Cal Newport

POMALÁ PRODUKTIVITA

Zapomenutá cesta ke skvělým výsledkům bez vyhoření

Copyright © 2024 by Calvin C. Newport.

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

Podle anglického originálu Slow Productivity: The Lost Art of Accomplishment Without Burnout vydalo v edici Žádná velká věda nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2024. Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována bez písemného svolení, s výjimkou případů krátkých citací jako součásti kritických článků a recenzí.

Překlad Filip Drlík

Odpovědná redaktorka Vladimíra Škorpíková

Jazykové redaktorky Martina Rybičková, Vendula Kusá

Šéfredaktor Marek Vlha

Grafická úprava a sazba David Dvořák

Obálka Nicole LaRoche, Alex Gutrai

Obrázky na obálce Lee Rentz / Alamy Stock Photo (krajina), Thomas / Adobe Stock (chata)

Fotografie autora Penny Gray

Jazyková korektura Vilém Kmuníček

E-kniha Alena Zachová, Roman Kříž

Jan Melvil Publishing, s. r. o.

Melvil.cz

Chyby a připomínky: melvil.cz/chyby

Recenze a pochvaly: melvil.cz/kniha-pomala-produktivita, libisemi@melvil.cz

© Jan Melvil Publishing, 2024

ISBN 978-80-7555-246-4

Věnováno mé rodině za to, že mi každý den

připomíná radost ze zpomalení.

Úvod

Vlétě 1966, ke konci druhého roku svého působení v redakci časopisu The New Yorker, si John McPhee lehl na piknikový stůl pod jasanem ve své zahradě nedaleko Princetonu v New Jersey. „Ležel jsem na něm téměř dva týdny, zíral do větví a listí a přemáhal strach a paniku,“ vzpomíná ve své knize Draft No. 4 (Pracovní verze č. 4) z roku 2017. V té době už McPhee vydal v New Yorkeru pět obsáhlých článků a předtím sedm let pracoval na pozici zástupce šéfredaktora časopisu Time. Psaní pro časopisy pro něj tedy nebylo nic nového; nicméně text, který ho přikoval k piknikovému stolu, byl tím nejnáročnějším, jaký se dosud pokusil vytvořit.

McPhee už několikrát medailonky připravoval, například ve svém prvním velkém článku pro The New Yorker „A Sense of Where You Are“ (Ponětí o tom, kde jste) sledoval kariéru a život basketbalové hvězdy z Princetonské univerzity Billa Bradleyho. Psal rovněž o historii: na jaře 1966 publikoval dvoudílný článek o pomerančích; historii tohoto běžného ovoce zachytil už od první zmínky v Číně v roce 500 před naším letopočtem. Ve svém současném článku zabývajícím se neuvěřitelně obsáhlým tématem borových porostů v jižním New Jersey se však McPhee pokoušel o mnohem víc. Nestačilo napsat úzce zaměřený medailonek; splétal příběhy několika postav a zpracovával sáhodlouhé rozhovory a cestovní zápisky. Nestačilo pouze shrnout historii jednoho objektu; ponořil se do geologických, ekologických, a dokonce i politických specifik a souvislostí celého regionu.

Než McPhee podlehl paralýze na zahradním stole, věnoval se osm měsíců rešerším a shromáždil „tolik materiálu, že by to zaplnilo stodolu“ (jak později uvedl). Ze svého domova v Princetonu cestoval do Pine Barrens[1] tak často, že to nedokázal ani spočítat, a mnohdy si s sebou bral spacák, aby se mohl zdržet déle. Přečetl všechny potřebné knihy a mluvil se všemi klíčovými lidmi. Ale když už se měl pustit do psaní, připadal si zdrcený. „Nedostatek počáteční jistoty mi připadá normální,“ vysvětlil. „Je úplně jedno, že jste dřív měli úspěch. Vaše poslední dílo za vás to další nikdy nenapíše.“ A tak McPhee ležel na piknikovém stole, díval se do koruny jasanu a snažil se přijít na to, jak tu hromadu zdrojů a příběhů spříst dohromady. Na piknikovém stole nakonec zůstal dva týdny. Pak se objevilo řešení jeho problému: Fred Brown.

S devětasedmdesátiletým Brownem, který žil v chatrči hluboko v Pine Barrens, se McPhee seznámil hned na počátku svých rešerší. Při toulkách po lesích spolu strávili mnoho dní. Z piknikového stolu zvedlo McPheeho prozření, že Brown je patrně nějakým způsobem spojený s většinou témat, o kterých chtěl psát. Napadlo ho, že článek může začít představením Browna, jejich společná dobrodružsví nastavit jako hlavní linku a dílčí témata pojednat jako odbočky.

