Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Jan Doležal, Ph.D., doc. Ing. Pavel Máchal, CSc.,
doc. Ing. Branislav Lacko, CSc., a kolektiv

Projektový management podle IPMA
2., aktualizované a doplněné vydání

Autorský tým
Ing. Jan Doležal, Ph.D. – vedoucí autor
Ing. Martin Hájek, CSc.
Ing. Kateřina Hrazdilová Bočková, Ph.D.
Ing. Jiří Krátký
Doc. Ing. Branislav Lacko, CSc.
Doc. Ing. Pavel Máchal, CSc.
Ing. Stanislava Nechvílová
Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.
Doc. Ing. Liběna Tetřevová, Ph.D.
Ondřej Cingl

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 4815. publikaci

Odborní recenzenti:
RNDr. Zdenko Staníček, Ph.D. (IPMA Level A®)
Ing. Josef Hajkr, Ph.D., MBA (IPMA Level B®)
Ing. Michael Motal (IPMA Level B®)
Doc. Ing. Jiří Skalický, CSc.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odpovědní redaktoři Mgr. Kamila Nováková, Mgr. Irena Koušková, Mgr. Petr Mušálek
Sazba Milan Vokál
Obsahové korektury Ing. Stanislava Nechvílová, Ing. Jan Doležal, Ph.D.
Administrativní spolupráce Petra Jíhlavcová
Počet stran 528
Druhé vydání, Praha 2012
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2012
Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-4275-5

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-8034-4 pro formát PDF
ISBN 978-80-247-8035-1 pro formát EPUB

O autorech

Ing. Jan Doležal, Ph.D.

Vystudoval automatizaci a informatiku na Fakultě strojní VUT v Brně, kde  dokončil i doktorské studium s tématikou projektového řízení. Projektovému řízení se aktivně věnuje od roku 2001. Je aktivním členem Společnosti pro projektové řízení, o. s., (SPŘ), kde je předsedou sekce Projektově orientované společnosti a členem výboru SPŘ; rovněž je certifikovaným projektovým manažerem IPMA Level B (Certified senior project manager).

Dříve působil jako specialista na volné noze, krátce jako projektový manažer ve firmě Logos, a. s., a ještě dříve působil několik let ve východočeské společnosti Mikroelektronika, s. r. o., která je dodavatelem systémů odbavování v hromadné dopravě s celosvětovou působností, kde zavedl projektové řízení, zastával pozici vedoucího projektové kanceláře (Senior project manager) a řídil velké mezinárodní projekty (Evropa, Jižní Amerika).

Má zkušenosti s projekty z komerčního, akademického i veřejnoprávního sektoru.

Dnes je ředitelem a jednatelem společnosti PM Consulting, s.r.o., a členem několika profesních a odborných sdružení – kromě SPŘ např. Czech Project Management, o. s., nebo Asociace strojních inženýrů.

Ing. Martin Hájek, CSc.

Vystudoval Fakultu jadernou a fyzikálně inženýrskou na Českém vysokém učení technickém, kde poté pracoval jako výzkumný pracovník. Po několika letech v Ústavu teorie informace a automatizace při České akademii věd působil v letech 1992–2005 již jenom v soukromém sektoru, a to na top manažerských a statutárních pozicích. Získal celou řadu certifikátů z obecného i specializovaného managementu a aplikované psychologie. Od roku 2006 se věnuje koučování, poradenství, trenérské a lektorské praxi, publikační a osvětové činnosti se zaměřením na rozvoj osobního, týmového a organizačního leadershipu.

Ing. Kateřina Hrazdilová Bočková, Ph.D.

Vystudovala Vysoké učení technické v Brně, Fakultu stavební v oboru ekonomika a řízení stavebnictví (2000). V rámci postgraduálního studia na téže fakultě se zaměřila na studium a aplikaci projektového řízení. V letech 2002 až 2011 působila na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně na Fakultě managementu a ekonomiky jako odborný asistent. V letech 2004–2005 byla pověřena vedením Ústavu podnikové ekonomiky. Nyní je zaměstnána na Dubnickém technologickém institutu v Dubnici nad Váhom. Je externím lektorem projektového řízení agentury PROFIMA Zlín (od 2004), MARLIN Uherské Hradiště (od roku 2010) a lektorem BBA a MBA studijních programů Projektové řízení a plánování na Business Institutu, s. r. o., v Praze. Je projektovým manažerem sportovních událostí a organizačních projektů. Napsala mnoho článků a publikací z oblasti projektového řízení.

Ing. Jiří Krátký

Absolvoval Fakultu ekonomicko-správní Univerzity Pardubice. Je členem Výboru Společnosti pro projektové řízení a certifikovaným projektovým manažerem IPMA Level C.

Působil jako ředitel poradenské společnosti První regionální rozvojová, a. s., zastával funkci ředitele Koalice nevládek Pardubicka, o. s. Projektovému řízení se věnuje od roku 2000 a od roku 2003 se specializuje na poradenství v oblasti projektů financovaných ze strukturálních fondů EU. Dnes zastává pozici výkonného ředitele společnosti PM Consulting, s. r. o.

Připravil desítky úspěšných žádostí o dotace z fondů EU, při realizaci projektů působí jako externí projektový a finanční manažer, řídil také výzkumné projekty a je spoluautorem publikací v oblasti cestovního ruchu a projektového řízení.

Doc. Ing. Branislav Lacko, CSc.

Vystudoval průmyslový obor výroba letadel na Letecké fakultě Vojenské akademie v Brně (1967).

Externí aspiranturu absolvoval na VUT FE v Brně v letech 1977–1982 v oboru technická kybernetika.

Habilitační práci obhájil na VUT FS v Brně v roce 1995 v oboru automatické řízení.

Odbornou praxi získal ve výpočetním středisku TOS KUŘIM v letech 1967–1990, kde pracoval jako programátor, analytik, systémový programátor a vedoucí výpočetního střediska a kde se podílel na podnikových projektech i oborových projektech v rámci trustu Továren strojírenské techniky Praha.

Na VUT v Brně působí jako vysokoškolský učitel od roku 1991. Vyučuje v Ústavu automatizace a informatiky Fakulty strojního inženýrství navrhování informačních a řídicích systémů.

Je členem Společnosti pro projektové řízení, národní členské organizace mezinárodní společnosti International Project Management Association, členem České společnosti pro systémovou integraci a Českomoravské společnosti pro automatizaci. Zúčastňuje se referáty o projektovém řízení na našich i zahraničních konferencích. Je autorem řady odborných článků o aplikaci projektového řízení v odborných časopisech a autorem vysokoškolských skript. Pracoval na řešení dvou zahraničních grantů z oblasti projektového řízení a dvou národních projektů.

Spolupracuje s řadou vzdělávacích firem jako externí lektor. Věnuje se aplikaci systémového přístupu na oblast analýzy projektových rizik. Je autorem metody RIPRAN.

Je certifikovaným projektovým managerem IPMA a dlouholetým, aktivním členem Společnosti pro projektové řízení, kde v letech 2006 až 2010 zastával funkci prezidenta.

Doc. Ing. Pavel Máchal, CSc.

Vystudoval Provozně ekonomickou fakultu na Vysoké škole zemědělské v Brně (1971), kde získal i hodnost kandidáta ekonomických věd. Postgraduální studium absolvoval na Vysoké škole ekonomické v Bratislavě, poté pracoval v různých manažerských pozicích. V podniku z odvětví lesního hospodářství působil naposledy jako generální ředitel, později v oblasti IT jako konzultant a finanční ředitel. Od roku 1994 externě přednášel na Mendelově zemědělské a lesnické fakultě v Brně. V současné době pracuje jako ředitel vysokoškolského ústavu Mendelovy zemědělské a lesnické fakulty v Brně a specializuje se na oblast projektového a školského managementu. Je předsedou Certifikační rady Společnosti pro projektové řízení a držitelem certifikátu Certified Senior Project Manager IPMA Level B.

Ing. Stanislava Nechvílová

Vystudovala Univerzitu Hradec Králové se zaměřením na informační management a management cestovního ruchu, nyní pokračuje postgraduálním studiem regionální ekonomie na Univerzitě Pardubice. Je členkou Společnosti pro projektové řízení a Young Project Managers Group. Pracovala v ICT společnosti Unicorn, a. s., a v konzultantské společnosti První regionální rozvojová, a. s. V současné době se věnuje přednáškové a konzultační činnosti v oblasti vysokoškolského vzdělávání a spolupracuje s několika neziskovými a studentskými organizacemi.

Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.

Vystudoval Vysokou vojenskou školu pozemního vojska ve Vyškově (1987), poté šest let působil ve velitelských funkcích Armády České republiky. Od roku 1993 působí jako pedagog, nejprve na Vysoké vojenské škole pozemního vojska ve Vyškově a od roku 2004 na Fakultě ekonomiky a managementu, Univerzity obrany v Brně. Jeho hlavním oborem je projektový management. Od roku 2006 je členem Společnosti pro projektové řízení, o. s., kde v současné době působí jako člen Certifikační rady certifikačního orgánu – vedoucí Certifikačního orgánu, a zároveň jako zkoušející v rámci certifikačního procesu stupňů D–B. Je certifikovaným projektovým manažerem stupně B dle IPMA. V současné době se věnuje přednáškové činnosti v oblasti vysokoškolského vzdělávání a činnosti související s tvorbou, řízením a zkvalitňováním certifikačního procesu dle ICB v. 3.1.

Doc. Ing. Liběna Tetřevová, Ph.D.

Vystudovala Fakultu financí a účetnictví se specializací na účetnictví a finanční řízení podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze (1996) a doktorské studium v oboru řízení a ekonomika podniku na Fakultě chemicko-technologické Univerzity Pardubice (1999). V letech 2002 a 2003 absolvovala studium ochrany hospodářské soutěže na Univerzitě Tor Vergata v Římě. Habilitační řízení v oboru podniková ekonomika a management absolvovala na Hospodářské fakultě Technické univerzity v Liberci (2004). V současnosti působí jako akademický pracovník na Fakultě chemicko-technologické Univerzity Pardubice a od roku 2005 působila i na Fakulte verejnej správy Univerzity Pavla Jozefa Šafárika v Košiciach. V rámci své pedagogické, publikační a konzultační činnosti se věnuje problematice finančního managementu podnikatelského i veřejného sektoru.

Ondřej Cingl

V minulosti pracoval jako Key Account Manager, v současné době působí jako projektový manažer, vede projekty a též se na nich podílí jako poradce a trenér projektového řízení. Je certifikovaným projektovým manažerem dle IPMA, stupeň C, a rovněž členem České asociace koučů.

Mezi realizované projekty patří mj. otevření pobočky makléřské společnosti, příprava prodeje soukromého zdravotnického zařízení, vytvoření franchisingového konceptu a strategie rozvoje, řada vzdělávacích projektů. Rovněž disponuje zkušenostmi z vrcholového sportu. Dnes spolupracuje jako trenér se společností PM Consulting, s.r.o.

Předmluva prezidenta Společnosti pro projektové řízení

Vážení čtenáři!

Právě v rukou držíte druhé, přepracované vydání knihy, která vysvětluje principy a zásady řízení projektů podle IPMA – International Project Management Association.

Její předchozí vydání bylo první ucelenou knihou, která dala návod projektovým manažerům, a nejen jim, jakými metodami, nástroji a technikami dostat do praxe jednotlivé kompetence, kterými mezinárodní asociace IPMA popsala schopnosti a dovednosti, jež tvoří profesi projektového manažera. Ačkoliv to autoři původně přímo nezamýšleli, stala se tato kniha velmi používanou učebnicí pro kandidáty na složení mezinárodní zkoušky projektového manažera podle IPMA i učebnicí pro ostatní zájemce o tento obor. Úspěch knihy a množství erudovaných poznámek od odborné veřejnosti nakonec dovedly autory i nakladatele k myšlence vydat zcela nové vydání.

Kniha, jež právě držíte v rukách, není pouhou reedicí, ve které byly provedeny drobné úpravy. Nové vydání knihy obsahuje zásadně přepracované kapitoly popisující klíčové nástroje a techniky použitelné jak v praxi, tak i u certifikační zkoušky. Zejména kapitoly zabývající se logickým rámcem, hierarchickou strukturou prací (WBS – Work Breakdown Structure) a časovým plánováním prošly důkladnou revizí a oponenturou. Mně samotného dotazy autorů při oponentuře dovedly k významnému posunu v chápání i používání mnohých klíčových pojmů a technik. Inspirovaly mne k dalšímu rozvoji. Společně se svými kolegy, z nichž mnozí jsou zároveň zkoušejícími v certifikačním procesu, jsme strávili mnoho hodin urputné odborné debaty, jak je to správně. Jak popsat a vysvětlit věci tak, aby byly skutečně užitečné pro práci na projektech.

Jsem přesvědčen, že i vás tato kniha bude inspirovat. Pomůže vám nejen při práci na projektech, ale pomůže i těm z vás, kteří se chystáte na certifikační zkoušku podle IPMA.

Ing. Michael Motal

IPMA Level B®, Certified Senior Project Manager

prezident Společnosti pro projektové řízení, o.s.

Úvodní slovo vedoucího autora

Projekt, projektové řízení, projektový manažer atd., jsou dnes velmi frekventované pojmy. Téměř by se mohlo zdát, že projektem je v podstatě cokoliv.

Co projektové řízení ale vlastně znamená? Jsou všechny věci označované jako projekty skutečně projekty? Co vlastně dělá projektový manažer? Je jím opravdu každý, kdo má takový text u svého jména na vizitce? Jaká má projekt rizika? Není v některých firmách „přeprojektováno“? Jak k návrhu a řízení projektu přistupovat? Jak řídit projekty kvalitně?

Na některé z výše uvedených otázek se dozvíte odpověď v této publikaci a na některé si bohužel budete muset odpovědět sami – v kontextu vaší vlastní praxe s projekty.

Projektový management podle IPMA vznikl v návaznosti na vydání standardu IPMA (IPMA Competence Baseline) v České republice – „Národního standardu kompetencí projektového řízení“, ve verzi ICB 3.1 (dále jen jako CzCB nebo standard).

Pro zajištění souladu se standardem byla tato publikace obsahově a pojmově připomínkována spoluautory vlastního standardu Ing. Michaelem Motalem (současný prezident SPŘ), Ing. Josefem Hajkrem, Ph.D., MBA, a RNDr. Zdenko Staníčkem, Ph.D., tak, aby mohla účinně sloužit jako podpora při přípravě k certifikaci IPMA v České republice, prováděné Společností pro projektové řízení.

Celková báze znalostí projektového řízení dozajista mnohonásobně přesahuje možný rozsah jedné knihy. Proto předkládaná publikace může sloužit spíše jako základní vodítko, určené ke komplexnímu seznámení se s danou problematikou a také jako klíčový podklad nejenom při přípravě k certifikaci, ale i při implementaci projektového řízení podle IPMA do řízení jednotlivých projektů a firem.

Nechť je vám tato kniha efektivním pomocníkem při vašem projektovém úsilí.

Rád bych na tomto místě poděkoval všem, kteří se na tvorbě knihy podíleli, přispěli jakýmkoliv způsobem nebo trpěli důsledky tvůrčích aktivit autorů (zejména rodinní příslušníci), případně neustálými požadavky a dotazy vedoucího autora. Děkuji i týmu nakladatelství Grada Publishing, nejenom za dobrou práci, ale především za vstřícnost a trpělivost s kolektivem autorů.

V případě jakýchkoliv dotazů nebo připomínek ohledně této publikace a jejího obsahu se na mne prosím neváhejte obrátit. Budu se vše snažit reflektovat v dalším vydání. Moje e-mailová adresa je: jd@pmconsulting.cz.

Ing. Jan Doležal, Ph.D.

ředitel a jednatel

PM Consulting, s.r.o.

Úvod

Jan Doležal

Projektový management nejenom podle IPMA

Projektové řízení je oborem poměrně mladým. O projektovém řízení, jakožto o oblasti managementu, případně o profesi projektového manažera, se začíná hovořit v podstatě až po druhé světové válce.

Přitom i v dávné minulosti probíhala řada akcí, které měly projektový charakter. Například stavby různých starověkých monumentů jsou toho dobrým příkladem. Samozřejmě i v těch dobách se začaly vyvíjet různé metody, postupy a techniky ke zvládání mimořádných, rozsáhlých a organizačně náročných akcí.

Ovšem oproti současnosti bylo několik zásadních rozdílů. Předně doba byla „pomalejší“. Pokud jste například ještě i v době ne zas tak dávné poslali někam zprávu, dorazila na místo určení tak rychle, jak rychle ji tam byl schopen někdo dovézt. Nějakou dobu pak zabrala tvorba odpovědi, která opět podstatnou dobu putovala zpět. Pokud tedy dorazila. Dnes přijde e-mail kamkoliv na světě během několika vteřin. Telefonovat lze také snadno po celé zeměkouli, dokonce v reálném čase.

Dále, pokud se vrátíme opět např. do starověku, pro ambiciózní projekty bylo v rozvinutých civilizacích dost a dost zdrojů. A pokud ne, tak se uspořádalo nějaké to válečné tažení, které zajistilo nové otroky, zlato a další prostředky. Ani čas nebyl obvykle příliš velkým omezením. Pyramida pro faraona se budovala obvykle celý jeho život, i desítky let. Katedrály mnoha evropských měst vznikaly dokonce i několik století a po několik generací svých stavitelů.

Dnes jsou projekty silně omezeny jak ve zdrojích, tak i v čase. Současná doba je jiná, rychlá, dynamická, vzájemně provázaná. Na mnoho věcí bylo včera pozdě.

Pokud byla například v historii v nějaké oblasti neúroda, sousední oblasti se problém příliš netýkal. Naopak neúroda dnes v jedné oblasti zvýší ceny příslušných komodit i na opačné straně zeměkoule během hodin a je obtížné předpovědět, kde všude se dopad takové situace projeví. A podobných událostí se každý den děje velmi mnoho.

Organizace, firmy, podniky a instituce se musí velmi agilně přizpůsobovat neustále se měnícím podmínkám, pokud chtějí přežít. To byla jedna z věcí, které naučila západní svět hospodářská krize v třicátých letech 20. století. V dnešní informačně založené společnosti je tato potřeba ještě mnohem silnější. Standardní formy managementu postupně selhávají.

I proto se postupně začal rozvíjet obor projektového řízení, jakožto nástroj realizace tolik potřebných změn, které různé podniky a organizace postupně začaly uskutečňovat. Přitom nešlo jen o různé organizační změny, výměny technologií apod., ale i o vývoj nových produktů a dosahování ambiciózních cílů – takových, jako bylo přistání člověka na Měsíci.

Postupný rozvoj informačních technologií se poté stal doslova živnou půdou pro rozvoj projektového řízení, které se do té doby používalo především ve stavebnictví a v průmyslu. V oblasti IT byl (a stále ještě je) projektový charakter rozhodující – od vývoje hardwaru přes jednoduché softwarové aplikace až po komplikované informační systémy.

Zhruba od šedesátých let 20. století lze vysledovat snahy o mezinárodní standardizaci v oblasti projektového řízení – se vznikem mezinárodních projektů a projektových týmů, vznikla i potřeba se dobře domluvit a efektivně spolupracovat.

