Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Prof. Ing. Jiří Fotr, CSc.
Doc. Ing. Emil Vacík, Ph.D.
Doc. Ing. Miroslav Špaček, Ph.D., MBA
Ing. Ivan Souček, Ph.D.

Úspěšná realizace strategie a strategického plánu

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 6738. publikaci

Odborný recenzent:
Prof. Ing. Jiří Hnilica, Ph.D.

Odpovědný redaktor Petr Somogyi
Grafická úprava a sazba Milan Vokál
Formát ePub Milan Vokál
Návrh a zpracování obálky Ondřej Mikulecký
Počet stran 320
První vydání, Praha 2017

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2017
Cover Photo © Depositphotos/everythingposs

ISBN 978-80-271-9983-9 (ePub)
ISBN 978-80-271-9982-2 (pdf)
ISBN 978-80-271-0434-5 (print)

Slovo úvodem

Od nápadu k jeho realizaci nevede ve většině případů jednoduchá či přímá cesta. I ty nejlepší myšlenky zůstávají v mnoha případech pouze v hlavě autora či na papíře, často pak i ty myšlenky, které se nakonec uvedou v život, se nepodaří patřičně uskutečnit. Stejná úvaha je analogicky aplikovatelná i na podniky. Sebelépe promyšlené způsoby, jak dlouhodobě dosahovat konkurenční výhody (označované často jako strategie), se buď nerealizují, nebo se sice realizují, ale končí neúspěchem. Důvodem je, že strategie není jenom o strategickém myšlení, ale musí jako nedílnou součást obsahovat i cesty, jak vzniklé myšlenky dostat v daném kontextu do reality. V tomto ohledu je publikace, která se nám dostává do rukou, vskutku ojedinělá. Zaměřuje se na výzkumně i publikačně značně přehlíženou implementační část strategie a současně zdůrazňuje potřebu integrujícího pohledu na tvorbu a realizaci strategie. Upozorňuje rovněž na nutnost zapojení realizátorů strategie (především managementu nižších úrovní řízení) do její tvorby, což představuje klíčový aspekt její úspěšnosti. Velmi cenné jsou i přílohy publikace, jež v různých kontextech a na různých případových studiích prakticky dokládají problematiku, které se autoři nejenom v knize, ale většinu své profesní kariéry odborně věnují. Jelikož výkonnost podniku či jakékoliv jiné organizace jde ruku v ruce se strategií, přináší tato kniha mnoho důležitých poznatků o tom, co manažeři potřebují vědět: jaký krok je třeba udělat, co je náplní tohoto kroku a kdy jej udělat. Kniha tak významně doplňuje mezeru v manažersky zaměřených publikací na českém odborném knižním trhu. Je vhodná jak pro hospodářskou praxi, tak pro vzdělávání manažerů, případně i pro výuku studentů na vysokých školách ekonomického a manažerského zaměření.

prof. Ing. Jiří Hnilica, Ph.D.

prorektor pro mezinárodní vztahy a informační systémy

Vysoká škola ekonomická v Praze

O autorech

Prof. Ing. Jiří Fotr, CSc.

Vystudoval Vysokou školu chemicko-technologickou v Praze. Od roku 1963 pracoval ve Výzkumném ústavu technicko-ekonomickém chemického průmyslu, kde se věnoval aplikaci metod operační analýzy. V roce 1969 získal titul kandidáta věd v oboru odvětvová a úseková ekonomika na Vysoké škole chemicko-technologické v Praze. V letech 1968–1991 působil v Institutu řízení v Praze, kde se věnoval problematice ekonomických her, manažerského rozhodování, tvorbě systémů na podporu rozhodování a expertních systémů. V roce 1991 se habilitoval na Vysoké škole ekonomické v Praze, kde působí na Fakultě podnikohospodářské na Katedře managementu. V roce 1999 byl jmenován profesorem pro obor podnikové hospodářství. Specializuje se na problematiku rozhodování za rizika a nejistoty a managementu rizika.

Je autorem a spoluautorem více než dvaceti knižních publikací, v poslední době především z oblasti investičního rozhodování, tvorby a řízení portfolia projektů, aplikované analýzy rizika a strategického řízení. Dále je autorem či spoluautorem několika učebních textů z oblasti manažerského rozhodování a jeho počítačové podpory a autorem či spoluautorem více než 150 článků v odborných časopisech a příspěvků na konferencích.

Doc. Ing. Emil Vacík, Ph.D.

Vystudoval Vysokou školu strojní a elektrotechnickou v Plzni, kde získal v roce 1988 inženýrský titul v oboru silnoproudá elektrotechnika. Do roku 1992 pracoval jako odborný asistent na Fakultě elektrotechnické Západočeské univerzity v Plzni, v letech 1992–2005 zastával různé funkce ve vyšším managementu velkých podniků, kde se věnoval problematice strategického řízení, řízení výkonnosti a řízení rizik. Praxí nabyté zkušenosti zároveň zužitkoval při paralelním externím působení na Fakultě ekonomické Západočeské univerzity v Plzni. V roce 2003 získal titul Ph.D. na Fakultě podnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v Praze, kde se rovněž v roce 2007 habilitoval. V období 2005–2015 trvale působil na Fakultě ekonomické Západočeské univerzity v Plzni (na Katedře managementu, inovací a projektů a následně na Katedře podnikové ekonomiky a managementu). Zde vykonával řadu vysokých manažerských a pedagogických funkcí. Od roku 2015 působí na Katedře strategie Fakulty podnikohospodářské na Vysoké škole ekonomické v Praze.

Ve své vědecké a publikační činnosti se specializuje na problematiku strategického řízení organizací, řízení a rozvoje výkonnosti organizací, řízení rizik v dimenzích strategického, taktického i operativního řízení organizací. Je autorem a spoluautorem sedmi knižních publikací, pěti odborných knižních monografií a dalších učebních a výukových textů. V odborných tuzemských a zahraničních časopisech je autorem či spoluautorem více než 40 článků. Je členem vědeckých a oborových rad na Fakultě ekonomické Západočeské univerzity v Plzni a Ekonomické fakultě Technické univerzity v Liberci.

Doc. Ing. Miroslav Špaček, Ph.D., MBA

Vystudoval Vysokou školu chemicko-technologickou v Praze, Prague International Business School a Vysokou školu ekonomickou v Praze. Je docentem v oboru podniková ekonomika a management. V minulosti pracoval jako výzkumník a technolog, posléze zastával vrcholové manažerské pozice v podnicích z oboru chemie a farmacie.

V současnosti přednáší na pražské Vysoké škole ekonomické a Vysoké škole ekonomie a managementu strategické řízení inovací, finanční řízení a investiční rozhodování. Je autorem či spoluautorem čtyř vědeckých monografií a více než 50 odborných a vědeckých článků z oboru managementu. Je rovněž spoluautorem šestnácti průmyslových patentů zaměřených na průmyslové technologie.

Ing. Ivan Souček, Ph.D.

Vystudoval na Moskevském chemicko-technologickém institutu D. I. Mendělejeva polymerní technologie a fyziku polymerů. Dále absolvoval postgraduální studia zaměřená na ekonomiku průmyslu a řízení výroby na Scuola Superiore E. Mattei v Miláně, na DePaul University v Chicagu a JICA v Tokiu. V roce 2008 získal titul Ph.D. na Vysoké škole chemicko-technologické v Praze, kde od roku 2011 působí jako vědecký pracovník a odborný asistent Ústavu ekonomiky a řízení chemického a potravinářského průmyslu. Dlouhodobě rovněž zastával vysoké manažerské pozice v mnoha předních českých i zahraničních společnostech chemického průmyslu (Kaučuk, Unipetrol, Koramo, Česká rafinérská, NIS Novi Sad v Srbsku). Od roku 2016 je ředitelem Svazu chemického průmyslu České republiky.

Je autorem několika patentů, více než 50 přednášek na tuzemských a zahraničních konferencích, spoluautorem více než 50 článků v odborných časopisech. Společně s profesorem Jiřím Fotrem publikoval od roku 2005 čtyři knižní publikace věnované oblasti plánování a investičního rozhodování.

Předmluva

Jack Welch: Pokud jde o strategii, méně hloubejte a více dělejte.

Úloha strategického řízení nepřestává být ani v 21. století pro organizace otázkou s jednoznačnou odpovědí. Především uplynulá dvě desetiletí, která jsou charakterizována vysokou turbulentností, rychlostí změn, vznikem nových paradigmat a názorových proudů, ukázala, že strategické řízení i přes zdánlivě malou přizpůsobivost těmto diskontinuitám neztratilo na svém významu a je tedy nadále nezpochybnitelnou devizou přispívající výrazně k současné a budoucí prosperitě organizací. Platí to i o současné epoše, kdy se organizace připravují na nástup digitálních ekosystémů, které prostřednictvím cloudových úložišť (tzv. velkých dat, big data) budou umožňovat transfery znalostí a zkušeností. Výsledkem digitální transformace pak bude stav, kdy organizace řídí a integruje většinu oblastí své činnosti za významné podpory informačních systémů (ERP) umožňujících vzájemnou komunikaci prostřednictvím internetu věcí (IoT) a internetu služeb (IoS).

