ZAČNI 

OTÁZKOU 

PREČO

SIMON SINEK

Autor New York Times bestsellerov

a tretej najpopulárnejšej TED prednášky

Vydala Porta libri, Bratislava v roku 2018 ako svoju 149. publikáciu.

Z anglického originálu Start With Why preložil Ján Žitňanský.

Redakčná úprava: Porta libri

Obálka a DTP: Karol Prudil

Prvé vydanie

Copyright © Simon Sinek, 2009

All rights reserved including the right of reproduction

in whole or in part in any form.

This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint

of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

Slovenské vydanie © Porta libri, 2018

Všetky práva slovenského prekladu vyhradené

Preklad © Ján Žitňanský

ekniha: Radovan Rumanovič

Porta libri

Legionárska 4

811 07 Bratislava

Telefón: 02 – 55 64 08 68

porta@porta.sk

www.porta.sk

ISBN 978-80-8156-179-5

ÚVOD

PREČO TREBA ZAČAŤ OTÁZKOU PREČO?

Táto kniha sa zaoberá prirodzene sa vyskytujúcim vzorcom správania, spôsobom myslenia a komunikácie, ktoré dávajú lídrom schopnosť inšpirovať ľudí okolo seba. Niektorí „rodení lídri“ prišli na svet a tieto zručnosti im boli dané. Táto schopnosť však rozhodne nie je výlučne vlastná len im. Všetci sa môžeme tento vzorec správania naučiť. Akýkoľvek líder alebo organizácia môžu inšpirovať druhých ľudí, či už vnútri alebo mimo vlastnej organizácie, a pomôžu tak posunúť ich nápady a vízie vpred. Stačí na to len trocha disciplíny. Umeniu vodcovstva sa môžeme naučiť všetci.

Cieľom tejto knihy nie je len pokúsiť sa opraviť veci, ktoré nefungujú. Túto knihu som napísal ako návod. Zdôrazňuje veci, ktoré fungujú, a pomôže nám zamerať sa na ne. Nemám v úmysle vyvrátiť riešenia iných. Dostávame v živote rôzne návody a odpovede – ak sú podložené spoľahlivými dôkazmi, tieto riešenia sú platné. Ale ak začneme zlými otázkami, ak nerozumieme, „čo je za tým“, aj tie najsprávnejšie odpovede nás (nakoniec) môžu zaviesť zlým smerom. Pravda totiž (nakoniec) vyjde vždy najavo.

Nasledujúce príbehy opisujú jednotlivcov a organizácie, ktorí prirodzene stelesňujú tieto vzorce správania. Sú to tí ľudia, ktorí najprv začínajú otázkou „prečo“.

1.

Bol to ambiciózny cieľ. Verejný záujem bol veľký. Odborníci boli pripravení pridať ruku k dielu. Peniaze boli na dosah ruky.

Samuel Pierpont Langley bol vyzbrojený všetkým, čo potreboval k úspechu a začiatkom 20. storočia sa ako prvý človek podujal pilotovať lietadlo. Bol veľaváženým dôstojníkom Smithsonovského inštitútu a profesorom matematiky, ktorý v minulosti pôsobil na Harvarde. Medzi jeho priateľov patrili najmocnejší muži politiky a biznisu, napríklad Andrew Carnegie a Alexander Graham Bell. Langley dostal od Ministerstva vojny pre svoj projekt grant vo výške 50 000 dolárov, čo bola v tej dobe nepredstaviteľná suma. Langley zostavil skutočný dream-team talentu a know-how – najlepšie mozgy tej doby. Langley a jeho tím použili najlepšie materiály a zdroje. Médiá im boli neustále v pätách. Ľudia v celej krajine netrpezlivo očakávali správu, že Langley konečne splnil svoj cieľ. S takým tímom a hojnými zdrojmi bol predsa predurčený pre úspech.

Alebo nie?

