Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Automatizovaná analýza textů nebo dat ve smyslu čl. 4 směrnice 2019/790/EU a použití této knihy k trénování AI jsou bez souhlasu nositele práv zakázány.

PhDr. Vojtěch Bednář

Standardní situace v managementu a jak je hrát
Praktická příručka pro řešení problémů s lidmi

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401
www.grada.cz
jako svou 9854. publikaci

Odpovědná redaktorka Tereza Kodlová
Grafická úprava a sazba Filip Říha
Návrh a zpracování obálky Lucie Skořepová
Počet stran 112
První české vydání, Praha 2025
Vytiskla TISKÁRNA V RÁJI, s.r.o., Pardubice
Czech Edition © Grada Publishing, a.s., 2025
Coverphoto © hobbitfoot / AdobeStock.com, 2025

Názvy produktů, firem apod. použité v knize mohou být ochrannými známkami nebo registrovanými ochrannými známkami příslušných vlastníků.

ISBN 978-80-271-7719-6 (ePub)
ISBN 978-80-271-7718-9 (pdf)
ISBN 978-80-271-5570-5 (print)

Poděkování

Za podporu a pomoc při tvorbě této knihy patří poděkování:

Františku Bělohlávkovi

Janu Drahoňovskému

Jaroslavu Homolkovi

Michalu Horáčkovi

Petru Ševčíkovi

mé ženě Zuzce

a dalším.

O autorovi

PhDr. Vojtěch Bednář vystudoval sociologii a žurnalistiku v Olomouci. Od roku 2012 provozuje odborný portál Firemní sociolog – poradenský institut zaměřený na otázky vedení lidí, manažerské práce se zaměstnanci ve firmách, na rozvoj a podporu manažerů a vedoucích pracovníků. Spolupracuje s řadou českých a v České republice působících zahraničních společností i s veřejnými a státními organizacemi. Rotarián, ženatý, otec pěti dětí.

Úvod:Standardní situace v managementu a jak je hrát

Karel je starší, špičkový manažer a také amatérský fotbalový trenér. Seděli jsme spolu u kávy a já se jej zeptal: „Co je klíčem k sportovnímu úspěchu?“ Odpověď mne překvapila.

„Potřebuješ toho mnoho, ale klíčem, tím opravdu důležitým, je vymyslet něco, co tvůj soupeř nečeká a co ti dá výhodu překvapení. Problém je v tom, že soupeř myslí podobně. Také on se snaží vymyslet něco, co tě překvapí. Naštěstí většina soupeřů není tak kreativních, takže nakonec vymyslí něco, co už tady bylo. Těch základních složek není moc, ale dají se kombinovat. Abys byl připraven, musíš se je naučit všechny a musíš se naučit reagovat na jejich kombinace. Protože se dějí standardně, říkáme jim standardní situace. A v prvé řadě je musíme umět hodně dobře hrát. Když to zvládneme, snažíme se pak vymyslet něco úplně nového. Takže: buď kreativní, ale měj především a zejména zvládnuté ty standardní situace“.

Sportu nerozumím, ale Karlovi jsem dal zapravdu, protože jeho odpověď byla přesvědčivá a logická. S velkým překvapením jsem pak zjistil, že ji dokážu, vlastně docela dobře, aplikovat i na svou práci. Pro management a práci s lidmi totiž platí víceméně totéž, co pro Karlův fotbal. Musíte být kreativní, ale naprostá většina toho, co se děje, jsou ve skutečnosti standardní situace. Které musíte umět hrát.

Kniha, kterou držíte v rukou, je výběrem nejčastějších standardních situací z praxe firemního sociologa a inspirací, jak je hrát. Na lidi neexistuje návod, proto říkáme, že je to inspirace, a ne postup. Nicméně by měla být inspirací, kterou můžete prakticky použít. Neboť „na čem není kolečko od kávy, není užitečné“.

V České Lípě, 31. 7. 2024

1.Komunikace změn ve firmě nebo organizaci

Mám pro vás dobré zprávy! Naše firma roste, dynamicky se rozvíjí, ataksevedení rozhodlo, že celý náš provoz přestěhuje doZapadlostánu. UžpoVánocích! Těšíte se?

