Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.
Automatizovaná analýza textů nebo dat ve smyslu čl. 4 směrnice 2019/790/EU a použití této knihy k trénování AI jsou bez souhlasu nositele práv zakázány.

Mike Michalowicz

Tajemství úspěšných lídrů
Jak vybudovat tým, na který budete hrdí

Přeloženo z německého originálu All in: How Great Leaders Build Unstoppable Teams, vydaného nakladatelstvím Portfolio, patřící pod Penguin Random House LLC v New Yorku, USA, v roce 2024.
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.
This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401
www.grada.cz
jako svou 9898. publikaci

Překlad Mgr. René Souček
Odpovědná redaktorka Eva Lee
Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková
Návrh a zpracování obálky Lucie Skořepová
Formát ePub Štěpán Böhm
Počet stran 264
První české vydání, Praha 2025
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod a.s.

Copyright © 2024 by Mike Michalowicz
Czech edition © Grada Publishing, a.s., 2025
Cover photo © Nuthawut/AdobeStock.com, 2025
Author photo (Mike Michalowicz) © Layla Cevallos

Názvy produktů, firem apod. použité v knize mohou být ochrannými známkami nebo registrovanými ochrannými známkami příslušných vlastníků.

ISBN 978-80-271-7782-0 (ePub)
ISBN 978-80-271-7781-3 (pdf)
ISBN 978-80-271-5320-6 (print)

Věnováno Helen Fullerové,
protože tak by si to přál táta.

O autorovi

MIKE MICHALOWICZ je autorem bestsellerů Profit First, The Pumpkin Plan, Clockwork a Fix This Next. Je zakladatelem několika společností s obratem v řádu milionů dolarů a jedním z nejoblíbenějších řečníků o podnikatelských a obchodních tématech na světě. Legendární autor Simon Sinek ho považuje za „jednoho z hlavních kandidátů pro svatořečení coby patrona podnikatelů“.

Úvod

První den Alexandra Vasiljeva v novém zaměstnání můžeme s přehledem považovat za jeden z nejhorších. Jeho úplně první pracovní směna při ostraze prezidentského centra Borise Jelcina v ruském Jekatěrinburgu stála jeho zaměstnavatele přes  tři tisíce dolarů, on sám byl obviněn z trestného činu a objevil se dokonce v mezinárodních médiích. Na tuhle spoušť mu přitom stačila jen obyčejná propiska.1 Saša se totiž v práci nudil, a proto dvěma ze tří prázdných obličejů na avantgardním obraze Anny Leporské Tři postavy dokreslil oči. Tento obraz měl tenkrát hodnotu skoro milion dolarů a do prezidentského centra ho zapůjčila státní Treťjakovská galerie v Moskvě. Pan Vasiljev dostal na hodinu výpověď a jeho zaměstnavatel, který musel uhradit zrestaurování obrazu do původní podoby, přišel o významného zákazníka. Když se pak nešťastného strážce novináři zeptali, proč obraz počmáral (a dopustil se vandalismu), hájil se, že o hodnotě obrazu neměl ponětí, že se mu prostě nelíbil a že ho k tomu prý vyhecovaly nějaké školačky. Tak určitě.

Asi o osm tisíc kilometrů dál na západ měl Ben Bjork, pracovník ostrahy baltimorského Muzea umění, naprosto odlišnou pracovní zkušenost. Po celé roky pozoroval dílo 50 tuctů od umělce Jeremyho Aldena, které představuje židli vyrobenou ze šesti set tužek o tvrdosti č. 2. Bjork si často představoval, jak si na židli sedá, nikdy se k tomu ale neodhodlal, protože věděl, že to prostě nejde. On i ostatní strážci měli vystavená umělecká díla ve velké úctě.

Členka správní rady muzea Amy Eliasová pak přišla s nápadem požádat členy ostrahy, aby připravili svou vlastní výstavu s názvem Hlídáme umění. Během několikaleté přípravy rozhodovali strážci o všech záležitostech s ní spojených, počínaje díly, která tam chtějí prezentovat, a konče barevným laděním stěn výstavních prostor. Strážci se tak dozvěděli spoustu informací o procesu přípravy výstavy a pochopili, že v umění je důležité, aby všechno hladce běželo. Zároveň jim došlo, jaký význam jejich práce pro muzeum vlastně má a získali jiný pohled na svůj vztah k vystavovaným dílům. Traci Archable-Fredericková, pracovnice ostrahy, která si vybrala současnou koláž Resist §§2 od Mickalene Thomasové, řekla: „Na tohle dílo jsem hrdá tak, jako bych ho sama vytvořila.“2 Bjork pro výstavu zvolil židli, která jeho fantazii zaměstnávala už léta. Jeho úkolem bylo toto dílo chránit, ale teď mu chtěl vzdát hold. Na popisek k němu napsal: „50 tuctů jsem si vybral i proto, že mě baví představovat si, jak si na židli nějaký unavený strážce skutečně sedá a ona se rozpadá.“

Jako lídři firem se snažíme hledat zaměstnance, kteří své práci dávají víc, dělají pro ni víc a očekávají od ní víc, podobně jako strážci v baltimorském Muzeu umění. Jenže často pak přijímáme lidi, kteří se na naší firmě, na našem mistrovském díle, spíš chtějí vyřádit s propiskou (pokud vůbec nějaké zájemce najdeme). A protože nemáme dobrý tým, utrácíme spoustu času a peněz ve snaze najít lepší zaměstnance pro firmu, ale zároveň udržet ty stávající. Pokud máme štěstí, získáme do týmu pár skvělých lidí, jejichž práci však sabotují kolegové, kteří s nimi netáhnou za jeden provaz nebo se jen vezou.