I tak McPheemu následně trvalo déle než rok, než svůj článek dokončil. Pracoval ve skromné pronajaté kanceláři na Nassau Street v Princetonu, v přízemí byla optika a naproti salon nabízející švédské masáže. Hotový text měl přes třicet tisíc slov a byl rozdělený do dvou částí, které vyšly ve dvou po sobě jdoucích číslech časopisu. Tento klenot dlouhé reportáže je jednou z nejoblíbenějších položek v McPheeho bibliografii. Nikdy by však nevznikl, kdyby McPhee nebyl ochotný nechat všechno plavat a jen tak ležet na zádech, koukat do nebe a usilovně přemýšlet o tom, jak vytvořit něco úžasného.

Na příběh o neuspěchaném přístupu Johna McPheeho jsem narazil v počátečních dnech koronavirové pandemie, což bylo pro znalostní pracovníky mírně řečeno složité období. Během toho úzkostného jara se v lidech, kteří pracují v kancelářích a za monitory počítačů, začaly pod tlakem pandemické reality probouzet dlouhodobé obavy spojené s tlakem na produktivitu. Ve svých textech o technologiích a rozptylování narážím na problematiku produktivity často, a tak jsem se s narůstající vlnou nevole setkal bezprostředně. „Všechny ty řeči o produktivitě vnímám spíš jako překážku,“ vysvětlil mi jeden z mých čtenářů v e-mailu. „Potěšení z toho, že člověk přemýšlí a dělá věci poctivě, je hluboce zakořeněná lidská radost […] a mně připadá, že ho spojováním s produktivitou rozmělňujeme.“ Bystrý fanoušek tomu na mém blogu nasadil korunu komentářem: „V terminologii produktivity není zašifrované pouze dotahování věcí do konce, ale také dotahování věcí za každou cenu.“ Ve zpětné vazbě se často odrážela zvláštní role pandemie jako katalyzátoru těchto nálad. Jak bystře poznamenal jeden z čtenářů: „Předpoklad, že produktivita = množství vyprodukovaných věciček, začal během pandemie bít do očí. Od rodičů, kteří mají to štěstí, že nepřišli o práci, se totiž očekává, že ji budou pořád vykonávat ve stejném objemu a zároveň se starat o děti a zajišťovat jim výuku.“ Taková vlna odporu mě překvapila. Své čtenáře bych obvykle neoznačil za rozohněné. Až doposud. Něco se zjevně měnilo.

Jak jsem brzy zjistil, rostoucí antiproduktivní nálady se netýkaly pouze mých čtenářů. Mezi jarem 2020 a létem 2021, tedy za necelý rok a půl, vyšly minimálně čtyři zásadní knihy, které si vzaly na mušku populární představy o produktivitě: Do Nothing (Nedělat nic) od Celeste Headlee, Can’t Even (Vůbec ani) od Anne Helen Petersen, Laziness Does Not Exist (Lenost neexistuje) od Devona Price a rozkošně sarkastické Čtyři tisíce týdnů od Olivera Burkemana. Vyčerpání prací se projevilo i v několika vlnách silně medializovaných společenských trendů, které během pandemie přicházely jedna za druhou. Nejprve došlo k takzvané velké rezignaci. Ačkoli tento fenomén provázela vlna odchodů ze zaměstnání v mnoha ekonomických odvětvích, mezi řadou dílčích příběhů se jasně projevoval trend znalostních pracovníků snižovat kariérní nároky. Po velké rezignaci se vzedmula vlna „tichých odchodů“, kdy se část mladších pracovníků začala agresivně bránit tlaku zaměstnavatelů na produktivitu.

„Jsme přepracovaní a přetížení, neustále nespokojení a snažíme se překonat laťku, která se pořád zvyšuje,“ píše Celeste Headlee v úvodu knihy Do Nothing. Jen o pár let dříve by takové názory vyznívaly provokativně. V době vrcholící pandemie však už patřily k mainstreamu.

Sledoval jsem prudce narůstající nespokojenost a začínalo mi být jasné, že se děje něco důležitého. Znalostní pracovníci byli vyčerpaní a vyhořelí z neustálého vytížení. Ovšem pandemie sama o sobě tento trend nespustila. Pouze postrčila jeho nejhorší stránky za hranici únosnosti. Nejeden z těch, kteří byli najednou nuceni pracovat z domova, si během dalšího útrpného mítinku na Zoomu (s dětmi hulákajícími ve vedlejší místnosti) kladl otázku: „Co tu vlastně děláme?“

Ve svém zaběhnutém newsletteru i v novém podcastu, který jsem rozjel na začátku pandemie, jsem se začal intenzivně věnovat nespokojenosti znalostních pracovníků a alternativním pojetím profesního života. Jak hnutí proti produktivitě nabíralo na obrátkách, téma jsem stále častěji zpracovával i v reportážích pro časopis The New Yorker, do něhož externě přispívám. Nakonec to vedlo k tomu, že jsem na podzim 2021 začal o dané problematice psát dvakrát měsíčně sloupek Office Space.