Wilbur a Orville Wrightovci pracovali na vlastnom lietajúcom stroji sotva pár sto míľ odtiaľ. Ich vášeň pre lietanie bola taká silná, že inšpirovala entuziazmus a oddanosť skupiny ľudí v ich rodnom meste Dayton – v štáte Ohio. Pre svoj podnikateľský zámer nemali žiadnu finančnú podporu. Žiadne granty od vlády. Žiadne vplyvné konexie. Ani jeden člen tímu, nebol inžinier – nikto z nich nemal ukončené žiadne vyššie vzdelanie. Tím sa dal dokopy v jednom skromnom cyklistickom obchode, kde svoju víziu premenili na realitu. Dňa ١٧. decembra 1903 bola malá skupina ľudí svedkom toho, ako človek prvý raz v histórii vzlietol na stroji do vzduchu.

Ako mohli bratia Wrightovci uspieť tam, kde to vybavenejší, lepšie financovaný a vzdelanejší tím nedokázal?

Nebola to len šťastná náhoda. Obaja bratia Wrightovci aj Lang-
ley mali silnú motiváciu. Obe skupiny mali vysokú pracovnú morálku. V oboch tímoch boli bystrí ľudia. Sledovali ten istý cieľ, avšak len Wrightovci boli schopní inšpirovať ľudí okolo seba a viesť svoj tím tak, že vyvinuli technológiu, ktorá zmenila svet.

Iba bratia Wrightovci totiž začali otázkou PREČO.

2.

Študenti z Berkeleyho univerzity v Kalifornii v roku 1965 ako prví verejne spálili svoje povolávacie rozkazy na protest proti americkej účasti vo vojne vo Vietname. Severná Kalifornia bola ohniskom protivládnych a antisystémových nálad. Zábery z potýčok a nepokojov z Berkeley aj Oaklandu obleteli svet a povzbudzovali ostatné hnutia sympatizantov v Spojených štátoch aj v Európe. Ale až v roku 1976, bezmála tri roky po skončení americkej vojenskej účasti vo vietnamskom konflikte, vzbĺkla úplne iná revolúcia.

Noví revolucionári chceli zasadiť úder, obrovský úder, aby spochybnili predstavu ľudí o tom, ako svet funguje. Títo mladí revolu-
cionári však nehádzali kamene ani nepozdvihli zbrane voči žiadnemu autoritárskemu režimu. Namiesto toho sa rozhodli poraziť systém jeho vlastnými zbraňami. Bojiskom Steva Wozniaka a Steva Jobsa, zakladateľov spoločnosti Apple Computer, bol biznis a ich zbraňou osobný počítač.

Revolúcia osobných počítačov sa začala rodiť, keď Wozniak zostrojil Apple I. Táto technológia sa pomaly začínala dostávať do popredia, avšak v tom čase bola vnímaná len ako vybavenie pre veľké firmy. Počítače boli príliš komplikované a cenovo sa pohybovali mimo dosahu bežných ľudí. Ale Wozniak, ktorý nebol motivovaný peniazmi, určil svojej technológii ušľachtilejší cieľ. V osobnom počítači videl nástroj, s pomocou ktorého by drobný človek mohol konkurovať korporácii. Ak by sa mu podarilo nájsť spôsob, ako dostať počítač do rúk jednotlivcov, dal by takmer každému človeku schopnosť vykonávať to množstvo činností, ktoré dovtedy mohla robiť len veľká a dobre vybavená firma. Osobný počítač by tým pádom vyrovnal šance na ihrisku a zmenil by spôsob fungovania sveta. Woz navrhol Apple I a túto technológiu zdokonalil v modeli Apple II, aby bola dostupná a ľahko použiteľná.

Darmo by bol však jeho nápad vizionársky a produkt skvelý, ak by si ho nakoniec nikto nekúpil. Wozniakov najlepší priateľ, dvadsaťjedenročný Steve Jobs, presne vedel, čo bolo treba spraviť. Hoci mal dovtedy skúsenosti iba s predajom nadbytočných elektronických súčiastok, ukázal, že má v sebe viac, než len šikovného obchodníckeho ducha. Chcel vo svete vytvoriť niečo výnimočné a dokázal to tak, že vybudoval firmu. Apple bol nástrojom, ktorým zapálil oheň novej revolúcie.