Když od příkladu, kterým začínáme tuto kapitolu, odeberete fiktivní název státu, tak se stal přesně, jak jsme ho zde popsali. Ato včetně nepochopení skutečnosti, že „přestěhovat pobočku“ rovná se prakticky připravit její zaměstnance opráci. Nyní se budeme věnovat tomu, jak organizační změny komunikovat správně – ato jak ty naprosto zásadní, tak zdánlivě bezvýznamné.

1.1Změna není život

Jedním znejčastěji citovaných omylů je floskule „změna je život“ ataké „mějte změnu rádi“. Naprostá většina lidí organizační změny nesnáší. Nesnáší je tím více, čím více se jich osobně dotýkají. Snaha podávat změnu, často velmi negativní aintenzivně dopadající, způsobem „buďte za to rádi“, se nejenomže míjí účinkem, ale současně působí jako výsměch těm, na které dopadá. Důsledkem je pak jejich negativní vnímání managementu, nedůvěra, demotivace, anakonec konfliktní chování.

Pokud tedy chystáme či budeme podstupovat (nejen) organizační změnu, měli bychom vědět, že naši lidé se na ni netěší, berou ji jako nutné zlo, ale pokud ji správně vysvětlíme (odkomunikujeme) aprosadíme, tak se jí přizpůsobí, adokonce na ní mohou ispolupracovat. Přitom je celkem jedno, co je podstatou změny.

OMYL ZPRAXE:

Vnaší firmě jsme všichni profesionálové jako varmádě. Uděláme vše, co se nám přikáže, od ředitele po skladníka, jsme za to placení. Nějakou kolektivní psychiku tady vůbec nemusíte řešit!!! – B. J.

1.2Relevance změny

Jsou změny velké azměny malé. Můžeme je měřit rozpočtem, náročností, délkou adobou implementace amnoha dalšími měřítky. Zpohledu personálního řízení jsou klíčové dva parametry:

1)Jak intenzivně se změna dotkne konkrétních zaměstnanců.

2)Jak dlouho bude změna probíhat, tj. jak dlouho potrvá, než nastane nový „trvalý stav“.

Změna, která se lidí reálně nedotkne apotrvá krátce, je marginální avpodstatě jen stačí oznámit, že kní došlo (sjedinou výjimkou, té se budeme věnovat dále). Změna, která trvá delší dobu, už je důležitá, protože ikdyby do práce jednotlivců bezprostředně nezasahovala, může ktomu dojít zprostředkovaně (např. reorganizace servisního oddělení firmy prodlužuje jeho reakční časy atím dopadá na zbytek zaměstnanců). Změna, která je rychlá, ale do životů zasáhne, představuje obvykle šok, azměna, která má velký dopad atrvá dlouho, je dlouhodobou zátěží, na kterou se však lze vprůběhu adaptovat.

PŘÍKLAD:

Poté, co rekonstrukce budovy slavnostně skončila, jsme si měli oddechnout, ale musím se přiznat, že se mi po těch rozkopaných chodbách stýská.

Pokud tedy připravujeme organizační změnu, ať už jde ozměnu vprocesu, postupech, místě firmy anebo třeba ozavádění nového systému, vždy byste ji měli nejprve posuzovat podle výše popsaných kritérií, tedy: jak velký bude její dopad na konkrétní zaměstnance ajak dlouho potrvá, než bude dotažena do konce.

1.3Změny rychlé apomalé

Organizační změna pro naše zaměstnance nezačíná okamžikem, kdy se provede, ale momentem, kdy jsme jim ji oznámili. Stím musíme počítat při organizaci aplánování. Neexistuje norma, která by nám říkala, která změna je rychlá akterá pomalá, vpraxi je ale „rychlá“ změna ta, která proběhne za méně než dva měsíce od ohlášení po úplné naplnění.