Jenže svět je dost neklidné místo (pandemie, mezigenerační nepochopení, měnící se pracovní prostředí). Nakonec spíš jen bojujete s tím, abyste vůbec nějaké zaměstnance měli, než abyste budovali tým, který bude každý den podávat skvělý pracovní výkon. Máte dojem, že se pokoušíte ukočírovat partu rozjívených puberťáků, a jakmile je jakž tak zvládnete, stejně se mezi nimi objeví černá ovce, která vaše úsilí zhatí. Tato složitá volatilita přidělává vrásky na čele manažerům velkých korporací a pro menší firmy může být dokonce likvidační.

Od roku 2008, kdy jsem napsal svou první knihu, se snažím pomáhat podnikatelům, jako jsem já sám. Tedy lidem, kteří založili firmu a chtějí ji co nejlépe vést. Jednou se mi však ozvala i jedna megakorporace: pojišťovna Guardian Insurance. Její personální vedoucí Maria Ferrante-Schepisová dostala za úkol vymyslet, jak vybudovat obchodní tým, který bude zbožňovat své klienty i svého zaměstnavatele a celkově skvěle fungovat. Prostě tým, který bude pracovat naplno. Pojišťovna si vyhotovila dlouholetý průzkum a zjistila řadu zajímavých věcí. Jenže ho prováděla v prostředí mamutí korporace. A Maria chtěla znát tajemství úspěchu malých firem, jako je ta moje a jako jsou firmy mnoha dalších podnikatelů, které jsem poznal. Zajímavé, megafirma chce vědět, jak to u nás děláme? Nejdřív jsem moc nechápal, ale pak mi došlo, že to má logiku.

Malé firmy nenabízejí svým lidem dlouhatánské kariérní žebříky, po kterých můžou stoupat až do nebe. Práce v nich neznamená klídek. Mikropodniky jen sotva můžou trumfnout velké nabídkou všelijakých benefitů. U nás se chyby v přijímání zaměstnanců nedají zakamuflovat v pozicích s nejasně definovanou náplní práce. Bojujeme s nedostatkem financí a dalších zdrojů, ale přesto se mnohým z nás v podnikání daří velmi dobře. Za některé malé firmy kope spousta elitních hráčů, ale proč tomu tak je, není moc jasné.

Přemýšlel jsem o majitelích malých podniků, kteří mají skvělé, oddané a motivované týmy. Ne jen zaměstnance, co se snaží všemožně zabíjet čas, aby si už mohli odpíchnout a jít domů, nebo odvádějí minimum práce a přitom hledají „nějakej lepší džob“. Tyto úspěšné malé firmy mají nadšené zaměstnance, kteří svou práci umí, milují a hledají způsoby, jak být firmě co nejužitečnější a jak nejrůznější problémy řešit co nejlépe. Zaměstnance, kteří pracují naplno a kterým na „jejich“ firmě záleží stejně jako jejím majitelům.

Zamyslete se na chvíli nad takovou možností. Co byste mohli dokázat s týmem, kterému by na vaší firmě – na jejím poslání, zákaznících, růstu a budoucnosti – záleželo stejně jako vám? Nejde jen o nesplnitelný sen, ale doslova o nutnost. Nemůžete zvyšovat ziskovost, zvládat výkyvy trhu nebo rozšiřovat firmu, pokud vašemu týmu na firmě nezáleží.

Když jsem jako třiadvacetiletý nováček v byznysu dával dohromady svůj první podnikatelský plán, nedokázal jsem si takový tým představit. Vlastně jsem nevěděl, že se bez něj neobejdu. Myslel jsem si, že jen přijmu správně kvalifikované lidi, pustíme se do práce a budeme se snažit našim zákazníkům poskytovat ty nejlepší služby. „Špatně!“, rozezněl se mi v hlavě otravný bzučák jako v televizní soutěži. Ve snaze najít a udržet si skvělé zaměstnance jsem vyzkoušel všemožné (špatné) věci, pak ještě další (špatné) věci, abych nakonec vymyslel ještě pár šíleností a ty taky zkusil. Jenže to dopadlo vždycky stejně. Ať jsem dělal, co jsem dělal, skončil jsem nakonec vždycky s pocitem bezmoci a zklamání. Přijímání lidí a jejich udržení (retence) ve firmě, nemluvě o nějakém rozvoji týmu, byl neustálý boj provázený frustrací a přetížením.

Mít tým, kterému záleží na firmě stejně jako jejímu majiteli – slova jako z pohádky, viďte? Nebo jako z báje o nesplnitelném úkolu, třeba hledání svatého grálu. Můžu vás uklidnit, že tak strašně těžké to zase není.

Kdysi jsem si myslel, že z pracovního hlediska za něco stojí jen asi deset procent lidstva (nebo zhruba tak nějak) a že ostatní se spíš vezou. Že všichni tito dobří pracanti už stejně někde pracují a každý, kdo hledá místo, je bez práce hlavně proto, že je netáhlo. Sám sebe jsem přitom po pracovní stránce považoval za absolutní špičku, které se nikdo nevyrovná.