Odhalil jsem řadu pořádně zapeklitých příběhů. Lidé si stěžovali na přetížení, ale zdroje jejich rostoucího vyčerpání nebyly zřejmé. Z internetových debat vyplývala spousta rozmanitých a někdy i protichůdných teorií: Zaměstnavatelé neúprosně zvyšují nároky na své zaměstnance ve snaze vykřesat z jejich práce co nejvíce. Nebo: ve skutečnosti za naše vyčerpání může zažitá kultura vyzdvihování vytíženosti řízená internetovými propagátory produktivity. Anebo jsme možná skutečně svědky nevyhnutelného kolapsu „pozdního kapitalismu“. Hledali se viníci, ventilovala se frustrace a znalostní pracovníci propadali čím dál většímu zoufalství. Situace vypadala pochmurně, ale jak jsem pokračoval ve zkoumání problému, objevil se také záblesk optimismu – v příběhu, kterým jsem uvedl tuto knihu.

Když jsem se poprvé setkal s Johnovým vyprávěním o dlouhých dnech strávených zíráním do koruny stromu na zahradě, pocítil jsem jistou nostalgii – šlo o výjev z dob dávno minulých, kdy ti, kdo se živili svým umem, měli skutečně čas a prostor potřebný k vytvoření ohromných věcí. „Nebylo by fajn mít práci, kde se nemusíš starat o to, abys byl produktivní?“ pomyslel jsem si. Časem však přišlo naléhavé uvědomění. McPhee produktivní byl. Když se na epizodu s piknikovým stolem z léta 1966 podíváte s odstupem a zaměříte se na celou McPheeho kariéru, zjistíte, že doposud vydal dvacet devět knih, za jednu z nich získal Pulitzerovu cenu a dvě byly nominovány na americkou Národní knižní cenu. Po více než pět desetiletí psal také mimořádné články pro časopis The New Yorker a dlouhá léta vedl na Princetonské univerzitě proslulý kurz tvůrčí literatury faktu. Učil v něm spoustu mladých spisovatelů, kteří pak úspěšně nastoupili vlastní kariéru, včetně Richarda Prestona, Erica Schlossera, Jennifer Weiner a Davida Remnicka. Neexistuje žádná rozumná definice produktivity, která by se nevztahovala i na Johna McPheeho, a přitom jeho pracovní návyky nejsou nijak zběsilé, uspěchané ani přetěžující.

Z tohoto prvotního pochopení se vyvinula ústřední myšlenka této knihy: problém znalostních pracovníků možná nespočívá v produktivitě obecně, ale v chybné definici pojmu, která se zažila v posledních desetiletích. Neustálé a vyčerpávající zahlcení vzniká kvůli přesvědčení, že „dobrá“ práce vyžaduje narůstající vytíženost – rychlejší reakce na e-maily a konverzace ve vláknech, více schůzek, více úkolů, více hodin. Po bližším prozkoumání se však ukazuje, že tento předpoklad nestojí na pevných základech. Dospěl jsem k přesvědčení, že stejně snadno lze ospravedlnit i alternativní přístupy k produktivitě, včetně těch, které nevyzdvihují sáhodlouhé seznamy úkolů a neustálou aktivitu, ale naopak záměrnou rozvláčnost Johna McPheeho. Ukázalo se totiž, že zvyky a rituály tradičních znalostních pracovníků (jako John McPhee) jsou nejen inspirativní, ale že by mohly při zohlednění pracovní reality jednadvacátého století poskytovat bohatý zdroj nápadů na proměnu moderního chápání profesní úspěšnosti.

Tato odhalení podnítila nové úvahy o tom, jak přistupujeme k práci, a nakonec se spojila v plnohodnotnou alternativu k přístupům, které mají na svědomí naše současné vyčerpání:

POMALÁ PRODUKTIVITA

Filozofie pro udržitelnou a smysluplnou organizaci znalostní práce založená na těchto třech principech:

1. Dělejte méně věcí.

2. Pracujte přirozeným tempem.

3. Dbejte na kvalitu.

Jak se dozvíte na dalších stránkách, nastíněná filozofie odmítá vytíženost a zahlcení prací považuje za překážku v dosahování důležitých výsledků, nikoli za důvod k hrdosti. Rovněž předpokládá, že profesní úsilí by mělo probíhat rozmanitějším a lidštějším tempem, přičemž náročná období by měl vyvažovat různě dlouhý odpočinek, a že základem všeho je důraz na impozantní kvalitu, nikoli okázalou výkonnost. V druhé části knihy podrobně popíšu základní principy uvedené filozofie a poskytnu jejich teoretické zdůvodnění i konkrétní rady, jak na jejich základě jednat v profesním životě – ať už vedete vlastní firmu, nebo pracujete pod přísným dohledem šéfa.