Strategické řízení v moderní organizaci je komplexem znalostí a zkušeností, s jejichž pomocí se vytváří v organizaci rovnováha mezi cíli a potřebami dneška a zítřka. Organizace řeší na všech úrovních svých činností rozhodovací úlohy, jejichž cílem je efektivně alokovat své disponibilní zdroje a zajistit organizaci prosperitu v tvrdém konkurenčním prostředí. A právě skutečnost, že každá organizace je významně ovlivňována svým okolím, které současně i aktivně spoluvytváří, klade důraz na teoretickou připravenost manažerů, jejich schopnosti správně předvídat, analyzovat a přijímat správná rozhodnutí. Strategie se projevuje výrazně jak v krátkodobém chování organizace, jehož odrazem je aktuální prosperita firmy, tak i v jejím dlouhodobém vývoji směřujícím k růstu hodnoty organizace a k podnícení zájmu investorů zhodnocovat skrze ni svůj kapitál.

Kvalitní strategie je však spíše nutnou podmínkou úspěšnosti organizací ve vysoce konkurenčním prostředí s rychlými změnami, avšak zdaleka nikoliv postačující. Stejně důležitá (a zpravidla i důležitější) je kvalitní realizace této strategie, tedy její transformace do každodenní činnosti organizace. Bez realizace zůstává strategie pouze určitým dokumentem bez žádoucího dopadu na výkonnost a úspěšnost organizace. Poznatky z odborné literatury i hospodářské praxe však ukazují, že v mnoha případech je realizace strategie neúspěšná (míra této neúspěšnosti se pohybuje cca od 20 % až do 80 %) a její výsledky výrazně zaostávají za výsledky očekávanými. Aby byla strategie efektivní, musí na ni navazovat stejně kvalitní realizace.

Mezi hlavní předpoklady úspěšnosti realizované strategie patří flexibilita a odolnost vůči dopadu rizik, v průběhu realizace musí být respektovány rovněž i inovační podněty. Strategie není dogma, strategie je jen nástroj, který – je-li správně uchopen – prokáže organizaci cenné služby. Vzhledem k faktu, že každá strategie musí být jedinečná, aby přinášela organizaci konkurenční výhodu, tvořila hodnotu pro zákazníky a zabezpečila její trvalý růst, musí být i postup při realizaci strategie do jisté míry specifický. V současné době se tato specifičnost promítá do tvorby tzv. business modelů (podnikatelských modelů), které rozvíjejí základní hodnototvorné prvky, na nichž chce organizace stavět svoji budoucnost.

I když jsou procesy tvorby strategie a její realizace značně odlišné a v praxi se často oddělují, neznamená to, že bychom je měli chápat jako vzájemně nezávislé aktivity. Naopak, mezi tvorbou strategie a její realizací existují významné vazby, oddělování strategie od její realizace je tedy chybné a úspěšnost realizace vyžaduje jejich vzájemnou integraci.

Tvorba strategie a její realizace mají určité společné rysy, ale i významné odlišnosti. Existuje názorová shoda v tom, že i když je tvorba strategie náročná, její realizace je ještě náročnější. Mezi významné příčiny této vyšší náročnosti patří především větší tlak na přijetí správných rozhodnutí v limitovaných časových obdobích, účast většího počtu lidí, neexistence modelů a postupů poskytujících manažerům jasný návod či vodítko pro realizaci strategie, a obvykle také nedostatečné znalosti a dovednosti manažerů potřebné pro realizaci strategie, neboť jejich příprava (včetně kurzů MBA) je zaměřena převážně na tvorbu strategie a na strategické plánování, podstatně méně pak na realizaci strategie.

Poněkud překvapivě věnuje problematice realizace strategie relativně malou pozornost i odborná literatura, a to zvláště domácí. Předložená publikace – zaměřená specificky na realizaci strategie – by proto měla přispět k odstranění tohoto nedostatku. Kniha je rozdělena do tří částí. První část se ve dvou kapitolách věnuje strategickému řízení a tvorbě strategie. Vzhledem k tomu, že zásady správné formulace strategie jsou rozpracovány v jiných publikacích (např. Fotr a kol. 2012), je zde tato problematika uvedena pouze velice stručně. Další dvě části knihy jsou pak podstatně rozsáhlejší.

Druhá část, zaměřená na základní aspekty realizace strategie, je rozčleněna do tří kapitol. Třetí kapitola stručně charakterizuje náplň realizace strategie, význam její úspěšnosti a uvádí poznatky z empirických výzkumů zaměřených na zjišťování míry selhání realizace strategie a její příčiny. Čtvrtá kapitola se zaměřuje na faktory, které představují na jedné straně určité překážky či bariéry úspěšné realizace strategie, na druhé straně pak faktory, jejichž výrazné zkvalitnění zvyšuje významně úspěšnost implementace (kritické faktory úspěšnosti). Pátá, značně rozsáhlá kapitola se věnuje modelům a nástrojům podpory realizace strategie. Ty zahrnují obecné rámcové modely realizace strategie založené na kritických faktorech její úspěšnosti, dále strategické mapy vizualizující propojení jednotlivých komponent strategie, metodiku Balanced Scorecard (BSC) autorů R. Kaplana a D. Nortona tvořící základ komplexních modelů řízení a měření výkonnosti (která je zde prezentována v nejaktuálnější podobě své čtvrté generace), řízení portfolia projektů (představující jeden ze základních nástrojů realizace strategie) a management změny, bez jehož uplatnění není obvykle úspěšná realizace strategie možná.

Vlastní jádro práce představuje třetí část, zaměřená na integrovaný model realizace strategie. Je opět rozčleněná do tří kapitol. Šestá kapitola specifikuje strukturu a náplň tohoto modelu, který by měl sloužit jako užitečné vodítko pro úspěšnou realizaci strategie. Základem tohoto modelu jsou tři skupiny realizačních aktivit, a to aktivity tvořící jádro modelu, aktivity spojené s vytvářením předpokladů pro úspěšnou realizaci strategie a průběžné aktivity. V další části šesté kapitoly se pak pozornost soustřeďuje na podrobnější charakteristiku aktivit tvořících jádro modelu, mezi něž patří tvorba, resp. aktualizace strategie, tvorba podnikatelského plánu, zpracování implementačních plánů a vlastní realizace strategie. Náplní sedmé kapitoly je charakteristika již zmíněných významných aktivit spojených s vytvářením předpokladů pro úspěšnou realizaci strategie, kam autoři zahrnuli tvorbu komplexního systému řízení výkonnosti organizace (jehož základem je model BSC), tvorbu systému řízení lidských zdrojů vázaného na výsledky realizace strategie, adaptaci organizační struktury vzhledem ke zvolené strategii a vytváření kultury vstřícné ke změnám. Závěrečná osmá kapitola se věnuje již zmíněným průběžným realizačním aktivitám zahrnujícím komunikaci, koordinaci, monitorování externího okolí, monitorování a hodnocení průběhu realizace strategie a leadership.

Nedílnou součást práce tvoří čtyři přílohy. První z nich představuje tři případové studie, kde první je zaměřena na tvorbu strategického plánu společnosti Kaučuk, a.s., náplní druhé studie je realizace strategie rozvoje petrochemie v České republice a třetí se věnuje realizaci strategie rozvoje města Kralupy nad Vltavou. Druhá příloha se věnuje tvorbě a uplatnění scénářů při strategickém plánování, třetí příloha uvádí příklad tvorby finančního plánu jako součásti podnikatelského plánu konkrétní firmy. Specifickou náplň má poslední, čtvrtá příloha, jež popisuje uplatnění počítačové podpory (Organizational Effectiveness Simulator) při generování a testování možných způsobů zvyšování efektivnosti realizace strategie.

Realizace strategie je vždy týmovou činností, na níž se podílejí kromě členů vrcholového vedení strategičtí lídři i management nižších úrovní řízení, klíčoví pracovníci firmy i experti. Všem těmto subjektům může předkládaná publikace přinést soubor prakticky využitelných poznatků v podobě případových studií, návodů a doporučení vedoucích k pochopení zásad realizace strategie, tvorby podnikatelských plánů, postupů při dosahování strategických cílů a hodnocení úspěšnosti realizačních postupů za působení vědomě vnímaných faktorů rizika. Užitečná může být i pro účastníky kurzů manažerského vzdělávání včetně kurzů MBA a v neposlední řadě i pro studenty vysokých škol ekonomicko-manažerského zaměření.

Část I.

Tvorba strategie a strategické plánování

1.Strategické řízení, jeho základní prvky a význam pro úspěšné řízení organizace

„Bez strategie je organizace jako loď bez kormidla, bloudící bez cíle. Je jako tulák; nemá kam se uchýlit.“

Joel Ross, Michael Kami

Strategické řízení v moderní organizaci je komplexem znalostí a zkušeností, s jejichž pomocí se vytváří v podniku1 rovnováha mezi cíli a potřebami dneška a zítřka. Organizace řeší na všech úrovních svých činností rozhodovací úlohy, jejichž cílem je efektivně alokovat své disponibilní zdroje a zajistit organizaci prosperitu v tvrdém konkurenčním prostředí. A právě fakt, že každá organizace je významně ovlivňována svým okolím, které současně i aktivně spoluvytváří, klade důraz na teoretickou připravenost manažerů, jejich schopnosti správně předvídat, analyzovat a přijímat správná rozhodnutí. Strategie se projevuje výrazně jak v krátkodobém chování organizace, jehož odrazem je aktuální prosperita firmy, tak i v jejím dlouhodobém vývoji směřujícím k růstu hodnoty organizace a k podnícení zájmu investorů zhodnocovat skrze ni svůj kapitál.