PŘÍKLAD ZPRAXE:

Rebranding. Poté, co byla firma poskytující služby odkoupena novým vlastníkem, se tento rozhodl, že ji zahrne do svého portfolia značek, ato znamenalo, že ji přejmenuje. Firma dostala nový název, nové (světovější) logo, ale na práci jako takové, na poskytovaných službách, na interních procesech, se nezměnilo praktiky nic. Zaměstnanci firmy oodkoupení věděli abyli opakovaně ujišťováni, že vblízkém horizontu nedojde kžádné změně vjejich práci, vodměňování apodobně – zkrátka, že nový vlastník firmu kupuje takovou, jaká je, právě proto, aby mohl pokračovat vtom, co doposud dělá dobře. Opřejmenování jim ale nikdo neřekl.

Poté, co bylo oznámeno, že se bude měnit značka společnosti, došlo během velmi krátké doby ke ztrátě části (pro firmu klíčových) externích spolupracovníků, kteří tvrdili, že jedním zdůvodů, proč sní spolupracují, je právě „zavedená značka“ aže když ta teď bude změněna na jinou, tak „už to nebude ono“. Poměrně citelným impulzem byl odchod jednoho zinterních zaměstnanců, který byl pro ostatní důležitou autoritou, aikdyž jeho důvody se změnou značky nesouvisely, ostatní si je tak vyložili. Vten okamžik se noví majitelé začali snažit přejmenování komunikovat směrem kzaměstnancům, používali přitom argumenty jako „vždyť onic nejde“ nebo „vám to může být jedno“. Vcelkovém součtu došlo ještě před samotnou změnou značky ke ztrátě asi 15 % kapacity, bohužel část klíčových lidí se přesunula ke konkurenci, která jim slíbila stabilitu.

Příklad, který jsme zde popsali, se skutečně stal vČeské republice adobře ukazuje, že organizační změna může být velmi náročná aemocionálně bolestivá dokonce itehdy, když vlastně „onic nejde“ – tj. když se dá stihnout za poměrně krátkou dobu adopad na práci, na odměňování apod. je minimální (toto je ta výše zmiňovaná výjimka). Proto je potřeba si vždy položit ještě jednu otázku: zda naši zaměstnanci alidé mají ktomu, co měníme, nějaký vnitřní vztah. Pokud ano, mohou reagovat znašeho pohledu nečekaně, nelogicky, podrážděně anegativně.

1.4Komunikace změny

Kdy začít skomunikací změny zaměstnancům? Pamatujte na to, že psychické problémy anepohodlí spojené se změnou začínají už vokamžiku, kdy oní lidé vědí. Kdy tedy informovat?

Vokamžiku, kdy je splněna jedna ze dvou podmínek: buď je ozměně sdefinitivní platností rozhodnuto ata bude platit (bez ohledu na to, zda je „malá“ nebo „velká“), atehdy, když se oní lidé dozví neformálními kanály azačíná se šířit strach, nejistota, fámy adezinformace.

Změny komunikujeme zásadně dvěma kanály současně: formálním aneformálním. Formální kanál je jakékoli médium pod kontrolou firmy (e-mailový zpravodaj, intranet, informační obrazovky; můžeme použít více médií současně, ale je kriticky důležité, aby sdělovaly stejný obsah). Neformální kanál jsou lidé – nejvíce osvědčení jsou linioví manažeři, přímí vedoucí apod. Informace ozměně musí obsahovat:

•Co se bude dít (rebranding firmy)

•Kdy změna začne akdy skončí (1. červenec – 1. září)

•Jaký bude dopad na konkrétní zaměstnance (Minimální, postupně budou měněny používané papírové formuláře apomůcky za nové snovým logem, ale se shodným obsahem istrukturou. Na nově dodávaném materiálu azboží bude nové logo. Po přechodnou dobu bude možné využívat původní inové.)

•Proč ke změně dochází (Nový majitel sjednocuje své značky, přeznačení umožní poskytovat služby ivzahraničí, kde dosavadní českou neznají anerozumí jí.)

•Jaká je pozice managementu (Tady je potřeba říct, že změny podporujeme ajsme na straně těch, kteří onich rozhodují, případně jsme sami rozhodli ajsme si jisti, že změny jsou správně; nebo, že změny jsou vynuceny okolnostmi apodporujeme je, protože je to jediná možnost, jak zvládnout složitou situaci.)