Je třeba vnímat, že projektové řízení neznamená jen používání metod a technik, byť ty základní by měl znát každý projektový manažer. Projektové řízení znamená především určitou filozofii a styl práce, určitý způsob myšlení. To je poměrně častým zdrojem nepochopení.

V jedné knize (Newell, 2002) autor uvádí příběh mladé projektové manažerky, která v devadesátých letech 20. století začínala ve velké IT firmě. Byl jí přidělen menší projekt, který však měl zajistit značný zisk a měl pevně stanoven termín – do roka muselo být vše hotovo. Manažerka se tedy dala do práce. Po několika týdnech si ji zavolal nadřízený manažer a ptal se na stav projektu, respektive na počet řádků napsaného kódu (dříve poměrně často užívané měřítko pro tvorbu software). Manažerka sdělila, že v současné době nemá ani řádek a že se její tým aktuálně snaží popsat požadavky uživatele a začíná plánovat.

To nadřízeného na nějakou dobu uklidnilo a projekt pokračoval. Asi za měsíc se nadřízený opět zeptal na počet řádků kódu. Manažerka začala chápat, že její nadřízený má o projekt velký zájem. Její odpověď zněla, že zatím stále nemají žádný řádek kódu, ale že se věci začínají uspořádávat, že už definují výstupy projektu, mají hotovu strukturu rozdělení prací a analýzu rizik. Zatím však žádný řádek kódu. S nadřízeným to poněkud otřáslo, ale nic neřekl a odešel.

Takovým způsobem probíhal projekt nějaký čas. Projektový tým mezitím vytvořil plán řízení projektu, sestavil harmonogram a nadřízený manažer byl stále nervóznější.

Nakonec byl projekt hotov po jedenácti měsících, o jeden měsíc dříve, a zákazník i ostatní zainteresované strany byly nadmíru spokojeni.

Nadřízený manažer zorganizoval k úspěšnému ukončení projektu pro celý projektový tým party. V průběhu večírku si vzal nadřízený manažer naši manažerku stranou a řekl jí, že jí gratuluje k úspěšné a včasné realizaci projektu, ale že kdyby se na začátku nezdržovala s těmi nesmyslnými analýzami a plánováním a rovnou nechala tým psát kód, mohlo to být ještě o dva měsíce rychlejší…

To je odměna, jakou dostanete v případě správného použití projektového řízení v prostředí, pro které je něco takového novinkou, něčím neznámým. Ve skutečnosti jsem se setkal i s reálnými případy, kdy nadřízený manažer nenechal věcem volný průběh a jakékoliv analýzy a plánování rovnou zakázal jako zbytečnou ztrátu času. S následným průběhem projektu, který několikanásobně překročil stanovený limit času i peněz, si tento úvodní krok nespojil.

Přesto i u nás se postupem času praktikování projektového řízení postupně zabydluje, a v určitých oborech doslova dominuje, např. v IT, ale i v dalších. Velmi exponované jsou i projekty spolufinancované EU a další.

Určitým problémem České republiky může být i fakt, že vzdělávání v oblasti projektového řízení zatím příliš neproniklo na vysoké školy (až na několik výjimek), a to ani do oborů, jejichž absolventi budou takřka stoprocentně členy projektových týmů – především v technických a ekonomických oborech. Proto vzdělávání probíhá především formou komerčních kurzů poradenských společností, interním vzděláváním ve firmách a samostudiem aktivních jedinců.

Příspěvkem pro takové aktivní jedince je i tato kniha, která byla „sestavována“ se snahou maximálně podpořit zájemce o znalosti projektového řízení při jejich samostatném studiu.

Standardy a standardizace

V současné době se setkáváme s velkou řadou nejrůznějších opatření, vyhlášek, norem, standardů apod. Mnohdy nám nejsou příliš po chuti, protože nás nutí dělat věci jiným způsobem, než jak jsme zvyklí. Často je to způsobeno i faktem, že řada takových nařízení je vytvářena tzv. od stolu, bez blízkosti k vlastní problematice.

Standardy v oblasti projektového řízení jsou však jiné. Přestože se někdy hovoří o jakési teorii projektového řízení, opak je pravdou. Standardy projektového řízení obvykle nejsou výmyslem akademiků nebo úředníků neposkvrněných praxí, ale spíše soupisem nejlepších zkušeností mnoha významných manažerů – osobností, které si vše vyzkoušely na vlastní kůži. Tento fakt nevylučuje, že standardy mohou být formulovány a mohou vyznívat poněkud akademicky.

Když hovoříme o projektovém řízení, drobnou komplikací je obrovský prostor, který uvedená problematika pokrývá. Na rozdíl od normy, která říká, že šroub M6×13 musí mít určité rozměry, což lze poměrně snadno změřit, v řízení projektů je obrovské množství nejrůznějších proměnných, které se měří velmi obtížně. Navíc je to z velké většiny práce s lidmi a o lidech, takže lidský faktor je tu v podstatě určující.

Z tohoto důvodu standardy projektového řízení ani nemohou být přesné v matematicko-technickém smyslu. Pokud máme standard, který musí pokrývat problematiku sociálních projektů, např. koncertního turné lokální kapely nebo stavbu atomové elektrárny, nutně musí být takový standard dosti obecný. Stává se pak spíše určitým doporučením, jakou filozofii zvolit, jaké jsou osvědčené metody apod.

Standardů projektového řízení je více, a téměř vždy se jedná o práci konkrétní profesní skupiny nestátního charakteru (s určitými výjimkami), která vnáší do problematiky své myšlenky a zkušenosti, a to i v závislosti na sociálně-kulturním prostředí, ze kterého standard vychází. A tak je potřeba tyto standardy i vnímat, spíše jako inspiraci než jako tvrdý zákon. Jednou ze základních vlastností projektu je jeho jedinečnost, takže to, co se naplno osvědčí v jednom projektu, nemusí ve druhém fungovat dobře. To, co se osvědčilo v Severní Americe, nemusí dobře fungovat v Evropě. Lidé jsou různí, různě se chovají, mají různé zvyky – a řízení projektů znamená především řídit lidi.

Na druhou stranu téměř všechny standardy projektového řízení mají podobnou základní filozofii, používají obdobné metody i názvosloví a mají obrovský přínos v tom, že si pracovníci na projektech dokážou vzájemně porozumět, pochopit se a efektivně spolupracovat. A bez toho by se v dnešním globalizovaném světě šlo obejít jen velmi obtížně.

Mezi hlavní, světové standardy patří PMI, IPMA, PRINCE2®, a do jisté míry i ISO 10 006. Liší se místem vzniku, podkladem, ze kterého byly vytvořeny, i způsobem zpracování. Základní filozofie je však opravdu téměř totožná, většinou jde jen o jiný úhel pohledu na tutéž oblast.

Někdy jsou standardy projektového řízení zaměňovány např. s metodikami a nástroji tvorby softwaru, jako jsou SSADM (Structured Systems Analysis and Design Method), RUP (Rational Unified Process) atp. Tyto metody a postupy samozřejmě není problém v rámci projektů používat, vycházejí však především z principů systémového a softwarového inženýrství. Vlastní projektové řízení má širší záběr a tyto metodiky používá jako dílčí nástroje.

Project Management Body of Knowledge (PMBoK®)

Tento standard vytváří a udržuje Project Management Institute, PMI (www.pmi.org), profesní sdružení firem a individuálních projektových manažerů. Má přes 265 000 aktivních členů ve více než 170 zemích celého světa.

PMBoK® vznikl v sedmdesátých letech 20. století na základě standardů US Army, které byly v oblasti projektů převzaty i do průmyslových standardů USA (ANSI). Není divu, americká armáda v té době realizovala mnoho velkých projektů, především v rámci NASA, US Navy apod., a protože se jednalo o armádu, předpis musel být v podstatě na všechno.

Základní filozofie těchto projektů byla bez komplikací aplikovatelná i na komerční a další projekty, vznikl tedy PMBoK® verze 1. V současné době je tento standard ve verzi 4 a PMI intenzivně pracuje na jeho dalším vývoji a zlepšování.

Základním přístupem je v tomto případě procesní pojetí problematiky projektového řízení. Je definováno pět hlavních rodin procesů, devět oblastí znalostí, jednotlivé procesy a jejich vzájemné vazby. Veškeré procesy a procesní kroky mají definovány své vstupy, výstupy a nástroje transformace (úkony, metody, techniky).

Se standardem PMBoK® se v tuzemsku můžeme setkat především prostřednictvím IT a dalších firem, které jsou vlastněny americkým kapitálem (respektive americkou mateřskou společností) a přinášejí si tento standard v kmenových směrnicích. Také se u nás v ČR nedávno podařilo vytvořit zastoupení, tzv. PMI Chapter, které je komunitní platformou pro setkávání členů PMI v celosvětovém měřítku.

PRojects IN Controlled Environments – PRINCE2®

Britský standard, který udržuje a spravuje APM Group Ltd. (http://www.apmgroup.co.uk/ PRINCE2/PRINCE2Home.asp). Metodologii vlastní OGC – Office of Government Commerce. V tomto případě jde opět o procesní pojetí, které vzniklo na základě zadání britského ministerstva průmyslu a obchodu.

V určité době potřebovala vláda a státní správa mnoho IT projektů, jejichž kvalita však byla velmi proměnlivá – projekty měly tendenci nedodržovat svůj harmonogram, rozpočet, a ani s dosahováním cílů to nebylo příliš slavné.

Proto výše zmíněná OGC vyvinula metodiku, ze které se stal standard a kdokoliv chtěl státní zakázku, musel podle této metodiky postupovat (a manažer projektu musel být certifikován). Poměrně inspirativní přístup.

Britské firmy se tedy velmi rychle PRINCE2® naučily používat. Přestože standard vznikl především pro IT prostředí, v současné podobě je použitelný obecně.

V tuzemsku se lze s tímto standardem setkat opět především u dceřiných firem, tentokrát britských společností. Vlastní zastoupení v ČR není, nejbližší kancelář APMG je v Nizozemsku.

ISO 10 006

V tomto případě nejde o komplexní standard, jako tomu bylo u dvou zmíněných výše. Nejde ani o samostatnou normu, ale o tzv. Směrnici jakosti v managementu projektu. ISO jako takové zatím vlastní standard projektového řízení nemá (byť se na něm pracuje).

Přesto se o tomto doplňku rodiny ISO 9000 zmiňuji, protože obsahuje návod, jak by měl být popsán subsystém integrovaného manažerského systému na bázi platformy ISO 9000:2000 s tématikou řízení projektů.

Pokud tedy vlastní nějaká společnost, instituce nebo jiné uskupení certifikát systému řízení kvality dle ISO 9000:2000 a zároveň realizuje projekty, měla by být problematika projektového řízení popsána v souladu s ISO 10 006 – což však v současné době většinou není předmětem certifikace a samotná směrnice ISO 10 006 ani certifikovatelná není (jedná se o součást systému na bázi ISO 9000:2000).

Co se týče obsahu a procesního pojetí, je tato směrnice velmi podobná standardu PMBoK® od PMI. ISO v současné době chystá novou směrnici pro oblast projektového managementu pod označením ISO 21 500.

IPMA® Competence Baseline – ICB

Na rozdíl od předchozích je pojetí standardu vytvářeného a spravovaného profesní organizací International Project Management Association (www.ipma.ch) kompetenční. Standard tedy není zaměřen na přesnou podobu definovaných procesů a jejich konkrétní aplikaci, ale na schopnosti a dovednosti – kompetence – projektových, programových a portfolio manažerů a členů jejich týmů.

Důvodem tohoto odlišného pojetí je možná i fakt, že standard vznikal v šedesátých letech (a IPMA je tedy nejstarší organizací daného charakteru) na základě národních norem několika evropských států, a jak už je v Evropě obvyklé, určité záležitosti si každý chtěl řešit po svém. Standard ICB tedy nediktuje procesy, ale doporučuje určité procesní kroky, které je třeba vhodně aplikovat do konkrétní projektové situace. Těžištěm je pak právě schopnost vhodné aplikace konkrétními osobnostmi. Je tedy ponechán velký prostor kreativitě a vlastnímu názoru.

V určitém extrémním případě pak dle ICB vůbec nemusí být projekty řízené na procesní bázi. Je však třeba si uvědomit, že pokud firma nebo instituce vlastní certifikát řízení kvality dle ISO, veškeré aktivity by měly být procesního charakteru – tedy i řízení projektů, což není s ICB v žádném případě v rozporu.

Základní filozofie, používané metody a postupy jsou velmi obdobné ostatním standardům. Problematika projektového řízení je v ICB verze 3.1 rozdělena do tří základních kompetenčních oblastí – technické kompetence (metody, techniky, nástroje), behaviorální kompetence (v podstatě měkké dovednosti) a kontextové kompetence (integrační a systémové znalosti a dovednosti). Tyto oblasti jsou pak členěny na tzv. elementy kompetencí, které popisují určitá témata, doporučují procesní kroky, definují požadavky na uchazeče o certifikaci a naznačují vazby na ostatní elementy. Provázanost mezi elementy je velmi vysoká, a to ve standardu jako celku – i mezi třemi základními oblastmi kompetencí.

Určitým rozdílem oproti ostatním je pak i vlastní podoba standardu ICB. Vždy je jeden základní dokument ICB, který platí obecně a je určen k rozpracování národními organizacemi, členy IPMA (kterých je v současnosti 45 na pěti kontinentech). Vznikají tak tzv. National Competence Baselines – NCB. V současné době platí standard ve verzi 3.1.

IPMA je v ČR zastoupena prostřednictvím Společnosti pro projektové řízení, o. s. – SPŘ (www.cspr.cz), neziskové profesní organizaci. V roce 2008 byl tedy vydán Národní standard kompetencí projektového řízení, navázaný na ICB verze 3, který byl v roce 2010 aktualizován na verzi 3.1. Někdy je tento standard nazýván zkráceně jako CzCB – Czech Competence Baseline.

Právě tento standard byl impulzem ke zpracování publikace, kterou držíte v rukou, a je s ní pevně svázán.

Certifikace

Všechny výše uvedené standardy (vyjma ISO 10 006) poskytují a propagují možnost certifikace projektových manažerů. Vždy se jedná o certifikaci jednotlivců, konkrétních osob (na rozdíl od např. certifikace ISO 9000, která je svázána s trvalou organizací jako celkem), s výjimkou PRINCE2, kdy je nabízena i akreditace trvalé organizace v implementaci PRINCE2.

PRINCE2 a PMI certifikují v podstatě pouze formou zkušebního testu, v němž uchazeč prokazuje znalost příslušného standardu; IPMA je pak zaměřena spíše na osobnost kandidáta.

PMI® Certifikace

U PMI standardu ve verzi 4 je možné získat šest různých certifikátů:

CAPM® – Certified Associate in Project Management;

PMI-SP® – PMI Scheduling Professional;

PMI-RMP® – PMI Risk Management Professional;

PMP® – Project Management Professional;

PgMP® – Program Management Professional;

PMI-ACP® – PMI Agile Certified Practitioner.

V minulosti byl v podstatě jediným PMI certifikátem PMP, ostatní byly doplněny později (možná i v reakci na systém IPMA – viz níže). Kromě PgMP jsou všechny certifikáty založeny na splnění vstupních předpokladů (požadovaná délka praxe, počet hodin vzdělávání v PM apod.) a na úspěšném složení certifikační zkoušky – testu, který ověřuje znalosti standardu – tedy popsaných procesů, metod atd. V testu si uchazeč vybírá správné řešení vždy z několika možností a je potřeba získat adekvátní počet bodů.

Výjimku tvoří již zmíněný PgMP, kdy musí uchazeč po absolvování testu projít ještě assesment centrem – pohovorem.

PMI zkouška je totožná po celém světě, probíhá pouze v angličtině, a po jejím složení uchazeč získává mezinárodně platný a uznávaný certifikát.

V rámci ČR lze v současní době zkoušku absolvovat v Praze.

Cena zřejmě nejrozšířenějšího certifikátu PMP je pro členy PMI 405 $, pro nečleny 555 $.

PMI má dohodu s IPMA ohledně vzájemného uznávání certifikátů, byť jednotlivé certifikované úrovně nejsou zcela totožné a stejně zaměřené.

IPMA® Certifikace

IPMA přistupuje k certifikaci poněkud odlišně. Vzhledem k tomu, že standard ICB není dost dobře možné plně ověřit pouze tzv. zaškrtávacím písemným testem – nejedná se o znalost procesů, jejich činností atd., jde o posouzení kompetencí daného uchazeče, tak je až na výjimku v podobě nejnižšího certifikátu základem zkoušky komplexní posouzení uchazeče několika formami prověření, což je završeno certifikačním pohovorem.

IPMA má čtyřstupňový certifikační systém, který není zcela hierarchický – jednotlivé stupně mají poněkud odlišné zaměření:

IPMA Level A – Certified Projects Director (certifikovaný ředitel projektu). Tato certifikace je zaměřena na schopnost řídit portfolio nebo program a na použití adekvátních metod a nástrojů, nikoliv na řízení jednotlivého projektu, byť by byl komplexním.

IPMA Level B – Certified Senior Project Manager (certifikovaný projektový senior manažer). Předmětem certifikace je schopnost řídit komplexní projekt, který může obsahovat i podprojekty atp.; vlastní činností je tedy často především řízení a vedení manažerů jednotlivých podprojektů.

IPMA Level C – Certified Project Manager (certifikovaný projektový manažer). V tomto stupni je prověřována schopnost řídit projekt s omezenou složitostí, což znamená kromě prokázání určitého stupně znalostí i předvedení určitých zkušeností.

IPMA Level D – Certified Project Management Associate (certifikovaný projektový praktikant). Tento stupeň je určen především pro členy projektových týmů, kteří se jako specialisté na svůj primární obor účastní projektu, případně jako doklad teoretických znalostí projektového řízení – pro studenty.

Poznámka: Určitá paralela se systémem PMI je zřejmá, certifikát PMP od PMI by bylo možné zhruba pokládat za ekvivalent IPMA C.

Podstatnou výhodou je fakt, že certifikace je prováděna v tuzemsku a česky. Certifikát je mezinárodně platný a jak již bylo zmíněno, vzájemně uznávaný s certifikáty PMI.

Pro získání certifikátu daného stupně je v podstatě pro všechny stupně nutné splnit kvalifikační předpoklady (délka praxe s danou úrovní projektů – vyjma stupně D, kdy praxe být nemusí), vyplnit vstupní dokumentaci (dle příslušného stupně – obsahuje například profesní životopis, zprávu o projektu atd.) a uspět při vlastní certifikační zkoušce.

Zkouška se skládá pro stupně A, B a C ze tří částí – testu, zprávy a pohovoru, pro stupeň D z testu. Testy jsou pro jednotlivé stupně rozdílné obtížnosti, obsahují:

otevřené otázky – je položeno několik otázek, na které je třeba vlastními slovy odpovědět (jen pro D a C);

uzavřené otázky – výběr z několika možností;

příklad – řešení nějaké projektové situace, aplikace nějaké metody apod.

Pro splnění testové části zkoušky je nutné získat alespoň 60 % bodů ve všech třech (resp. dvou) částech testu. Nelze mít tedy např. správně první dvě části a vynechat část třetí.

Test se spolu s ostatní dokumentací předává k posouzení dvěma hodnotitelům (acessorům), kteří jej vyhodnotí.

