, a nacházet příležitosti čekající na pomezí.

Zakladatelé organizace Saathi nacházejí příležitosti ke změnám na pomezí zdraví a životního prostředí. Snaží se současně řešit dva problémy: nedostupnost menstruačních vložek pro většinu žen v Indii a velmi negativní dopady tradičních vložek na životní prostředí. Vyvinuli nový typ vložek z banánových vláken, sklízených z kmenů banánovníků – je to mnohem udržitelnější volba než plastová, bělená buničina. Znamená to, že tyto vložky neobsahují chemické látky, jsou hospodárnější a široce dostupné pro obyvatelky indického stádu Gudžarát, ve kterém sídlí organizace Saathi. Kromě toho se přirozeně rozloží během pouhých šesti měsíců, zatímco tradiční vložky se rozkládají minimálně pět set let.

Výzkumný tým nalezl příležitost, když se současně zaměřil na zdraví žen a udržitelnost a vyřešil dva systémové problémy. Spoluzakladatelka organizace Saathi Kristin Kagetsuová vysvětlila na platformě YourStory, proč je třeba inovovat na pomezí: „Kromě snahy vyrábět levné vložky je třeba také zvažovat celý životní cyklus tohoto produktu. Vyrábíte-li jednorázový produkt, musíte dbát na to, co se s ním stane a jaký to má dopad na životní prostředí. Jak bychom se jinak odlišili od ostatních výrobců hygienických vložek?“⁵

Kagetsuová se odlišuje, protože akceptuje překrývání různých oborů a umožňuje, aby z různých způsobů uvažování pramenily zbrusu nové možnosti. Tradiční způsoby uvažování v rámci existujících mezí mohou vést k solidním produktům. Organizace Saathi nicméně inovovala na pomezí, využila mnoho oborů a přístupů a vytvořila mocný základ pro změnu.

3. Naučený optimismus

Tvůrci změn jsou optimističtí. Prosazování změn je optimismus v praxi, ale není pouhou nadějí. Je kombinací naděje a cílevědomé aktivity. Jak napsala autorka Rebecca Solnitová: „Naděje není loterijní lístek – ten můžete svírat v ruce a říkat si, že máte štěstí. […] Naděje je sekyra, kterou rozbijete dveře ve stavu nouze.“⁶

Aby bylo jasno, nemám na mysli optimismus v tradičním, protikladném smyslu „pesimismus versus optimismus“. Prezentuji tento aspekt způsobu uvažování jako alternativu k naučené beznaději: hovořím o naučeném optimismu. Budete-li se snažit uvažovat jako tvůrci změn a patřičným konáním se budete učit, pak i když se vám nebude dařit, můžete dbát na to, aby svíce naděje hořela.

Tato verze optimismu se nazývá naučeným optimismem. Tento koncept, se kterým přišel zakladatel pozitivní psychologie Martin Seligman z Pensylvánské univerzity, znamená, že nezdary se učíme zvládat novým způsobem. Jak zjistila moje studentka Hana, prosazování změn je těžké a nezdary jsou nevyhnutelné. Naučený optimismus je mocný aspekt způsobu uvažování, který nás pohání kupředu – podněcuje nás k tomu, abychom se nevzdávali naděje a pokračovali, i když se nám zpočátku nedaří.

Mnozí tvůrci změn si uvědomují, že nezdar – nebo dokonce tragédie – je jiskrou, která zažehne jejich motor. Způsob uvažování tvůrce změn jim připomíná, že ať se děje cokoli, mohou se rozhodnout, jak budou reagovat, včetně toho, že naleznou naději ve frustraci nebo bolesti.

Dadarao Bilhore je ztělesněním naučeného optimismu. Jeho syn tragicky zemřel, když v roce 2015 seděl na zadním sedadle motorky řízené jeho otcem a projíždějící děravými ulicemi Bombaje. Řidič si kvůli hustému dešti nevšiml obrovského výmolu pod ním, což vedlo ke smrtelné nehodě. Pokud měl někdo někdy důvod cítit se bezmocně po tak nepředstavitelné ztrátě, byl to Bilhore. On si ale zvolil naději, kterou posléze zhmotnil. Zasvětil svůj život zaplňování výmolů v Bombaji. On sám jich zaplnil stovky a inspiroval mnoho dalších lidí, kteří se k němu připojili.⁷ Nemohlo být snadné zachovat si naději navzdory takové ztrátě, on tím ale ukázal, co je možné díky způsobu uvažování tvůrce změn, ať už šlo o odkaz jeho syna, nebo o stovky dalších rodičů, kteří díky zaplněným výmolům nikdy nezažijí takovou bolest, jakou prožil Bilhore.