•Jaký je nejbližší konkrétní krok

Vedoucím či nadřízeným předáme informace spředstihem aosvědčilo se vybavit je „seznamem dotazů“, což je dokument snejpravděpodobnějšími otázkami zaměstnanců anávodem, jak na ně odpovědět. Zpraxe víme, že přítomnost této pomůcky velmi výrazně zvyšuje angažovanost aochotu spolupracovat. Vedoucí dostanou také závazný pokyn, kdy mají své zaměstnance informovat otom, co se chystá, protože skrátkým zpožděním bude informace předána také formální cestou – alidé se svých nadřízených logicky začnou ptát.

1.5Námitky avýhrady

Je velice pravděpodobné, že se uorganizačních změn objeví celá řada námitek avýhrad „zlidu“. Je dobře je poslouchat, ato ze dvou důvodů. Prvním je, že ignorování působí arogantně asnižuje ochotu spolupracovat, druhý, že je dost možné, že se takto dozvíme něco skutečně důležitého. Doporučujeme zavést formální kanál sběru zpětné vazby atytéž zaměstnance informovat neformálním kanálem, tedy pomocí vedoucích. Otevření kanálu pro zpětnou vazbu vede ktomu, že jednak klesne množství kritických námitek pronesených „mezi řečí“, které nám sice moc neubližují, ale ani nepomáhají, ana které lze nyní odpovědět „tak jim to napiš“, ajednak se současně skutečné problémy mohou řešit.

Aby měli zaměstnanci ke kanálu sběru zpětné vazby důvěru, je potřeba jim občas ukázat, že informace zněj skutečně sbíráme avyužíváme. Úplně ideální je, když dovedeme ukázat konkrétní opatření nebo krok, ke kterému jsme se rozhodli na základě jejich připomínek nebo návrhů – tato technika výrazně zvyšuje angažovanost zaměstnanců.

Pokud se vůči probíhající změně objeví destruktivní kritika, tedy vtom smyslu, že „všechno je špatně“ a„neměli to dělat“, je dobré pokusit se vysledovat její zdroj. Velmi často jsou to zaměstnanci svysokou mobilitou uvnitř firmy (tj. takoví, kteří se zpovahy své práce pohybují mezi pracovišti aodděleními avrámci toho fungují jako „rozsévači“). Mohou to být také vedoucí na nejnižším stupni, předáci nebo specialisté. Zejména vtakovém případě je potřeba zakročit adotyčným důrazně připomenout, že součástí jejich zodpovědnosti je ita za pracovní prostředí aže šířením podobných věcí ji citelně porušují.

1.6Komunikace negativ

Otázce, jak říkat lidem negativní věci, se věnujeme vjiné části této knihy. Pojďme se však na ni, velmi krátce, podívat izde. „Negativa“ mohou být buď samotná podstata změny, nebo její důsledky adopady na zaměstnance. Zvláště pozor je potřeba dávat, když je obojí ve vzájemném rozporu; tedy když je samotná změna pro firmu, pracoviště nebo zaměstnavatele pozitivní, ale to už se nedá říct ojejích důsledcích pro zaměstnance. Avůbec se nemusí jednat otak extrémní případ, jako byl popsán na začátku této kapitoly.

PŘÍKLAD ZPRAXE:

Vedení firmy se rozhodlo, že zavede nový systém práce. Jeho úspěšná implementace acertifikace firmě zajistila přístup na nové trhy, možnost získávat prestižní zakázky apracovat pro klienty, pro které doposud pracovat nemohli. Proces certifikace byl ale velmi náročný, atak či onak se dotknul každého pracoviště ve firmě. Obvykle přitom znamenal prudký nárůst administrativy, byrokracie avřadě případů bylo nutné úplně „překopat procesy“, to znamená, dělat věci jinak, než byli lidé idlouhé roky zvyklí. Celkově došlo ktomu, že ať už byl přínos certifikace jakkoli veliký, zaměstnanci ji nenáviděli. Arozhodně nepracovali tak, aby se co nejrychleji podařila. Nikdo se sice otevřeně nepostavil na odpor, ale mezi mnohými znich se mluvilo otom, že „když to vlastně úplně nedopadne, management to vzdá“. (původní citace)

Situace, kterou jsme popsali vpředchozím případě, rozhodně nevznikla sama alví podíl viny na ní nese management. Ten totiž sice hovořil opozitivech, výhodách anutnosti uspět vkonkurenčním prostředí, ale daleko méně otom, co to znamená pro jeho vyšší stovky zaměstnanců, avsouladu somylem, který jsme již popsali, žil vdomněnce, že „protože jsou placení, budou se muset přizpůsobit“.