Rozhodně však nechci pouze nabízet tipy, jak si práci udělat o něco méně vyčerpávající. Stejně tak nehodlám jenom hrozit zdviženým prstem ohavným vykořisťovatelům, kterým je váš stresující osud lhostejný (i když na to v jisté míře dojde taky). Místo toho chci vám, vaší malé firmě nebo korporátnímu zaměstnavateli předložit zcela nový způsob uvažování nad dokončováním úkolů. Chci znalostní práci vysvobodit z tenat horečné a čím dál neúnosnější orientace na výkon a přetvořit ji v něco udržitelnějšího a lidštějšího. V něco, co vám umožní vytvářet hodnoty, na které jste hrdí, aniž by vás to rozdrtilo. Soustředěnější rytmus pochopitelně nelze okamžitě zavést u každé kancelářské práce; jak vám ale objasním, dá se zavést snáz a ve větším měřítku, než by se na první pohled mohlo zdát. Jinými slovy, chci vám dokázat, že dosažení úspěchu bez vyhoření je nejen možné, ale mělo by se stát novým standardem.

Ale nepředbíhejme. Nejprve totiž musíme pochopit, jak vůbec znalostní sektor zabředl do současného dysfunkčního vztahu s produktivitou. Jakmile pochopíme nahodilost, s níž k tomu došlo, dnešní status quo snadno zavrhneme. A právě to je cíl, za kterým se teď vydáme.

ČÁST PRVNÍ

ZÁKLADY

KAPITOLA 1

Vzestup a pád

pseudoproduktivity

Leslie Moonves, nově jmenovaný šéf zábavního oddělení CBS, se v létě roku 1995 procházel po chodbách rozlehlého sídla stanice Television City. To, co viděl, ho nepotěšilo: pátek, půl čtvrté odpoledne, a kancelář byla ze tří čtvrtin prázdná. Jak uvádí žurnalista Bill Carter ve své knize Desperate Networks (Zoufalé sítě) z roku 2006, věnované tehdejšímu televiznímu průmyslu, znechucený Moonves poslal svým zaměstnancům kvůli prázdné kanceláři naštvanou zprávu: „Jestli jste si náhodou nevšimli, nacházíme se na třetím místě [žebříčku sledovanosti]. Hádám, že v ABC a NBC se v pátek o půl čtvrté ještě pracuje. Tohle už se nebude dál tolerovat.“

Na první pohled tato historka působí jako stereotypní případová studie o tom, jakými způsoby se ve znalostním sektoru začalo během dvacátého století přemýšlet o produktivitě: „Práce“ je neurčitá věc, kterou zaměstnanci dělají v kanceláři. Více práce přináší lepší výsledky než méně práce. Úkolem manažera je zajistit, aby lidé odváděli dostatek práce, protože bez jeho nátlaku jí budou líní zaměstnanci vykonávat minimum. V nejúspěšnějších firmách najdeme ty nejpilnější pracovníky.

Jak jsme se k takovým názorům vůbec dopracovali? Slyšeli jsme je nesčetněkrát, a tak jsme přesvědčili sami sebe, že zřejmě platí. Při bližším pohledu však zjistíme, že příběh je složitější. Co se týká základního cíle ve znalostní oblasti, tedy dokončení práce, víme toho ve skutečnosti mnohem méně, než si dokážeme přiznat…

Co znamená „produktivita“?

Vzhledem k tomu, že se v naší kultuře v posledních letech stále více projevuje rostoucí únava z „produktivity“, provedl jsem na toto téma průzkum mezi svými čtenáři. Chtěl jsem si vyjasnit, co za tímto posunem stojí. Neformální studie se nakonec zúčastnilo téměř sedm set lidí, v drtivé většině znalostní pracovníci. První důležitá otázka byla pojata jednoduše, takzvaně na rozehřátí: „Jak by většina lidí ve vaší profesní oblasti definovala ‚produktivitu‘ nebo ‚produktivní činnost‘?“ Odpovědi na úvodní dotaz mě však překvapily. Nešlo ani tak o to, co lidé uváděli, ale spíš o to, co vůbec nezmiňovali. Zdaleka nejčastějším typem odpovědi byl prostý výčet všech možných činností, které respondenti při své práci vykonávali.