Již na začátku minulého desetiletí prokázaly studie významných autorů R. Kaplana a D. Nortona, že formálně formulovaná strategie a následná neschopnost ji převést do procesů organizace byla dříve či později příčinou vzniku problémů a mnohdy vedla i k zániku organizace (Kaplan, Norton, 2006). I další známí autoři (jako například M. Hammer a J. Champy) stavěli své metody růstu výkonnosti organizací na precizně stanovené strategii (Hammer, Champy, 1993). Precizně formulovat strategii dnes již ale nestačí. Úspěšná strategie musí být navíc i patřičně flexibilní a odolná vůči dopadu rizik, musí stavět na inovacích. Strategie není dogma, strategie je jen nástroj, který – je-li správně uchopen – prokáže organizaci cenné služby.

1.1Vymezení obsahu strategického řízení

V různých odborných pramenech je pojetí strategického řízení firem uváděno odlišně. Tradiční pohled na strategické řízení lze vysledovat v literatuře šedesátých let minulého století. Firma stanovuje svoji budoucnost plánovitým procesem podle jasně definované posloupnosti prováděných kroků, založených na jasně stanovených cílech a výstupech analýz, které jsou postupně naplňovány operativní činností firmy. Následně je hodnocena úspěšnost realizace zvolené strategie. Od osmdesátých let minulého století se výrazně ve strategickém plánování prosazuje zákaznická orientace. Marketing se stává významným faktorem determinujícím strategické plánování. Konkurence je nejefektivnější formou, jak zabezpečit životaschopnost firmy. Nejvýznamnější přínos k tomuto přístupu vytvořil M. E. Porter svým „modelem pěti sil“ (Porter, 1979). Následující dekáda rozšířila pojetí strategického řízení o systémový pohled. Ve strategickém řízení se začínají objevovat tzv. „měkké“ prvky řízení, lidský faktor je chápán jako klíčový předpoklad úspěšného naplnění zvolené strategie. Součástí konceptu se stává tvorba vnitropodnikových kultur. Klíčem k úspěchu je převedení formulované strategie do její implementace ve všech úrovních a složkách organizace. Mezi celou řadou metod řešících tento problém je zajisté zapotřebí zmínit metodiku „Balanced Scorecard“ autorů R. S. Kaplana a D. P. Nortona (Kaplan, Norton, 2005). Přelom století nadále tuto koncepci rozvíjí. Poznatelnost budoucího vývoje podnikatelského prostředí podmiňuje přijetí správných rozhodnutí. Systematická práce s rizikem, tzv. „Risk Management“, rozšiřuje koncept strategického plánování o dimenzi tvorby strategických scénářů a variant, predikce pravděpodobností jejich uskutečnění a možnost kontroly plnění strategie v reálném čase. Požadavek na flexibilitu strategických plánů podporuje procesní organizace. Funkčnost celého systému strategického managementu současnosti vychází z předpokladu vysokého znalostního potenciálu zaměstnanců, jejich připravenosti převzít pravomoci a odpovědnosti za svá rozhodnutí a s tím související decentralizace řízení firem. Důležitým prvkem proto je komunikační platforma a způsob předávání informací mezi jednotlivými stupni řízení organizace. Proto se dává přednost štíhlým organizačním strukturám.

Definice strategického managementu dosud (právě vzhledem k výše uvedenému vývoji) není stanovena jednoznačně. V současné literatuře převládá názor, že strategický management je soubor instrukcí, rozhodnutí a činností, které jsou pro firmu nezbytné pro dosažení strategické konkurenční výhody a k zabezpečení nadprůměrných výnosů (Heijden, 2005). Pokud bychom tuto definici konfrontovali s dalšími známými definicemi tohoto pojmu u různých autorů, pak lze uvedený pohled rozšířit o personální dimenzi, neboť strategické řízení může být činností všech zúčastněných, protože manažeři i zaměstnanci mají společný cíl: být úspěšní. Dále je nutné zdůraznit i tvůrčí rovinu strategického managementu, neboť strategický management je zároveň věda i umění skloubit znalosti a intuici v míře potřebné pro tvorbu a udržení klíčových kompetencí organizace.

Důležitost a přínosy strategického řízení pro firmu spočívají především v následujícím:

■možnosti firmy se aktivně podílet na vývoji své budoucnosti,

■dosažení porozumění všech „stakeholderů“ – tedy stran zúčastněných na firemních činnostech,

■zvýšení prodejnosti svých výrobků a služeb a tím i své konkurenceschopnosti,

■řízení své finanční i nefinanční výkonnosti,

■poznatelnosti kroků konkurence,

■pochopitelnosti prováděných změn,

■efektivní alokaci zdrojů a času,

■zabránění destrukčnímu vlivu rizik,

■podpoře disciplíny při řízení firmy.

Jádrem strategického řízení je strategie. Podle Portera je strategie široce založený vzorec, který určuje, jaká je konkurenční schopnost firmy, jaké budou její cíle a jaká politika bude potřebná k dosažení těchto cílů (Porter, 1996). Strategie není ovšem jenom tvorba konkurenční výhody, je to zároveň i kreativní destrukce výhody konkurentů (D‘Aveni, 1994). Celá řada autorů vidí strategii jako jednu ze složek logické posloupnosti mezi posláním firmy a činnostmi vykonávanými zaměstnanci, jimiž jsou zajišťovány požadované výstupy a stanovené cíle. Strategie je pravidlo pro rozhodování za neurčitých podmínek. Je to široké spektrum hypotéz určujících:

■konkurenční schopnost firmy,

■rozvíjení „core competences“, tedy jedinečných a nenapodobitelných kompetencí firmy,

■naplnění budoucích cílů,

■politiky určující dosažení těchto cílů.

Strategická rozhodnutí pak souvisí s:

■určením spektra aktivit firmy,

■přizpůsobením aktivit firmy jejímu prostředí,

■alokováním a přerozdělením zdrojů, jimiž firma disponuje,

■hodnotami, očekáváními a cíli všech, kteří ovlivňují zvolenou strategii,

■směrem, jímž se hodlá firma dlouhodobě ubírat.

Strategie je tedy nedílnou součástí řídicích/manažerských procesů, na jejichž počátku je formulace poslání firmy a na konci jsou požadované výstupy v podobě naplnění stanovených cílů.

Významným prvkem při vytváření postupů strategického managementu je strategické myšlení. V roce 1998 vytvořila J. M. Liedtka model, který definuje strategické myšlení jako určitý způsob myšlení se specifickými a jasně identifikovatelnými charakteristikami (Liedtka, 1998). Dílčí komponenty tohoto modelu vyjadřuje obrázek 1.1.

Obrázek 1.1 Prvky strategického myšlení

Základní filosofií tohoto přístupu je řešení úloh koncepčního charakteru, které nemusí být jednoznačně vymezeny. Proto je jako velice důležitý prvek tohoto přístupu vnímána schopnost vytvářet a prověřovat hypotézy a přijímat alternativní řešení. Uskutečňovaná rozhodnutí musí respektovat stanovené cíle a musí se vztahovat k časovému období vymezenému pro realizaci strategie

Strategický management lze ve smyslu obsahu této publikace definovat takto: „Je to umění a věda, jak formulovat, implementovat a hodnotit ve všech funkčních částech podnikatelského subjektu taková rozhodnutí, která zaručí dosažení stanovených cílů.“

1.2Fáze strategického managementu

Většina autorů rozlišuje tři základní fáze strategického managementu: formulaci strategie, implementaci strategie, hodnocení strategie. Poznatky posledního vývoje ekonomiky spojené s působením vlivů globalizace a vývoje ekonomického cyklu nastolují podněty, jak zabezpečit větší flexibilitu strategického řízení. Především se jedná o přechod od vymezení dlouhodobých cílů a priorit k jejich naplnění krátkodobými aktivitami v konfrontaci s dopadem faktorů podnikatelského prostředí, které nemůže firma predikovat ani ovlivňovat. Možným řešením je rozšířit stávající model na čtyři fáze, kdy je větší pozornost věnována vytváření scénářů pro hledání cest zvládajících potenciální rizika, tvorbě variant strategií nejvhodnějších pro jednotlivé scénáře, jejich posouzení a výběru varianty pro tvorbu strategického plánu, který se bude následně implementovat.

1.2.1Formulace strategického záměru

Obsahuje zpracování strategických východisek, kde je formulován žádoucí cílový stav firmy na konci plánovacího horizontu a předpokládané postupy vedoucí k jeho dosažení. Prvotní diskuse se zaměřuje na prověření poslání firmy, od něj se odvíjí přesné vymezení vize, na jejímž základě jsou vyvozeny strategické cíle, které korespondují s časovou působností vize a návrhy postupů k jejich dosažení. Následné postupové kroky dále vedou k tvorbě scénářů reflektujících vývoj prostředí. Nástrojem identifikace faktorů ovlivňujících strategický záměr je analýza prostředí, s jejíž pomocí lze určit externí příležitosti i hrozby a vymezit interní silné a slabé stránky. Predikce možného vývoje strategického záměru se ještě více zpřesňuje tvorbou variant strategie, jejichž vyhodnocením a vyloučením těch variant, které jsou pro následnou tvorbu strategického plánu irelevantní, se vyberou vhodné varianty pro strategický plán a na jejich základě může dojít ke korekcím prvotních předpokladů, které jsou uvažovány ve výchozím strategickém záměru. Výstupem z této fáze je strategický záměr v podobě jednoznačně formulované vize, přesně stanovených dlouhodobých cílů a vymezení prioritního směřování organizace v daném období (např. snížení nákladů, uvedení nového produktu na trh, provedení významné akvizice apod.). Je tedy zřejmé, že již na této úrovni se stanovují hodnoticí ukazatele pro controlling strategického plánu.