Po letech úporné snahy vybudovat tým, který by nejen zvládal svou práci, ale zároveň mi pomáhal firmu rozvíjet, jsem začal o své roli v tomto boji uvažovat jinak. Vždycky jsem se považoval za podnikatele. Používal jsem správnou obchodní strategii, abych získával další klienty, udržoval jsem skvělou ziskovost, cizeloval svou firmu tak, aby fungovala i beze mě, a snažil se budovat její tržní pozici způsobem, který přitahoval pozornost ideálních uchazečů o práci. Jenže když jsem se pokoušel použít stejnou strategii při budování týmu, nedařilo se mi. Snažil jsem se vytvářet lepší tým tak, že jsem budoval lepší firmu, ale ve skutečnosti jsem se musel stát lepším lídrem. Nejen ucházejícím nebo dobrým lídrem, ale skvělým lídrem!

Když jsem chtěl, aby moji zaměstnanci pracovali naplno, musel jsem pro ně naplno pracovat i já. Tuhle větu bych teď s dovolením trochu přeformuloval a ještě jednou vám ji zopakoval, protože opakování je matkou moudrosti:

Když chcete, aby vaši zaměstnanci pracovali naplno, musíte pro ně naplno pracovat i vy.

A přesně to jsem udělal. Pracoval jsem pro ně naplno. Tedy přesně řečeno, naučil jsem se, jak pro ně naplno pracovat, a pak jsem to uplatňoval v praxi. Pochopil jsem, že každý se cítí jako elitní hráč (neboli áčkař) – já, vy, my všichni. A došlo mi, že vlastně všichni jsme elitními hráči. Je to tak, každý z nás je vlastně áčkař. Někdo je ale elitní hráč, který zatím čeká na svou příležitost. Tomu se říká potenciál.

Metodou pokusu a omylu a díky spoustě kotrmelců a nezbytného prozření jsem objevil vzorec nebo recept, se kterým lze vytvořit správné podmínky pro hledání a rozvíjení potenciálu. Věřil jsem tomuto procesu, držel jsem se ho a teď mám tým plný špičkových lidí. Majitelé firem chodí do naší malé kanceláře o osmi lidech na exkurze, aby se seznámili s naším týmem a zjistili, jak to děláme. Děláme prostě nejlépe to, s čím se ve většině ostatních firem nesetkáte. Inspirujeme se u sportovních týmů, náboženských komunit nebo univerzit, ale hlavně čerpáme z psychologického a behaviorálního výzkumu. A světe div se, náš tým funguje spíš jako tým strážců umění než jako osamělý čmáral, který obrazy z nudy ničí.

Mým posláním se stalo studium firem, které znají tajemství budování skvělého týmu. Při svém výzkumu a rozhovorech (blížících se spíš výslechu) v tomto směru velmi úspěšných lídrů jsem si přál najít chybějící článek nebo klíčový rozdíl, který ve svých organizacích využívají. Nakonec jsem takové rozdíly našel hned čtyři. Tyto čtyři strategie se staly receptem na styl vedení, který jsem pak začal používat ve svých vlastních firmách. A fungovalo to.

Snažil jsem se učit od skvělých lídrů a realizoval jsem jejich myšlenky, třebaže občas dost neobratně. Do dokonalosti mám jistě daleko, ale zjistil jsem, že někdy můžou mít významný pozitivní vliv i různé drobnosti. Náš tým mě neustále překvapuje a dělá mi radost, protože na rozvoji naší firmy pracujeme společně.

Nikdo od vás nečeká, že svůj styl vedení proměníte od základů přes noc. Vaše snaha zavádět nové myšlenky nemusí být vůbec dokonalá. A nemusíte ani dělat všechno, o čem se v této knize dočtete. Je třeba jen začít a snažit se neustále zlepšovat.

Můžete se stát lídrem výjimečného týmu, který bude pro vaši firmu pracovat naplno. A tento kýžený stav nastane, protože pro svůj tým budete naplno pracovat i vy.

1 Will Stewart, „Pictured: Guard Who Ruined £740,000 Painting by Drawing Eyes on It,“ Mail Online, 11. února 2022, dailymail.co.uk/news/article–10502763/Pictured–Bored–security–guard–ruined–740–000–painting–drawing–eyes–it.html. Přečteno 3. července 2022.

2 Where Museum Guards Pick the Art,“ CBS News, 27. března 2022, cbsnews.com/news/baltimore–museum–of–art–guarding–the–art. Přečteno 3. července 2022.

1
Proč většině týmů na jejich firmě moc nezáleží

Tohle je vháji. Atohle je tuplem vháji.

Na papíře Elliott vypadal jako ideální kandidát. Hledali jsme zkušeného počítačového technika azdálo se, že Elliott umí všechno, co potřebujeme. Vyznal se vpotřebném hardwaru isoftwaru. Měl dlouholeté zkušenosti ve stejném oboru, jako byl ten náš. Vživotopise neměl jediný překlep, což byl jasný důkaz jeho smyslu pro detail. Akromě toho byl schopen se domluvit španělsky!

Při pohovoru se jevil taky dobře. Uměl přesvědčivě mluvit apůsobil sympaticky. Měl dobře padnoucí oblek adokonce kravatu – uajťáka malý zázrak. Přestože jsem před ním měl na pohovoru jenom dva uchazeče, přijal jsem ho hned. Ne že bych zněj byl úplně paf, ale nechtělo se mi už dělat další pohovory, protože Elliott splňoval všechny naše požadavky. Práce jsem měl nad hlavu. Rozhovory sostatními uchazeči by byly už jenom ztráta času. Potřeboval jsem někoho co nejdřív, včera bylo pozdě.