Naučený optimismus

Martin Seligman popsal v proslulé knize z roku 1991 tři aspekty naučeného optimismu – stálost, všudypřítomnost a zosobnění – díky kterým se učíme lépe zvládat nepřízeň osudu.⁸ Prozkoumáme je a ukážeme si, jak se týkaly Haniny frustrace, když se snažila prosadit změnu ve svojí organizaci.

Stálost. Když prožijete nezdar, považujete ho za dočasný zádrhel, nebo za výsledek stálých příčin? Hana byla přesvědčená, že kvůli nezdaru jedné iniciativy – její první – už nemůže věřit, že jakákoli změna je možná. Považujeme-li nezdar za dočasný, svůj způsob uvažování rozvíjíme a uvědomujeme si, že překážky na cestě jsou nevyhnutelným aspektem uskutečňování změn. Naučení optimisté se neděsí zádrhelů, ale mají na paměti, že tyto výzvy jsou nezbytnou součástí změn.

Všudypřítomnost. Izolujete špatné události a vyzařujete dobré události, nebo to děláte naopak? Naučení optimisté umí prožít něco negativního a izolovat to od ostatních aspektů svojí práce a osobního života. A když se jim stane něco dobrého, umožní, aby záře dobré události pronikla do dalších aspektů jejich existence. Je to tenká hranice, ale měli bychom si dávat pozor na toxickou pozitivitu, která popírá nebo minimalizuje škálu lidských emocí. Naučený optimismus nám umožňuje plně přijímat negativní události a považovat je za katalyzátory změn. Hanu trápila všudypřítomnost, protože její frustrující zkušenost zcela ovládla ostatní části jejího života, včetně studia. Když ale dokázala izolovat znechucení, pramenící z negativních událostí v práci, nalezla smysl prvotních nezdarů a poučila se z nich.

Zosobnění. Máte sklon nacházet vinu v sobě, nebo mimo sebe? Nejde o to, abyste se vyhýbali odpovědnosti, ale abyste uznali, že navzdory maximálnímu úsilí někdy fungujete ve složitém systému s mnoha proměnnými částmi a silami, které se vymykají vaší kontrole. Byl to důvod, proč se Hana trápila. Jelikož nedokázala prosadit změnu, byla přesvědčená, že je to její chyba a nemůže se považovat za tvůrkyni změn. Změna byla ve skutečnosti možná, ona však řešila mnoho systémových výzev. V organizační hierarchii byla na nejnižší úrovni: pracovala jako stážistka. Ve firmě působila jen několik měsíců, což snižovalo pravděpodobnost, že by vyšší manažeři investovali do jejího nápadu. Kdo ví, jakým dalším výzvám čelila – od sexismu po špatně naladěného šéfa. Nejde o to, že by nemohla zkusit jiné přístupy nebo nakonec nalézt způsob, jak změnu prosadit. Naučený optimismus nám připomíná, že navzdory nejlepším úmyslům občas prožíváme nezdary. Tvůrci změn si ovšem uvědomují, že nezdary mohou vnímat jiným způsobem: nejsou zásadní charakterovou vadou – jsou spíše zpětnou vazbou, která nám připomíná, že bychom měli být odvážní: poučit se a zkusit to znovu. Pokračovat a být změnou.

TŘI PÁKY ZMĚNY

Existují tři způsoby, jak můžete urychlit svoji kariéru a posílit svůj vliv:

První spočívá v tom, že se stanete tvůrci změn.

Druhý spočívá v tom, že se tvůrci změn obklopíte. Ve 2. části této knihy, věnované leadershipu tvůrce změn, se naučíte tvůrce změn nacházet, spolupracovat s nimi a inspirovat je k tomu, aby se k vám připojili.

Třetí a nejvíce průkopnický způsob spočívá v tom, že pomáháte ostatním lidem stát se tvůrci změn. Můžete to dělat formálně nebo neformálně.