1.2.2Tvorba strategického plánu

Etapa tvorby strategického plánu obsahuje postupové kroky vyúsťující ve formulaci strategického plánu zahrnujícího postupně tvorbu strategické mapy, investiční studie, zahrnující korigované vstupní analýzy, a stanovení funkčních strategií, vedoucích ke zpracování finálních variant strategického plánu. Dlouhodobé strategické cíle je nutné dekomponovat na cíle krátkodobé, jimž přísluší funkční strategie a jsou východiskem pro operativní řízení. Takto zpracovaný strategický plán je připraven pro implementaci. Zároveň se na této úrovni definují ukazatele pro controlling strategického plánu.

1.2.3Implementace strategie

Implementace strategie se realizuje nástroji operativního řízení. Operativní management představuje řídicí aktivity, jejichž cílem je zabezpečení efektivního a plynulého běhu výrobních, podpůrných, řídicích a jiných procesů při respektování příslušných provozních a legislativních standardů. Náplní operativního managementu je:

■stanovení taktických a operativních (provozních) plánů,

■zabezpečení vhodných provozních faktorů,

■koordinace průběhu provozních procesů a řešení zjištěných odchylek,

■reporting o průběhu a výsledcích provozního procesu.

Hybným prvkem implementace strategie je její inovační potenciál, jehož základní charakteristiky je možné vyčíst již ve vizi. Dokonale implementovaná strategie požaduje stanovit operativní cíle strategického plánu pro dílčí aktivity umožňující alokaci disponibilních zdrojů a následně stanovit politiky uplatnění strategie. V průběhu implementace se zpracovávají a následně realizují plány postupu, rozdělují se firemní zdroje na jejich části, vydávají se směrnice a pokyny zaměřené na efektivní komunikaci uvnitř firmy a motivaci zaměstnanců tak, aby mohly být zajišťovány úkoly vyplývající z rozpracování strategického plánu, a zabezpečuje se podpora informačními systémy organizace. Správně vymezená komunikace napříč organizační strukturou firmy, která je sladěna se strategií, umožňuje stanovit účinné motivační nástroje a efektivně zapojit lidský kapitál za podpory firemní kultury. Zpracování dílčích rozpočtů respektuje marketingové aspekty (nutnost zachovat flexibilitu operativních činností). Soulad taktického a operativního řízení při implementaci strategie je na těchto úrovních řízení zajištěn akceschopným controllingem.

1.2.4Hodnocení realizace strategie

Moderní pojetí hodnocení realizace strategie předpokládá jeho uplatnění v celém průběhu strategického řízení. Strategické postupy, které organizace aplikuje, nemohou být neměnné, neboť samotné prostředí, v němž se strategie odehrává, se mění. Na tuto skutečnost je třeba reagovat následovně:

■sledují se externí a interní faktory, které mají prokazatelný vliv na přijatou strategii,

■vyhodnocují se dosahované výsledky a porovnávají se s předpoklady podle strategického plánu,

■navrhují se nutné korekce v přijatém strategickém postupu.

Postupy hodnocení realizace strategie jsou zaměřeny na dva základní směry, a to na:

■korekci probíhajících procesů pomocí tzv. „předstižných ukazatelů“,

■vyhodnocení naplnění strategie a strategických cílů jako celku po ukončení realizace procesů pomocí tzv. zpožděných ukazatelů (lag indicators).2

Hodnocení realizace strategie užívá standardně kromě „tvrdých“ hodnoticích ukazatelů, které lze jednoznačně číselně kvantifikovat, i ukazatele „měkké“, zaměřující se na kvalitativní stránku plnění přijaté strategie. Fáze hodnocení realizace strategie přispívá v konečném důsledku k růstu kompetencí firmy a získané zkušenosti se pozitivně uplatňují při jejím znalostním rozvoji.

Strategické řízení je obvykle výsledkem souhry intuitivního postupu, který je založen na zkušenostech a na vlastním posouzení pozice firmy, a strategických analýz, jež se zaměřují i na kvalifikované predikce a modely možného budoucího vývoje firmy.

1.3Úrovně, složky a charakteristiky úspěšné strategie

Strategické řízení se týká organizace jako celku. Bývá obvykle v kompetencích vrcholového managementu. Taktické řízení zajišťuje praktické uskutečňování strategických cílů. Většinou se jedná o plány na úrovni funkčních nebo organizačních celků firmy. Cílem taktického rozhodování je konkretizace zajišťování cílů. Operativní řízení pokrývá provozní činnosti.

Přiřazení základních typů managementu jednotlivým úrovním (stupňům) řízení ukazuje obrázek 1.2.

Obrázek 1.2 Úrovně řízení a typy managementu

Strategie organizace se skládá z dílčích složek, které podle konkrétní situace získávají různou váhu. Je možné rozlišit:

■politickou složku (vyjednávání, lobbyismy, úloha v regionu),

■kulturní složku (tradice, postoje a vnější image firmy, mzdová politika),

■marketingovou složku (tržní ambice, pozice vůči konkurenci, cenová politika, prezentace směrem k zákazníkům),

■technologickou a produktovou složku (proklamovaná kvalita produktu, poskytovaný servis, subdodávky a komponenty, inovační politiky),

■ekonomickou složku (řízení zisku, přístup k financování strategie, investiční politiky).

Úspěšná strategie vykazuje obvykle následující charakteristiky:

■má personifikaci ve vrcholovém vedení,

■je pochopitelná pro všechny zúčastněné,

■je flexibilní,

■podporuje rozhodování o alokaci zdrojů,

■motivuje zaměstnance,

■je koncepční,

■je kontrolovatelná,

■podmiňuje růst hodnoty firmy.

Předpokladem úspěšnosti strategie je, když se všichni zaměstnanci ve firmě ztotožní s definovanými cíli a sdílejí společné hodnoty. Pouze když rozhodující většina lidí ve firmě dojde k osobnímu přesvědčení o správnosti cíle, který chápou jednoznačně a uzpůsobují podle toho své jednání, získává strategické řízení smysluplnost.

1.4Model strategického managementu

Existuje více modelů doporučeného postupu formulace, implementace a hodnocení strategie. Model, který znázorňuje obrázek 1.3, popisuje jednotlivé již zmíněné fáze dostatečně přesně. Naprostá většina autorů zohledňuje u modelů strategického managementu tři základní fáze: formulace strategie, implementace strategie a hodnocení strategie. Zároveň se ale diskutuje, že nejcitlivějším místem tohoto modelu je přechod mezi formulací strategie a její úspěšnou implementací. Proto byl prezentovaný model v tomto směru rozšířen o postupy vedoucí k práci se scénáři při vytváření strategického plánu jako flexibilního dokumentu, který umožňuje vypracovat relevantní varianty strategie použitelné pro následné rozpracování do podnikatelského plánu organizace (Fotr, Vacík a kol., 2012). Vždy je ale třeba poukázat na důležitost výchozího bodu: zpracování poslání (vize), dlouhodobých cílů a strategie jejich dosažení.

Proces strategického řízení je proces trvalý. Každá změna (např. v externím prostředí) má vliv na změnu téměř všech komponent modelu. Zpětnovazebné vlivy umožňují zpřesňovat jednotlivé části modelu, resp. provádět jejich korekce.

Zkušenosti předních světových firem, které dlouhodobě uplatňují metody strategického řízení, jsou kladné. Prosazuje se systematický pohled na firmu a program jejího rozvoje, umožňuje se kreativní sjednocování stanovisek manažerů i zaměstnanců. Činnosti strategického plánování se převádějí na nižší stupně podnikové struktury pomocí různých metodik a postupů. Mezi metodami řešícími tento problém je pak třeba upozornit na metodiku „Balanced Scorecard“ Kaplana a Nortona (Kaplan, Norton, 2006).

Obrázek 1.3 Schéma strategického managementu

Shrnutí

Strategický management je umění a věda, jak formulovat, implementovat a hodnotit ve všech funkčních částech podnikatelského subjektu taková rozhodnutí, která umožní dosáhnout stanovených cílů. Strategie je soubor pravidel pro rozhodování za neurčitých podmínek. Úspěšnost zvládat úkoly spojené s tvorbou strategie podmiňuje osvojení principů strategického myšlení. Úspěšné vytváření strategie a její komunikaci podmiňuje respektování úrovní řízení a organizace řídicích struktur. Z pohledu úrovní řízení se rozlišují úrovně strategická, taktická a operativní.