Smým společníkem už jsme totiž „padali na hubu“. Založili jsme Olmec Systems aposkytovali technickou podporu místním firmám. Obrat nám utěšeně rostl, jenže oba jsme dál pracovali pro klienty, jak jsme byli zvyklí vpočátcích našeho podnikání. Když jsme se odhodlali inzerovat volnou pozici počítačového technika, mleli jsme zposledního. Paralyzovalo nás množství práce, nevěděli jsme si rady. Nedokázali jsme najít pomoc, kterou jsme zoufale potřebovali. Není to paradox? Když nejvíc potřebujete pomoc, máte na její hledání nejméně času aenergie.

Tenkrát jsem se vnoci vždycky doplazil zpráce domů, mé děti už dávno spaly. Ráno jsem zase musel brzy vstávat, abych si prožil další úmorný den. Každé pondělí jsem si říkal: „Tenhle tejden ještě přežiju, apak seženu dalšího člověka.“ Jenže to se nestalo.

Pomohlo by nám, kdybychom se mohli naklonovat nebo něco vtom stylu. Potřebovali jsme někoho, kdo by měl tu správnou jiskru, uměl něco napsat na klávesnici azapojit pár drátů. Upředchozích dvou uchazečů, kteří přišli na pohovor, jsem jakoukoli jiskru postrádal. Proto byl pro mě chlápek vdobře padnoucím obleku, se životopisem na kvalitním papíře aspotřebnými zkušenostmi darem znebes.

Hned první den vpráci jsem bez jakéhokoli zevrubnějšího školení vyslal Elliotta za klienty do terénu. Když říkám „bez zevrubnějšího školení“, myslím tím, že jsem mu ktomu neřekl ani slovo. Ni zbla. Prostě ani ťuk. Ani na chvíli jsme si na to nesedli. Nedal jsem mu žádné pokyny nebo informace. Dokonce se ani nedozvěděl, kde je záchod, kde je jeho stůl, nebo případně: „Vklidu se unás porozhlédněte.“ Když první den ráno dorazil, předal jsem mu adresy klientů, ke kterým má zajít, se seznamem problémů, které unich má vyřešit, arychle jsem ho vyprovodil.

Naši klienti se ten den naléhavě dožadovali našich služeb. Když se Elliott otočil ve dveřích achtěl se zeptat: „Co mám dělat…?“, položil jsem mu ruku na rameno, abych ho uchlácholil. Jako bych mu říkal: „Klid, kámo, tohle zvládneš,“ ajemně jsem ho postrčil (tedy spíš vykopl) ze dveří. Vybavil jsem ho ještě kufříkem snářadím, akdyž se šoural kautu, zavolal jsem za ním: „Kdybyste něco potřeboval, zavolejte mi.“

Vyslat ho jen tak bez přípravy na bojiště byl další můj unáhlený krok, ale já jsem prostě neměl čas ho zaškolit. Potřeboval jsem, aby se začal vyplácet hned od prvního dne. Vždyť ijá jsem ve své první práci začal takto. Zkouška ohněm! Učíme se za pochodu! Pokud máte něco vživotopise, musíte to přece umět, tak hurá do toho.

Za pár hodin mě Elliott začal bombardovat dotazy. „Jak mám udělat tohle?“ nebo „Jak to mám nakonfigurovat?“ nebo „Proč tahle věc nefunguje stamtou?“ Amoje nejoblíbenější otázka (znejméně oblíbených): „Hele, tenhle klient mluví jen španělsky. Jak se ho mám zeptat, kde tady mají záchod?“ Nenapsal si snad do životopisu, že se španělsky domluví?… Ano, papír snese všechno.

Člověk, kterého jsme přijali, aby znás sejmul část břemene povinností vůči klientům, nezvládal samostatně skoro nic. Nejenže nám moc nepomáhal, ale spíš mě imého společníka dále zatěžoval. Když jsem Elliottovi radil sjeho prací, nemohl jsem dělat tu svou. Jenže ztráta času vlastně byla ten nejmenší problém. Poměrně rychle totiž nastala situace, kterou lze popsat jako „obrácená zlatá pouta“.

Když se Elliott seznamoval snašimi klienty ajejich systémy, seznamoval se sprvky technologie, ve kterých se brzy vyznal už jenom on. Začal si počítače klientů nastavovat po svém ane po našem. Nevěděl jsem, jak určitá zařízení konfiguruje auž vůbec jsem neznal hesla, která na nich nastavuje. Zhruba za měsíc tak Elliott ztratil pocit, že by unás musel zůstat, zato já jsem získal dojem, že se bez něj nedokážeme obejít.

Elliott mi zkroutil ruce za záda anasadil mi těsná pouta, od kterých držel zlatý klíč. Byl jsem mu vydán na milost anemilost. Pokud měl nějaký znašich klientů problém, musel jsem kněmu poslat Elliotta. Naše role se obrátily. Nemohl jsem ho vyhodit. Zato on mohl „vyhodit“ mě, svého šéfa, anechat mě lámat si hlavu stím, co ajak vlastně unašich klientů dělá.

Ikdyž se na první pohled zdálo, že většinu práce sám nezvládne, neměl zároveň zájem si ode mne, svého šéfa, nechat něco nařizovat. Elliot se pro nás stal nepostradatelný. Věděl věci, které jsem já nevěděl. Dát mu padáka by znamenalo pošramotit naše vztahy sklienty, což by pro mě byl jen další nevítaný problém. Ztéhle velmi nepříjemné situace jsem byl hrozně otrávený.