Pokud je test úspěšně absolvován a jsou splněny všechny náležitosti, absolvent stupně D získává certifikát.

U ostatních stupňů je dále vyhodnocena další dokumentace (např. zpráva o projektu) a v případě, že je vše v pořádku, je kandidát na certifikaci pozván k certifikačnímu pohovoru, při kterém jsou opět dvěma acessory prověřeny schopnosti daného uchazeče. Při pohovoru musí být dokázány schopnosti aplikovat teoretické znalosti a pochopení filozofie projektového řízení. Celý proces je tedy o něco složitější, než je tomu např. u PMI.

Cena nejběžnějšího certifikátu IPMA Level C je pro rok 2012 stanovena na 27 600 Kč pro nečleny SPŘ, pro členy je to pak 22 800 Kč.

Aktuální a podrobnější informace lze získat na webu co SPŘ – http://www.ipma.cz.

Jedním ze vstupních předpokladů pro udělení certifikace je i absolvování stanoveného počtu hodin vzdělávání v projektovém řízení. Není to nic neobvyklého, PMI postupuje obdobně. Pokud máte o certifikaci zájem, doporučuji využít služeb některé z prověřených vzdělávacích společností, které prokazatelně provádějí výuku projektového řízení v pojetí IPMA. Jako učebnici doporučuji použít Projektový management podle IPMA, který právě čtete.

Jak číst tuto knihu

Mnoho standardů, včetně IPMA ICB a dalších výše uvedených, používá a předpokládá znalost různých metod, nástrojů, technik a postupů. Význam těchto slov je obvykle, byť ne zcela přesně, brán zastupitelně. Tak je tomu i v této knize. Ať už bude uveden např. některý ze způsobů řešení rizik na projektu, vždy se bude jednat o účelný postup a jednání v souvislosti s daným tématem, nezávisle na tom, zda jej konkrétní autor nazval technikou, metodou, postupem či nástrojem.

Standard IPMA ICB (NCB) v 3.1 obsahuje především požadavky na znalosti, schopnosti a dovednosti kandidátů na jednotlivé stupně certifikace. To je provedeno především definicí tří hlavních kompetenčních oblastí a jednotlivých elementů těchto oblastí, viz následující tabulka.

Tab. 1 Přehled kompetencí dle NCB

1

TECHNICKÉ KOMPETENCE

TECHNICAL COMPETENCES

1.01

Úspěšnost řízení projektu

Project management success

1.02

Zainteresované strany

Interested parties

1.03

Požadavky a cíle projektu

Project requirements and objectives

1.04

Rizika a příležitosti

Risk and opportunity

1.05

Kvalita

Quality

1.06

Organizace projektu

Project organisation

1.07

Týmová práce

Teamwork

1.08

Řešení problémů

Problem resolution

1.09

Struktury v projektu

Project structures

1.10

Rozsah a výstupy (dodávky) projektu

Scope and deliverables

1.11

Čas a fáze projektu

Time and project phases

1.12

Zdroje

Resources

1.13

Náklady a financování

Cost and finance

1.14

Obstarávání a smluvní vztahy

Procurement and contract

1.15

Změny

Changes

1.16

Kontrola, řízení a podávání zpráv

Control and reports

1.17

Informace a dokumentace

Information and documentation

1.18

Komunikace

Communication

1.19

Zahájení

Start-up

1.20

Ukončení

Close-out

2

BEHAVIORÁLNÍ KOMPETENCE

BEHAVIOURAL COMEPETENCES

2.01

Vůdcovství

Leadership

2.02

Zainteresovanost a motivace

Engagement and motivation

2.03

Sebekontrola

Self-control

2.04

Asertivita

Assertiveness

2.05

Uvolnění

Relaxation

2.06

Otevřenost

Openness

2.07

Kreativita

Creativity

2.08

Orientace na výsledky

Results orientation

2.09

Výkonnost

Efficiency

2.10

Diskuse

Consultation

2.11

Vyjednávání

Negotiation

2.12

Konflikty a krize

Conflict and crisis

2.13

Spolehlivost

Reliability

2.14

Porozumění hodnotám

Values appreciation

2.15

Etika

Ethics

3

KONTEXTOVÉ KOMPETENCE

CONTEXTUAL COMPETENCES

3.01

Orientace na projekt

Project orientation

3.02

Orientace na program

Programme orientation

3.03

Orientace na portfolio

Portfolio orientation

3.04

Implementace projektu, programu a portfolia

Project, programme and portfolio implementation (PPP implementation)

3.05

Trvalá organizace

Permanent organisation

3.06

Byznys

Business

3.07

Systémy, produkty a technologie

Systems, products and technology

3.08

Personální management

Personnel management

3.09

Zdraví, bezpečnost, ochrana života a životního prostředí

Health, security, safety and environment

3.10

Finance

Finance

3.11

Právo

Legal

Element standardu vždy obsahuje:

popisnou část, v níž je vymezen záběr daného elementu a jsou zmíněny hlavní zásady postupu v dané oblasti;

možné procesní kroky při jeho aplikaci;

dotčená témata, tzn. výčet hlavních témat, kterých se předmětný element dotýká;

klíčové kompetence pro jednotlivé stupně certifikace;

hlavní vztahy (vazba s ostatními elementy);

základní literaturu (soupis základní literatury s informacemi k danému elementu);

rozšiřující literaturu.

Tato kniha nemá ambici být rozšířením nebo změnou vydaného standardu. Jeho vývoj dále pokračuje na půdě SPŘ a běží svým vlastním životním cyklem.

Z pohledů kandidátů na certifikaci, ale i ostatních projektových manažerů nebo osob, které se zajímají o projektové řízení a nejsou s problematikou zevrubně seznámeny, je standard možná až příliš obecný a obtížně uchopitelný. Standard jako takový naprosto nedává kompletní informační podklad pro přípravu k certifikaci a ani nemá takový cíl. Jeho obsahem je především vymezení témat a vzájemných vazeb. Konkrétní postupy je potřeba hledat v základní a rozšiřující literatuře, které je mnoho.

Navíc doposud nebyla na trhu taková publikace, která by byla většinově zaměřena na projektové řízení v pojetí IPMA a s vazbou na aktuální verzi ICB, což bylo hlavním důvodem vzniku této knihy – shromáždit ke každému elementu praktické informace, vyložit každý element srozumitelným jazykem, popsat základní pojmy, techniky a metody, které jsou pro daný element důležité. Na jednom místě, v jedné publikaci.

Struktura je odvozena od standardu, a i proto jsou jednotlivé kapitoly této knihy nazývány jako elementy a tři části knihy odpovídají třem hlavním kompetenčním oblastem.

Každý element knihy obsahuje:

výňatek ze standardu CzCB (přesný opis popisné části, možných procesních kroků a seznamu dotčených témat), který je uveden pro jasnou návaznost na standard;

úvod, stručné vymezení obsahu elementu a identifikaci hlavních vazeb;

obsahovou část elementu, výklady pojmů, popisy metod, příklady atp.;

shrnutí;

poučení z minulosti.

Na konci pak publikace obsahuje tipy k přípravě na certifikaci podle IPMA.

Důležitým prvkem každého elementu jsou odkazy na ostatní elementy, vyjádření hlavních vazeb. Celý standard, a tedy i tuto knihu je potřeba vnímat jako celek s řadou vzájemně silně provázaných prvků. Vytvoření si takovéto představy o předmětné problematice je jedním z klíčových faktorů úspěchu nejenom při certifikaci, ale především pro řízení projektů, programů a portfolií.

Je zřejmé, že v rámci každého elementu nebylo možné uvést veškeré informace, kterých se daný element týká. Snahou bylo uvést určitou sumu nejdůležitějších údajů vztaženou k danému elementu kompetencí, a vytvořit tak základ pro další rozšiřování znalostí a dovedností čtenáře.

Zpracování této publikace se zhostil kolektiv autorů, kteří si mezi sebe rozdělili jednotlivé elementy a v podstatě nezávisle na sobě je zpracovali do definované struktury. Přestože pak proběhlo slaďování pojmů se standardem, redakční úprava a další kroky, každý element nese rukopis svého autora, jeho svébytné pojetí a styl výkladu. Byť by to někomu mohlo připadat jako určitá nekonzistence, není to chybou, ale záměrem. Takové je totiž i projektové řízení v praxi. Kdykoliv se sejde skupina různých lidí, kteří mají vytvořit tým a realizovat projekt, má každý z nich své vlastní pojetí, svůj vlastní výklad a své porozumění určitým pojmům. Zvykejme si na to a buďme na to připraveni.

Aby alespoň pojmy a jejich výklad byly totožné, k tomu nechť napomáhá standard. A k většímu porozumění nechť přispívá i tato publikace a vzájemná diskuse.

Pokud byste prostudovali zde zmíněné standardy projektového řízení nebo i další, pak zjistíte, že jejich základním cílem je zajistit, aby projekty probíhaly jinak, než je popsáno v následujícím úsměvném příběhu:

Příběh čtyř kamarádů

Žili, byli jednou čtyři kamarádi.

Jmenovali se: pan Každý, pan Kdosi, pan Někdo a pan Nikdo.

Šlo o to, aby se udělala důležitá práce! Někdo to mohl udělat, ale Nikdo mu to neřekl a Nikdo to ani neudělal!

Kdosi se rozzlobil, protože to byla práce Každého! Každý si myslel, že to Někdo může udělat, ale Nikdo nevěděl, že to Každý neudělal.

Nakonec Každý tvrdil, že vinen je Kdosi, protože Nikdo neudělal, co Někdo mohl udělat!1

Mnoho úspěšných projektů!

1 Podle německého originálu „Jeder, Jemand, Irgendjemand und Niemand“ zpracovala Milena Lacková.

Část 1

Část 1 Elementy
technických
kompetencí

1.01 Úspěšnost řízení projektu

Jan Doležal, Branislav Lacko, Jiří Krátký, Stanislava Nechvílová

Úspěšnost řízení projektu je dána oceněním výsledků projektu různými zainteresovanými stranami.

Klíčovým cílem manažerů projektu, programu nebo portfolia je dosáhnout vjejich snažení úspěchu avyhnout se nezdaru. Chtějí si být jisti vtom, že znají uvažovaná kritéria určující úspěch nebo nezdar, aže znají způsoby jejich hodnocení. Od počátku věnovaného úsilí je tak podstatným cílem snažení přesná ajasná definice těchto kritérií. Souhrnnou definicí úspěchu je dosažení cílů projektu, programu nebo portfolia vrámci dohodnutých limitů.

I když je úspěšnost řízení projektu súspěchem projektu spojená, nejedná se o to samé. Je například dobře možné mít za sebou úspěšnou práci na řízení projektu, který musí být díky novému strategickému směru organizace ukončen, aprojekt tak přestává být zajímavým.

Na samotné řízení projektu lze nahlížet jako na podprojekt celého projektu. Tak jako je třeba definovat ařídit kontext, zodpovědnosti, rozsah, kvalitu, termíny vyhotovení, náklady aefektivitu projektu, je třeba ve stejných kategoriích definovat akoordinovat aktivity projektového řízení.

Pro úspěch řízení projektu je životně důležitá integrace. Ta spočívá vkombinaci požadavků, aktivit avýsledků projektu tak, abychom dosáhli cílů aúspěšných výstupů projektu. Čím více roste složitost ačím více se různí očekávání zainteresovaných stran, tím sofistikovanější přístup je pro integraci potřeba. Projektové řízení dohlíží na aktivity, které jsou potřebné ksestavení podrobného plánu řízení projektu.

Pro „plán řízení projektu“ jsou užívány různé termíny. Řízení projektu integruje všechny dílčí plány, jako je plán řízení kvality, plán řízení zainteresovaných stran, plán projektové komunikace, plán obstaravatelské činnosti, plán uzavírání smluv aplán vytvoření výstupů (dodávek).

Plány řízení projektu musí být přijaty aodsouhlaseny všemi zúčastněnými asděleny příslušným zainteresovaným stranám vpatřičném stupni podrobnosti pro každou znich.

Možné procesní kroky:

1. Analyzujte projekt ajeho kontext včetně existujících rozhodnutí adokumentace.

2. Vytvořte koncepci řízení projektu na základě požadavků projektu, prodiskutujte návrh se zainteresovanými stranami aodsouhlaste ji ve formě smlouvy o řízení projektu se zákazníkem.

3. Vytvořte plán řízení projektu austavte projektový tým, metody, techniky anástroje řízení projektu.

4. Naplánujte integrační postupy včetně managementu relevantních kontextů asnažte se odstranit neslučitelnosti.

5. Provádějte akontrolujte plány řízení projektu aprovádějte řízení změn, reportuje očinnosti řízení projektu.

6. Shromažďujte dosažené výsledky ajejich vysvětlení asdělujte je odpovídajícím zainteresovaným stranám.

7. Vyhodnoťte úspěchy anezdary řízení projektu apřeveďte aaplikujte naučené poznatky do dalších projektů.

Dotčená témata:

očekávání zainteresovaných stran;

integrace;

vyhodnocení řízení projektu;

audit řízení projektu;

plán řízení projektu, plány projektu;

plánování řízení projektu auzavírání smluv na toto řízení;

standardy asměrnice řízení projektů;

kritéria úspěchu akritéria nezdaru řízení projektu.

Úvod

Vrámci elementu jsou uvedeny informace okritériích úspěšnosti aneúspěšnosti projektu, včetně vazby kzásadám úspěšného řízení projektu. Druhá část je věnována doporučením kvyhodnocení projektu po jeho ukončení.

Mnohé související informace jsou uvedeny především velementech 1.02 Zainteresované strany, 1.03 Požadavky acíle projektu, 1.10 Rozsah avýstupy (dodávky) projektu a1.11 Čas afáze projektu.

1.01.1 Úspěšný projekt

Jaký projekt je úspěšným? Zdánlivě jednoduchá otázka, na kterou je však obtížné odpovědět. Mohlo by se zdát, že pokud projekt splní trojimperativ (tedy své výstupy, ve vymezeném čase aspoužitím přidělených zdrojů), musí být úspěšným.

Realita je však poněkud složitější. Představme si například projekt, který svůj trojimperativ do puntíku splní, ukáže se však, že dodané řešení je nepoužitelné. Stále se jedná oúspěšný projekt? Skutečnost, že původní cíle projektu nebyly dosaženy, neznamená nutně, že projekt končí totálním nezdarem.

Proto praxe projektového řízení používá tzv. kritéria úspěchu projektu, která jsou měřítkem, dle kterého posuzujeme poměrný úspěch, nebo neúspěch projektu. Hlavním požadavkem je jejich srozumitelnost, jednoznačnost aměřitelnost. Pro každý nový projekt akaždého nového zákazníka by měla být kritéria znovu stanovena, zhodnocena, analyzována avelmi dobře komunikována (nejenom se zákazníkem projektu).

Kritéria se mohou vprůběhu projektu, zejména při změně rámcových podmínek, upravovat.

Existují tři základní soubory kritérií:

kritéria vlastníků projektu či zadávající firmy;

tradiční kritéria konečného provozovatele (v čase anákladech dle specifikace);

zisková kritéria financujících subjektů adodavatelů.

1.01.1.1 Příklad kritérií úspěšnosti

Obecně lze projekt považovat za úspěšný, pokud:

je projekt funkční;

jsou splněny požadavky zákazníka;

jsou uspokojena očekávání všech zúčastněných (zainteresovaných stran);

je výstupní produkt projektu na trhu včas;

je výstupní produkt vplánované jakosti aceně;

je dosahována předpokládaná návratnost vložených prostředků;

je vliv na životní prostředí aokolí obecně vnormě;

atd.

Výše uvedený výčet je obvykle označován jako „tvrdá kritéria úspěchu“. Pro úspěšnost projektu jsou důležitá itzv. měkká kriteria. Např.:

vyřešení konfliktů sokolím (dotčené strany);

kvalifikační připravenost obsluhy;

motivace projektového týmu apod.

Lze konstatovat, že zvláště vsoučasné turbulentní době jsou měkké faktory úspěchu extrémně důležité. Mnoho projektů je vprůběhu řešení zásadně změněno nebo izastaveno acitlivý management komunikace se zapojenými lidmi je klíčovým faktorem úspěchu projektu aduševního zdraví zúčastněných.

1.01.1.2 Kritéria neúspěšnosti

Kritéria úspěšnosti aneúspěšnosti projektu jsou příbuzná, ale potenciálně nezávislá.

Příklad kritérií neúspěšnosti projektu:

překročení plánovaných termínů anákladů;

nedosažení plánované kvality výstupního produktu;

nepředpokládané vlivy na životní prostředí;

naštvaný zákazník adalší zainteresované strany;

produkt projektu nelze umístit na trhu.

1.01.1.3 Finanční kritéria

Na rozdíl od většiny výše uvedených kritérií, která jsou obvykle hodnocena (a hodnotitelná) až po ukončení projektu, existuje určitá skupina ukazatelů, které jsou hodnoceny ještě vrámci předprojektových fází (viz element 1.11 Čas afáze projektu) ajsou jedním zhlavních podkladů pro rozhodnutí, zda projekt zahájit, nebo ne.

Jedná se ofinanční kritéria, jako např.:

ROI– Return on Investment (návratnost investic)

ROI je jednoduchý ukazatel, který nám říká, kolik peněžních jednotek zisku nám přinese každá 1 investovaná peněžní jednotka (nákladů).

Základní vzorec je ve tvaru:

Chceme-li vyjádřit ROI v%, vynásobíme výsledek 100.

Pokud například investujeme do projektu 1 000 Kč acelkový výnos je 1 200 Kč, pak:

Výsledek nám říká, že každá 1 Kč investovaná do projektu nám přinesla 0,20 Kč zisku, případně, že jsme dosáhli zisku ve výši 20% investice.

Vpraxi neexistuje jediný správný výklad ROI, ale je možné setkat se také sširším přístupem, který ve jmenovateli uvádí nikoliv zisk, ale samotné výnosy. ROI vtakovém případě vyjadřuje, kolik peněžních jednotek výnosů generovala každá 1 investovaná peněžní jednotka.

NPV– Net Present Value (čistá současná hodnota)

Ukazatel NPV nám prozradí, kolik peněžních jednotek nám realizace projektu přinese při zohlednění času. Jedná se o součet hotovostních toků (cash flow) vjednotlivých letech životního cyklu projektu.

Výpočet NPV si ukážeme na příkladu projektu vývoje nového výrobku. Náklady na vývoj činily 10 mil. Kč, toto období označujeme jako nulté období. Vprvním roce prodeje očekáváme tržby za nové výrobky 4 mil. Kč snáklady 2 mil. Kč. Ve druhém roce plánujeme tržby 12 mil. Kč anáklady 5 mil. Kč. Třetí rok by měl přinést tržby 8mil. Kč snáklady 4 mil. Kč. Ve čtvrtém roce počítáme spoklesem tržeb až na 3 mil. Kč snáklady 2 mil. Kč. Po čtyřech letech budeme výrobek nuceni nahradit novým produktem, aproto jsme stanovili referenční období na 4 roky dle doby životnosti produktu.