Model strategického managementu standardně sestává ze třech fází, a to formulace strategie, implementace strategie a hodnocení strategie. Vzhledem k náročnosti přechodu formulované strategie do akční podoby v rámci její implementace a vzhledem k nutnosti zohlednit dynamiku vývoje podnikatelského prostředí a stupeň rizika pramenícího z nejistoty provedených prognóz byl prezentovaný model zpřesněn a rozšířen na čtyři fáze, které tvoří:

■Formulace strategického záměru, kde se na základě poznaných externích a interních faktorů podnikatelského prostředí generují k výchozím strategickým východiskům scénáře vývoje prostředí, na nichž lze založit relevantní varianty strategie a na jejich základě vymezit a korigovat strategický záměr.

■Tvorba strategického plánu, kdy se podchycují základní organizační a komunikační vazby, rozpracovávají se investiční studie a projekty a stanovují se funkční strategie podporující tvorbu a naplnění strategického plánu.

■Implementace strategie, kde se rozpracovávají cíle pro operativní řízení, alokují se k nim disponibilní zdroje (stávající i nově opatřené), realizují se politiky vedoucí k naplnění stanovených cílů i základních hodnot strategického plánu.

■Hodnocení strategie zabývající se měřením a hodnocením výkonnosti strategie jak v časových sekvencích důležitých pro operativní řízení, tak i v celém plánovacím horizontu. Metodikou a aplikovaným nástrojem je zde controlling.

Seznam použité literatury

CAMPBELL, A., GOOLD, M.: Synergy: Why Links Between Business Units Often Fail and How to Make Them Work. Oxford: Capstone Publishing, 1998.

D‘AVENI, R. A.: Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York: The Free Press, 1994.

DE WIT, B., MEYER. R.: Strategy: An International Perspective. 5th Edition, Centage Learning EMEA, UK, 2014.

FOTR, J., VACÍK, E., SOUČEK, I., ŠPAČEK, M., HÁJEK, S.: Tvorba strategie a strategické plánování. Praha: Grada Publishing, 2012.

HAMMER, M., CHAMPY, J.: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. HarperCollins, 1993.

HEIJDEN, VAN DER, K.: Scenarios, The Art of Strategic Conversation. Chichester: John Wiley & Sons, 2005.

KAPLAN, R., NORTON, D.: Balanced Scorecard. Praha: Management Press, 2005.

KAPLAN, R., NORTON, D.: Alignment. Boston: Harvard Business Press, 2006.

LIEDTKA, J. M.: Strategic Thinking: Can it be taught? Long Range Planning, London, roč. 31, č. 1, 1998, s. 120–129.

PORTER, M. E.: The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, Reprint R0801 E, Special Edition, 1979, s. 39–60.

PORTER, M. E.: What is Strategy. Harvard Business Review, Reprint 96608, November/December 1996, str. 15–37.

1 V současně platné podobě právní legislativy se pojem „podnik“ nahrazuje pojmem „závod“. V manažerském pojetí se původní výraz „podnik“ používá nadále ve smyslu podnikatelské organizační jednotky.

2 Jsou to ukazatele, které vyjadřují finální hodnoty strategických cílů.

2.Základní principy správné tvorby strategie

Zásady správné tvorby strategie popisuje odborná literatura věnovaná strategickému řízení v podobě standardní, obecně respektované metodiky. Strategie je rozvíjena od obecných proklamací ke konkrétnímu vymezení strategické změny a následnému vymezení hodnoticích ukazatelů a metrik. Diskutabilní může být exaktnost formulací. Z praxe úspěšných organizací vyplývá, že zodpovědný a přesný přístup k formulacím budoucího strategického rozvoje firmy vytváří solidní platformu pro úspěšnou realizaci strategie. Řadu údajů, které jsou v takových dokumentech uváděny, tvoří mimořádně citlivá data. Proto zde vzniká kontradikce v uchování důvěrných informací a potřeby medializovat nosné prvky strategie pro širší veřejnost, resp. stakeholdery. Proto se obvykle vypracovává i obecnější verze dokumentů, která je použita k medializaci a má za úkol mimo jiné i posilovat pozitivní image firmy.

2.1Poslání, vize, strategické cíle: vymezení strategických východisek

Této problematice se věnovala celá řada autorů, např. Drucker (1994), Ackoff (1974), Levitt (1960), David (2011), Donnely (1997). Další používané podpůrné výrazy jsou prohlášení o záměru, filozofii, víře, principech apod. Strategická východiska vymezují implementaci budoucích strategií. Současný strategický management již jednoznačně rozlišuje pojmy poslání a vize.3 Firmy mohou mít poslání i vizi dokonce i v nepsané formě, i když je pak jejich interpretovatelnost uvnitř organizace diskutabilní. Přínosnost exaktně formulovaného poslání i vize a jejich konzistentnost je cenná především proto, že:

■Správně formulované poslání a vize zaměřují organizaci žádoucím směrem, protože vymezují hranice, ve kterých se musí odehrávat strategické akce a strategické rozhodování. Zároveň jsou jimi limitovány možnosti budoucího nasměrování organizace.

■Poslání a vize jsou dokumenty nastolující soulad mezi všemi rozhodujícími stranami – stakeholdery4 uvnitř i vně organizace v tom, že organizace podniká přínosné aktivity správným směrem. Pomocí poslání a vize se organizace uchází o podporu širokého spektra významných stakeholderů.

■Poslání a vize jsou dokumenty inspirující jednotlivce společně vykonávat aktivity, které jsou potřebné pro organizaci a kterými zároveň roste její prestiž. Oba dokumenty jsou tak významným motivačním prvkem s dlouhodobou působností.

Poslání je časově nevymezená proklamace budoucího zaměření firmy a stěžejních hodnot, které determinují její podnikatelské aktivity. Vize je pak již striktně časově ohraničený popis podoby, do níž se chce firma na konci plánovacího období transformovat.

Podnikatelská vize je fundamentální prioritní dokument a iniciační bod každého kvalitního strategického záměru. Nerozhoduje, zda se jedná o začínající firmu, nebo o strategickou změnu již existující organizace.

Vizi zpracovávají zpravidla členové vrcholového vedení organizace. Postupně by se měl do její tvorby zapojit i širší okruh vedoucích pracovníků, aby od samého začátku byla tato vize dostatečně srozumitelná a správně pochopená na všech úrovních řízení firmy. V některých případech je naopak obtížné stanovit vizi vzhledem k existujícím bariérám uvnitř organizace, jako jsou například:

■nedůvěra vrcholového managementu vůči takovému plánovacímu dokumentu,

■zainteresovanost stakeholderů na dosavadním vývoji firmy,

■neschopnost vedení firmy oprostit se od rutinní operativy,

■nedostatečná erudice strategicky plánovat,

■nedostatek informací, jejich podceňování nebo přeceňování.

Důležitost správně formulované vize se prokazuje především v následném procesu implementace strategie.

Stanovené dlouhodobé strategické cíle by měly přímo navazovat na zpracovávanou vizi, kterou podstatně zpřesňují v měřitelných dlouhodobých předpokládaných výsledcích, jež uspokojují aspirace stakeholderů. Při strategickém plánování se většinou rozlišují obecné cíle organizace, které vyplývají z jejího poslání, a dlouhodobé strategické cíle, které popisují plánovaný konečný stav, k němuž směřuje zpracovaná vize. Strategické cíle, na jejichž základě se iniciuje vlastní realizace strategie, se orientují na následující oblasti, jež mají zásadní dopad na tvorbu hodnot:

■finanční výkonnost organizace,

■růst organizace,

■trh (umístění produktu, uspokojení zákazníků, pozice na tržním segmentu…),

■výzkum a vývoj, úroveň technologie a investic,

■sociální oblast, kvalita zaměstnanců a systémů motivace,

■implementace informačních systémů, životní prostředí a jiné.

Požadavky na takto vymezené strategické cíle platí jak pro cíle „tvrdé“ (hard), které jsou vyjádřeny přímo kvantifikovatelnými veličinami jako množství, čas, finance apod., tak i pro cíle „měkké“ (soft), které reprezentují kvalitativní změnu.

2.2Analýza prostředí ovlivňujícího strategická východiska

Analýza podnikatelského prostředí je rozhodujícím krokem, který musí strategický manažer zajistit. Konfrontace záměru s prostředím je také jedním z hlavních prvků odlišujících práci strategického manažera od manažera podnikatelských projektů. Firma musí analyzovat své podnikatelské prostředí proto, aby:

■znala svoji pozici v prostředí, v němž působí,

■reagovala efektivně na neustálé změny prostředí,

■uměla posoudit svůj potenciál dalšího rozvoje,

■uměla předvídat chování zákazníků a konkurentů,

■identifikovala rizikové faktory relevantní ke svému strategickému záměru.5

Postup analýzy podnikatelského prostředí se při posuzování jeho vlivu na strategický záměr řídí podle zásad MAP, tedy:

■monitoruj,

■analyzuj,

■predikuj.

Na začátku analýz je nezbytné určit, zda se významně nezměnily předpoklady, za nichž byla stanovena současná strategie, a zda stav firemního okolí umožňuje využívat při formulaci budoucí strategie zjištěné trendy. Jestliže se předpoklady, za nichž byla současná strategie zformulována, významně změnily (např. vývojem ekonomického cyklu), nebo firma sama hodlá měnit své strategické priority (např. diverzifikací produktového portfolia nebo vstupem na nové tržní segmenty), je třeba strategický záměr vždy reformulovat.6 Stanovení predikcí vývoje jednotlivých složek podnikatelského prostředí firmy musí přitom odpovídat plánovacímu horizontu vize.