Apak za mnou ten vykuk dokonce přišel stímhle: „Hele, Miku, musíme si promluvit ozvýšení platu. Lidi jako já dostávají za stejnou práci dvakrát tolik. Prostě mám pocit, že na mě chceš ušetřit. To mi fakt vadí aani tobě by to nemělo být jedno. Určitě to dáš do pořádku dřív, než budu muset zachraňovat nějakou klientskou síť před zhroucením.“ No to snad ne! Nezdá se mi to? Fakt mě můj vlastní zaměstnanec vydírá?

Uvažoval jsem následovně: „Když mu zaplatím víc, získá větší motivaci. Bude mě poslouchat abude víc vklidu.“ Vté chvíli se mi vhlavě roztočil ten nejpodivnější vír myšlenek, jaký jsem kdy zažil. Chlápek, kterého jsem chtěl vykopnout, mě přinutil uvažovat, kolik peněz mu můžu ještě přidat. Když vezmu těch pár dolarů, co si dávám jako plat, apřenechám je Elliottovi, možná ho to přesvědčí, aby od nás neodcházel abyl vpohodě. (Po třech letech podnikání jsem si za rok 1998 vydělal sedmnáct tisíc dolarů. Přepočteno do dnešních cen bych byl asi pět set dolarů vmínusu.) Nešlo ani tak oto, že mě Elliott vydíral. Spíš jsem vydíral sám sebe. Vnaději, že ze špatného zaměstnance udělám dobrého, jsem chtěl platit víc peněz člověku, který pracovně za moc nestál. Chtěl jsem si udržet potížistu, protože jsem se bál náboru nových lidí, který jsem evidentně nezvládal. Pomyšlení na úsilí, které bych musel vynaložit na jejich vyškolení audržení ve firmě, všechno jen zhoršovalo. Ateď jsem se dokonce chtěl vzdát pár svých vydělaných dolarů, abych zaplatil chlápka, který si uzurpoval moc.

Třeba bych sním mohl zapracovat na zlepšení jeho pracovního výkonu.

Třeba zjistím, jak ho správně namotivovat, aby mu víc záleželo na úspěchu firmy.

Třeba knám zMarsu přiletí jednorožci, posypou ho kouzelnou třpytkou aon se najednou začne věnovat víc našim klientům než jenom sám sobě.

Vpolovině prosince, kdy unás byl Elliott zhruba tři měsíce, jsem na všechna svá „třeba“ dostal jasně zamítavou odpověď vpodobě hlasovky se smutnou zprávou. „Včera mi nečekaně umřela babička acelá naše rodina je ztoho zdrcená. Tenhle pátek musím jet do Georgie na pohřeb, budu pryč asi týden.“

Elliotta náhlá ztráta babičky určitě velmi zasáhla, ale přesto jsem měl pochybnosti. Zaprvé jsem měl pocit, že při namlouvání zprávy potlačoval smích azakrýval sluchátko telefonu rukou, aby nebyl slyšet hluk večírku, na kterém asi zrovna byl. Zadruhé mi vzkaz namluvil vsobotu hodinu po půlnoci. Azatřetí jsem vpozadí slyšel chytlavý rytmus písně Jump od kapely Kris Kross. To není právě smuteční hudba, kterou si člověk pustí, když je smutný ze ztráty milované osoby. Každý sice můžeme truchlit po svém, ale hip–hop si ktomu většinou nepouštíme.

Myslet jsem si mohl cokoli, ale volno na pohřeb bych nikomu neodepřel. Namluvil jsem Elliottovi zprávu, ve které jsem mu vyjádřil upřímnou soustrast adal jsem mu týden (samozřejmě placeného) volna. Potom jsem se vrhl do práce, abych zvládl uspokojit požadavky klientů, protože třetina našeho pracovního týmu byla mimo provoz.

Jenže za pár dní se to provalilo.

Asi vpolovině týdne mi jeden klient nechal následující hlasovou zprávu: „Miku, vy jste ten nejlepší šéf na světě. Jsem teď na Bahamách apotkal jsem tady Elliotta. Prý jste mu dal týden volna, aby si mohl zajet na hip hop party rádia Buzz 99,3 FM.“

To jsem si mohl myslet!

Elliott si vyrazil pobavit se do Karibiku amy jsme za něj dřeli jako koně aještě mu platili dovolenou!

No to snad ne. Aco … když … je to dokonce takhle. Třeba se vůbec nesnaží zaplašit chmury ze smrti milované babči. Třeba si to celé vycucal zprstu audělal si znás blázny.

Založením firmy se ze mě stal podnikatel, ale spřijetím prvního zaměstnance jsem se začal přeškolovat na špeha. Protože jsem si nebyl stoprocentně jistý, že klient potkal skutečně našeho Elliotta, poslal jsem jeho rodičům smuteční kytici lilií se vzkazem: „Upřímnou soustrast se smrtí vaší matky. Elliott se nám svěřil, co všechno pro vaši rodinu znamenala.“ Avtu ránu bylo všechno jasné. Elliottovi rodiče projev naší soustrasti jaksi nepochopili, azavolali jemu inám. Babička je přece dosud živá atěší se skvělému zdraví! (Vám to určitě bylo jasné od začátku.) Vyšlo najevo, že vsobotu Elliott vyhrál vrozhlasové soutěži poukaz na party na Bahamách (řekl bych asi tak kolem jedné hodiny po půlnoci, ale kdoví) avyužil nebohou stařenku coby záminku kzískání placeného volna.