„Produkce obsahu a služeb ve prospěch našich členských organizací,“ odpověděl manažer Michael. „Schopnost připravovat [kázání] a zároveň se starat o své ovečky během osobních návštěv,“ vysvětlil pastor Jason. Výzkumná pracovnice Marianna poukázala na „účast na poradách […] provádění laboratorních experimentů […] a psaní recenzních článků“. Ředitel konstrukčního oddělení George definoval produktivitu jako „dělání činností, které člověk slíbil“.

V žádné z odpovědí nezazněly konkrétní cíle, které je třeba splnit, ani měřítka výkonnosti, podle kterých člověk pozná, jestli práci odvádí dobře, nebo špatně. Když respondenti zmiňovali kvantitu, zpravidla se obecně vyjadřovali v tom smyslu, že více je vždy lépe než méně. (Produktivita znamená „pracovat pořád“, vysvětlil mi vyčerpaný postdoktorand Soph.) Čím víc odpovědí jsem přečetl, tím jasnější bylo znepokojivé zjištění: přes veškerou kritiku pojmu produktivita se znalostní pracovníci nedokážou shodnout na definici toho, co „produktivita“ vůbec znamená.

Vágnost pojmu přesahuje rámec sebereflexe jednotlivců a odráží se i v akademických pojednáních. V roce 1999 publikoval teoretik managementu Peter Drucker významný článek Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge (Produktivita znalostních pracovníků: Největší výzva). V úvodu článku Drucker přiznává, že „výzkum produktivity znalostních pracovníků sotva započal“. Ve snaze napravit tuto skutečnost uvádí šest „hlavních faktorů“ ovlivňujících produktivitu ve znalostním odvětví, včetně jasného vymezení úkolů a odhodlání k neustálému učení a inovování. Ale stejně jako odpovědi v mém průzkumu se i Druckerova práce tématu oklikou vyhýbá. Určuje věci, které by mohly podpořit produktivní práci v obecném smyslu, neuvádí však žádné měřitelné aspekty ani procesy ke zlepšení. Před několika lety jsem dělal rozhovor s Tomem Davenportem, uznávaným profesorem managementu na Babson College. Davenport mě zajímal, protože na začátku kariéry se jako jeden z mála akademiků seriózně pokoušel studovat produktivitu ve znalostním sektoru. Své poznatky shrnul v roce 2005 v knize Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers (Myšlení k živobytí: Jak dosáhnout lepšího výkonu a výsledků u znalostních pracovníků). Nemožnost dobrat se v této oblasti smysluplného pokroku Davenporta začala frustrovat a přesunul se k uspokojivějším tématům. „Ve většině případů se produktivita znalostních pracovníků neměří,“ vysvětlil. „A když už se tak děje, přistupuje se k tomu neuvěřitelně hloupě, například se posuzuje, kolik článků akademici napíšou, bez ohledu na kvalitu jejich výstupů. Stále jsme teprve na začátku.“ Davenport napsal a jako editor sestavil pětadvacet knih. Přiznal se mi, že Thinking for a Living se prodává nejhůř ze všech.

Jen sotva dokážu vyjádřit údiv nad tím, že tak rozsáhlé odvětví, jako je znalostní práce, postrádá použitelnou standardní definici produktivity. Ve většině ostatních oblastí naší ekonomiky je produktivita nejen dobře definovaná, ale často hraje v pracovním procesu ústřední roli. Koneckonců ohromující hospodářský růst pohánějící modernitu lze přičíst právě systematičtějšímu zacházení s touto základní myšlenkou. Rané použití termínu produktivita najdeme v zemědělství, kde jeho význam definujeme poměrně přímočaře. Zemědělci mohou produktivitu daného pozemku měřit množstvím potravin, které půda vyprodukuje. Poměr vstupů a výstupů představuje jakýsi kompas, díky němuž dokážou lépe plánovat pěstování plodin: funkční systémy přinesou znatelně více tun na hektar. Využití jasného ukazatele produktivity ke zlepšení jasně definovaných procesů může znít jako samozřejmost, ale zavedení tohoto přístupu způsobilo razantní nárůst efektivity. Například v 17. století vedl právě tento typ měřitelných experimentů ke vzniku norfolského čtyřhonného systému, díky němuž přestala pole zůstávat ladem. Mnoho farmářů díky tomu navýšilo své výnosy, což přispělo k britské zemědělské revoluci.