Výpočet čisté současné hodnoty vychází ztzv. současných hodnot (present value) pro každé časové období:

CFt představuje hotovostní tok vroce t, n tvoří počet let referenčního období arje diskontní sazba, nebo také alternativní výnos. Hotovostní tok vnultém období započítáváme se zápornou hodnotou.

Vnašem příkladu můžeme namísto do nového výrobku investovat do podílových fondů, od kterých očekáváme roční výnos 3%, tedy diskontní sazba činí 0,03. Diskontní sazbou „očistíme“ hotovostní toky vjednotlivých letech:

= –10 + 1,94 + 6,6 + 3,66 + 0,89 = 3,09 mil. Kč

Tento výsledek nám říká, že projekt bude generovat o 3,09mil.Kč více, než by přinesla investice do podílových fondů. Pokud by NPV vyšlo rovno 0 nebo dokonce záporné, nejednalo by se odobrou investici abylo by vhodnější investovat do alternativy (v našem případě do podílových fondů).

Obdobou je ukazatel čistá současná hodnota kapitálu NPVC– viz element 3.10 Finance. Vzhledem ktomu, že se jedná o absolutní číslo, ze kterého není zcela zřejmý poměr mezi investicí azískanou současnou hodnotou, bývá společně sNPV vypočítán iukazatel vnitřního výnosového procenta– IRR.

IRR– Internal Rate of Return (vnitřní výnosová míra)

Vnitřní výnosová míra je taková diskontní sazba, při které je NPV = 0, tedy při které se čisté hotovostní toky vyrovnají počáteční investici.

Výpočet vnitřní výnosové míry vychází ze vzorcečisté současné hodnoty, pouze namísto diskontní sazby r dáme IRR:

Projekt je dobrou investicí, pokud je hodnota IRR vyšší než stanovená diskontní sazba.

Vnašem předchozím příkladu vývoje nového výrobku vychází IRR přibližně 16,2%, což je výrazně více, než činí stanovená diskontní sazba 3%, aproto rozhodně lze zfinančního hlediska doporučit realizaci takového projektu vporovnání sinvesticí do podílových fondů.

Bod zvratu

Metodou/pojmem „bod zvratu“ rozumíme analýzu, ve kterém časovém okamžiku se stane kumulovaný finanční tok kladným.

1.01.1.4 Kritické faktory úspěchu projektu

Pro zajištění úspěšnosti projektu je vhodné použít co možná nejdříve metodu analýzy kritických faktorů úspěchu projektu– CSFA (Critical Success Factors Analysis). Hlavní myšlenkou metody CSFA je vybrat kritické faktory úspěchu (CSF– Critical Success Factors) pro konkrétní projekt. Cílem je určit znalezených faktorů 1 až 3 (max. 5) klíčových kritických faktorů, které opravdu považujeme za rozhodující pro navrhovaný projekt azároveň dokážeme zajistit, abychom je mohli skutečně využít, ato tím, že budeme aktivně působit na jejich využití. Metoda obvykle probíhá ve třech krocích:

1. Sestavení seznamu kritických faktorů, často seřazených podle jejich důležitosti.

2. Výběr těch faktorů, které jsme schopni navodit askutečně využít vkonkrétním projektu.

3. Zpracování návrhu opatření kvyužití vybraných faktorů.

Pro sestavení seznamu CSF lze vprvním kroku využít různé techniky:

Brainstorming.

Techniku hledání tzv. „úzkého hrdla“ (bottle neck) využitou též vrámci TOC (Theory of Constraint– teorie omezení).

Model Leavittova diamantu, nazvaný podle H. J. Leavitta, který uvádí, že mezi klíčové faktory úspěchu patří: vhodná organizační struktura, dobré manažerské vedení, kvalitní lidské zdroje apoužívání špičkové technologie.

Model MIT 90’s, vyvinutý vroce 1991 na Massachusets Institute of Technology, který hledá kritické faktory úspěchu ve vnějším prostředí organizace amezi vnitřními prvky organizace.

Paterovu analýzu, pokud je pro analýzu kdispozici dostatek statistických údajů.

Poznámka sohledem na kapitolu 1.04 Rizika apříležitosti:

Metoda CSFA by neměla duplikovat rizikové faktory aopatření na snížení rizika. Např. jestliže jsme jako rizikový faktor vytipovali „nedostatečné znalosti členů týmu vanalýze rizik“ ajako opatření navrhli zajistit pro ně příslušné školení, neměly by být jako kritický faktor úspěchu stanoveny „dobré znalosti členů projektového týmu vanalýze rizik“ snásledným opatřením pro zajištění školení vanalýze rizik, ale měli bychom se rozhodnout pro první nebo druhé řešení.

1.01.2 Úspěšné řízení projektu

I vpřípadě, že se podaří realizovat úspěšný projekt, neznamená to automaticky, že byl zároveň dobře řízen. Vněkterých případech je úspěch projektu způsoben především štěstím, improvizací avyčerpávajícím úsilím zúčastněných než koncepčním systémem řízení projektů. Na takových základech rozhodně nelze sjistotou stavět.

Uvedený vztah platí samozřejmě inaopak adobře řízené projekty nemusí být nutně úspěšné. Pravděpodobnost úspěchu je však udobře řízených projektů mnohem vyšší, což dokládá iobecný trend implementace subsystémů projektového řízení do integrovaných manažerských systémů firem ainstitucí všech druhů ivelikostí.

Koncepční systém řízení projektů je signifikantní izhlediska řízení programů aportfolií, která by bez určité koncepce nemohla být vpodstatě vůbec řízena.

1.01.2.1 Co vprojektu řídit?

Pokud chceme kvalitní systém řízení projektů, je na místě uvažovat především procesní systém. Vněkterých definicích projektu se uvádí, že projekt je jedinečný proces změny ze stavu výchozího do stavu cílového. Takový proces lze jen obtížně řídit přímo ajistě ne opakovaně– jedná se ojedinečný proces.

Existuje však rozdělení do několika vymezených oblastí souvisejících sprojekty, vnichž je možné mít stanoveny určité procesy, které mohou být aplikovatelné pro všechny projekty organizace ave své podstatě mohou vytvářet zmíněný subsystém řízení projektů integrovaného manažerského sytému organizace (např. na bázi platformy ISO 9000:2000). Takové procesy by pak měly být navázány na liniovou organizační strukturu, měly by mít své vlastníky aveškeré ostatní náležitosti (více viz element 3.04 Implementace projektu, programu aportfolia).

Uvedené oblasti vpodstatě shodně uvádí několik různých standardů, směrnic anorem. Vzásadě se jedná o:

řízení integrace (plánování, operativní řízení, vedení);

řízení záměru (strategie, cíle, …);

řízení času;

řízení nákladů;

řízení jakosti projektu;

řízení lidských zdrojů;

řízení komunikace vprojektu;

řízení projektových rizik;

řízení obstarávání asmluvních vztahů.

Řízení projektu znamená definovat postup při řízení výše uvedených oblastí, který je posléze prováděn aprůběžně kontrolován (a jsou prováděny příslušné korekce).

Obvykle se vpočátcích projektu zpracovává plán řízení projektu (Project Management Plan), vněmž je definováno, jakým způsobem budou řešeny jednotlivé oblasti– tedy jaké postupy, metody atechniky se použijí. Takový dokument může například isestávat zdílčích plánů pro jednotlivé oblasti, např. zplánu řízení rizik, plánu komunikace atd.

Většina uvedených oblastí je ve standardu IPMA verze 3 řešena jedním čivíce elementy.

1.01.2.2 Integrace

Jednou zhlavních oblastí, které by měly být odpovídajícím způsobem řízeny, je tzv. integrace. Dává dohromady různé aktivity, snahy, zájmy avýsledky, koordinuje je ařídí tak, aby byl projekt úspěšný. Tzn., aby bylo dosaženo stanovených cílů projektu.

Řízení integrace vširším významu zahrnuje všechny procesy, pokusy, snahy avýsledky realizované vprojektu jako koordinace akontrola pro dosažení plánovaného cíle. I když všechny procesy řízení projektu jsou do jisté míry integrační, je účinná integrace vprojektech výsledkem především těchto hlavních činností:

sestavení plánu projektu (sestavení dílčích procesů do logicky uspořádaného dokumentu);

operativního řízení projektu (na základě platného plánu);

řízení změn projektu (jejich celkové koordinaci vrámci celého projektu);

vedení manažerem, který je výraznou „osobností“.

Integrace je považována za jednu zklíčových funkcí projektového manažera.1 Efektivní integrace vyžaduje stejně tak vhodnou osobu aadekvátní technické znalosti, jako dovednosti organizační, manažerské asociálně-psychologické. Příkladem integrační činnosti projektového manažera je vytvoření projektového týmu zvhodných typů spolupracovníků.

Integrace vužším významu zahrnuje zejména dohody ohledně vzájemně si konkurujících cílů aalternativ scílem splnit nebo překročit potřeby aočekávání zájmových skupin. Bez toho, aby bylo vtomto smyslu dosaženo konsenzu, dojde kpostupné devastaci projektu, počínaje vazbami na jeho okolí. Postupy ametody dosažení tohoto konsenzu jsou vždy jistým uměním ane všichni jedinci jej jsou schopni realizovat sdostatečnou kvalitou.

1.01.2.3 Systémové myšlení

Aby mohl projektový manažer úspěšně provádět integraci vcelém průběhu projektu, musí být schopen systémového myšlení, což je způsob nazírání, který dává přednost celkovému pohledu na důležité aspekty projektu, ato srespektováním všech významných souvislostí. Protikladem je nesystémové myšlení, kdy osoba uvažuje oprojektu jen vkrátkodobém časovém horizontu, ato zjednoho úzkého pohledu určitého zájmu. Systémový způsob nahlížení na věci bývá označován jako holismus (odvozeno zanglického wholeness). Znamená to, že celek je něco víc než pouze suma jeho částí.

V teorii apraxi projektového řízení systémové myšlení musí obsahovat jak analytické myšlení (schopnost rozpoznat důležité jednotlivosti projektu), tak syntetické myšlení (schopnost složit zjednotlivostí smysluplný projekt).

Ačkoli projektový manažer musí znát stav jednotlivých částí projektu, většina odpovědnosti za tyto části je delegována na jiné vedoucí, kteří je odborně vedou. Projektový manažer se soustřeďuje na „celkový obraz“.

Zjednodušeně lze říci, že systémové myšlení je schopnost ive zmatené achaotické situaci najít pořádek avzájemné vazby.

1.01.2.4 Systémový přístup křízení

Vseveroamerickém managementu se začínají systémové přístupy objevovat koncem třicátých let 20. století. Jejich významnými teoretiky byli zejména Ch. Barnard, L. v. Bertalanffy aH. Simon. Tyto přístupy zdůrazňují komplexní chápání uvažovaných jevů nebo procesů, tzn. chápání ve všech jejich vnitřních ivnějších souvislostech.

Jsou charakterizovány především způsobem řešení problémů (jevů). Zkoumaný objekt účelově abstrahují na systém, tj. množinu vzájemně souvisejících prvků (podsystémů), které se jako celek vyznačují určitými vlastnostmi. Tato množina prvků avazeb tvoří strukturu daného systému. Projekt, který je organizován ařízen kdosažení stanovených cílů, představuje soustavu se systémovými vlastnostmi. Předmětem řešení cestou systémové metodologie jsou konkrétní projektové problémy. Současně platí, že na této soustavě, reálném objektu, lze vytvořit systém jako abstraktní objekt zhlediska řešeného problému. Ksoustavě lze vytvořit více systémů, determinovaných obvykle problémově. Soustava asystém jsou různé skutečnosti. Vytvoření konkrétního systému je vždy nejdůležitější anejobtížnější etapou při řešení každého problému.

Středem zájmu teorie ipraxe managementu jsou sociálně-ekonomické systémy, pro které je typické, že:

systémy zahrnují jak lidské, tak ostatní zdroje (software, hardware), které na sebe vzájemně působí;

v systémech probíhají materiální, informační arozhodovací procesy;

složité, komplexní systémy, svelkým počtem aktivních prvků (lidí) srozdílným řiditelným ineřiditelným chováním;

dynamické, proměnné systémy, které se vzhledem ke svému okolí vyvíjejí jednak jako celek, jednak jako jednotlivé části tohoto celku;

stochastické systémy, které jako celek (včetně svého okolí) ijako jednotlivé prvky avazby tohoto celku podléhají vlivu náhodných veličin či jsou samy náhodnými veličinami.

Charakteristickými aspekty systémového přístupu jsou:

interdisciplinarita akomplexní pohled na všechny okolnosti avzájemné vztahy;

dynamika, integrující všechny aktivity do celkového (konečného), smysluplného systému;

odkrývání souboru vzájemných vazeb jednotlivých subsystémů;

systematické sestavování apřizpůsobování částí systému do sjednoceného celku;

hledání optimálního řešení struktury systému azpůsobu jeho chování;

modelování reality pomocí zjednodušených úloh za účelem lepšího pochopení systému ajeho případné optimalizace.

1.01.3 Neustálé zlepšování řízení projektu

Složitost projektů se vsoučasné době neustále zvětšuje avsoučasné globální ekonomice jsou podmínky pro realizaci projektů více avíce komplikovanější. Objevují se stále nové druhy projektů.

Aby projektové týmy zvládaly úspěšně současné projekty, musí zajistit činnosti, které umožní neustále zlepšovat řízení projektu. To je popsáno vsedmém procesním kroku tohoto elementu (viz Možné procesní kroky vúvodním textu elementu). Vtomto kroku je doporučeno vyhodnotit úspěchy anezdary řízení projektu apřevést získané poznatky do budoucích projektů tak, aby se zajistil jejich úspěch aaby se na základě získaných nových znalostí zvýšila úroveň jejich řízení.

1.01.3.1 Cíle vyhodnocení projektu

Cílem vyhodnocení projektu je zjistit, co jsme vprojektu dělali chybně aco dobře. Chyb bychom se napříště měli vyvarovat, ana druhé straně bychom měli zajistit, aby se dobré věci zopakovaly vpříštích projektech.

Vyhodnocení projektu by mělo být provedeno objektivně, tak, aby se dosáhlo účelu vyhodnocení, kterým je získání poznatků pro další zlepšování úrovně řízení budoucích projektů. Není přece správné opakovat stále stejné chyby!

Pokud se nezamyslíme nad našimi chybami vprojektech nebo je vůbec nezjistíme, pak bude úroveň řízení projektu po určitou dobu stagnovat aposléze se začne dokonce zhoršovat. To bude mít určitě negativní dopad na kvalitu projektu abude to ohrožovat úspěch projektu. Proto se dobré, schopné projektové týmy akvalitní firmy snaží naplňovat účel acíle vyhodnocení projektu.

Připomeňme známé rčení: „Mýlit se je lidské, ale opakovat neustále stejné chyby je pošetilé!“

1.01.3.2 Kdy akdo projekt vyhodnocuje

Vyhodnocení projektu by se nemělo zbytečně odkládat (mnoho věcí upadne upracovníků vzapomnění), ale není vhodné zahajovat vyhodnocování projektu, pokud nebyl řádně ukončen anejsou kdispozici všechny výsledky změření dosažených výsledků (kritérií) projektu. Vpraxi bývá zahajováno vyhodnocení projektu od tří týdnů do dvou měsíců od ukončení projektu.

Pokud chceme vyhodnocení projektu realizovat opravdu objektivně, neměli bychom je svěřit výhradně projektovému týmu, který právě ukončený projekt řídil. Zabráníme tak možnému deformovanému pohledu na projekt vdůsledku jeho neobjektivního vyhodnocení. Bylo by ale nesprávné svěřit vyhodnocení projektu skupině pracovníků, kteří do okamžiku hodnocení nepřišli sprojektem do styku. Optimálním řešením je vytvořit vkrátké době (pokud jsou fakta audálosti zkončeného projektu ještě včerstvé paměti) zvláštní hodnotící tým, který vyhodnocení provede. Při vytvoření týmu vezmeme za základ projektový tým adoplníme ho odalší pracovníky, kteří dosud stáli mimo projekt. Alespoň 30% členů týmu by nemělo být členy projektového týmu ukončeného projektu. Na druhé straně by alespoň 50% skupiny mělo být členy projektového týmu ukončeného projektu

Bývá zvykem nezačleňovat do vyhodnocovací skupiny pracovníky subdodavatelů ajiných externích firem (zdůvodu ochrany vlastního know-how azdůvodů projednávání citlivých otázek právě sohledem na dodavatele komponent ačinností na projektu). Výjimkou jsou externí poradci, kteří byli zurčitých důvodů začleněni do takové skupiny (např. specialista na metody Paretovy analýzy, která má být použita, ale firemní pracovníci sní nemají praktické zkušenosti).

Pokud ve firmě existuje projektová kancelář, pak se často zástupce této kanceláře zúčastňuje práce vtéto skupině. Podobně se práce vtěchto skupinách zúčastňují také zástupci zútvaru pro řízení jakosti.

1.01.3.3 Co vprojektu vyhodnocujeme

Při vyhodnocení projektu nesmíme zapomenout vyhodnotit:

časové skluzy;

překračování, resp. nečerpání plánovaných nákladů;

odchylky od předpokládaných návazností včinnostech;

odchylky vpotřebě zdrojů na jednotlivé činnosti;

důvody provádění různých změn;

účinnost avhodnost používaných metod arůzných pomůcek (normativy, pomocné tabulky, kontrolní seznamy, šablony apod.);

práci projektového týmu jako celku ijeho jednotlivých členů avedoucího projektu, ale ispolupráci sliniovými vedoucími firmy, projektové kanceláře aostatními pracovníky firmy;

efektivitu afunkčnost používaných programů pro podporu projektového řízení;

působení směrnic ajiných firemních metodických pokynů, které se vztahují křízení projektů;

konflikty, krize arůzné mimořádné události, které negativně ovlivnily průběh projektu;

úroveň astrukturu dokumentace;

schopnost ačinnost subdodavatelů;

atd.

Řada firem má zpracovaný doporučený seznam hodnocených položek isuvedením pokynů pro způsob hodnocení (slovně, bodovým hodnocením nebo jiným způsobem).

Vtéto souvislosti je vhodné učinit poznámku, která zdůrazňuje význam kvalitního vedení dokumentace projektu ajejí přehledné archivace. Perfektně vedená dokumentace podporuje nejen dobrý průběh projektu, ale je ijedním zkritických faktorů úspěchu pro analýzu ukončeného projektu. Pokusme si uvědomit, jak asi bude probíhat analýza ukončeného projektu, pokud není kdispozici dokumentace oprůběhu projektu askupina sedí u„čistého“ stolu akdispozici je jen několik formálních, nic neříkajících dokumentů aprovedení analýzy se musí opírat jen ovzpomínky členů projektového týmu na průběh projektu!

1.01.3.4 Doporučený postup vyhodnocení projektu

Pro vyhodnocení ukončeného projektu je možno doporučit následující postup:

1. Ustavit skupinu pro vyhodnocení ajmenovat vedoucího pracovní skupiny.

2. Připravit časový plán vyhodnocení.

3. Shromáždit podklady, které se vztahují kvyhodnocenému projektu (návrhovou dokumentaci, průběžnou pracovní dokumentaci, zápisy zporad, různé analýzy azprávy zprůběhu projektu, datové soubory vytvořené různými programy pro podporu plánování ařízení projektu apod.).