Podnikatelské prostředí se v souladu s obrázkem 2.1 člení na dvě části,7 a to:

■Externí prostředí, které zahrnuje jednak makroprostředí (existuje nezávisle na vůli organizace), jednak mezoprostředí (firma může částečně ovlivnit nástroji marketingu).

■Interní prostředí, resp. mikroprostředí (firma jej přímo ovlivňuje svými činnostmi).

Obrázek 2.1 Podnikatelské prostředí

Jednou z nejznámějších metod, používaných k provádění analýzy prostředí, je analýza, která se podle svých výstupů označuje SWOT (podle anglických názvů Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Silné a slabé stránky se týkají interního prostředí, příležitosti a hrozby se vztahují k externímu prostředí strategického záměru firmy. Metodikou získávání a verifikací informací použitých pro analýzu prostředí se zabývá metodika „Business Intelligence8“. Výstupy ze SWOT analýzy prostředí strategického záměru jsou hodnoceny v souladu s modelem strategického managementu znázorněným na obrázku 1.3.

2.3Uplatnění scénářů na taktické úrovni řízení firmy

V podnikatelské praxi se obvykle pracuje s několika konkrétními podobami scénářů, které se rozpracovávají v podobě optimistického, realistického (nejpravděpodobnějšího), pesimistického a varovného, případně i konzervativního scénáře. Scénáře mohou obsahovat kromě tvrdých „hard“ kvantifikovatelných položek i kvalitativní aspekty měkké „soft“ povahy. Jako celek obsahově vyjadřují logické interakce dílčích komponent při měnících se předpokladech (Schoemaker, 2002). Scénáře, chápané jako možné obrazy vývoje podnikatelského prostředí, mohou být základem pro tvorbu strategických variant.

Scénáře vývoje prostředí lze využít jako podklad pro přípravu manažerských rozhodnutí, stejně jako při vlastním rozhodování, kde se uplatní hlubší poznání situace, preciznější formulace strategie, a při zajištění robustnosti strategických rozhodnutí u významných investičních projektů. Předpoklad, že neexistuje univerzálně nejlepší postup, jak zpracovat strategii firmy, vede k neustálému hledání variant strategie, jež vyhoví dané situaci a podmínkám. Tento přístup k tvorbě strategie, který je charakteristický neustálým hledáním vhodných postupů, se nazývá kontingenční přístup.9 V současné manažerské praxi je hojně uplatňován pro různé obory řízení. Význam tvorby scénářů a variant strategie je významným nástrojem managementu rizika. Obsah scénářů a variant strategie je modifikován i postojem firmy k riziku (risk appetite), firemní kulturou a přijatými kompromisy při vyjednávání managementu se stakeholdery.

Pro každý scénář, resp. alespoň pro některé z nich je možné zpracovat variantu, která by při realizaci daného scénáře (tedy pokud by vývoj korespondoval s daným scénářem) byla pro firmu a realizaci jeho strategie nejvhodnější. V této souvislosti se pak scénář chápe jako obraz budoucnosti a varianty strategie jako množiny možných rozhodnutí. Z tohoto hlediska je možné členit varianty na:

■Defenzivní – ty jsou obvykle aktuální v okamžiku, kdy firma čelí tlaku okolí a jejím cílem je formulovat taková opatření, aby tomuto tlaku odolala (například se jedná o pozastavení realizace investice, urychlení aktivit výzkumu a vývoje, změnu dividendové politiky apod.).

■Stabilizační – tyto varianty vyúsťují ve varianty reprezentující vývoj externího prostředí, který vychází z minulých, popř. i současných trendů. Uvažovaná strategie se obvykle neliší od stávající firemní strategie a jejích priorit.

■Ofenzivní – popisující situace, které vyplývají z možného vývoje rizikových faktorů směrem k pozitivním hodnotám a otevírají prostor pro adekvátní růstové strategie, jako jsou např. různé podoby intenzivních strategií (realizace průlomových investic, změna formy financování apod.).

Obecně platí, že hodnocení variant strategie při jednotlivých scénářích je založeno na posouzení všech jejich přínosů ve srovnání s vynaloženými náklady a podstoupenými riziky. U taktického plánování je třeba při konstrukci scénářů podchytit aktuální vývoj podnikatelského prostředí v krátkém časovém horizontu, jenž je relevantní pro taktickou dimenzi tvorby plánu. Zároveň je třeba respektovat konzistenci se strategickým plánem10 jako nadřazeným dokumentem, z něhož podnikatelský plán vychází.

Obecný postup tvorby scénářů lze shrnout do těchto deseti kroků:

1.Nejprve se musí vymezit časový rozsah a oblast, kterou budou scénáře zahrnovat. Nutná je přitom konzistentnost se strategickými východisky (vize, cíle).

2.Je nezbytné identifikovat hlavní zájmové skupiny (stakeholdery), které mohou ovlivnit vývoj podnikatelského plánu.

3.Stanoví se klíčové ukazatele výkonnosti (Key Performance Indicators – KPI), které mají být podnikatelským plánem naplněny.

4.Na základě provedené analýzy SWOT (je součástí strategického plánu) se identifikují rizikové faktory; nejistota jejich vývoje dává základ tvorbě scénářů.

5.Provede se analýza citlivosti strategického plánu. Jejím výstupem jsou klíčové faktory rizika, tedy ty faktory, jejichž vývoj představuje klíčová rizika realizace podnikatelského plánu.

6.Na základě hodnot klíčových rizik se vytvářejí scénáře (obvykle v podobě scénáře realistického, optimistického, pesimistického11). Na základě takto vytvořených scénářů se zpracovávají dílčí rozpočty a finanční plán. Přitom se zkoumá vnitřní konzistence scénářů. V případě nekonzistencí se musí scénáře modifikovat a postup se opakuje.

7.Jednotlivým scénářům se přiřadí pravděpodobnosti, s nimiž se očekává, že mohou nastat. Na základě těchto pravděpodobností a hodnot příslušného scénáře se stanoví tzv. signální body (trigger points), tedy hodnoty indikátorů monitorujících, zda realizace strategie probíhá v rámci daného scénáře.

8.Potvrzením scénářů je stanoveno regulační rozmezí taktických controllingových aktivit. Tyto aktivity zahrnují KPI, regulační odchylku i limitní povolené tolerance hodnot. Zároveň jsou vymezeny i oblasti zkoumání vývoje rizikových faktorů.

9.Jsou dopracovány kvantitativní modely scénářů. Na jejich základě je provedeno hodnocení výkonnosti podnikatelského plánu, u investičních projektů je posouzena jejich finanční stabilita.

10.Připraví se výstupy závazné pro operativní řízení implementace taktického plánu.

2.4Revize výchozího strategického záměru

V souladu s modelem strategického managementu na obrázku 1.3 je nutné na základě scénářů vývoje prostředí vytvořit a zvolit varianty strategie pro strategický plán a spolu s nimi potvrdit dlouhodobé cíle. Postup již naznačil samotný model, podle něhož je nutné vycházet ze zpracované vize a dlouhodobých cílů a porovnat je s výsledky externí a interní analýzy. Generování variant strategie je proto konzistentní s původním záměrem, ale respektují se vlivy podnikatelského prostředí, především zjištěné rizikové faktory (externí a interní analýza).

Protože tvorba a výběr variant pro zpracování strategického plánu má dopad i na věcnou náplň konečných strategických cílů, měly by být tyto aktivity v kompetenci skupiny manažerů, která se podílela na formulaci vize.

Postup revize výchozího strategického záměru tvoří tři kroky, a to:

■tvorba variant strategie,

■výběr variant strategie vhodných pro tvorbu strategického plánu,

■korekce vize a strategických cílů.

Dále uvedené analytické metody pro tvorbu a výběr variant strategie mohou navodit nesprávný dojem, že tyto metody dokážou nahradit nebo potlačit vlastní myšlení a zkušenosti strategických manažerů. Výstupy analytických metod je však vždy třeba kombinovat s podrobným projednáním s odpovědnými manažery a využít i jejich další informace potřebné pro konečná rozhodnutí. Rovněž není možné opomenout úvodní formulace předpokládaných postupů, které mají naplnit strategické cíle. Vznikají tak varianty strategie, které lze konfrontovat s původním řešením a respektovat dopad identifikovaných rizik a dalších faktorů na původní strategická východiska.

Výsledky tvorby variant strategie a jejich hodnocení s využitím scénářů je třeba konfrontovat s prvotně formulovanými strategickými východisky. Pro každý scénář, resp. alespoň pro některé z nich je zvolena varianta, jež by při jeho realizaci (tedy pokud by vývoj podnikatelského prostředí s daným scénářem korespondoval) byla optimální. Zvolená varianta strategie musí respektovat omezené disponibilní zdroje firmy a její postoj k riziku (soulad se stanovenou hranicí přijatelného rizika12 – risk appetite).