V prvom roku podnikania dosiahla firma Apple obrat vo výške jedného milióna dolárov. A to všetko s jediným produktom. V druhom roku to už bolo desať miliónov. Vo štvrtom roku predali počítače v hodnote sto miliónov dolárov. A už o šesť rokov bola Apple Computer miliardová spoločnosť s vyše 3 000 zamestnancami.

Jobs a Woz neboli jediní, ktorí sa zapojili do revolúcie osobných počítačov. Neboli to jediní šikovní mládenci v tomto biznise. Popravde, veľa toho o biznise nevedeli. Čím urobili firmu Apple výnimočnou, nebola ich schopnosť vybudovať rýchlo-rastúcu spoločnosť. Nebolo to ani o ich schopnosti premýšľať o osobných počítačoch inak. Spoločnosť Apple bola výnimočná tým, že dokázala dokola opakovať ten istý vzorec. Apple úspešne konkurovala zaužívanému zmýšľaniu v počítačovom priemysle, v priemysle spotrebnej elektroniky, v hudobnom priemysle, v priemysle mobilných telefónov aj v širšom zábavnom priemysle. A dôvod je jednoduchý. Apple inšpiruje. Firma Apple totiž najprv začala otázkou PREČO.

3.

Nebol dokonalý. Mal svoje problémy. A ani nebol jediný, kto by v Amerike pred zrodom hnutia za občianske práva výnimočne trpel. Charizmatických rečníkov bolo neúrekom. Ale Martin Luther King Jr. mal dar. Vedel ľudí inšpirovať.

Dr. King vedel, že ak má hnutie za občianske práva uspieť, a ak má predstavovať naozajstnú a dlhodobú zmenu, bude potrebné vynaložiť viac ako len úsilie seba samého a jeho najbližších spojencov. Bude nutné ponúknuť viac než len výrečné slová a zapálené prejavy. Aby hnutie mohlo zmeniť krajinu, bude potrebovať desaťtisíce obyčajných ľudí zjednotených pre jednu víziu.

28. augusta 1963 o 11:00 odoslal Dr. King do Washingtonu správu, že pre Ameriku nastal čas vydať sa novým smerom.

Organizátori hnutia za občianske práva však nerozposlali tisíce pozvánok a ani nemali web stránku, kde by sa ľudia mohli dozvedieť dátum konania udalosti. Napriek tomu ľudia prišli. A prichádzali ďalší a ďalší. V hlavnom meste sa zhromaždilo štvrť milióna ľudí, aby si vypočuli nesmrteľné slová od človeka, ktorý mal navždy zmeniť Ameriku: „Mám sen.“

Schopnosť prilákať toľkých ľudí všetkých farieb pleti a rás z celej krajiny v správnom čase na správne miesto vyžadovala niečo výnimočné. Hoci aj iní vedeli, čo bolo potrebné vykonať, aby boli občianske práva priznané všetkým ľuďom, bol to práve Martin Luther King, ktorý dokázal inšpirovať celú krajinu a to nielen pre dobro jednej menšiny, ale pre dobro všetkých. Pretože Martin Luther King začal otázkou PREČO.

• • •

Sú lídri a sú tí, ktorí vedú. Spoločnosť Apple nepatrí medzi popredných výrobcov počítačov pre domácnosti – na trhu v Spojených štátoch má podiel len 6 percent a na celom svete okolo 3 per-
cent. Napriek tomu udáva smer počítačového priemyslu a je vo vedúcej úlohe aj v iných odvetviach. Skúsenosti Martina Luthera Kinga neboli jedinečné; napriek tomu dokázal zmeniť národ. Bratia Wrightovci neboli najväčšími favoritmi v závode o prvý pilotovaný let, ale podarilo sa im voviesť nás do novej éry letectva a tým úplne zmeniť svet, v ktorom žijeme.

Ich ciele neboli odlišné od ostatných a ich systémy a procesy sa dali jednoducho skopírovať. Avšak bratia Wrightovci, Apple aj Martin Luther King vynikajú. Vyčnievajú z radu a ich vplyv nie je ľahké zreprodukovať. Patria do skupiny vyvolených lídrov, ktorí
robia niečo veľmi, veľmi výnimočné. Inšpirujú nás.