Elliott byl usvědčen. Anešlo okrádež bonbónů, vždyť zaživa pohřbil vlastní babičku! Jeho rodiče byli pořádně naštvaní (aspoň doufám). Ajá taky (to vím jistě). AElliott? Dostal padáka, definitivně.

Kdyby za mnou přišel ařekl, že vyhrál poukaz na Bahamy, byl bych ho pustil. Řekl bych něco ve stylu: „Můžeš si týden gratis užívat vKaribiku? Dobře ty! Máš moje upřímné požehnání. Anezapomeň tam hodně pít– kvůli slunci!“ Jenže namísto toho se raději uchýlil ke lži. Až později mi došlo, že to vlastně byl jeho styl.

Elliottův odchod pro nás znamenal tvrdé přistání. Musel jsem klientům, ke kterým jezdil, celou situaci vysvětlit aopravit všechny problémy anesrovnalosti, které unich do té doby napáchal. Po čtyřech měsících této anabáze jsme byli znovu totálně vyčerpaní anevěděli, co dřív. No, vlastně to bylo horší. Ztratili jsme totiž důvěru některých klientů. Elliott si sbalil kufry amy jsme neznali hesla do jejich systémů typu @§§$%@! Nepřijali jsme zaměstnance, který by pracoval naplno, anakonec jsme kvůli tomu opár klientů přišli.

Podle firmy Trakstar „každý přehmat při výběru nového zaměstnance“ stojí firmy tisíce dolarů, což každému asi logicky dojde. Podle průzkumu firmy Harris Interactive 41 procent majitelů firem uvedlo, že je takový přehmat stojí přes 25 000 dolarů, což už vás možná trochu překvapí. Adoufám, že si vduchu neříkáte: „Kéž by to bylo jen pětadvacet tisíc dolarů.“ Kromě nákladů na nábor apřijetí do zaměstnání existují taky náklady na neproduktivní čas, nespokojené či ztracené klienty nebo narušení pracovní pohody ostatních. Pokud nějaký zaměstnanec není pro svou pozici vhodný, může to narušit morálku avýkonnost celého týmu. Avelký šéf, tedy vy, kvůli tomu bude špatně spát.

Ještě dlouho po Elliottově odchodu jsem pěnil nad zablokovanými účty, falešně zesnulou babičkou adalšími „radostmi“, kterými nás obšťastnil. Rozčileně jsem to popisoval každému, kdo mi byl tenkrát ochotný udělat vrbu. Když jsem se po jednom takovém obzvlášť plamenném výlevu podíval do zrcadla auviděl, jak mi hoří tváře avkoutcích úst bublají sliny, slavnostně jsem se zapřísahal: Tohle bylo poprvé anaposledy.

JAK ZVÝŠIT ZAPOJENÍ ZAMĚSTNANCŮ

Časem jsem se při náboru lidí naučil větší trpělivosti anašel jsem pár dobrých lidí, kterým na naší firmě opravdu záleželo. Ale zapojit všechny své zaměstnance avytvořit tým, kde by všichni pro firmu pracovali naplno jako já, byl inadále problém.

Po pěti letech jsem svůj podíl vOlmecu prodal aspoluzaložil firmu zabývající se forenzním šetřením počítačů. Jak jsem získával manažerské zkušenosti, začalo mi být stále jasnější, že podstatou úspěšné firmy je výjimečný tým. To je určitě jasné ivám. Ale chápat něco achovat se podle toho jsou dvě různé věci. Přestože jsem chtěl vybudovat neporazitelný tým plný skvělých zaměstnanců, vpraxi se mi to moc nedařilo.

Svou druhou firmu dnes vnímám jako Petriho misku výzkumu budování týmů. Jako bych tenkrát nazdařbůh házel šipky do terče snápisem „Různé strategie pro lepší zapojení zaměstnanců“ asnažil se aplikovat tu, do které se moje šipka zabodla. Když zvolená strategie nefungovala podle mých představ, vzal jsem další šipku ahodil ji do terče. Zkoušel jsem zvyšování platů abenefitů. Zkoušel jsem kratší pracovní dny apružnou pracovní dobu. Nebo taky delší pracovní dny akratší pracovní týdny. Zkoušel jsem vytvořit firemní kulturu asoubor firemních hodnot. Věšel jsem na stěny motivační citáty. Zkoušel jsem teambuilding apochvaly zaměstnancům. Zkoušel jsem sjednotit svou armádu pro jeden velký cíl, kporážce společného nepřítele. Zkoušel jsem to islaciným stolním fotbálkem.

Některé ztěchto strategií sice nějak zafungovaly, ale pokaždé jenom dočasně. Apřestože jsem měl třeba jednoho nebo dva superzaměstnance, zbytek mého týmu nadšením pro práci zrovna nehořel. Chtěl jsem mít celý tým špičkových lidí. Chtěl jsem mít tým, kterému na firmě záleží stejně jako mně, ale do hlavy se mi vkrádala myšlenka, že to prostě nejde. Podnikatel jsem tu nakonec přece jenom já sám. Já jsem firmu vybudoval. Já vní držím podíl. Když se firmě daří, smetanu slíznu já: peníze auznání jdou za mnou, to hlavně já si přece můžu honit triko. Tak kdo jiný než já by měl pro firmu chtít potit krev?