Když se v 18. století začala průmyslová revoluce šířit za hranice Británie, raní kapitalisté ve svých manufakturách a továrnách adaptovali zemědělské pojetí produktivity. Stejně jako u pěstování plodin spočívala klíčová myšlenka v měření objemu produkce při daném množství vstupů a v následném experimentování s různými postupy pro zlepšení výsledné hodnoty. Zemědělce zajímá počet tun na hektar, zatímco majitelé továren hledí na počet vyrobených automobilů na jednu placenou hodinu práce. Zemědělci své metriky zlepšili zavedením chytřejšího systému střídání plodin, majitelé továren své metriky zdokonalili přechodem na montážní linky. V obou případech se vyrábějí různé typy věcí, ale změny pohání stejná síla: produktivita.

Důraz na měřitelné zlepšení si samozřejmě – jak už dnes dobře víme – vyžádal značnou lidskou daň. Obsluha montážní linky je monotónní, ubíjející činnost a tlak na vyšší efektivitu při každém úkonu vytváří prostředí, kde častěji dochází k úrazům a vyčerpání. Přínos produktivity při generování ohromného hospodářského růstu v těchto odvětvích však většinu podobných obav zatlačil do ústraní. Práce na montážní lince je sice úmorná, ale když ji v roce 1913 zavedl Henry Ford ve své továrně v Highland Parku v Michiganu, počet pracovních hodin potřebných k výrobě Modelu T se snížil z 12,5 na přibližně 1,5 – což je ohromující zlepšení. Do konce desetiletí už pocházela polovina automobilů ve Spojených státech z Ford Motor Company. Odměna byla příliš vysoká na to, aby se jí dalo odolat. Příběh hospodářského růstu v moderním západním světě představuje v mnoha ohledech příběh triumfu produktivního myšlení.

Potom se však v polovině dvacátého století vynořil jako hlavní síla znalostní sektor a zisková závislost na jasných, kvantitativních a formálních konceptech produktivity téměř zmizela. K jejich opuštění, jak se ukázalo, existoval dobrý důvod: staré pojetí produktivity, které tak dobře fungovalo v zemědělství a průmyslu, v případě duševní práce neplatilo. Jeden ze zádrhelů tkví v rozmanitosti pracovní náplně. Když na počátku dvacátého století najala ocelárna Bethlehem Steel nechvalně proslulého specialistu na efektivitu Fredericka Winslowa Taylora, aby zlepšil produktivitu jejích závodů, Taylor mohl vycházet z toho, že každý pracovník ve slévárně odpovídá za jeden jasně stanovený úkol, například za přehazování železné strusky. Díky tomu dokázal přesně měřit výkon dělníků za jednotku času a hledat způsoby, jak metriky zdokonalit. V tomto případě Taylor nakonec navrhl lepší lopatu pro slévárenské dělníky. Šlo na ni naložit více železa a zároveň se předcházelo neproduktivnímu přetěžování. (Pokud vás to zajímá, zjistil, že optimální náklad na lopatě činí devět a půl kilogramu.)

Oproti tomu při znalostní práci se lidé často potýkají se složitou a vysoce proměnlivou pracovní náplní. Můžete tak například sepisovat zprávu pro klienta, zároveň shromažďovat reference pro firemní webové stránky, organizovat večírek a aktualizovat prohlášení o střetu zájmů, které vám před chvílí poslali z HR. V tomto prostředí neexistuje žádný zřetelný výstup, podle něhož byste se mohli řídit. I když se záplavou činností prokoušete a identifikujete tu nejdůležitější – vzpomeňte si na Davenportův příklad s počítáním akademických publikací u profesorů –, nelze nijak snadno kontrolovat vliv nesouvisejících povinností na schopnost práce každého jednotlivce. V loňském roce jsem možná publikoval více vědeckých prací než vy, ale třeba to bylo částečně způsobeno časově náročnou, ale důležitou komisí, které jste předsedali. Jsem za takových okolností skutečně produktivnější zaměstnanec?

Do kontextu znalostní práce moc nezapadal ani přístup ve stylu Henryho Forda, čili zlepšování systémů namísto jednotlivců. Výrobní procesy jsou přesně definované. Ford mohl v každé fázi vývoje montážní linky exaktně popsat, jak se Modely T v jeho továrně vyrábějí. Ve znalostním sektoru naopak rozhodují o organizaci a výkonu své práce z velké části sami zaměstnanci. Společnosti mohou standardizovat software, který pracovníci používají, ale systémy pro přidělování, správu, organizaci, spolupráci a nakonec i provádění úkolů obvykle ponechávají každému jednotlivci zvlášť. „Znalostního pracovníka nelze důsledně a do detailu kontrolovat,“ tvrdil Peter Drucker ve své vlivné knize Efektivní vedoucí z roku 1967. „Můžeme mu pouze pomáhat. Řídit se ale musí sám.“