Azda každá osoba alebo organizácia musí z rôznych dôvodov k niečomu motivovať iných ľudí. Niektorí chcú motivovať ľudí k nákupu. Iní potrebujú vašu podporu a hlas vo voľbách. A zase iní chcú motivovať ľudí okolo seba, aby pracovali tvrdšie a šikovnejšie, alebo aby aspoň dodržiavali pravidlá. Schopnosť motivovať ľudí pritom nie je sama osebe zložitá. Zvyčajne úzko súvisí s určitým vonkajším činiteľom. Lákavé stimuly alebo hrozba trestu často vyvolávajú želané správanie. Napríklad General Motors tak úspešne motivovali v ٧٠. rokoch ľudí, aby si kúpili ich produkty, že predali viac áut ako akákoľvek iná automobilka na svete. Zaujali síce vedúce postavenie vo svojom odvetví, ale v skutočnosti neviedli.

Naproti tomu veľkí lídri dokážu ľudí inšpirovať k činom. Tí, ktorí sú schopní inšpirovať, dávajú ľuďom pocit zmysluplnosti a spolupatričnosti, ktoré majú málo do činenia s externými stimulmi či benefitmi. Tí, ktorí skutočne vedú, dokážu pritiahnuť nasledovníkov nie preto, že ich jednoducho strhli na svoju stranu, ale preto, že ich inšpirovali. V prípade inšpirovaných ľudí je motivácia k činom hlboko osobná. Je málo pravdepodobné, že by sa dali strhnúť stimulmi. Inšpirovaní ľudia sú ochotní zaplatiť prirážku, alebo vzdorovať ťažkostiam, ba dokonca zažívať osobné utrpenie. Tí, ktorí dokážu inšpirovať, vytvoria hnutie nasledovníkov – podporovateľov, voličov, zákazníkov, pracovníkov, ktorí pracujú pre spoločné dobro nie preto, že musia, ale preto, že chcú.

Hoci je ich počet relatívne malý, organizácie a lídri s prirodzenou schopnosťou inšpirovať existujú v rôznych podobách a veľkostiach. Možno ich nájsť vo verejnom i v súkromnom sektore. Nachádzajú sa vo všetkých odvetviach – predávajú koncovým spotrebiteľom aj iným spoločnostiam. Bez ohľadu na ich pôsobisko majú vo svojom odvetví disproporčný vplyv. Spravidla majú najlojálnejších zákazníkov aj najlojálnejších zamestnancov. Tiež zvyknú byť ziskovejší ako ostatní hráči v odvetví. Sú inovatívnejší, a čo je najdôležitejšie, dokážu tieto veci robiť dlhodobo. Mnohí z nich spôsobujú transformáciu celého odvetvia. Niektorí z nich dokonca menia svet.

Bratia Wrightovci, Apple a Dr. King sú len tri príklady. Harley-Davidson, Disney a Southwest Airlines sú ďalšie tri. John F. Kennedy a Ronald Reagan tiež dokázali inšpirovať. A všetci majú niečo spoločné. Všetci inšpiratívni lídri a spoločnosti myslia, konajú a komunikujú identicky a to bez ohľadu na ich veľkosť či odvetvie.

A robia to presne opačne ako všetci ostatní.