Negativa jsou přirozenou součástí organizačních změn. Existuje celá řada způsobů, jak se snimi vypořádat, které mají jednoho společného jmenovatele: musíme snimi počítat ataké se na ně musíme připravit. Ignorování nebo marginalizace vede přesně ksituacím, jako je ta znašeho příkladu. Přitom nevzniká zlým úmyslem, ale často tím, že vedení má plné ruce práce se změnou samotnou apersonální otázku vůbec neřeší. Příprava nemůže začít poté, co jsme změnu oznámili, ale je to součást plánování změny samotné.

1.7Vprůběhu procesu změn

Poté, co jsme oznámili organizační změnu zaměstnancům, obvykle nastává tzv.hluché období mezi tímto okamžikem amomentem, kdy se začne doopravdy uvádět do praxe. Vnašem zájmu je, aby toto období bylo co nejkratší, pokud bychom ale zejména zásadní změnu oznámili bezprostředně před jejím počátkem, mohli by to zaměstnanci vnímat jako zradu. Strategie „šoku“, tedy varianta velké změny vkrátkém čase, se ztoho důvodu většinou nedoporučuje, ikdyž existují situace, kdy zkrátka adobře nemáme jinou možnost. Pokud máte pocit, že se vtakové situaci nacházíte nebo si nejste jisti, rozhodně doporučujeme konzultovat postup, který chcete zvolit, sexterními odborníky. Uzměn menšího dopadu můžeme pracovat skratším obdobím (vřádu dnů, nebo týdnů), uzásadnějších jsou pak nutností měsíce – mimo jiné také ztoho důvodu, že organizační příprava velkých změn je sama osobě náročná, apokud by zaměstnanci viděli třeba větší množství nestandardních činností, aniž by tušili, co se děje, bylo by to zbytečným zapalovačem fám astrachu.

Hluché období můžeme využít kzapojení zaměstnanců do přípravných prací na změně, třeba sběrem jejich zpětné vazby anávrhů, jak ji provést co nejlépe. Pokud to není možné, apokud by toto období mělo trvat déle než zhruba tři měsíce, je potřeba začít změnu aktivně komunikovat.

PŘÍKLAD ZPRAXE:

Ano, je pravda, že se tady kdysi něco vyhlásilo, jenže pak se dva roky vůbec nic nedělo. Takže teď za námi nechoďte stím, že budete měnit výrobní normy! –Pavel, mistr

Dobrým příkladem, jak na to, může být firma, která (při příležitosti zavádění nového informačního systému) pro své zaměstnance připravovala pravidelné brífinky, kde je informovala jednak oaktuálních krocích, jednak opostupu celého projektu. Informování by mělo být věcné, pozitivní – vždy opakujeme hlavní argumenty pro změnu ito, že se zajímáme astaráme odopad našich kroků na zaměstnance. Není ale potřeba zaměstnance seznamovat spříliš velkými detaily anebylo by dobře je zapojovat do „příběhu“, tedy kladů, nedostatků, úspěchů aproblémů spojených se změnou. Důvodem je, že by začali prožívat něco, co se jich netýká, ato by mohlo ovlivnit jejich výkonnost acelkový úspěch změny.

Komunikace v„hluchém“ období znamená:

•Udržujte zaměstnance informované otom, že se změna připravuje aco se děje.

•Využijte ktomu interní komunikační média (bulletin, intranet), ale také neformální komunikaci přímými nadřízenými.

•Snažte se získávat azpracovávat jejich zpětnou vazbu anávrhy.

•Nezapomeňte opakovat, proč je změna důležitá, že vám dopady na lidi nejsou lhostejné aže na jejím dotažení do konce trváte (nic není horší než dlouhotrvající nejistota).

1.8Zapojení zaměstnanců do změn

1.9Problémy anepochopení

1.10Změna změn

1.11Pozice vedení vkomunikaci změn