Formálně to činila Laura Weidman Powersová, spoluzakladatelka neziskové organizace Code2040. Tato organizace vznikla v roce 2012 a snaží se eliminovat rasovou nerovnost vytvářením příležitostí v technologiích pro černé a hnědé profesionály. Vybudovala největší technologickou komunitu založenou na rasové rovnosti. Zatímco účastníci mnoha podobných programů se učí programovat, Weidman Powersová zvolila jiný přístup: Organizace, kterou založila, se zaměřuje na dovednosti související se způsobem uvažování tvůrce změn, například na překonání syndromu podvodníka, rozvíjení sebedůvěry a odvahy a navazování kontaktů s ostatními lídry. Organizace Code2040 neusiluje o vzdělávání programátorů; vychovává tvůrce změn, jejichž přítomnost v technologických oborech rozvíří změny v takzvané „inovativní ekonomice“. „Leadership není cíl, ale prostředek k dosažení něčeho, co vás přerůstá,“ řekla Weidman Powersová.⁹ Je to samozřejmě schopnost inspirovat mnoho dalších lidí k tomu, aby se stali efektivními tvůrci změn v organizacích, jež urychlí změny, které by pro jednoho člověka byly nepředstavitelné.

Jeden z mých mentorů, Tony Carr, bývalý prezident organizace Halloran Philanthropies, je ztělesněním neformálního tvůrce změn. Kromě tradiční kariéry, která zahrnovala i řídicí funkce v nemocnicích a investování do inovací, začal podporovat ostatní tvůrce změn. Carr, který je skutečným tvůrcem změn, nedělá nic předepsaným způsobem. Když jsem mu poslal úvodní e-mail, neřídil se pravidlem ohledně odpovědi na e-mail, ale zavolal mi (pouhých deset sekund poté, co jsem klikl na ODESLAT, což znamenalo, že si nemohl přečíst celý můj e-mail)! Přestože jsme se nikdy předtím nepotkali, řekl mi, abych ho navštívil ve Fresnu, proslovil přednášku o uskutečňování změn a poobědval s ním a jeho kamarádem. I když jsem měl jiné povinnosti, spontánně jsem s tím souhlasil a o dva dny později jsem absolvoval čtyřhodinovou jízdu autem, abych se s ním setkal. A od té doby mi pravidelně posílá e-maily a volá mi, aby se ujistil, že v uskutečňování změn pokračuji, a aby se zeptal, jestli něco nepotřebuji. U většiny lidí by to bylo výjimečné, v případě Tonyho Carra je to však normální – zjistil jsem, že Tony Carr podobným způsobem podporuje mnoho tvůrců změn. Pro každého z nás otvírá svoji síť kontaktů, kreativní mysl a bezednou studnici inspirace.

Třetí páka změny – pomoc ostatním, aby se stali tvůrci změn – nás přivádí zpět k Haně. Stále pochybovala o tom, jestli se může stát tvůrkyní změn, takže jsem jí doporučil, aby se zamyslela nad někým, kdo ji inspiroval ke splnění mého úkolu „tvůrce změn týdne“, a aby si připomněla, že změna je možná. Byla to výzva pro její fixní způsob uvažování, protože musela překonat přesvědčení, že když někdo jiný uspěje, ona nevyhnutelně selže.

Hana během vyučování hovořila o osobě, kterou nikdo z nás neznal. Nevybrala si ji proto, že byla slavná, ale kvůli její odolnosti a schopnosti překonat trauma z minulosti (tedy aspektům, které na Hanu hluboce zapůsobily). Jelikož o sobě pochybovala, zakončila úkol poznámkou, že to mohla zvládnout lépe. Já jsem si ale lepší výkon neuměl představit. Její prezentace byla hluboce osobní a inspirativní a zasloužila si nejlepší známku.

Uskutečňování změn se nicméně neznámkuje. Skutečné dopady se často dostavují později. Platilo to i v případě Hany: jiná studentka mi napsala, jak moc ji její prezentace inspirovala. I tato studentka se snažila vštípit si základy uskutečňování změn – svoje ušlechtilé ambice se rozhodla spojit s tím, co v oblasti dovedností tvůrce změn považovala za nedostatek. Označila Hanu za takovou tvůrkyni změn, jakou by se jednou chtěla stát.