4. Zpracovat analytickou zprávu popisující závěry zvyhodnocení projektu.

5. Projednat apředat zprávu kdalšímu zpracování návrhů vzhledem kpříštím projektům.

Na závěr je potřeba nezapomenout poděkovat všem členům za jejich práci ve skupině apořídit krátkou zprávu opráci skupiny, pokud tyto skutečnosti nejsou obsaženy přímo vanalytické zprávě.

1.01.3.5 Vhodné metody kvyhodnocení projektu

Nejčastěji jsou používány následující metody:

Postimplementační systémová analýza;

Paretova analýza;

Ishikawovy diagramy.

Postimplementační analýza je postup patřící kmetodám systémového inženýrství, sjehož pomocí kriticky rozebereme předmět našeho zkoumání, abychom odhalili příčiny anásledky různých dějů askutečností.

Paretova analýza vychází zprací italského ekonoma Vilfreda Pareta (1848–1923), který na základě statistických údajů stanovil pravidlo, že ve většině případů 20% příčin způsobuje 80% problémů. Paretova analýza se snaží rozborem podkladů zukončeného projektu určit množinu rozhodujících příčin problémů, na které je důležité se vprvní řadě zaměřit. Ukázku Paretova diagramu vidíme na obr. 1.01.1.

Japonský průkopník voblasti řízení kvality, Kaoru Ishikawa (1915–1989), začal používat všedesátých letech 20. století diagramy, které znázorňovaly příčiny adůsledky vprocesech řízení jakosti. Tyto diagramy se také nazývají „diagram rybí kost“, protože připomínají kostru ryby (viz obr.1.01.2). Při jejich konstrukci se snažíme identifikovat, které skutečnosti vprůběhu řízení projektu mohou být příčinou určitého problému.

Ve zvláštních případech se používají také různé metody krozboru vynaložených nákladů, různých expertních posudků apod.

Obr. 1.01.1 Příklad Paretova diagramu (zdroj: J. Doležal)

Obr. 1.01.2 Princip Ishikawova diagramu (zdroj: B. Lacko)

1.01.3.6 Návrh opatření ke zlepšení řízení příštích projektů

Vyhodnocení ukončeného projektu je nezbytným předpokladem ke zpracování návrhů, které mají odstranit zjištěné nedostatky. Závěry často doporučují vytvořit speciální skupinu, která má vyřešit zjištěný problém, jindy skupina předkládá přímo návrh vedoucí knápravě.

Pokud jsou návrhy formulovány jako úkoly, které je potřeba zajistit, musí se navrhnout izodpovědný nositel úkolu apožadovaný termín splnění úkolu.

Pokud není kontrola plnění uložených úkolů anavržených opatření zajišťována jiným způsobem (podnikovou směrnicí, firemními kontrolními orgány, interním nebo externím auditem apod.), je potřeba navrhnout izpůsob atermíny této kontroly.

Někdy se návrhy na opatření zpracovávají jako součást analytické zprávy ovyhodnocení projektu, když je potřeba šetřit čas. Zpraktických důvodů se však někdy zpracování návrhů na opatření realizuje jako samostatná, postimplementační (poprojektová) fáze.

1.01.3.7 Kde čerpat poučení zprojektů

Samozřejmě je nutno čerpat poučení zanalýzy vlastních chyb vprojektech, které jsme řídili nebo se jich účastnili. Ale proč se nepoučit zchyb jiných projektových manažerů?! Sledujte proto zprávy oúspěšných ineúspěšných projektech, které se zveřejňují vodborném idenním tisku, všímejte si jich podrobněji avyhodnocujte je zhlediska získání možných námětů ke zlepšení řízení vlastních projektů. Ostatně jiné české rčení praví: „Je moudré učit se zvlastních chyb, ale je levnější učit se zchyb jiných!“

Tato publikace pojednává oznalostech, které by měl mít současný projektový manažer, atento element zmiňuje také jeho schopnost analyzovat realizované projekty za účelem neustálého zlepšování projektového řízení.

Připomeňme však, že projektové řízení (i když ne takto označované ane na současné úrovni), má svůj původ atradici již vdávnověku.

Ladislav Chrudina ve své publikaci Projektové řízení (Chrudina, 1991) uvádí příklady zBible vsouvislosti sprojektem stavby Šalamounova chrámu. A stavby jako egyptské pyramidy nebo Velká čínská zeď ajim podobné by vminulosti nemohly vzniknout, kdyby jejich realizátoři podvědomě nevyužívali principy projektového řízení.

Proto se autoři této publikace rozhodli uvést některá poučení, která můžeme čerpat zhistorických událostí dávné inedávné minulosti apřipojili je za texty elementů, ke kterým se obsah poučení vztahuje.

Shrnutí

Kritéria úspěšnosti jsou měřítkem, podle kterého posuzujeme poměrný úspěch, nebo neúspěch projektu. Hlavním požadavkem kritérií je jejich srozumitelnost, jednoznačnost aměřitelnost. Pro každý nový projekt apro každého nového zákazníka by měla být kritéria znovu stanovena, zhodnocena aanalyzována. Kritéria úspěšnosti aneúspěšnosti projektu jsou příbuzná, ale potenciálně nezávislá.

Úspěšné řízení projektu představuje především koordinační aorganizační činnosti vsouvislosti srealizací projektového cíle. Obvykle se hovoří oněkolika oblastech, které by měly být vsouvislosti sprojektem řízeny, jako je např. řízení času, řízení zdrojů apod.

Řízení integrace vrámci projektu zahrnuje všechny procesy, pokusy, snahy avýsledky realizované jako koordinace akontrola pro dosažení plánovaného cíle.

Systémové myšlení je způsob nazírání na svět, který dává přednost celkovému pohledu před pohledem jen na jednotlivé části subjektů. Je protikladem nesystémového myšlení. Představuje schopnost najít pořádek avzájemné vazby ive zmatené achaotické situaci. Projekt, který je organizován ařízen kdosažení stanovených cílů, představuje soustavu se systémovými vlastnostmi.

Aby se zajistilo trvale úspěšné ukončování projektů, je potřeba vytvořit postup neustálého zlepšování úrovně řízení projektů prostřednictvím vyhodnocování ukončených projektů azpracovávání návrhu na odstraňování zjištěných nedostatků avyužívání dobrých zkušeností vdalších projektech. Bohužel průzkumy ukazují, že zatím vyhodnocování ukončených projektů řada firem (ke své škodě) neprovádí!

Poučení zminulosti

„Vdějinách předků čítati se nezdráhej, neb vnich snadno najdeš, co jiní svelikou pílí aúsilím sebrali, aznich poznáš ctnosti dobrých anepravosti zlých, života lidského rozličné příběhy ajeho proměny. Ty pak poučen, lépe své konání směrovati můžeš.“

Císař Basileios II. (*985–†1025)

Gutenbergův tiskařský lis zroku 1430, který umožnil od svého vzniku předávat znalosti azkušenosti efektivně vtištěné podobě. (zdroj: wikipedia)

Poučení pro projektové manažery

Radu císaře Basilea bychom si měli vzít ksrdci idnes. Mnozí současní lidé, nejen projektoví manažeři, dělají chybu, když se nechtějí poučit zminulosti cizí isvé. Měli by si uvědomit, že pokud tak neučiní, budou ji muset možná prožít znovu, často isjejími nepříjemnými důsledky!

Věnujme proto pozornost azamyšlení nejen současným, ale ihistorickým událostem.

Latinské rčení praví:

„Historia magistra vitae“– historie je učitelkou života.

(autorem poučení je B. Lacko)

1.02 Zainteresované strany

Jan Doležal, Kateřina Hrazdilová Bočková, Jaromír Pitaš

Zainteresovaná strana je osoba/organizace, která je aktivně zapojená do projektu, nebo jejíž zájmy mohou být pozitivně/negativně ovlivněny realizací projektu nebo jeho výsledkem. Často také může ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledky.

Termín „zainteresované strany“ byl do ICB přijat jako oficiálně definovaný termín ISO (pro CzNCB je to konkrétně řada ČSN EN ISO 14000).

Úkolem manažera projektu je určit všechny zainteresované strany, identifikovat jejich zájmy astanovit pořadí důležitosti obojího ve vztahu kprojektu.

Přihlédnutí ktomuto elementu kompetence zvýší šanci na úspěch projektu. Projekt je ovlivněn aomezen svým vlastním kontextem. Bývá vhodné projekt upravit tak, aby splňoval potřeby zainteresovaných stran. Očekávání zainteresovaných stran je také třeba řídit.

Aby se zainteresované strany dařilo lépe řídit, je vhodné, když manažeři projektu vytvoří mezi subjekty, které se účastní na projektu (tj. společnostmi, agenturami, manažery, odborníky, zaměstnanci anázorovými vůdci), vnitřní ivnější sítě, ato jak formální, tak ineformální.

Zainteresované strany mohou projekt ovlivnit přímo či nepřímo. Vlivy, jako jsou zájmy zainteresovaných stran, organizační zralost vprojektovém řízení, postupy projektového řízení, použité standardy, problémy, různé trendy anapř. rozdělení pravomocí, velmi souvisí stím, jak je projekt chápán ajak se vyvíjí.

Manažeři projektu se musí velmi aktivně starat o aktuální informace o zainteresovaných stranách ao osobách, které tyto strany reprezentují. To je důležité obzvláště tehdy, jestliže se kprojektu připojí nějaká nová strana nebo se změní zástupce některé strany. V takovém případě musí manažer projektu zvážit dopad této změny azajistit, že tato nová strana nebo tento nový reprezentant zainteresované strany bude patřičně o projektu informován.

Možné procesní kroky:

1. Identifikujte astanovte priority zájmů zainteresovaných stran.

2. Analyzujte jejich zájmy apožadavky.

3. Poskytněte zainteresovaným stranám informace o tom, které jejich požadavky lze vrámci projektu splnit akteré ne.

4. Vytvořte strategii pro jednání se zainteresovanými stranami.

5. Začleňte zájmy zainteresovaných stran ajejich očekávání vprojektovém plánu do seznamu požadavků, do cílů, do rozsahu, do výstupů (dodávek) projektu, do časového harmonogramu ado nákladů.

6. Zařaďte hrozby apříležitosti, které zainteresované strany představují, do managementu rizik.

7. Identifikujte postupy rozhodování, případně proces eskalace problémů, mezi projektovým týmem azainteresovanými stranami.

8. Postarejte se o spokojenost zainteresovaných stran vkaždé fázi projektu.

9. Prosaďte plán řízení zainteresovaných stran (zajištění jejich spokojenosti, komunikace snimi).

10. Provádějte, komunikujte ařiďte změny vplánu řízení zainteresovaných stran.

11. Dokumentujte získané poznatky atyto poznatky pak aplikujte vbudoucích projektech.

Dotčená témata:

vnitřní avnější sítě;

komunikační strategie zainteresovaných stran;

zájmy zainteresovaných stran ajejich uspokojení;

plán řízení zainteresovaných stran;

řízení očekávání;

pozice projektu vprogramu, portfoliu aorganizaci byznysu;

kontext projektu.

Úvod

Obsahem tohoto elementu jsou informace o identifikaci, analýze apráci se zainteresovanými stranami. Element uvádí tyto aktivity do souvislosti skontextem projektu či programu.

Mnohé související informace jsou uvedeny především velementech 1.01 Úspěšnost řízení projektu, 1.03 Požadavky acíle projektu a3.06 Byznys.

1.02.1 Charakteristika zainteresovaných stran

Zainteresovanou stranou vprojektu je osoba/organizace, která je aktivně zapojená do projektu, nebo jejíž zájmy mohou být pozitivně/negativně ovlivněny realizací projektu, příp. jeho výsledkem. Často také může ovlivnit průběh projektu či jeho výsledky. Ztéto definice plyne, že každý, kdo je pro úspěch projektu důležitý, by měl být identifikován jako zainteresovaná strana, stejně jako ti, kteří jsou projektem nějakým způsobem dotčeni.

Je zřejmé, že zainteresovanou stranou může být jak skupina (organizace), tak jednotlivec. Nicméně izmíněné skupiny ve většině případů reprezentuje nějaká konkrétní osoba, což vnáší významný prvek individuality.

Zainteresované strany můžeme členit podle zastávané role na:

zadavatele (vlastníka) projektu– má zájem projekt zrealizovat, respektive docílit požadované změny (užitku, přínosu);

zákazníka (uživatele) projektu– hájí zájem osob, které budou pracovat svýstupy/výsledky projektu vprovozní fázi;

sponzora projektu– osoba sdostatečnou autoritou krozhodování o zásadních aspektech projektu;

realizátora (dodavatele) projektu– zastává zájmy zhotovitelů (tedy např. ičlenů projektového týmu);

investora projektu– reprezentuje zájem vlastníka finančních nebo jiných zdrojů;

dotčené strany– prosazují zájmy těch, kteří nepatří do žádné zvýše uvedených kategorií, ale projekt se jich nějakým způsobem přímo či nepřímo dotýká.

Je obvyklé, že některé výše uvedené role často splývají vjedné osobě, avšak nemusí tomu tak být vždy. Pokud například zavedeme do výrobního podniku střední velikosti novou technologickou linku, bude obsazení rolí zřejmě následující:

zadavatel (vlastník) projektu– vedoucí daného úseku výroby, který chce snížit provozní náklady arežii na 1 ks produktu;

zákazník (uživatel) projektu– vedoucí směny, jenž reprezentuje zaměstnance, kteří budou příslušnou linku obsluhovat;

sponzor projektu– výrobní ředitel;

realizátor (dodavatel) projektu– zástupce firmy, která bude novou linku dodávat;

investor projektu– ekonomický ředitel nebo ekonomický náměstek výrobního ředitele;

dotčené strany– dodavatelé, odběratelé, zaměstananci na jiných linkách atd.

Vjiném případě, kdy třeba střední škola zavádí nový vzdělávací program, lze očekávat obsazení:

zadavatel (vlastník) projektu– ředitel nebo vlastník školy, kteří chtějí další rozvoj aúspěch ústavu;

zákazník (uživatel) projektu– budoucí studenti daného oboru ajejich vyučující;

sponzor projektu– vtomto případě ředitel školy (může tedy dojít ke sloučení role zadavatele asponzora);

realizátor (dodavatel) projektu– skupina učitelů nebo externích specilistů, kteří formulují nový vzdělávávací program;

investor projektu– buďto opět ředitel, nebo např. poskytovatel dotace, pokud je projekt financován z jiných než interních zdrojů;

dotčené strany– rodiče, děti (potenciální uživatelé), město, kraj (jak vroli obecné, tak případně jako zřizovatel), MŠMT, ostatní obdobná zařízení (konkurence), zaměstnavatelé (potenciální odběratelé studentů) apod.

Vzhledem ktomu, že především dotčených stran může být mnoho amohou nás různým způsobem ovlivnit, neboť často mívají idost rozporné zájmy, klasifikují se strany obvykle podle míry vlivu azájmu na projektu. Poté jim lze přiřadit určitou prioritu, podle které budou jejich zájmy aočekávání naplňovány.

1.02.2 Řízení zainteresovaných stran

„Řízení“ zainteresovaných stran vyžaduje značnou dovednost. Existují lidé, kteří si budou přát váš úspěch, anaopak jiní budou chtít, abyste neuspěli. I ztohoto důvodu je nutné brát vúvahu, že členy zájmových skupin mohou být jak lidé úzce obeznámeni spodrobnostmi projektu, tak iti, kteří jsou projektu značně vzdálení.

Vše záleží na tom, jak je podle jejich názoru projekt ovlivní (respektive jak bude ovlivněn jejich byznys). Když se například snažíme o zavedení nového automatizovaného systému účetnictví, výsledkem může být ztráta některých pracovních míst. Pracovníci, kteří jsou touto ztrátou ohroženi,2 nebudou pravděpodobně projekt podporovat abudou aktivně bojovat proti změně. Na tuto situaci musí být manažer projektu připraven, aby ji byl schopen řešit.

U mnoha zainteresovaných stran existuje jasná vzájemná závislost: úspěch jednotlivců závisí na úspěchu týmu jako celku, úspěch osoby, která požádala manažera projektu o jeho vedení, je závislý na úspěchu tohoto manažera. Existuje však také mnoho zainteresovaných stran, které do projektu nevstupují žádným příspěvkem.

Umění efektivního řízení zainteresovaných stran spočívá vdovedném vytřídění těch lidí, snimiž musíte úzce spolupracovat. Nese to však ssebou rizika– znamená to rozhodnout, kde je riziko vysoké ajak budete stěmito lidmi pracovat. Budete například pracovat sfinančním ředitelem, který, přestože není do projektu přímo zapojen, sním nesouhlasí avyužije každé příležitosti komezení finančních zdrojů. Vtakové situaci je možná dobré si sním před důležitými termíny promluvit o vašich představách peněžního toku. To mu umožní otevřeně sdělit své obavy apro vás je to příležitost pracovat na způsobech řešení jeho námitek před jednáním managementu, který přijímá konečné rozhodnutí o schválení, či nechválení dalšího postupu projektu.

Proces řízení zainteresovaných stran znázorňuje obr. 1.02.1.

Obr. 1.02.1 Proces řízení zainteresovaných stran (zdroj: J. Pitaš)

1.02.2.1 Identifikace zainteresovaných stran

Vminulosti bývalo běžnou praxí předpokládat, že se pracuje pouze stěmi, kdo kprojektu zjevně přispívají. Snaha byla o maximální možné zúžení této skupiny, protože to usnadňovalo řízení projektu. Vsoučasné době si uvědomujeme, že projekt může selhat ivpokročilé fázi právě zdůvodu, že byly ignorovány klíčové zájmové skupiny. Vedoucí projektu tedy musí být schopen hledat imimo rámec zjevných nositelů oprávněného zájmu.

Vhodným přístupem může být např. „zmapování“ jednotlivých zainteresovaných stran pomocí následujících otázek:

Kdo chce, aby projekt uspěl? Kdo chce, aby projekt neuspěl?

Kdo sází na úspěch, nebo neúspěch projektu?

Kdo bude ze změny těžit akoho to naopak zničí?

Ským abez koho tato změna nebude možná?

Kdo projekt podporuje (viditelný aneviditelný tým, sponzor atd.) akdo je naopak významně proti?

1.02.2.2 Analýza zainteresovaných stran

Máme-li vytvořen alespoň základní seznam zainteresovaných stran našeho projektu, je třeba jejich roli vprojektu blíže analyzovat, aby bylo jasné, čí zájmy je třeba vkaždém případě naplnit, kdo není zas tak výzamný, nebo vůči komu být obezřetný. Pokud porozumíme očekávání jednotlivých zúčastněných, pak nemalou měrou přispíváme kúspěchu projektu. Nad otázkou, co od vašeho projektu zainteresované strany očekávají, vám pomůže zamyslet se tab. 1.02.1.