Čo keby sme sa všetci naučili premýšľať, konať a komunikovať ako tí, ktorí nás inšpirujú? Predstavujem si svet, v ktorom schopnosť inšpirovať nie je výsadou zopár vyvolených, ale väčšiny. Štúdie ukazujú, že vyše 80 percent Američanov nemá prácu svojich snov. Ak by viac ľudí vedelo, ako vybudovať inšpiratívne organizácie, žili by sme vo svete, kde by táto štatistika bola opačná – vo svete, kde by 80 percent ľudí svoju prácu milovalo. Ľudia, ktorí radi chodia do práce, sú omnoho produktívnejší a kreatívnejší. Vracajú sa domov šťastnejší a aj ich rodiny sú šťastnejšie. Správajú sa lepšie aj ku svojim kolegom a klientom. Inšpirovaní zamestnanci vytvárajú silnejšie spoločnosti a silnejšie ekonomiky. A to je dôvod, prečo som napísal túto knihu. Dúfam, že budem inšpiráciou pre druhých, aby robili veci, ktoré ich inšpirujú, aby sme spoločne vytvárali spoločnosti, ekonomiku a svet, v ktorom sú dôvera a lojalita normou a nie výnimkou. Táto kniha nie je zostavená tak, aby vám povedala, čo robiť a ako to robiť. Jej cieľom nie je poskytnúť vám pracovný postup. Jej cieľom je ponúknuť vám dôvod, prečo robiť veci.

Ak ste otvorení novým nápadom, ak sa usilujete o dlhodobý úspech a ak veríte, že váš úspech vyžaduje pomoc iných, mám pre vás výzvu. Odteraz vždy začnite s odpoveďou na otázku PREČO.

ČASŤ I.

SVET, KTORÝ NEZAČÍNA OTÁZKOU PREČO

1. kapitola

DOMNIEVAME SA,
ŽE VIEME

Jedného chladného januárového dňa zložil istý štyridsaťtriročný
muž prísahu do najvyššej štátnej funkcie vo svojej krajine. Po jeho boku stál jeho predchodca – slávny generál, ktorý pred pätnástimi rokmi velil národným ozbrojeným silám vo vojne, v ktorej bolo Nemecko porazené. Tento mladý vodca bol vychovaný v rímsko-katolíckej viere. Nasledujúcich päť hodín strávil sledovaním vojenských prehliadok na svoju počesť a v tú noc oslavoval do tretej hodiny ráno.

Asi viete, o kom hovorím, však?

Je 30. január 1933 a opisujem Adolfa Hitlera a nie, ako by si väčšina ľudí mohla myslieť, Johna F. Kennedyho.

Ide o to, že si očividne zvykneme všeličo domýšľať. Domýšľame si veci o svete okolo nás a tieto domnienky zakladáme na neúplných alebo nepravdivých informáciách. V tomto prípade bola mnou ponúknutá informácia neúplná. Viacerí z vás ste boli presvedčení, že som opisoval Johna F. Kennedyho, až kým som nedoplnil jeden drobný detail: dátum.

Toto je dôležité, pretože naše správanie je ovplyvňované našimi úsudkami, prípadne naším vnímaním pravdy. Robíme rozhodnutia na základe toho, čo sa domnievame, že vieme. Nie je to až tak dávno, čo si väčšina populácie myslela, že Zem je plochá. Takto vnímaná skutočnosť ovplyvňovala ľudské správanie. V tom období bolo len veľmi málo prieskumných výprav za hranice poznaného. Ľudia sa báli, že ak by cestovali priďaleko, prepadli by cez okraj zeme. Väčšinou teda radšej zostávali na mieste. Ich správanie sa v masovom meradle zmenilo, keď objavili dôležitý detail – že Zem je guľatá. Po tomto objave začali spoločnosti cestovať po planéte krížom-krážom. Zriadili sa obchodné cesty; korenie sa stalo komoditou. Spoločnosti si začali vymieňať nové poznatky a myšlienky, napríklad z matematiky, a tým rozpútali pokrok s mnohými inováciami. Oprava jednej nesprávnej domnienky posunula ľudstvo vpred.

Teraz si predstavte, akým spôsobom sa zakladajú organizácie a ako sa prijímajú rozhodnutia. Naozaj vieme, prečo sú niektoré organizácie úspešné a iné nie? Alebo sa len domnievame? Bez ohľadu na vašu predstavu o úspechu – či už by to bol úspešný odhad ceny na burze, zárobok istého množstva peňazí, splnenie cieľa vo forme výšky obratu alebo zisku, povýšenie, založenie vlastnej firmy, nasýtenie chudobných, zvolenie do verejnej funkcie … Cesta k dosiahnutiu našich cieľov je veľmi podobná. Niektorí dajú na prvý dojem, väčšina z nás však zozbiera nejakú vzorku dát, aby sme dokázali urobiť informované rozhodnutie. Občas je tento zber dát formálny proces, ako napríklad vykonávanie prieskumov verejnej mienky alebo trhu. A občas je zasa neformálny, ako keď sa pýtame priateľov a kolegov na názor, alebo hodnotíme vlastné skúsenosti z minulosti. Všetci chceme robiť informované rozhodnutia a to bez ohľadu na procesy či ciele. A čo je ešte dôležitejšie, všetci chceme robiť tie správne rozhodnutia.