2.4.1Korekce strategických východisek

Výběrem varianty strategie vhodné pro tvorbu strategického plánu dochází k završení procesu formulace strategického záměru. Zvolená varianta strategie z pohledu firmy nejlépe naplňuje možnosti růstu výkonnosti firmy v uvažovaném plánovacím horizontu. Protože tato varianta vznikla na základě dílčích postupových kroků, které konfrontovaly nejen dopady identifikovaných faktorů postihujících reálné predikce vývoje prostředí, ale i názory všech zúčastněných na tvorbě strategie firmy (stakeholderů), je nutné provést závěrečnou diskusi prověřující konzistenci zvolené varianty s prvotními formulacemi strategického záměru. V rámci těchto činností je třeba znovu podrobně projít formulace vize. Pokud se zjistí nesrovnalosti mezi formulovanou cílovou pozicí firmy a realitou vývojových trendů, je zapotřebí provést odpovídající korekce tak, aby formulovaná vize a zvolené varianty strategického rozvoje firmy byly vzájemně konzistentní. Dlouhodobé cíle musí také vycházet ze zpracované vize (viz část 2.1). Je tedy rovněž nutné provést korekce i v tomto směru. Protože se při závěrečných diskusích uplatňují rozdílná hlediska zájmových skupin i tvůrců strategického plánu, je výsledkem obvykle dosažený konsenzus, který uspokojí zájmy většiny stakeholderů.

Management firmy musí při utváření definitivní podoby vize, cílů a strategií obezřetně identifikovat své stakeholdery. Pokud nemůže všem vyhovět, musí je preferovat podle jejich důležitosti. Flexibilita a výkonnost jsou hlavní prvky umožňující uspokojit co nejširší okruh stakeholderů a představují hlavní aspekty sledované při provádění korekcí vize, cílů a strategií.

Nutnost efektivně přebudovávat firemní infrastrukturu v souladu s aktuální podobou strategie vyústila v tvorbu podnikatelských modelů (business models), u nichž je centrálním bodem posilování tvorby hodnoty ve všech strategických dimenzích. Význam inovací podtrhuje i název podnikatelské inovační modely (business innovation models). Jejich aktuálnost je akcentována v současné diskontinuitní změně podnikatelských přístupů v rámci digitální revoluce konceptu Industry 4.0. Analytici tvrdí, že zavedením tohoto konceptu mohou organizace zvýšit svoji produktivitu až o 30 %.

Protože strategický záměr musí být efektivní a zároveň musí získat podporu ve firmě, doporučuje se klást při jeho finalizaci důraz na:

■Výsledek: Často je možné dosáhnout podobných výsledků různými postupy. Dosažení požadovaného výstupu je nadřazeno nad způsobem vedoucím k jeho dosažení. Volí se proto taková varianta strategie, která vede ke stanoveným cílům a má větší podporu při jejich prosazení.

■Spokojenost: Dosáhnout uspokojivých výstupů výběrem přijatelné strategie je mnohdy lepší než prosazovat dosažení optimálních výstupů nepopulárními prostředky.

■Obecnost: Přesunout pozornost od specifických priorit, které jsou konfliktního charakteru, k obecnějším, kde není sporných míst, zvyšuje průchodnost zvolené varianty strategie ve firmě.

■Informovanost: V případě, že varianta strategie, která má vysokou pravděpodobnost úspěšnosti, vyžaduje nepopulární opatření (např. restrukturalizaci firmy, snižování počtu zaměstnanců, omezení či uzavření provozu), je užitečné věnovat dostatečný prostor diskusi a seznámení dotčených pracovníků s novými výzvami a benefity, které zvolené řešení obsahuje. Po schválení strategické varianty je pak nutné důsledně trvat na její implementaci.

Shrnutí

Základními stavebními prvky formulace strategického záměru jsou správně formulované poslání, které v časově nespecifikovaném horizontu vymezuje tzv. core business, tedy základní hodnoty a přínos podnikatelských aktivit organizace. Následuje vize, která přesně vymezuje podobu organizace na konci plánovacího období a poskytuje i dostatek informací pro vyvození strategických cílů příslušejícím tomuto plánovacímu horizontu. Podmínkou zachování konkurenceschopnosti organizace je důraz kladený na inovace, které se musí promítnout ve všech stěžejních plánovacích dokumentech. R. Kaplan a D. Norton na základě výzkumů potvrdili, že drtivá většina organizací, jež selhávaly při implementaci strategie, měla problémy buď vůbec vizi formulovat, nebo ji v průběhu plánovacího období několikrát zásadně měnily (Kaplan, Norton, 2006).

Činnost každé organizace je těsně svázána s podnikatelským prostředím. Proto je nutné analyzovat jeho vývoj a predikovat trendy a tendence, které mohou vytčený strategický záměr výrazně ovlivnit. Systematický výzkum externího prostředí organizace zahrnuje jednak makroprostředí, které firma svojí činností vesměs ovlivňovat nemůže, nicméně jeho vliv na strategii může být značný, jednak se zabývá rozborem odvětví, v němž je organizace aktivní nebo kam chce nasměrovat svoji činnost. Souhrnně se vliv všech zde sledovaných faktorů nazývá mezoprostředí. Zdrojem rizikových faktorů je i samotné interní prostředí firmy. Proto je třeba i toto prostředí pečlivě a systematicky analyzovat v rámci analýzy mikroprostředí. Všechny prvky podnikatelského prostředí je třeba zkoumat jako celek a nepodceňovat jejich komplexnost. Dopad změn externího prostředí se projevuje v nutnosti flexibilně přeskupovat disponibilní zdroje firmy. Tvorba hodnoty pro všechny stakeholdery je centrálním bodem moderních firemních strategií. Výstupem provedených analýz je soubor příležitostí a hrozeb, silných a slabých stránek (SWOT) příslušející strategickému záměru organizace.

Aplikace scénářů respektujících poznaná rizika zvyšuje výrazně kvalitu strategického řízení, což přispívá k vyšší stabilitě firmy, stanovení realistických cílů a v konečném důsledku pak i v růstu její tržní hodnoty. Podstatné je, že scénářový přístup abstrahuje od zjednodušeného pohledu na budoucnost v podobě jediného vývoje podnikatelského prostředí, ale respektuje více možností tohoto vývoje, čímž umožňuje nahlížet na strategie a strategické plány v mnohotvárnosti jejich možných výsledků. Scénáře vývoje prostředí slouží jako základ tvorby a výběru variant strategie pro strategický plán. Strategiemi se označují rozhodující akce, které hodlá organizace v daném čase podniknout pro naplnění stanovených strategických cílů. Přitom je možné volit ze širokého spektra variant strategie. Tyto varianty mohou být:

■Defenzivní, které jsou obvykle aktuální v okamžiku, kdy firma čelí tlaku okolí a cílem je přijmout taková rozhodnutí, aby tomuto tlaku odolala.

■Stabilizační, které vychází z minulých, popřípadě i současných trendů.

■Ofenzivní, které vyplývají z možného pozitivního vývoje rizikových faktorů a otevírají prostor pro růstové strategie.

■Krizové, které na základě signálů včasného varování podmiňují rozhodnutí potřebná k úspěšnému zvládnutí krizové situace.

V návaznosti na provedený výběr varianty strategie pro rozpracování do strategického plánu je potřebné revidovat prvotně formulovaná strategická východiska a prověřit, zda jsou uspokojeny zájmy většiny stakeholderů.

Aplikace scénářového přístupu ve firmě ukazuje, že management firmy si musí v rámci strategických plánovacích činností vyhradit pro tuto práci potřebný prostor. Přínosem je pak zvýšená kvalita rozhodovacích aktivit, což se odrazí v efektivitě taktického i operativního řízení firmy.

Seznam použité literatury

ACKOFF, R. L.: Redesigning the Future. New York: Wiley, 1974.

BARNETT, S.: What Would happen If…? The Need for Scenario Planning in Interactive Marketing. Viewpoint, Vol. 3, 2001, s. 57–59. [Online], dostupné na WWW: <www.ogilvy.com/viewpoint>.

COURTNEY, H.: Decision Driven Scenarios for Assessing Four Levels of Uncertainty. Strategy and Leadership, Vol. 31, č. 1, 2003, s. 14–22.

DAVID, F. R.: Strategic Management. New Jersey, Prentice Hall, 2011.

DONNELY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. H.: Management. Praha: Grada Publishing, 1997.

DRUCKER, P. F.: Management – budoucnost začíná dnes. Praha: Mangement Press, 1994.

FOSTER, M. J.: Scenario Planning for Small Business. Long Range Planning, Vol. 26, č. 1, Pergamon Press Ltd., 1993.

FOTR, J., Hnilica, J.: Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2014.

FOTR J., Souček, I.: Tvorba a řízení portfolia projektů. Praha: Grada Publishing, 2015.

FOTR, J., ŠVECOVÁ, L. a kol.: Manažerské rozhodování. Postupy, metody a nástroje. 3. přepracované vydání. Praha: Ekopress, 2016.

FOTR, J., VACÍK, E., SOUČEK, I., ŠPAČEK, M., HÁJEK, S.: Tvorba strategie a strategické plánování. Praha: Grada Publishing, 2012.

FOTR, J., VACÍK, E., ŠPAČEK, M., SOUČEK, I.: Scenarios, Their Concept, Elaboration and Application. Baltic Journal of Management, Vol. 10, č. 1, 2015, s. 73–97.

KIM, W. C., MAUBORGNE, R.: Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review, October 2004.

FULD, L.: Be Perpared. Harvard Business Review, 2003, Vol.. 11, s. 13–17.