Tab. 1.02.1 Příklad zainteresovaných stran ajejich očekávání

Zainteresovaná strana

Očekávání

vlastníci ainvestoři

zisk

růst hodnoty podniku

transparentnost

zákazníci

kvalitní produkty aslužby

přiměřená cena produktu

poprodejní servis

obchodní partneři

kvalita smluv ajednání

včasné plnění závazků

zaměstnanci

přiměřená mzda anefinanční benefity za odvedenou práci

dobré pracovní podmínky

profesní růst adalší vzdělávání

sladění osobního aprofesního života

Existuje několik metod (technik) analýzy zainteresovaných stran. Jedná se např. o:

Rychlá analýza zainteresovaných stran:

formulace řešeného problému;

identifikace zainteresovaných stran;

klasifikace na primární (přímo ovlivněné řešením) asekundární (nepřímo ovlivněné, spodílem na realizaci);

hodnocení zhlediska vlivu;

hodnocení zhlediska postoje;

hodnocení zhlediska zájmu.

→ Výstupem může být např. tabulka se sloupci– zainteresovaná strana, klasifikace, postoj, zájem, vliv.

Základní technika analýzy zainteresovaných stran navrhuje tyto základní procesní kroky:

identifikace potenciálních zainteresovaných stran;

definování kritérií kpopisu zainteresovaných stran nebo jejich očekávání vzhledem korganizaci ařešení nestrukturovaných problémů;

definování pohledu zainteresované strany na zaměření ačinnost organizace při řešení nestrukturovaných problémů;

identifikikaci, jak lze uspokojit očekávání zainteresovaných stran vzhledem křešenému nestrukturovanému rozhodovacímu problému;

identifikaci problémů, které byly ajsou sjednotlivými zainteresovanými stranami při řešení nestrukturovaných rozhodovacích problémů;

identifikace vlivu zainteresovaných stran na rozhodování vorganizaci vzhledem kjejich pozici (funkční zařazení).

Matice vliv × zájem (matice analýzy vlivu zainteresovaných stran):

Matice je uvedena na obr. 1.02.2 (Bryson, 2004).

Výstupem je rozdělení zainteresovaných stran do 4 skupin podle míry vlivu na projekt amíry zájmu (očekávání).

Snažíme se nalézt ty zájmové skupiny, které označujeme jako klíčové hráče. Jedná se oskupiny nebo jednotlivce, kteří mají největší vliv na náš projekt apřitom mají ivysoká očekávání (zájem).

Důležitými jsou též tvůrci, neboť mohou velmi ovlivnit podobu výsledného řešení ijeho prosazení aakceptaci.

Alternativně můžeme provést např. inásledující kroky:

Načrtnout si tabulku zainteresovaných stran (tab. 1.02.2).

Vytvořit seznam všech zainteresovaných stran.

Vytvořit seznam jejich zájmů ve vztahu kprojektu ajeho cílům. Uvědomte si však, že každá zainteresovaná strana může mít několik cílů.

Provést předběžné zhodnocení pravděpodobného dopadu, který strana může mít na realizaci projektu. Lze použít následující symboly:

+ možný pozitivní dopad na projekt,

– možný negativní dopad na projekt,

? nejisté.

Označit relativní prioritu každé zainteresované strany (např. bodová škála 1–5, přičemž číslicí 1 je označena priorita nejvyšší).

Tab. 1.02.2 Analýza vlivu zainteresovaných stran

Skupina

Zájmy

Vliv + / – / ?

Priorita (číselná škála)

Primární zainteresované strany

klienti

Sekundární zainteresované strany

město

Obr. 1.02.2 Matice vliv × zájem (zdroj: J. Doležal)

Po analýze arozčlenění zainteresovaných stran je třeba zvážit:

Jak konkrétně ado jaké míry jednotlivé zainteresované strany zapojit?

Jak nastavit jejich spoluúčast na projektových procesech dle jejich vlivu aočekávání?

Následně je doporučena určitá strategie pro každou skupinu, např. viz obr. 1.02.3

Obr. 1.02.3 Doporučený postup pro jednotlivé skupiny zainteresovaných stran (zdroj: J.Doležal)

Výstupem této fáze může být tzv. registr zainteresovaných stran, např. vpodobě tab. 1.02.3:

Tab. 1.02.3 Registr zainteresovaných stran

Plán projektu:

Zpracováno dne:

Zpracoval:

Jméno zainteresované strany / skupina:

Cíle

Povědomí

V/N

Podpora

V/N

Vliv

V/N

Strategie

Manažer projektu:

Dosažení kritérií úspěchu projektu včase, nákladech avýkonnosti.

V

V

V

Zajistí společnost apodpora liniových manažerů

Pozn.: V– vysoké (vysoký, vysoká); N– nízké (nízký, nízká)

Výše uvedené je jedním, nikoli však jediným způsobem, jak postupovat při analýze zainteresovaných stran.

1.02.2.3 Strategie pro zainteresované strany (zapojení zainteresovaných stran)

Po analýze je třeba zvolit adekvátní přístup, strategii kjednotlivým zainteresovaným stranám. Jde především o zvážení stupně účasti (zapojení) daného subjektu do řešení arozhodování projektových záležitostí. Základními postupy jsou vtomto ohledu:

Informování o průběhu ařešení (bez aktivní účasti daného subjektu, typicky pro „dav“).

Připomínkování– danému subjektu je umožněno formulovat připomínky, které musí být vypořádány (vhodná strategie pro méně významné tvůrce nebo pro „osoby“).

Zapojení, spoluúčast na řešení (významní tvůrci).

Spolurozhodování, spolupráce na rozhodování (klíčoví hráči).

Zmocnění zainteresované strany kprovedení definovaných rozhodnutí vprůběhu rozhodovacího procesu (klíčoví hráči).

Zapojení zainteresovaných stran je stanovováno vsouladu spoznatky zprováděné analýzy, kdy je třeba brát vúvahu následující informace ve vztahu křešení nestrukturovaných problémů:

znalosti aschopnosti zainteresované strany,

vliv azájem zainteresované strany.

Na základě těchto informací lze vcelku přesně popsat účast zainteresovaných stran na řešení daného projektu (např. popsání kdo, kdy, jak ajaké informace bude zainteresované straně poskytovat)– viz komunikační plán vkapitole 1.18.

Shrnutí

Zainteresované strany jsou jedinci (a organizace), kteří jsou do projektu aktivně zapojeni, nebo jejichž zájmy by mohly být kladně, či záporně ovlivněny důsledkem výkonu nebo uskutečnění projektu, případně tito jedinci mají sami také zájem na ovlivňování projektu. Zainteresovanými stranami obvykle bývají: instituce, která projekt realizuje, manažer projektu, projektový tým, sponzoři, vlastníci, donátoři, dodavatelé, státní aparát, média, určité skupiny obyvatelstva aj. Zainteresované strany můžeme rozdělit dle matice vliv × zájem.

Úkolem managementu je identifikovat astrukturovat možné zainteresované strany, definovat jejich očekávání, hrozby imožnosti pozitivního vlivu zjejich strany apřipravit irealizovat strategii jednání snimi– komunikační strategii (viz element 1.18 Komunikace).

Poučení zminulosti

Šedá eminence

Šedá eminence (z francouzského éminence grise) byla přezdívka kapucínského mnicha sřeholnickým jménem páter Josef (vlastním jménem Tremblay François Le Clerc), důvěrníka kardinála Richelieua. Kardinál byl za vlády francouzského krále Ludvíka XIV. prvním ministrem aměl na královském dvoře velkou moc, které se často podvoloval isám král. Přesto historici uvádějí, že na samotného kardinála měl velký vliv nenápadný mnich, který stál zcela mimo honosný arušný královský dvůr. Přezdívka spojuje titul kardinálů (eminence) sšedou barvou řeholního oděvu kapucínů. Přeneseně se výraz šedá eminence používá jako synonymum pro nositele skrytého vlivu na mocnou, oficiálně etablovanou osobu. Záhy se však toto rčení přeneslo do obecné roviny aznamená hledat vliv na události nebo na jednání určité osobnosti někde vpozadí avokolí, odkud tento vliv působí.

Poučení pro projektové manažery

Provádějte pečlivě analýzu zainteresovaných stran avšímejte si nejen vlivu přímých účastníků projektu, ale zejména stran, které jsou dotčeny projektem! Jak vminulosti, tak ivsoučasnosti mají dotčené strany velký vliv na projekt (občanská sdružení, ekologičtí aktivisté, lobující osoby, finančníci, politici, státní úředníci apod.).

Ostatně nejen vpřípadě kardinála de Richelieua, ale ina dvoře francouzského krále Ludvíka XIV. ana jiných královských dvorech sice rozhodovali oficiálně absolutističtí králové, ale pohnutky jejich jednání ovlivňovala početná dvorní kamarila, tvořená vlivnými osobami, které ovlivňovaly panovníka, především zřad dvorních dam (např. známá markýza de Pompadour).

Dobrým vodítkem pro analýzu zainteresovaných stran je použití otázky, kterou si kladli již staří Římané– Qui prodest? (Komu to prospívá?), když hledali viníka při soudním líčení. Ten, komu projekt prospěje, bude jistě zainteresován na jeho realizaci abude ho podporovat, a naopak ten, komu projekt prospěch nepřinese, se může postavit proti projektu abude zainteresován na jeho odmítnutí nebo zastavení.

(autorem poučení je B. Lacko)

1.03 Požadavky acíle projektu

Jan Doležal

Řízení požadavků spočívá vurčení, definici aodsouhlasení projektu takovým způsobem, který naplní potřeby aočekávání zainteresovaných stran (zejména zákazníků auživatelů).

Požadavky projektu vychází zpotřeb zákazníků, které jsou zase směrovány příležitostmi ariziky. Rozvíjí se byznys případ (business case) astrategie projektu. Strategie je pohled zvyšší úrovně na způsob, kterým budou dosaženy vize/cíle organizace vurčitém bodě vbudoucnu. Strategie se reviduje (přezkoumává apřepracovává) jednak vrůzných časových intervalech (např. dle životních cyklů systémů, dle životního cyklu projektu avkaždé zfází nebo etap projektu) ajednak vurčitých specifických oblastech, například voblasti obstarávání.

Cílem projektu je poskytnout zainteresovaným stranám přidanou hodnotu. Strategie projektu představuje pohled zvyšší úrovně na to, jakým způsobem dosáhneme záměrů projektu (goals). Cílem projektu (objective) je vytvořit odsouhlasené koncové výsledky, zejména výstupy (dodávky) vpožadovaném časovém rámci, vrámci daného rozpočtu avrámci akceptovatelných parametrů rizika. Specifický aměřitelný cíl projektu (objective) je tvořen souborem cílových podmínek aparametrů, kterých manažeři projektu, programu nebo portfolia musí dosáhnout proto, aby poskytli zainteresovaným stranám možnost vnávaznosti na dokončený projekt, program nebo portfolio dosáhnout očekávané přínosy.

Úvodní (přípravná) fáze projektu zahrnuje vytvoření plánů projektu avyhotovení studie proveditelnosti. Na začátku projektu je důležité projekt realisticky posoudit avyhodnotit. Součástí posouzení avyhodnocení projektu je analýza navrhovaného projektu ahlavně rozhodnutí investovat do tohoto posuzovaného projektu namísto investování do jiných projektů či jiných oblastí podnikání. Nezbytným předpokladem vúvodní fázi projektu totiž je, že máme zajištěnu dostatečnou podporu pro rozhodnutí projekt skutečně vykonat.

Jakmile je investice do projektu schválena, musí vlastník projektu vytvořit „zakládající listinu projektu“ (project charter), která vymezuje rozsah (rámec) projektu, jeho cíle ajeho výstupy (dodávky), rozpočet, časový rámec, kontrolní body ačlenství vtýmu projektu.

Neustálý proces kontroly veškerého dění na projektu umožňuje průběžně astále hodnotit dosahované výsledky aporovnávat je scíli akritérii úspěšnosti projektu, odsouhlasenými astanovenými na jeho začátku. Výsledky projektu může jedna zainteresovaná strana shledat za více úspěšné, zatímco jiné zainteresované strany je budou hodnotit jako méně úspěšné.

Možné procesní kroky:

1. Shromážděte požadavky, zdokumentujte je azískejte jejich odsouhlasení.

2. Vytvořte kpotenciálnímu projektu byznys případ, stanovte strategii projektu aaplikujte kontinuální řízení změn.

3. Definujte cíle (objectives) projektu, posuďte avyhodnoťte projekt, vyhotovte studii proveditelnosti avypracujte plány projektu.

4. Komunikujte se všemi zainteresovanými o postupu ao změnách.

5. Validujte požadavky vkaždém klíčovém bodě životního cyklu projektu.

6. Určete, nakolik vytvořená strategie, studie aplány souhlasí spůvodními cíli apožadavky, azískejte schválení projektu.

7. Zahajte proces kontinuálních revizí (přezkoumávání) projektu.

8. Dokumentujte získané poznatky aaplikujte tyto poznatky vbudoucích projektech.

Dotčená témata:

vyhodnocování astanovování priorit;

byznys případ;

zakládající listina projektu (project charter);

kontext projektu, podmínky vkontextu;

definice projektu, dohoda o cílech (objectives) projektu ao kontextových podmínkách;

plány projektu;

řízení požadavků vprojektu;

strategie projektu;

management hodnot, benchmarky (např. analýza návratnosti investic– ROI), balanced scorecard.

Úvod

Tento element informuje ostrategii projektu azpůsobu stanovování projektových cílů. Je představena technika SMART ametoda logického rámce.

Mnohé související informace jsou uvedeny především velementech 1.02 Zainteresované strany, 1.10 Rozsah avýstupy (dodávky) projektu, 1.11 Čas afáze projektu a1.16 Kontrola, řízení apodávání zpráv.

1.03.1 Kontext projektu

Projekt je vždy realizován vurčitém prostředí, nikdy není zcela samostatný aosamocený. Jedná se o určitý systém, který má své hranice, vnitřní vazby ataké definované vazby sokolím– kontextem projektu. Tyto vazby sokolím mohou být pozitivní irušivé, negativní. Jejich včasné předvídání asystematické monitorování je významným kritériem úspěšnosti projektu (bývá též označováno jako monitorování kontextu).

Kontext projektu je ovlivněn např.:

Původem projektu. Kdo je zadavatelem (vlastníkem) projektu? Jedná se o interního zákazníka nebo komerční dodávku jiné organizaci?

Výstupem projektu. Jsou požadované výstupy spíše hmotné povahy (stavba) či nehmotné (software)? Kčemu má být výstup využit? Jaký je cíl projektu?

Legislativním uspořádáním. Jedná-li se o obchodní spolupráci, kdy se projekt realizuje na základě smlouvy o dílo nebo kupní smlouvy, má toto uspořádání své aspekty. Bude-li se jednat o interní organizační projekt, nebudou se zřejmě uzavírat žádné smlouvy, ale pravděpodobně se při hodnocení bude dbát na zvýšenou pozornost na včasné dokončení ana očekávanou návratnost investice. Pokud bude projekt financován prostřednictvím úvěru, zřejmě to ssebou přinese nějaká omezení.

Velikostí projektu.

Lze též hovořit o byznysu abyznys kontextu– viz element 3.06 Byznys.

Zásadní vliv pro úspěch projektu má organizace, která projekt realizuje. Procesy, tak jak jsou vorganizaci nastaveny, mohou práci na projektu prospívat, nebo škodit. Projekt je ovlivněn především strategií organizace, organizační strukturou (včetně procesů) aorganizační kulturou (měkké aspekty, nepsaná pravidla)– viz element 3.04 Implementace projektu, programu aportfolia.

Při definici cíle apožadovaných výstupů (a při následných krocích) je třeba vždy uvažovat vrámci kontextu projektu aomezujících podmínek zněj vyplývajících.

1.03.2 Projekt astrategie organizace

Vsouvislosti se strategií acíli projektu je kromě zainteresovaných stran velmi důležitá ihorizontální vazba projektu na strategii organizace, jejíž příklad je uveden na obr. 1.03.1.

Mise je definována na poměrně dlouhé období anebývá příliš konkrétní, je to spíše vytyčení určitého směru nebo smyslu existence dané organizace. Vize už je konkrétnější, zpravidla vhorizontu 10–20 let adefinuje stav, ke kterému by se měla organizace po uplynutí daného časového intervalu dostat. Jakým způsobem dosáhne organizace své vize, stanovuje strategie. Ta bývá definována opět ostupeň konkrétněji ashorizontem zhruba pěti let. Většinou je třeba přibližně tří až čtyř strategických období kdosažení vize. Samozřejmě dochází ivprůběhu jednotlivých strategických období krevizím, změnám areakcím na okolní podmínky.

Vněkterých případech je definována strategie jedna, sdílčími cíli pro určité oblasti (výroba, lidské zdroje, …), uvětších organizací jsou pro jednotlivé oblasti určovány vlastní, dílčí strategie se svými globálními aspecifickými cíli.

Pro naplnění strategických cílů jsou vněkterých případech realizovány programy (viz element 3.02 Orientace na program). Projekty jsou poté často jejich součástí. Nemusí tomu tak být vždy, tj. ne každý projekt musí být nutně začleněn vprogramu, vždy by ale měl být vsouladu se strategií, vjejímž rámci je realizován.

Projekty, které nepřispívají knaplnění nějakého globálního nebo specifického cíle strategie organizace, jsou často slepou uličkou anepřinášejí očekávaný užitek.

Při vytváření strategie se často používají metody, jako jsou SWOT analýza (analýza silných aslabých stránek, příležitostí ahrozeb) nebo princip Balanced Scorecard (systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku), vněmž jsou uvažovány vzájemné vazby mezi finanční perspektivou, pohledem zákazníka, interními procesy organizace arozvojem organizace, případně též BCG matice (především vpřípadě rychloobrátkového prodeje avýroby).

Obr. 1.03.1 Kontext strategie (zdroj: J. Doležal)

1.03.2.1 SWOT analýza

Princip spočívá videntifikaci silných stránek (Strenghts), slabých stránek (Weaknesses), příležitostí (Opportunities) ahrozeb (Threats) vůči vymezené oblasti (segment činnosti firmy či organizace nebo ivůči organizaci samotné, případně vůči projektu nebo jinému záměru).

Zjištěné položky se zapíší do tabulky, která slouží jako podpora pro komplexní vyhodnocení dané situace (viz obr. 1.03.2).

Obr. 1.03.2 SWOT analýza (zdroj: J. Doležal)

Albert Humphrey, autor metody, dále doporučuje zkoumat možné interakce mezi faktory silných aslabých stránek vůči příležitostem ahrozbám, např. níže uvedeným způsobem:

Tab. 1.03.1 Rozšířená SWOT analýza

SWOT analýza

Interní analýza

S: Silné stránky

W: Slabé stránky

Externí analýza

O: Příležitosti

S-O-Strategie: Vývoj nových metod, které jsou vhodné pro rozvoj silných stránek společnosti (projektu).

W-O-Strategie: Odstranění slabin pro vznik nových příležitostí.

T: Hrozby

S-T-Strategie: Použití silných stránek pro zamezení hrozeb.

W-T-Strategie: Vývoj strategií, díky nimž je možné omezit hrozby, ohrožující naše slabé stránky.

SWOT analýza je podrobněji popsána v kapitole 1.04.5.

1.03.2.2 Balanced Scorecard (BSC)

Robert S. Kaplan aDavid P. Norton publikovali vroce 1992 metody vytváření strategií, které navrhnou vazbu mezi různými, často protichůdnými zájmy vývoje organizace tak, aby byly mezi sebou vzájemně vyváženy. Přitom je kladen velký důraz na měřitelnost výkonu vjednotlivých oblastech.