Vieme však, že nie všetky rozhodnutia dopadnú dobre a vtedy nezáleží na tom, aké množstvo údajov sme pozbierali. Niekedy je dopad našich zlých rozhodnutí malý a inokedy môže mať katastrofálne následky. To všetko sa deje preto, že naše rozhodnutia zakladáme na našom vnímaní sveta, ktoré nemusí byť úplne presné. Je to podobné, ako keď ste si boli na začiatku istí, že som opisoval Johna F. Kennedyho. Boli ste presvedčení o svojej pravde. Dokonca by ste si stavili – správanie založené na úsudku. Boli ste presvedčení až dovtedy, kým som neodhalil malý detail v podobe dátumu.

Na chybných predpokladoch nestoja len zlé rozhodnutia. Občas
sa veci podaria a my sme náchylní myslieť si, že poznáme dôvod úspechu. Ale je to naozaj tak? To, že sa výsledok podaril, ešte neznamená, že ho dokážete viacnásobne zopakovať. Mám priateľa, ktorý investuje časť svojich peňazí na burze. Kedykoľvek sa mu darí, zdôvodňuje to svojou múdrosťou a schopnosťou nakúpiť tie správne akcie. Ale keď o peniaze príde, vždy z toho obviňuje trh. Nemám princi-
piálny problém s jeho úsudkom, no buď jeho úspech aj zlyhanie stoja a padajú na jeho predtuche, alebo závisia od šťasteny. Nemôžu byť výsledkom oboch zároveň.

Ako teda môžeme zaručiť, že všetky naše rozhodnutia prinesú tie najlepšie výsledky z dôvodov, ktoré máme úplne pod kontrolou? Logika vraví, že kľúčovými faktormi sú množstvo informácií a dát. A podľa takej logiky sa aj správame. Čítame knihy, chodíme na konferencie, počúvame podcasty a pýtame sa priateľov a kolegov. Toto všetko robíme preto, aby sme získali viac informácií; aby sme zistili, ako sa zachovať. Problém je v tom, že už všetci sme sa ocitli v situá-
ciách, že hoci sme mali k dispozícii všetky dostupné údaje a dostali sme všetky dobré rady, niečo sa nám nepodarilo. Alebo možno pozitívny moment trval len krátky čas, alebo sa potom stalo niečo nepredvídateľné. Malá poznámka všetkým z vás, ktorí na začiatku správne uhádli Adolfa Hitlera: Všetky detaily, ktoré som uviedol, boli pravdivé aj o Hitlerovi, aj o Kennedym. Mohol to byť aj jeden, aj druhý. Je namieste byť opatrní aj vo veciach, o ktorých si myslíte, že sa nemôžete zmýliť. Sami vidíte, že úsudky, ak by aj boli založené na dôkladnom výskume, nás môžu ľahko pomýliť.

Intuitívne tomu rozumieme. Chápeme, že i v kope dát a dobrých rád sa pravdepodobne stratí jeden malý detail, kvôli ktorému veci nejdú tak, ako by sme očakávali. V takých prípadoch revidujeme svoje zdroje informácií a možno dokonca vyhľadávame nové. Usilujeme sa prísť na to, čo robiť, a celý proces začína odznova. Viac dát však nemusí byť vždy riešením a to obzvlášť vtedy, ak sme celý proces spustili na základe nesprávneho predpokladu. Spravidla treba tiež zvážiť aj iné faktory, ktoré sa nachádzajú mimo našich racionálnych, analytických mozgov hladných po informáciách.