NE TY, ALE JÁ

Byli jsme ve správný čas na správném místě. Naše forenzní firma se stala přední společností voboru, ale její motor – můj tým – byl docela křehký. Měli jsme tři superzaměstnance, jenže ti ostatní měli nejrůznější slabiny. Zrovna když to začalo skřípat, prodali jsme firmu společnosti Robert Half International.

Na rozdíl od minulého případu jsem tentokrát ve firmě ještě rok zůstal, ale neměl jsem tušení, co se ode mě očekává ajakou roli bych vní měl hrát. Prostě jsem měl něco dělat, ale šéfa už asi ne. Stal se mě zaměstnanec.

První den po akvizici jsem se podle instrukcí dostavil do naší stávající budovy. Od Robert Half se nikdo přijít neobtěžoval. Nikdo nás nekontaktoval. Nikdo nezavolal. Nikdo se unás nestavil. Nikdo prostě naši novou existenci nevzal na vědomí. Vystrčili mě ze dveří staré firmy, abych nastoupil do nové ačekali, že budu ze setrvačnosti fungovat dál. Ale já jsem neměl tušení, co bych měl dělat. Od nového šéfa jsem dostal jen stručný e-mail: „Kdybyste něco potřeboval, tak mi zavolejte.“ Jen tento jeden záhadný e-mail. Žádné pokyny, žádné školení, ani ťuk.

Po pár hodinách jsem zavolal na ústředí, abych se pokusil zjistit, co mám dělat. (Můj nový „šéf“ mi ve-mailu nesdělil ani své telefonní číslo). Nikdo tam ale nebyl, prostě divný. Svůj první pracovní den si každý zapamatuje aten můj odpovídal ohlušujícímu tichu.

Večer se mě pak moje žena Krista zeptala: „Tak co, pane Zaměstnanče, jak bylo první den vpráci?“ Byla ráda, že už konečně nemusím běhat jako křeček vkolečku aže mám „opravdové“ a„jisté“ zaměstnání.

„No nevím,“ já na to. „Prostě jsem si to tam odseděl. Nevěděl jsem, co mám dělat, anikdo mi nic neřekl. Ani mi nikdo nezavolal. Kdybych měl pocit zdneška popsat jedním slovem, řekl bych: prázdno.“

Byl jsem pro ně prostě vzduch. Strávil jsem první den vnové pozici aměl jsem dojem, že firma, pro kterou jsem chtěl naplno pracovat, na mě pozapomněla. Tenhle svůj první den jsem zahájil vosm ráno připravený vzít za práci, ale když jsem pak vosm večer mluvil se svou ženou, chtěl jsem to tam spíš zabalit. Po dvanácti otravných hodinách.

Během pár týdnů začalo vedení společnosti Robert Half přesouvat některé členy mého bývalého týmu na jiné pozice bez zjevné logiky. Například Maryellen, která vedla forenzní šetření, přesunuli na (mnohem) nižší pozici: datové vstupy. Anikdo jí ktomu nic neřekl, nikdo se na její dosavadní práci nezeptal, prostě jí bylo oznámeno: „Teď budete dělat tohle.“ Měla jen vyplnit prázdnou kolonku nějaké pracovní pozice.

Maryellen začala chodit do práce celá skleslá. „Už toho tady mám po krk,“ stěžovala si mi. „Asi se mě chtějí zbavit. Nevím, co stím, něco dělat musím, ale tohle už ne.“

Maryellen adalší lidé se najednou ocitli vnelogických rolích aměli se řídit postupy, které nechápali. Šéf vústředí Robert Half posouval našimi lidmi tak, aby dle potřeby zaplnili prázdná políčka vorganizační struktuře firmy. Ajá? Neměl jsem žádnou pravomoc. Prostě mi řekli, abych si našel něco na práci.

Můj nový šéf John (nebo to byl Frank, nebo možná Ken?) mi žádné instrukce nedal. Dostal jsem jen kvótu hodin, které mám týdně účtovat klientům akterou jsem nemohl splnit, protože jinak mi ktomu, co mám vlastně dělat, neřekl už vůbec nic. Bez jakékoli komunikace, vedení apocitu kontroly jsem se od firmy isvého někdejšího týmu rychle odpojil. Tenkrát se tomu ještě neříkalo quiet quitting alias tichá pracovní rezignace. Tento dnešní termín přesně vystihuje, jak jsem se tenkrát cítil apodle toho jsem se ichoval. Než nás společnost Robert Half získala, provedla finanční prověrku naší firmy, která jí zabrala dvanáct měsíců. Připravit mě ochuť pracovat pro ni naplno ale zvládla už za dvanáct hodin.

Množily se chyby, na denním pořádku byly konflikty během projektů amůj původně prosperující podnik se začal hroutit. Když nás společnost Robert Half koupila, měli jsme vydělat asi sedm milionů dolarů, ale skončili jsme jen subohými třemi sty tisíci. Tento výsledek rozpálil vedení firmy doběla aJohn si mě zavolal do kanceláře. „Miku,“ řekl mi, „potřebujeme, abyste to dal do pořádku. Je nám jasné, že jste dřív dohlížel na každodenní provoz firmy. Ocitl jste se ve špatné pozici. Měl jste být ředitel.“

Sarkasticky jsem se zasmál. Nebylo to zrovna profesionální, ale nemohl jsem si pomoct. Dřív jsem vlastnil vtéto firmě značný podíl, apřesto se mě nikdy nezeptali, co jsem vlastně dělal, ani netušili, jakým způsobem se jejím každodenním provozem zabývám. Ateď, když se všechno podělalo, najednou chtěli, abych to dal zase do pořádku.