Zvažované perspektivy jsou:

finanční (zisk, užitek pro akcionáře);

zákaznická (spokojený zákazník, který přijde znovu);

interní procesy (efektivita vnitřních procesů);

učení se arůst (vzdělávání zaměstnanců, organizační kultura, inovace atd.).

Hlavní „konflikty“ přitom obvykle bývají mezi perspektivou financí aperspektivou růstu (růst něco stojí na úkor okamžitého zisku), amezi perspektivami procesů azákazníků (jednoduchý proces znamená menší flexibilitu avýběr pro zákazníka anaopak; vyjít ve všem vstříc je hodně náročné).

Vrámci jednotlivých perspektiv jsou určovány jednotlivé cíle ve zmíněných oblastech (které jsou mezi sebou často vzájemně provázánya vyváženy – balanced) atěm jsou přiřazeny tzv. klíčové ukazatele výkonu (KPI– key performance indicators). Vše je vúvodní fázi sepsáno na kartu (card), do které je možné vdalším období zaznamenávat dosažené výsledky (score).

1.03.2.3 Bostonská matice (BCG matice)

Podporou rozhodování opřijetí projektu nebo programu do portfolia, případně podporou při formulaci strategie mohou být irůzné metody nebo analýzy, jako je např. bostonská matice, která rozděluje produkty (výrobky, služby) dle předpokládaného chování na trhu.

Tab. 1.03.2 Bostonská matice

Tempo růstu

vysoké

otazníky

hvězdy

nízké

psi

dojné krávy

nízký

vysoký

Relativní podíl na trhu

Hvězdy mají dynamický růst svelkým záběrem na trhu, lze očekávat vysoké zisky, ovšem inemalé investice na udržení tempa. Dojné krávy jsou zdrojem stability, zajišťují financování hvězd adalších aktivit. Otazníky mají potenciál, svložením investic se mohou stát ihvězdami. Psi perspektivní nejsou aje vhodné se jich zbavit.

Určitou analogií, jak tento nástroj lépe pochopit, může být např. hudební průmysl. Nadějná mladá kapela, která se líbí, je jasným otazníkem– její kariéra roste, ale zatím působí spíše lokálně. Bude mít nadregionální úspěch? Stane se opravdovou hvězdou, která vyprodá ita největší pódia? Stane se po nějakém čase kapelou, která sice již není prvořadou hvězdou, vždy však osloví určité skupiny avždy prodá nějaký počet desek (x-násobní zlatí slavíci apod.)? Nebo zůstane jen kapelou sminimálním regionálním významem, do které nemá smysl investovat?

Metodu představila společnost The Boston Consulting Group, proto je možné se sní setkat ipod označením BCG matice.

1.03.3 Strategie projektu

Každý projekt by měl mít, kromě návaznosti na vyšší strategii organizace, vníž je realizován, svou vlastní strategii dosažení definovaných přínosů. Projekt je vpodstatě jedinečným procesem změny ze stavu výchozího do stavu cílového– viz obr. 1.03.3.

Byť projekt jako takový charakterizuje šipka na obrázku, nedílnou součástí úvah před spuštěním projektu musí být inaznačené stavy– před projektem apo projektu. O nutnosti stanovit cíl projektu zřejmě není nutno polemizovat. Na analýzu současného stavu se ovšem často zapomíná apřitom je neméně důležitá. Teprve vokamžiku, kdy známe tyto okrajové mezníky, můžeme určit strategii projektu, jinými slovy, můžeme určit, jakým způsobem projekt optimálně realizovat.

Strategické úvahy jsou nejčastěji ztělesněny nějakou formou předprojektových úvah, studií proveditelnosti apod. (viz element 1.11 Čas afáze projektu).

Obr. 1.03.3 Projekt jako změna (zdroj: J. Doležal)

Předmětnou problematiku je možné přirovnat ksituaci, kdy se například chceme dostat na určité nádraží astihnout odjezd konkrétního vlaku. Takto definovaný cíl by byl jistě příliš vágní. Řekněme tedy, že se chceme dostat do stavu, kdy jsme nejpozději ve stanovený okamžik, třeba ve 14:29, uvnitř vlaku R 897, který se ve14:30 rozjede zpražského Hlavního nádraží směr Ostrava. Takto popsanému cíli už je jistě rozumět lépe. Máme tedy stanoveno, do jakého stavu se chceme dostat.

Vdané situaci je velmi podstatné, kde se vonom městě nacházíme ajaké jsou možnosti dopravy na kýžené Hlavní nádraží. Zkrátka– odkud vycházíme? Můžeme jít pěšky, jet hromadnou dopravou, zavolat si taxi, stopovat ajistě by se našly idalší možnosti… Variant je tedy více– stejně jako by se dalo nakreslit ivíce šipek vedoucích zpočátečního stavu do cíle na obr 1.03.3.

Ovšem zbývá ještě zodpovědět otázku: proč chceme vůbec někam jet? Pokud by bylo velmi důležité stihnout včas nějakou záležitost apři zpoždění by již nemělo smysl vůbec jezdit, zřejmě by nás to ovlivnilo při výběru varianty směrem kdražšímu, ovšem rychlejšímu aspolehlivějšímu řešení, než kdyby na zpoždění vpodstatně nezáleželo.

Kolik máme usebe peněz? Kolik máme času? Jede případně ještě nějaký další spoj, pokud se nám tento nepodaří stihnout? I to patří kanalýze počátečního stavu. Řekněme, že jsme od Hlavního nádraží šest zastávek tramvají, nacházíme se poblíž zastávky potřebné trasy, máme hodinu čas anedaleko je itrafika, kde si můžeme koupit jízdenku. Nemáme auto, jako stopaře by nás nikdo nevzal, taxi je příliš drahé apokud bychom šli pěšky, riskujeme, že spoj nestihneme. Na otázku, jak se optimálně dostat na dané nádraží, tedy zřejmě bude jasná odpověď– tramvají.

Dále bychom si mohli určit iněkolik milníků (které by nám při použitém grafickém znázornění upřesnily tvar „šipky projektu“– viz obr. 1.03.4).

Pro zvolené řešení by to mohla být koupě jízdenky apříjezd tramvaje. Pro jiná řešení by byly milníky zřejmě odlišné (např. zavolání taxi, taxi přijelo apod.).

Obr. 1.03.4 Projekt smilníky (zdroj: J. Doležal)

Nyní, když známe základní parametry projektu, resp. odkud, kam ajakým způsobem, zvolili jsme strategii našeho projektu.

Ta by neměla být měněna, pokud nejsou vyčerpána veškerá jiná nápravná opatření. Změnou strategie vprůběhu realizace projektu vlastně měníme celý realizační rámec. Byť cíl může zůstat stejný, máme nový výchozí stav aznovu přehodnocujeme jak akudy se do cíle dostat. Vpodstatě končíme původní projekt azačínáme projekt jiný.

1.03.4 SMART cíl

Správná definice cíle projektu (případně dílčích cílů) je jedním zklíčových faktorů úspěchu projektu. Čím vágněji je cíl definován, tím nejistěji projekt zřejmě dopadne aje vysoká pravděpodobnost, že dříve nebo později některá ze zainteresovaných stran začne zjišťovat, že to, co je realizováno, je něco úplně jiného, než bylo zamýšleno a chtěno.

Dobře definovat cíl je poměrně obtížná záležitost. Nejde jen o technický popis nějakého stavu, ale především opotřebu, aby si různé strany porozuměly, co má být vlastně na konci realizace vyprodukováno, kčemu to má sloužit aza jakých podmínek by mělo být takového cíle dosaženo.

Možná jste někdy ve svém okolí slyšeli prohlášení jako: „Chci se naučit anglicky.“ Je pravděpodobné, že osoba, která daný výrok pronesla, ví naprosto přesně, co je tím myšleno. Víte to ale vy? Nebo někdo jiný? Jak moc do hloubky chce dotyčný cizí jazyk zvládnout? Za jakou dobu? Jak bude své znalosti ověřovat? Kolik chce investovat peněz asvého času? Je to vůbec reálný záměr?

Jednou zpomůcek pro dobré definování cíle je technika SMART. Cíl by měl být podle této techniky:

S– specifický aspecifikovaný, konkrétní (specific)– protože potřebujeme vědět CO;

M– měřitelný (measurable)– abychom byli schopni určit, zda jsme určeného dosáhli;

A– akceptovaný (agreed)– pro jistotu, že zainteresovaní vědí, o co jde, ashodli se na relevantnosti aadekvátnosti cíle; pro tento aspekt existuje ještě celá řada dalších významů, např. ambiciózní, odpovídající (appropriate) atp.

R– realistický (realistic)– aby bylo zřejmé, že stojíme nohama na zemi;

T– termínovaný (timed)– protože bez určení termínu výše uvedené postrádá smysl.

Někdy se ještě přidává i(integrated)– integrovaný do organizační strategie.

Každý zuvažovaných projektových cílů, včetně milníků ajiných průběžných cílů, by měl být SMARTi.

1.03.5 Trojimperativ

Vsouvislosti sprojekty aprojektovými cíli zacházíme vpodstatě vždy se třemi základními pojmy– výsledky, časem azdroji– tzv. trojimperativem projektového řízení, kdy je účelem optimální vyvážení těchto tří požadavků.

Základním poznatkem je provázanost těchto tří veličin. Například pokud se změní jedna znich adruhá má zůstat stejná, musí se změnit odpovídajícím způsobem třetí. Trojimperativ může být pro lepší představu znázorněn jako trojúhelník, viz obr. 1.03.5.

Obr. 1.03.5 Trojimperativ (zdroj: J. Doležal)

Náš cíl si představme jako bod vdaném trojúhelníkovém prostoru. Pokud jsme pomocí SMART definovali cíl, definovali jsme ivzdálenost od jednotlivých vrcholů. Jestliže poté změníme například časový rámec, daný bod se posune azmění nejen vzdálenost od vrcholu „čas“, ale nejspíše iod obou ostatních.

Většinou je požadována maximální specifikace toho, čeho chceme dosáhnout– výsledků, ovšem za minimálního času asminimálním využitím zdrojů (finančních ilidských).

Provázanost těchto tří veličin vždy existuje. A to nejen na úrovni projektu jako celku, jeho etap amilníků, ale ina úrovni jednotlivých činností. Představme si nějakou činnost, na které pracují tři lidé po tři týdny. Vpřípadě, že najednou přijde rozhodnutí, že má činnost trvat pouze týdny dva, musíme buďto slevit zpožadavků na výstupy, nebo přidat více lidí (a zvýšit tím náklady), nebo nejčastěji obojí. Nikdy neměníme pouze jednu zveličin!

1.03.6 Logický rámec– nástroj pro SMART projekt

Logický rámec (LR, logframe) slouží jako pomůcka při stanovování cílů projektu ajako podpora kjejich dosahování. Je součástí metodiky návrhu ařízení projektu označované jako „Logical Framework Approach (LFA)“, která uceleně řeší přípravu, návrh, realizaci ivyhodnocení projektu.

Metoda LFA byla původně vyvinuta L. J. Rosenbergrem zfirmy Fry Consultants (později Principals Concepts Inc.– PCI) vroce 1970 vrámci spolupráce sUSAID (United States Agency for International Development). Po úvodním otestování bylo její použití rozšířeno na celé USAID.

Metodika se osvědčila arychle se přidávaly další adalší organizace, kterým pomáhá tento přístup při efektivní realizaci projektů. Tým PCI brzy rozšířil používání LFA do více než 35 zemí celého světa.

Metoda je neustále používána arozvíjena mnoha organizacemi. Jedním zvýrazných posunů provedla firma Team Technologies, která definovala kontrolní seznam otázek pro zajištění kvality vytvořeného logického rámce.

Je třeba rozlišovat pojem logický rámec, což je dokument, který je použitelný isám o sobě, ametodiku LFA jako takovou. Text se dále zabývá především logickým rámcem jakožto dokumentem, který je někdy též označován jako „logická rámcová matice“.

Abychom se vproblematice návrhu projektu dokázali zorientovat, přichází autoři logického rámce se základní manažerskou hierarchií zodpovědnosti za výsledky ve třech úrovních:

Vstupy– zdroje, které spotřebováváme, ačinnosti, které realizujeme.

Výstupy– produkty (věci, služby), které jsme, jakožto dobří manažeři, zavázáni vlastníkovi projektu dodat. Tyto výstupy jsou považovány za požadované výsledky aktivit projektového týmu. Pokud selžeme vdosažení výstupů, je pak na nás, abychom vysvětlili, proč jsme selhali. Je to zkrátka naše zodpovědnost.

Cíl– důvod, proč produkujeme výstupy; je příčinou naší investice do výstupů.

Každý projekt se také většinou realizuje vnějakém širším rámci, kontextu, nikoliv osamoceně. Proto je vhodné ještě sledovat dimenzi širšího, zpravidla strategického záměru.

Rozhodnutí, který výsledek patří do dané kategorie, závisí na úhlu pohledu. Ten je zrůzných pozic vorganizaci rozdílný. Jinak bude na konkrétní rozlišení hledět manažer programu, jinak manažer projektu, který je vrámci daného programu realizován, aještě jinak liniový manažer.

Většinou na uvedenou problematiku nahlížíme zperspektivy manažera, kterému jsou zadány krealizaci určité výstupy, apředmětem našich úvah tedy budou potřebné vstupy na jedné straně acíl na straně druhé.

Tím pádem, jednou zprvních otázek, kterou si musíme položit, je: „Kdo je vlastníkem (zadavatelem) tohoto projektu?“, přičemž otázku klademe zúhlu pohledu realizátorů, implementátorů projektu. Takže pokud budeme např. dodávat nějakému podniku výrobní linku, vlastníkem projektu bude zřejmě výrobní ředitel našeho zákazníka. Nebo pokud vytváříme webový portál o turistických zajímavostech nějakého kraje jakožto zakázku pro krajský úřad, vlastníkem projektu samozřejmě bude relevantní zástupce kraje, např. vedoucí některého zodborů. Nezáleží na tom, zda je vlastník projektu vrámci naší organizace (pak půjde o interní projekt) nebo ne. Důležitá je perspektiva tvůrce– odběratel. Tato úvaha je velmi důležitá pro správnou formulaci cíle projektu, protože se jedná o cíl vlastníka projektu, který je důvodem investice do výstupů, za které poneseme zodpovědnost akteré by měly vést kcíli.

Logický rámec tuto úvahu dále rozvádí aje znázorněn tabulkou– viz tab. 1.03.3.

Tab. 1.03.3 Logický rámec

Záměr

Objektivně ověřitelné ukazatele

Zdroje informací kověření (způsob ověření)

nevyplňuje se

Cíl

Objektivně ověřitelné ukazatele

Zdroje informací kověření (způsob ověření)

Předpoklady, za jakých Cíl skutečně přispěje abude vsouladu se Záměrem

Výstupy

Objektivně ověřitelné ukazatele

Zdroje informací kověření (způsob ověření)

Předpoklady, za jakých Výstupy skutečně povedou kCíli

Klíčové činnosti

Zdroje (peníze, lidé…)

Časový rámec aktivit

Předpoklady, za jakých Klíčové činnosti skutečně povedou kVýstupům

Zde některé organizace uvádí, co NEBUDE vprojektu řešeno

Případné předběžné podmínky

1.03.6.1 Význam jednotlivých polí

1.03.6.1.1 Hierarchie projektových cílů

Na nejnižší úrovni logického rámce jsou uvedeny vstupy našeho projektu. Obvykle je toto pole označeno jako klíčové činnosti (aktivity). Jsou to hlavní skupiny činností, které rozhodujícím způsobem ovlivňují realizaci konkrétních výstupů, respektive musí být vykonány, aby bylo výstupů uvedených o řádek výše dosaženo. Není zde prostor pro detailní výčet všech činností, spíše jde o naznačení scénáře, JAK bude výstupů dosaženo.

Konkrétní výstupy projektu specifikují, CO konkrétně bude projektem dodáno. Aneb co vše je potřeba vytvořit, aby nastala výše uvedená změna (dosažení cílového stavu). Co konkrétně bude projektový tým „fyzicky“ realizovat aza co nese přímou zodpovědnost. Výstupy jsou přímé důsledky realizace klíčových činností.

Obr. 1.03.6 Kontext projektu (zdroj: NORAD)

1.03.6.1.2 Ukazatele ajejich ověření

Sloupec OOU (objektivně ověřitelné ukazatele) na příslušném řádku druhého sloupce uvádí měřitelné ukazatele, které prokazují, že záměru, cíle avýstupů bylo dosaženo.

Tab. 1.03.4 Ukazatele azpůsoby jejich ověření– příklad

Objektivně ověřitelný ukazatel

Způsob ověření

1.03.6.1.3 Vazby apředpoklady

1.03.6.1.4 Výjimky

1.03.6.2 Příklad logického rámce 1

1.03.6.3 Příklad logického rámce 2

1.03.6.4 Pozor na tautologii

1.03.6.5 Tvorba logického rámce

1.03.6.6 Přínosy logického rámce

1.03.6.7 Logický rámec vrůzných perspektivách

Na strategické úrovni programu bude definován:

Cíl:

„Efektivnější, levnější azároveň ekologičtější přeprava zboží aosob po území ČR zajištěna do roku XXXX za max. YYY,- Kč.“

Výstupy (ponechme nyní stranou předpoklady, aby byl výsledný stav opravdu ilevnější):

Rychlost na páteřních koridorech železnice zvýšena na 240 km/h.

Podíl vozů MHD na zemní plyn zvýšen na 80% ze všech provozovaných vozů.

Nejméně 25% osobních vozů jezdí sjiným pohonem, než je spalovací motor na ropné produkty.

50% tranzitních kamionů je přepravováno vlaky.

U projektu (komplexního), který by realizoval první výstup programu, bude zřejmě:

Cíl:

„Rychlost na páteřních koridorech zvýšena na 240 km/h do dd.mm.rrrr za max. XXX,- Kč.“

Výstupy (existuje více variant, jak dosáhnout požadovaného stavu, níže je naznačena jedna znich):

Nová trať zPrahy do Českých Budějovic.

Rekonstrukce tahu Praha–Ostrava.

Rekonstrukce tahu Česká Třebová– Brno– Břeclav.

Nová trať Praha– Ústí nad Labem.

Rekonstrukce potřebných nádraží (Praha, Brno, Česká Třebová).

U projektu, který bude realizovat jeden zvýše uvedených výstupů, bude zřejmě:

Cíl:

Jsme schopni přepravy vlakem zPrahy do Českých Budějovic rychlostí 240 km/h na 95% trati po následujících dvacet let do dd.mm.rrrr za max. XXX,- Kč. (Alternativně: Vybudována provozuschopná trať zPrahy do Českých Budějovic dle požadavků na trať pro rychlost 240 km/h, schopná dvacetiletého provozu do dd.mm.rrrr za max. XXX,- Kč ).

Výstupy:

Úsek 1

Úsek 2

Úsek N

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.04 Rizika apříležitosti

plány odezvy na neočekávatelné události;

časové anákladové rezervy na krytí neočekávaných událostí;

očekávaná peněžní hodnota;

kvalitativní nástroje ametody odhadů rizika;

kvantitativní nástroje ametody odhadů rizika;

zbytkové riziko anouzový plán;

vlastníci rizik (a příležitostí);

strategie aplány odezvy na rizika (a příležitosti);

přístupy zaujímané kriziku apříležitostem, averze kriziku;

techniky anástroje identifikace rizika;

plánování scénářů (scenario planning);

analýza citlivosti;

analýza SWOT;

princip postupnosti.