Občas sa nám stalo, že sme nemali žiadne dáta, alebo sme sa rozhodli dobrú radu ignorovať. Dali sme na našu intuíciu a veci dopadli dobre; možno ešte lepšie, ako sme očakávali. Tento tanec medzi intuíciou a racionálnym rozhodovaním celkom dobre opisuje spôsob nielen nášho podnikania, ale aj toho, ako žijeme svoj život. Pokojne môžeme naďalej analyzovať všetky presvedčivé dôkazy a rady, alebo to celé nechať na náhodu. Stále sa však dostaneme tam, kde sme začínali: ako vysvetliť alebo určiť postup, ktorý zabezpečí žiadaný efekt, ktorý vieme v budúcnosti zopakovať. Ako dosiahneme nezahmlený, čistý pohľad na veci, ktoré pred nami sú?

Poznám výborný príbeh o amerických manažéroch z automobilky, ktorí vycestovali do Japonska, aby si pozreli japonskú výrobnú linku. Na konci výrobnej linky sa dvere od auta zavesili na pánty karosérie; presne tak ako v Amerike. Niečo tu však chýbalo. V Spojených štátoch by operátor linky zobral gumové kladivo a poklepal okraje dverí, aby dokonale dosadli. V Japonsku táto pozícia zjavne neexistovala. Zmätení americkí manažéri sa spýtali, v ktorej fáze výroby sa Japonci uisťujú, že dvere správne dosadnú. Ich japonský sprievodca na nich pozrel a rozpačito sa usmial. „Uisťujeme sa o tom vtedy, keď ich navrhujeme.“ V japonskej fabrike neanalyzovali problém zhromažďovaním dát, aby našli najlepšie riešenie. Oni totiž navrhli žiadaný výstup hneď na začiatku. Ak by nedosiahli želaný výsledok, vedeli by, že to je výsledok zlého rozhodnutia, ktoré spravili na začiatku procesu.

Na konci oboch procesov to vyzeralo tak, že keď automobily opúšťali výrobnú linku, dvere správne lícovali aj na amerických, aj japonských autách. Japonci však nepotrebovali zamestnávať robotníkov s gumeným kladivom. Dôležitejšie je aj to, že japonské dvere pravdepodobne vydržia dlhšie a možno budú aj pevnejšie, ak by došlo k nehode. A to všetko len kvôli tomu, že hneď na začiatku si dali záležať na tom, aby dvere presne zapadali.

To, čo americkí výrobcovia automobilov robili s gumenými kladivami, je metaforou o líderstve mnohých ľudí a organizácií. Ak sa objavia výsledky, ktoré sa nezhodujú s plánom, okamžite sa nasadí séria efektívnych, krátkodobých opatrení, až kým sa želané výstupy nedostavia.

Ale sú tieto riešenia štrukturálne v poriadku? Veľmi veľa organizácií funguje vo svete hmatateľných cieľov a používajú gumené kladivá na to, aby ich dosiahli. Tí, ktorí dosiahnu viac, tí, ktorí z menšieho počtu ľudí a s menšími zdrojmi vymačkajú maximum, tí s obrovským vplyvom. Tí všetci vytvárajú produkty a zakladajú spoločnosti a dokonca prijímajú ľudí, aby im všetko zapadlo do ich pôvodného plánu. Hoci výstupy môžu na prvý pohľad vyzerať rovnako, skutoční lídri chápu hodnotu vecí, ktoré my bežne nevidíme.

Každý návod, ktorý dávame, každý postup, ktorý určíme, každý výsledok, ktorý si želáme, začínajú tou istou vecou: rozhodnutím. Sú takí ľudia, ktorí sa radšej rozhodnú naprávať dvere, aby splnili želaný výsledok, a sú aj takí, ktorí začnú úplne niekde inde. Hoci oba postupy môžu priniesť podobné krátkodobé výsledky, len jeden má predvídateľne väčšiu šancu na dlhodobý úspech. Je to ten, ktorý ráta s tým, že dobré dvere sadnú na miesto vďaka dobrému dizajnu, nie vďaka silenej nevyhnutnosti.

Koniec ukážky