Nabídku jsem odmítl avrátil se kpráci na sebe, což tenkrát byly přednášky pro začínající podnikatele obudování aprodeji firem aoproblémech, které je mohou potkat.

Za pár měsíců jsem zfirmy dostal padáka. Tentokrát si mě John zavolal do zasedačky hned vedle personálního oddělení, což nevěstilo nic dobrého. Seděl včele stolu, po pravici měl personalistu, po levici zřejmě nějakého dalšího „šéfa“. Firemní pravidlo č. 1: Kryjte si záda. Jeden padák vyžaduje dva svědky.

John byl správný chlapík, to se dalo vycítit zjeho běžného chování. Ale byl pod tlakem firemní mašinérie, přemohly ho emoce azačal na mě křičet. Jeho tvář dostala barvu rajčete. Obviňoval mě, že je mi firma úplně ukradená. Ukázal na mě prstem azařval: „Proč k***anic neděláte? Máte takovou reputaci ajste nám úplně kničemu! Jak to, že si vpracovní době děláte přednášky apro firmu nehnete ani prstem?“

Žíly na spáncích mu úplně naběhly abyl vzteky bez sebe. Pak mu došel dech aztichl. Vduchu jsem si řekl jen: To je ale vůl.

Všiml jsem si, že vkoutcích úst mu napěnily sliny, což mi připomnělo můj vzteky rudý obličej vzrcadle při jednom ze záchvatů po Elliottově výletu na Bahamy. Vté chvíli jsem zažil bleskové osvícení:

John vůbec není vůl. Ani Elliott ne.

To já jsem … vůl.

Tohle přece usvědčuje především mě.

Celé roky jsem žil vpřesvědčení, že problém byl vElliottovi, ale ve skutečnosti jsem ho nedokázal vést, což byla moje chyba. Pohovor sním jsem vzal hákem. Nedostal ode mě ani minutu školení. Nezašel jsem sním byť jen na uvítací oběd, posadil jsem ho do tryskáče anedovolil mu ani, aby si předtím odskočil. Když mi první, druhý ařadu dalších dní volal, měl jsem jedinou snahu: co nejrychleji se ho zbavit.

Nikdy jsem se oněj nezajímal, neposlouchal jsem jeho nápady anevytvořil pracovní prostředí, kde by se cítil dobře. Kde by se rád pochlubil třeba tím, že vyhrál super zájezd. Nikdy jsem neuvažoval ojeho potenciálu anesnažil se ho rozvíjet. Očekával jsem, že on bude sloužit mojí firmě, ale nezajímalo mě, jak bych mohl posloužit já jemu. Choval jsem se kněmu jen jako ke zdroji, jako kprašivému lidskému zdroji, ane jako kčlověku.

Pracoval by Elliott podle mých představ, kdybych všechno dělal správně? Možná ano, možná ne. Ale svůj podíl na problému už jsem nemohl popírat. Když přišel první den zpráce domů aněkdo se ho zeptal: „Tak jak bylo první den?“ Můžu se jen dohadovat, jestli měl podobné pocity jako já. Vnejlepším případě „nic moc“, vnejhorším případě „byl jsem pro ně vzduch“.

Teď jsem špatné vedení zažil na vlastní kůži auvědomil jsem si, že pokud chci mít skvěle fungující tým, musím se změnit já. Potřeboval jsem začít používat nástroje skvělého vedení.

Když jsem pak skrz otočné dveře vyšel na Avenue of the Americas vNew Yorku, pocítil jsem mimořádnou úlevu. Vtu chvíli jsem věděl, že založím novou firmu snovým Mikem, což pro mě byl super pocit. Tentokrát na to půjdu jinak. Zapřísahal jsem se, že se stanu tím nejlepším lídrem, jakým můžu být. Povedu tým zaměstnanců, kteří chodí do práce rádi akteré jejich práce naplňuje adodává jim energii. Zaměstnanců, kteří cítí podporu vtom, aby byli sami sebou aprospívali firmě svým vlastním jedinečným způsobem, neboť vědí, že jejich lídrům na nich skutečně záleží. Ode dneška budu pro svůj tým pracovat naplno. Atentokrát budu mít tým, který bude naplno pracovat pro mou firmu.

CO SKUTEČNĚ ZNAMENÁ PRACOVAT NAPLNO?

Možná si říkáte: „Ale Miku, mně na našich zaměstnancích opravdu záleží. Já pro ně pracuju naplno.“ Věřím vám, protože jinak byste tuhle knihu nečetli. Problém lídrů však spočívá vtom, že se na svou práci afirmu díváme zjiného úhlu pohledu než naši zaměstnanci. Adokud tento zásadní rozdíl nepochopíme, nepodaří se nám vybudovat tým snů.

Podle výzkumu organizace Pew Research Center víc než polovina lidí, kteří pracují pro soukromou firmu, prohlašuje, že chodí do práce kvůli obživě. Přitom skoro dvě třetiny majitelů firem alídrů týmů prohlašují, že jejich práce jim propůjčuje jakousi identitu. To je obrovská propast.

RECEPT PRO PRÁCI NAPLNO

Recept pro práci naplno má čtyři části askládá se znásledujících bodů:

fit + abilities + safety + ownership = all-in team

MŮJ NEZASTAVITELNÝ TÝM

PRVNÍ KROK