GOEBBLE, M. M.: Business Model Innovation. Research-Technology Management, Vol. 57, č. 6, 2014, s. 58–60.

GUGAN, A.: Successful Scenario Planning. JISC infoNet. [Online] 2008, dostupné na WWW: <http://www.jisc.ac.uk/publications>.

HEIJDEN, VAN DER, K.: Scenarios, The Art of Strategic Conversation. Chichester: John Wiley & Sons, 2005.

KAPLAN, R., NORTON, D.: Alignment, Boston: Harvard Business Press, 2006.

LEVITT, T.: Marketing Myopia. Harvard Business Review, Vol. 38, July/August, 1960, s. 45–46.

MENSONIDES, M., HUISMAN, B., DIGNUM, V.: Towards Agent-Based Scenario Development for Strategic Decision Support. Book series: Lecture Notes in Computer Science. Agent-oriented Information Systems IV, February, 2008, s. 53–57.

MINTZBERG, H.: Crafting Strategy. Harvard Business Review, 1987.

OSTERWALDER, A., Pigneur, Y.: Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Hoboken, NJ: Wiley. 2010.

PORTER, M. E.: The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, 1979, Reprint R0801 E, Special Edition, s. 39–60.

SCHOEMAKER, P. J. H., GUNTHER, R. E.: Profiting from Uncertainty. Strategies for Succeeding No Matter What the Future Brings. New York: The Free Press, 2002.

TESSUN, F., HERMANN, A.: Harnessing Potential Future. Scenario & Strategy Planning, Vol. 1, č. 1, April/May 1999, s. 8–12.

3 Ačkoliv jsou obsahová vymezení různých autorů shodná, někteří autoři pojmy mission statement a strategic vision významově zaměňují.

4 Pojem stakeholdeři (stakeholders) zahrnuje všechny zájmové skupiny ovlivňující firemní strategii. Zároveň jsou tyto zájmové skupiny činností firmy i zpětně ovlivňovány.

5 Jako strategický záměr budeme chápat verbální vyjádření strategie v konkrétních souvislostech.

6 V době zlomových diskontinuit nelze univerzálně plánovat na základě extrapolace trendů.

7 Detailní členění podnikatelského prostředí se u různých autorů různí. Tato publikace používá členění podle (David, 2011).

8 Blíže se touto problematikou zabývá podkapitola 8.3.

9 „Kontingenční přístup vychází ze základního předpokladu, že neexistuje žádný nejlepší způsob plánování, organizování a kontrolování. Naopak manažeři musejí pro každou novou situaci vždy hledat nejvhodnější způsob. Například metoda plánování, která je velmi účinná v jednom případě, může být jindy krajně nevhodná. Kontingenční přístup je charakteristický hledáním vhodných metod managementu pro různé situace“ (Donnely, Gibson, Ivanchevich, 2008).

10 Strategický plán obecně řeší konečný stav firmy v plánovacím horizontu. Zaměřuje se na změny pozice firmy, nástroje růstu firmy, potřebné objemy zdrojů včetně dodatečného externího kapitálu. Podnikatelský plán rozpracovává výstupy strategického plánu do krátkodobých priorit, k nimž jsou specifikovány zdroje a jejich limity (blíže viz část 6.2.2). Podnikatelský plán je dále rozpracován do realizačních operativních plánů, které umožňují plnění cílů podnikatelského plánu v reálném čase.

11 U pesimistického scénáře je podmínkou, že neohrožuje existenci firmy, tedy jeho klíčové komponenty neleží pod existenční mezí, která je nazývána risk capacity. Tato hranice vymezuje oblast krizového řízení firmy, kde se uplatní krizové scénáře. Ty obvykle nejsou u zdravě se vyvíjejících firem součástí tvorby strategického ani podnikatelského plánu.

12 Přijatelné riziko se někdy vyjadřuje v podobě maximální ztráty, kterou je firma ochotna tolerovat.

Část II.

Základní aspekty realizace strategie

3.Implementace strategie ajejí úspěšnost

Kvalitní strategie je jedním zpředpokladů dlouhodobé úspěšnosti aprosperity organizací. Tento požadavek je však spíše nutnou podmínkou úspěšnosti organizací ve vysoce konkurenčním prostředí srychlými změnami, avšak zdaleka nikoliv dostačující. Stejně důležitá (azpravidla idůležitější) je kvalitní implementace této strategie, tedy její transformace do každodenní činnosti organizace. Bez realizace zůstává strategie pouze určitým dokumentem bez žádoucího dopadu na výkonnost aúspěšnost organizace. Poznatky zodborné literatury ihospodářské praxe však ukazují, že vmnoha případech je implementace strategie neúspěšná ajejí výsledky výrazně zaostávají za výsledky očekávanými. Aby byla strategie efektivní, musí na ní navazovat stejně kvalitní implementace.13

Poněkud překvapivě věnuje problematice implementace strategie relativně malou pozornost iodborná literatura. Vprvní podkapitole je nejprve stručně charakterizována náplň implementace strategie, dále jsou pak specifikovány její odlišnosti od tvorby strategie, znichž vyplývá ijejí vysoká náročnost aobtížnost. Ta je společně surčitými nedostatky při implementaci příčinou její časté neúspěšnosti, což potvrzují ivýsledky empirických výzkumů realizace strategie, charakterizované vdruhé podkapitole.

3.1Charakter implementace ajejí vztah ke strategii

Pojetí implementace strategie není jednotné. Její definice různými autory mají určité společné rysy, ale iodlišnosti, jež vyplývají zaspektů, na které kladou tito autoři důraz.14 Pro naše účely postačí zatím jednoduché procesní pojetí, jež chápe implementaci strategie jako proces, který tvoří logický soubor vzájemně propojených aktivit umožňujících uvést strategii organizace do života.

Strategie ajejí implementace mají určité společné rysy, ale ivýznamné odlišnosti. Existuje názorová shoda vtom, že ikdyž je tvorba strategie náročná, její implementace je ještě náročnější.15 Mezi významné příčiny této vyšší náročnosti patří především:

■Vyšší nároky na čas. Strategii astrategický plán organizace je možné obvykle zpracovat za několik měsíců, ne déle než za rok, přičemž realizace strategie trvá často až několik let.16 Delší časový rámec implementace strategie vytváří pro manažery obtížnější podmínky zhlediska této implementace (transformace strategických cílů do krátkodobých operativních cílů, koordinace subjektů zajišťujících implementaci, kontrola výsledků implementace aj.). Čím je implementace delší, tím častěji může dojít ke změně externího prostředí (například významné výrobkové či technologické inovace, vstupy nových konkurentů na trh, změna geopolitických podmínek aj.). Na to musí implementace včas reagovat, is případnými dopady na korekci strategie.

■Účast většího počtu lidí. Tvorba strategie probíhá obvykle vtýmu, resp. (vzávislosti na velikosti organizace) vněkolika týmech složených zmanažerů ainterních aexterních specialistů, jejichž počet se pohybuje řádově vdesítkách. Implementace strategie však vyžaduje obvykle větší počet lidí zvíce řídicích úrovní organizace (především střední aoperativní úrovně řízení). To pak vyvolává vyšší nároky na vertikální ihorizontální komunikaci akoordinaci, na pobídkové systémy svazbou na výsledky implementace strategie. Situaci komplikuje ito, že kromě implementace strategie nelze zanedbat běžnou činnost afungování organizace.17 Dlouhodobý charakter implementace aúčast velkého počtu lidí pak může vést ke vzniku problémů ohrožujících úspěšnost implementace.

■Manažeři nemají obvykle dostatečné znalosti adovednosti potřebné pro implementaci strategie. Příprava manažerů (včetně kurzů MBA) je zaměřena převážně na tvorbu strategie, včetně funkčních strategií (výrobková, marketingová, finanční ajiná strategie) ana problematiku plánování, avšak podstatně méně pozornosti je věnováno realizaci strategie. Tato situace souvisí též stím, že pozornost odborné literatury je zaměřena především na tvorbu strategie aplánování apodstatně méně na implementaci strategie.18

■Neexistence modelů poskytujících manažerům jasný návod či vodítko pro implementaci strategie. Neexistence takovýchto modelů často vede ktomu, že subjekty podílející se na implementaci dělají věci, které považují oni za důležité, což může vést knekoordinovaným, divergentním aněkdy až konfliktním rozhodnutím aakcím (Hrebiniak, 2006). Manažeři proto potřebují vědět, jaký krok je třeba udělat, co je náplní tohoto kroku akdy jej udělat. Odborné prameny zatím modely tohoto typu neposkytují. Spíše jde orámcové modely implementace obecného charakteru,19 které specifikují určitý počet kroků této implementace se stručnou charakteristikou jejich náplně, popsané vúvodní kapitole příslušné publikace. Další kapitoly pak rozvádějí náplň jednotlivých kroků, která je proložena teoretickými poznatky.20 Je zřejmé, že tyto rámcové modely nesplňují požadavky na to, aby mohly být praktickým vodítkem manažerů při realizaci strategie.

3.2Poznatky zempirických výzkumů implementace strategie

3.2.1Úspěšnost implementace strategie

Tabulka 3.1 Statistické charakteristiky míry selhání realizace strategie

Soubor

Míra selhání (%)

3.2.2Rozdíly výkonnosti nejúspěšnějších realizátorů strategie od ostatních společností

Shrnutí

Seznam použité literatury