Poslal jsem tuto zprávu Haně a ta odpověděla: „Nevím, jak začít, ale ta zpráva je naprosto úžasná. Je to neuvěřitelně uspokojující a já nemohu uvěřit, že mě za tvůrkyni změn považuje někdo jiný a že v tom, co dělám, nachází inspiraci. Jsem velmi dojatá a vděčná.“

Hana si v té chvíli uvědomila, že navzdory svému odporu, sebeomezujícím přesvědčením, pochybnostem a beznaději dokázala něco pozoruhodného. Dokázala si, že samozřejmě uvažuje jako tvůrce změn a že jí to nikdo nemůže vzít. V tom okamžiku se tvůrkyní změn skutečně stala.

Tvůrce změn týdne

Jedním z mých oblíbených úkolů během kurzu „Staňte se tvůrci změn“ je „tvůrce změn týdne“. Studenti si připraví prezentaci člověka, který je inspiruje, a přesvědčivým způsobem vysvětlí, proč je tento člověk tvůrcem změn. Záleží jen na nich, koho si vyberou: Jejich tvůrce změn může být slavný, nebo jej může znát jen málo lidí. Může být živý, nebo mrtvý. Může prosazovat změny v jakékoli pozici nebo oboru. Úkolem studentů je vyprávět příběh vybraného tvůrce změn a zdůraznit, jak tento člověk ztělesňuje vlastnosti, principy a rysy, o kterých se v kurzu bavíme.

Mám tento úkol rád, protože se díky němu každý student seznámí s mnoha tvůrci změn a různými způsoby uskutečňování pozitivních změn. Představte si, že jste mými studenty a máte za úkol představit svého oblíbeného tvůrce změn. Koho byste si vybrali? Co z jeho způsobu uvažování, leadershipu nebo jednání z něj podle vás činí právě tvůrce změn? Doporučuji vám, abyste mysleli na tohoto člověka během čtení této knihy a přemýšleli o tom, jestli a jak ztělesňuje aspekty tvůrce změn, kterými se budeme zabývat.

Chci vás rovněž vyzvat, abyste splnili navazující úkol, který zadávám studentům: Až si ujasníte, proč je dotyčný člověk tvůrcem změn, zkuste jej kontaktovat na sociálních sítích, e-mailem nebo jinou formou komunikace. Je to velká poklona, když někomu řeknete, proč jej považujete za tvůrce změn, a studenti zjistili, že je to výborné zahájení komunikace s člověkem, který je inspiruje. Výsledkem tohoto cvičení bývají pracovní nabídky, telefonáty a dlouhodobá mentorství. Uvědomuji si, že to zpočátku může znít riskantně (pokud to tak vnímáte, pokračujte ve čtení: v následující kapitole se naučíte chytře riskovat). A jestliže vám daný člověk neodpoví, můžete svému oblíbenému tvůrci změn alespoň poskytnout onen kouzelný pocit, který měla Hana, když se dozvěděla, že ovlivnila někoho dalšího, kdo se chtěl tvůrcem změn stát.

Index tvůrce změn

I když miluji dobré inspirativní příběhy jako kdokoli jiný, funguji rovněž v akademickém světě a tradičním byznysu, což jsou oblasti založené na empirických datech. Od chvíle, kdy jsem změny začal uskutečňovat, jsem přesvědčený, že je důležité zkoumat a poměřovat výsledky a spoléhat se na ověřitelná data, nikoli na nepodložené údaje. Jak s oblibou říkají mnozí lídři, kteří se zaměřují na data: „Když něco nemůžete změřit, nemůžete to ani řídit.“

Tvůrce změn nikdo dosud náležitě nezkoumal a já jsem si na počátku roku 2019 lámal hlavu, jak bych to měl co nejlépe dělat.

Rozhodl jsem se, že s Calvinem a jeho týmem budu spolupracovat. S jeho kolegyněmi Jessicou Kalipovou, Callystou Thonyovou a Angeline Seahovou jsme na počátku roku 2019 vytvořili první dlouhodobou studii zabývající se tvůrci změn, která kdy vznikla.

Hodnoticí nástroj

Výsledky