Organizace zaměřené na znalostní práci vzaly tato doporučení vážně. Důkladně propracované tovární systémy nahradila „osobní produktivita“ kanceláří, v nichž jednotlivci využívají vlastní svépomocí vynalezené a často mizerně definované nástroje a vychytávky, aby dokázali odvádět potřebnou práci, přičemž nikdo vlastně netuší, jak si svou práci organizují ostatní. V takovém nahodilém prostředí neexistuje žádný snadno vylepšitelný systém, žádný znalostní ekvivalent desetinásobného zvýšení produktivity, které se připisuje montážní lince. Sám Drucker si nakonec uvědomil, že při tak vysoké míře autonomie lze jen obtížně prosazovat produktivitu. „Podle mě věřil, že zlepšit to půjde obtížně… nechali jsme chovance, aby řídili blázinec, aby si dělali práci po svém,“ zavzpomínal Tom Davenport na své rozhovory s Druckerem z devadesátých let.

Kvůli těmto skutečnostem čelil vznikající znalostní sektor závažnému problému. Bez konkrétních měřitelných ukazatelů produktivity a bez exaktně definovaných, vylepšitelných procesů neměly společnosti jasno v tom, jak by měly své zaměstnance řídit. A jelikož v tomto odvětví přibývalo čím dál víc svobodných povolání a drobných podnikatelů, nebyli si tito jednotlivci, kteří zodpovídali pouze sami za sebe, moc jistí, jak by se měli řídit. Z této nejistoty vyplynula jednoduchá alternativa: použít jako hrubý ukazatel skutečné produktivity viditelnou aktivitu. Pokud mě vidíte v kanceláři nebo pokud vám ode mě (v případě práce na dálku) pravidelně přicházejí e-maily a zprávy na chatu, tak přinejmenším víte, že něco dělám. Čím více činností vidíte, tím spíš můžete předpokládat, že přispívám k výsledkům organizace. Podobně to platí pro vytíženost při podnikání nebo práci na volné noze – čím víc práce, tím větší jistota, že dělám všechno, co je v mých silách.

V průběhu dvacátého století se tato fixace na viditelné činnosti stala primárním způsobem nahlížení na produktivitu ve znalostní práci. Proto se scházíme v kancelářských budovách a pracujeme čtyřicet hodin týdně, tedy podle systému, který původně sloužil k omezování fyzické únavy při práci v továrně. Proto se také cítíme provinile, když ignorujeme příchozí e-maily, nebo v zaměstnání zažíváme nevyslovený tlak, abychom byli proaktivní či „předstírali zaneprázdněnost“, kdykoli se nablízku ocitne šéf. Nemáme-li k dispozici propracovaná měřítka efektivity, odkláníme se navíc od hlubšího úsilí k povrchnějším, konkrétnějším úkolům, které lze snáz odškrtnout ze seznamu. Dlouhé pracovní schůzky, které okamžitě nepřinášejí zjevné výsledky, se stávají zdrojem úzkosti – je bezpečnější se zapojit do e-mailových vláken a „skákat“ do hovorů než se pořádně ponořit do práce a vytvořit novou odvážnou strategii. Sociální pracovnice, která se zúčastnila mého průzkumu a podepsala se pouze jako N., uváděla ve své odpovědi nutnost „nedělat přestávky, spěchat a celý den se honit“, zatímco projektový manažer Doug vysvětlil, že v jeho případě se dobře odvedená práce omezuje na „chrlení přehršle artefaktů“ nehledě na to, zda jsou, či nejsou důležité.

Tento přechod od konkrétní produktivity k volnější zástupné heuristice je pro další diskusi v této knize natolik důležitý, že bychom si ho měli pojmenovat a definovat:

PSEUDOPRODUKTIVITA

Využívání viditelné činnosti jako hlavního způsobu jak posuzovat skutečné produktivní úsilí.

Právě vágnost této filozofie zamotala mým čtenářům hlavu, když jsem je požádal o definici „produktivity“. Nejedná se o snadno vysvětlitelný formální systém; jde spíše o náladu – obecná atmosféra smysluplné činnosti udržovaná frenetickým pohybem. Nedostatky tohoto konceptu jsou rafinované. Pro prvotní znalostní pracovníky byla pseudoproduktivita ve srovnání s konkrétními systémy k organizaci průmyslové práce jednoznačně výhodná. Mnoho lidí raději předstíralo vytíženost v klimatizované kanceláři, než aby celý den lisovali plech v rozpálené tovární hale. Jak uvidíme později, pseudoproduktivní přístup k práci se zvrhl až v posledních několika desetiletích. A neobešlo se to bez značných škod.

Proč jsme tak vyčerpaní?

Úvodní historka o stanici CBS je klasickou ukázkou pseudoproduktivity. Les Moonves potřeboval lepší výkonnost, a tak sáhl po zjevném nástroji: přinutil zaměstnance pracovat déle. A ještě z jednoho důvodu jsem si vybral tento konkrétní příběh, a to pro jeho načasování. V polovině devadesátých let, kdy Moonves poslal rozhořčenou zprávu, začala pseudoproduktivita coby způsob organizace znalostní práce náhle tiše, ale rychle upadat.

Příčinou úpadku byl tehdejší nástup počítačových sítí do kanceláří. V prostředí, kde je aktivita zástupným ukazatelem produktivity, znamenalo zavedení nástrojů, jako je e-mail (a později Slack), umožňujících viditelně signalizovat zaneprázdněnost s minimálním úsilím, nevyhnutelně to, že znalostní pracovníci věnovali stále větší část dne co nejrychlejšímu a překotnému mluvení o práci prostřednictvím neustálého zasílání elektronických zpráv. (Jedna obzvláště kritická analýza vypracovaná softwarovou společností RescueTime odhalila na základě dat z pracovních výkazů více než deseti tisíc znalostních pracovníků, že zkoumané osoby kontrolovaly svou e-mailovou schránku v průměru každých šest minut.) Následný nástup přenosné výpočetní a komunikační techniky v podobě notebooků a chytrých telefonů tento trend ještě prohloubil, protože požadavky na dokazování činnosti se mohly rozšířit i mimo pracovní dny a pronásledovat nás večer domů nebo o víkendu na fotbalový zápas našich dětí. Počítače a sítě nám otevřely spoustu nových možností, ale v kombinaci s pseudoproduktivitou nakonec ještě zvýšily náš pocit přetížení a nesoustředěnosti – a tím nás také popostrčily vstříc srážce s krizí vyhoření, která nás dnes postihuje.

Považuji za důležité zdůraznit rozsah současných problémů. Například nedávná studie společností McKinsey a Lean In zahrnující více než šedesát pět tisíc severoamerických respondentů, primárně ze znalostního sektoru, odhalila, že výrazně vzrostl počet jedinců, kteří o sobě tvrdí, že se vyhořelí cítí „často“ nebo „téměř neustále“. Následný průzkum společnosti Gallup ukázal, že američtí zaměstnanci patří k těm nejvystresovanějším na světě. Jim Harter, hlavní vědecký pracovník společnosti Gallup, poznamenal, že míra stresu vzrostla zároveň s metrikami, na jejichž základě se posuzuje rostoucí úsilí zaměstnanců. „Je třeba zapracovat na propojení práce a života,“ sdělil.

Nepotřebujeme žádná data, abychom pochopili to, co už tolik z nás zažilo na vlastní kůži. Odpovědi čtenářů v mém průzkumu například zahrnovaly desítky osobních svědectví o vyčerpávajícím přetížení způsobeném novými kancelářskými technologiemi. Tuto zkušenost výstižně shrnul strategický plánovač Steve:

Zdá se, že nám technologie umožňují nacpat do každého dne a rozvrhu víc, než jsme schopni zvládnout, a přitom zachovat kvalitu, kvůli které stojí za to se tomu věnovat. […] Myslím, že v takové situaci je vyhoření mimořádně bolestivé – když se něčemu chcete skutečně věnovat, ale nemáte možnost se tomu oddat plně a s tvůrčím zápalem, protože se od vás očekává, že budete dělat spoustu jiných věcí.

Profesorka Sara si všimla podobného pronikání nadměrného vytížení do akademického světa a nápor popsala jako: „Spousty e-mailových konverzací, Slacku, schůzek na poslední chvíli na Zoomu a tak dále, které mi (a obecně všem, jak to vnímám) brání v tom, abych si skutečně našla čas na hlubokou práci, přemýšlení a psaní.“ Svým jedinečným pohledem dokázala virtuální asistentka Myra shrnout, čeho si všimla u mnoha znalostních pracovníků, se kterými spolupracovala: „Moji klienti bývají velmi zaneprázdnění, ale často jsou tak zahlcení vším, co chtějí nebo musí udělat, že si nedokážou stanovit priority. Takže prostě jen pracují co nejvíc a doufají, že se tím vším nějak prokoušou.“

Existuje lepší přístup?

Table of Contents

Úvod

Část první: Základy

1. Vzestup a pád pseudoproduktivity

Část druhá: ZÁSADY