Úvod

1.04.1 Význam rizika vřízení projektu

1.04.2 Řízení rizik vprojektu

HR

stanovení kontextu;

identifikaci rizik;

analýzu rizik;

hodnocení rizik;

ošetření rizik;

monitorování apřezkoumávání;

komunikaci akonzultace.

1.04.2.1 Stanovení kontextu

Jakmile identifikujeme nebezpečí, snažíme se ho ihned posoudit azároveň najít na něj vhodnou odezvu.

Nebo nejprve identifikujeme všechna významná nebezpečí ata pak postupně, jedno po druhém, posoudíme anakonec se pokusíme pro všechny posouzené případy nalézat vhodné odezvy.

1.04.2.2 Identifikace rizik

1.04.2.3 Analýza rizik

kvantitativní, když určíme hodnotu pravděpodobnosti ahodnotu ztráty přímou číselnou hodnotou;

kvalitativní, když použijeme pro stanovení pravděpodobnosti aztráty slovní (verbální) hodnoty (např. vysoká pravděpodobnost, střední pravděpodobnost, nízká pravděpodobnost, resp. velký dopad, střední dopad, malý dopad– viz varianta metody RIPRAN) nebo nějaké bodovací stupnice (např. desetibodové– viz metoda skórovacího hodnocení rizika smapou rizik).

1.04.2.4 Hodnocení rizik

1.04.2.5 Ošetření rizik

nepříznivou událost pojistit (přenést riziko);

zmírnit riziko (snížit hodnotu rizika) tím, že navrhneme opatření, které by snížilo např. velikost dopadu nepříznivé události na projekt nebo změnilo hodnotu pravděpodobnosti očekávané nepříznivé události;

vyloučit (eliminovat) riziko nalezením jiného řešení, které rizikovou událost neobsahuje;

vytvořit si rezervu (časovou, nákladovou nebo ve velikosti kritického zdroje), která nám umožní nepříznivou událost kompenzovat;

vytvořit záložní plán B (contingency plan) pro případ, že riziko nastane.

1.04.2.6 Monitorování apřezkoumání

Mohou se změnit podmínky, které ovlivní hodnotu pravděpodobnosti nebo hodnotu škody (nebo obojí) uněkterého rizika. Pokud takový případ nastane, musíme opět přepočítat aktuální hodnotu rizika apřípadně doplnit opatření.

Může vzniknout nová významná hrozba. Pak ji musíme kvantifikovat anavrhnout pro ni opatření.

Některá hrozba naopak může pominout. Pak lze takové riziko vyřadit ze sledování.

Došlo ksituaci, že některé opatření ztratilo svoji účinnost amusíme ho nahradit jiným nebo musíme stávající opatření modifikovat, aby bylo účinnější.

Zjistí se (rozpozná se), že je potřeba přehodnotit scénář, atím se změní pravděpodobnost nebo dopad. I zde je nutné vypočítat novou hodnotu rizika.

Nastala situace, která vyžaduje aktivovat připravené opatření (pojistná událost, nutnost čerpat připravenou rezervu apod.).

Apod.

1.04.2.7 Komunikace akonzultace

1.04.3 Doporučené metody analýzy rizik projektu

Metody, zabývající se analýzou rizik produktu projektu. Jedná se o specializované metody pro analýzu rizik vyplývajích ztechnické podstaty realizovaného produktu, který má být výstupem projektu. Je-li produktem projektu např. informační systém, pak řada zvažovaných rizik vyplývá zmetody CRAMM (www.cramm.com), která analyzuje bezpečnostní rizika informačního charakteru. Nebo je-li obsahem projektu zavedení nové technologie výroby potravin, pak některá ohrožení projektu můžeme identifikovat prostřednictvím metody HACCP (Voldřich, Jechová, Kaudelová, 2006). Rizika projektu konstrukčního vývoje nějakého strojírenského výrobku můžeme zjistit pomocí metody FMEA (Česká společnost pro jakost, 2006).

Metody zabývající se analýzou rizik managementu projektu. Tyto metody věnují pozornost zejména rizikům, která vyplývají zpodstaty řízení projektu (např. skluzy vdodávkách, práce projektového týmu, zvyšování cen dodávaných komponent, organizační problémy při koordinaci projektu apod.). Samozřejmě ityto metody zvažují itechnická rizika, která vyplývají zpodstaty realizace produktu projektu.

1.04.3.1 Metoda RIPRAN

pravděpodobnost scénáře pro poř. č. 8 je 0,25;

dopad na projekt pro poř. č. 8 je 100 000 eur;

hodnota rizika pro poř. č. 8 je 0,25 × 100 000 = 25 000 eur.

ohrožení cíle projektu

ohrožení koncového termínu projektu

možnost překročení celkového rozpočtu projektu

škoda více než 20% zhodnoty rozpočtu projektu

škoda 0,51–19,5% zhodnoty rozpočtu projektu

ohrožení termínu, nákladů, resp. zdrojů některé dílčí činnosti, což bude vyžadovat mimořádné akční zásahy do plánu projektu

škody do 0,5% zcelkového rozpočtu projektu

dopady vyžadující určité zásahy do plánu projektu

pravděpodobnost scénáře pro pořadové číslo 43 je podle Tabulky pravděpodobnosti NP;

dopad na projekt pro pořadové číslo 43 je podle Tabulky dopadu MD;

hodnota rizika podle Tabulky pro hodnotu rizika apodle Vazební tabulky je pro pořadové číslo43 NHR.

Předpokládané náklady

Termín realizace opatření

Osob. odpovědnost (vlastník rizika)

20000 Kč vakcína

očkování vlednu

dohodnuto spodnikovým lékařem – odsouhlaseno zaměstnanci na pracovních poradách

Pořadové číslo rizika: 1

Hrozba:

Scénář:

Pravděpodobnost:

Dopad:

Hodnota rizika:

Návrhy na opatření, zodpovídá, termín, náklady, vlastník rizika:

Výsledná snížená hodnota rizika:

Pořadové číslo rizika: 2

Hrozba:

Scénář:

Pravděpodobnost:

Dopad:

Hodnota rizika:

Návrhy na opatření, zodpovídá, termín, náklady, vlastník rizika:

Výsledná snížená hodnota rizika:

Atd.

1.04.3.2 Skórovací metoda smapou rizik

technické oblasti projektu;

finanční oblasti projektu;

personální oblasti projetu;

obchodní oblasti projektu.

1.04.3.3 Metoda FRAP

1.04.3.4 Technika stromů rizik

1.04.3.5 Analýza citlivosti

1.04.3.6 Metoda plánování scénářů

Krok 1: Stanovení účelu acíle sestavení scénářů.

Krok 2: Výběr základních otázek afaktorů, které budou použity pro vytvoření různých scénářů.

Krok 3: Vytvoření sady alternativních variant scénářů.

Krok 4: Určení pravděpodobnosti jednotlivých scénářů, popřípadě izávažnosti jednotlivých scénářů, resp. negativních dopadů nebo pozitivních přínosů.

Krok 5: Podrobný popis jednotlivých scénářů.

pesimistický průběh projektu– optimistický průběh projektu– běžný průběh projektu;

firma bude mít dostatek pracovníků– firma bude mít nedostatek pracovníků;

projektový tým zvládne situaci, projektový tým nezvládne situace;

zákazník projektu odsouhlasí návrh změny, zákazník projektu neodsouhlasí návrh změny;

apod.

Krok 1. Stanovení účelu acíle sestavení scénářů: Zmapování možné situace ve využívání projektového řízení apříprava na nejpravděpodobnější vývoj. V případě, že bude negativní, musí následovat příprava obrany.

Krok 2. Výběr základních otázek afaktorů, které budou použity pro vytvoření různých scénářů: Otázka A: Jak projektové řízení podpoří linioví vedoucí? Otázka B: Jak podpoří projektové řízení řadoví pracovníci? Přitom ukaždé otázky se budeme zabývat zvažováním tří odpovědí: odmítnutím projektového řízení, přijetím projektového řízení jen znutnosti, přijetím projektového řízení iniciativně.

Krok 3. Vytvoření sady alternativních variant scénářů.

Krok 4. Určení pravděpodobnosti jednotlivých scénářů: V diskusi se sjednotil názor, že nejpravděpodobnější je scénář č. 5 aže ostatním se nebudeme prozatím věnovat.

Krok 5. Podrobný popis jednotlivých scénářů: Popis scénáře č. 5– Je vydána směrnice, která nařizuje projektové řízení, ale ta se bude dodržovat jen formálně. Týmy tedy budou bez zájmu vytvářet předepsanou dokumentaci podle stanovených pravidel. Projekty však nebudou dobře fungovat. V odděleních se bude postupovat podle zaběhaných praktik. Linioví vedoucí nebudou projekty podporovat. Znehodnotí se peníze vložené do kurzů aprojektové řízení nepřinese očekávaný efekt. (S ohledem na závěr kroku 4 nebudeme popisovat podrobně ostatní scénáře.)

1.04.3.7 Využití metody modelování asimulace pro analýzu rizik

Musíme umět sestavit matematicko-logický model rizik.

Musíme mít kdispozici potřebné numerické údaje o zkoumaných rizicích.

Musíme mít kdispozici speciální software, který nám umožní model vložit do počítače asmodelem provádět počítačovou simulaci.

Musíme si ověřit, zda model věrně napodobuje skutečné chování rizik vprojektu. Takovému ověřování, které se provádí testováním, říkáme verifikace modelu.

Musíme umět takový program ovládat amusíme si umět připravit plánovitou řadu experimentů atyto simulace sním provést.

Musíme umět správně interpretovat získané výsledky.

1.04.4 Řízení ahodnocení příležitostí

1.04.5 Analýza silných aslabých stránek– SWOT

1.04.5.1 Základní popis analýzy SWOT

strengths– vnitřní síly apřednosti (silné stránky);

weaknesses– vnitřní slabosti (slabé stránky);

opportunities– externí příležitosti;

threats– externí hrozby.

Které jsou silné stránky našeho projektového týmu?

Které jsou slabé stránky našeho projektového týmu?

Které příležitosti má náš projektový tým?

Kterým hrozbám musí čelit náš projektový tým?

1.04.5.2 Rozšířená analýza SWOT

1.04.5.3 Některé zásady při provádění analýzy SWOT

Analýzu SWOT provádějte vždy ve skupině (v projektovém týmu) apodporujte diskusi ojednotlivých položkách analýzy. Tím zajistíte, aby analýza byla sestavena komplexně zrůzných hledisek. Pokud analýzu SWOT vypracuje jedinec, je to pak nutno považovat za jeho individuální hodnocení dotčeného předmětu analýzy (projekt, oddělení, firma apod.), atakto musíme stímto výsledkem pracovat. Složení týmu, který analýzu vypracoval, je potřeba uvést ve výsledném dokumentu aujmen je nutno uvést profesní zaměření členů týmu ioddělení (instituce), kterou členové týmu zastupovali. To charakterizuje jejich základní pohledy apřístupy.

Nepokoušejte se, pokud to není nutné, provést analýzu vjediném setkání týmu. Je velmi vhodné po prvním zpracování analýzy se po krátkém čase opět sejít azrevidovat provedenou analýzu ateprve pro zrevidovanou analýzu sestavit závěrečný dokument analýzy.

Na začátku SWOT analýzy velmi pečlivě adůkladně formulujte: co podrobujete analýze, kčemu má analýza sloužit avjakém časovém horizontu uvažujete hrozby apříležitosti. Pokud toto vymezení neprovedete dostatečně přesně, mohou začít členové týmu do analýzy zahrnovat skutečnosti, které mají malý relevantní vztah křešené problematice nebo dokonce vůbec žádný, což značně komplikuje provádění analýzy.

Nezapomeňte na závěr ve zpracovaném výsledném dokumentu SWOT analýzy uvést, ke kterému datu byla analýza zpracována ajakou odhadujete dobu platnosti provedené analýzy. Po uplynutí doby platnosti je potřeba analýzu zopakovat apřípadně ji přehodnotit, jestliže se situace nebo některá fakta změnila.

1.04.5.4 Využití analýzy SWOT při řízení rizik projektu

1.04.6 Doporučené normy

určování souvislostí sohledem na potvrzení cílů projektu;

zjišťování rizika;

posuzování rizika včetně jeho analýzy avyhodnocení;

ošetřování rizika;

přezkoumávání amonitorování rizika;

komunikování akonzultace týkající se rizika;

poučení se zprojektu sohledem na skutečná rizika.

ČSN IEC 61882 Studie nebezpečí aprovozuschopnosti, pokud se vprojektu vyskytují zařízení nebo procesy, jež mohou být zdrojem ohrožení pracovníků abezprostředního okolí, nebo jejichž neprovozuschopnost by mohla negativně ovlivnit realizaci činností vprojektu.

ČSN EN 60812 Techniky analýzy bezporuchovosti systémů– Postup analýzy způsobů adůsledku poruch (FMEA), pokud se vprojektu používají technická zařízení, jejichž porucha by mohla mít negativní dopady na projekt, nebo je předmětem projektu návrh technického zařízení, které by bylo považováno za neuspěšně zkonstruované, kdyby mělo poruchy.

ISO/IEC 27001:2005 (BS 7799-2) Information technology– Security techniques– Information security management systems– Requirements, pokud je potřeba vprojektu řešit rizika bezpečnosti informací vprostředí počítačových systémů.

A další (např. normy pro rizika voblasti jaderné bezpečnosti, rizika bezpečnosti aochrany zdraví při práci apod.).

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

Ignorování rizika vdůsledku slepé víry vtechniku avtouze získat úspěch, při úplném potlačení opatrnosti asoudnosti.

Hazardování se životy pasažérů, když nebyly vzaty vúvahu varovné zprávy signalizující přítomnost ledových ker aledovců, které hlásila mezinárodní ledovcová strážní služba.

Nenaplnění plánovaných záchranných opatření pro cestující, když byl naložen na loď nedostatečný počet záchranných člunů!

1.05 Kvalita

prototypy/modely;

verze;

dokumentaci.

CAD (Computer Aided Design), vytváření prototypů, modelování atestování;

metody na zjišťování nedostatků achyb ametody na odstraňování nedostatků;

efektivita anáklady na management kvality;

metriky;

řízení kvality procesů;

řízení kvality produktů;

standardní operační postupy (SOP);

správa verzí.

Úvod

1.05.1 Úloha kvality vsoučasném managementu

kvalita procesů projektu;

kvalita produktu projektu.

1.05.2 Definice kvality

1.05.3 Řízení kvality

cílem řízení projektu je vytvořit produkt projektu určité hodnoty vrámci vymezeného trojimpereativu projektu (výsledky, čas, zdroje);

cílem řízení kvality je zajištění kvalitativních požadavků na výsledky projektu, adále efektivita aúčinnost během jejich tvorby.

Politika řízení kvality je povětšinou písemný dokument vytvořený expertem na řízení kvality aje plně podporován managementem trvalé organizace. Tento dokument by měl obsahovat cíle řízení kvality, stupeň přijatelnosti kvality pro organizaci azodpovědnosti pracovníků organizace směrem kvykonávaní politiky kvality ajejího zajišťování. Implementace politiky kvality je odpovědností vedení organizace, posléze je její zajišťování delegováno na střední úroveň řízení. Dobrá politika řízení kvality zahrnuje:

podporu konzistence napříč organizací iprojekty,

vysvětlení, jak organizace vnímá kvalitu,

specifické návody pro řízení kvality,

systém adaptability na nové podmínky.

Kvalitativní cíle jsou součástí firemní politiky kvality azahrnují specifické cíle ačasový rámec pro jejich splnění.

Zajištění kvality je souhrnný název pro formální činnosti ařídicí procesy zajišťující požadovanou kvalitu výrobků nebo služeb. Kompetencí projektového manažera je vtomto případě definice administrativních procesů apostupů nezbytných pro zajištění, ačasto také pro ověření, že výsledky projektu odpovídají požadavkům zákazníka.

Kontrola kvality jsou takové činnosti atechniky, které zajišťují neustálý monitoring, identifikaci aeliminaci problémových míst, využití statistických procesů kredukci variability aknárůstu efektivity jednotlivých procesů. Kontrola kvality je občas vnímána jako technické aspekty řízení kvality.

Audit kvality je nezávislé vyhodnocování kvality prováděné kvalifikovanými zaměstnanci. Zjišťuje:

dodržení plánované úrovně kvality,

nezávadnost finálních produktů,

dodržení příslušné legislativy,

adekvátnost systému sběru adistribuce zjištěných dat,

vhodnost asprávné načasování provedení korekčních opatření,

zda jsou identifikovány příležitosti pro další vzdělávání.

Plán řízení kvality je dílem projektového manažera aprojektového týmu apopisuje, jak bude kvalita daného projektu dosažena.

1.05.3.1 Řízení kvality vrámci projektu

Plánování kvality (Quality planning). Stanovení, které normy kvality se vztahují na daný projekt, aurčení, jak tyto normy splnit. Projektový tým by si měl uvědomovat jednu ze základních zásad moderního managementu kvality: „Kvalita se plánuje, ne kontroluje.“ Za tím účelem je nutno vypracovat plán kvality projektu, např. podle normy ČSN ISO 10005, která poskytuje pokyny pro vypracování, přezkoumávání, přijímání, uplatňování arevidování plánů kvality.

Zajištění kvality (Quality assurance). Realizace naplánovaných kroků kzajištění kvality (různé postupy, opatření, procesy, korektivní akce).

Kontrola kvality (Quality control). Sledování konkrétních výsledků projektu scílem určit, zda odpovídají příslušným normám kvality, aurčování způsobů odstraňování příčin nevyhovujícího plnění.

1.05.3.2 Standardy řízení kvality

cílů, kterých má být vkvalitě dosaženo;

postupů, které jsou kjejich dosažení určeny;

výsledků, kterých bylo dosaženo.

Strategický proces, který definuje aurčuje zaměření ostaních procesů projektu.

Procesy managementu vzájemných závislostí, které určují především časovou souslednost, avše, co se týká dalších aspektů projektu (zahájení ostatních procesů, součinnost, změny, ukončení ostatních procesů, monitoring akontrola),

Procesy vztahující se kzáměru.

Procesy vztahující se kčasovým lhůtám.

Procesy vztahující se knákladům.

Procesy vztahující se ke zdrojům.

Procesy vztahující se kpracovníkům.

Procesy vztahující se ke komunikaci.

Procesy vztahující se krizikům.

Procesy vztahující se knakupování.

Poučení se zprojektu.

1.05.4 Nástroje kontroly kvality

Tabulky – metoda systematického sběru anásledné prezentace dat. Jsou užívány především vpřípadech, kdy data získáváme zautomatizovaného média. Tabulky poskytují konzistentní, ekonomický aefektivní přístup ke sběru aorganizaci dat pro následné analýzy.

Paretova analýza (nebo také Paretův diagram) – specifický typ histogramu, který napomáhá identifikovat aurčit priority problémových oblastí. Využívá se kdeterminaci efektů nápravných opatření nebo kanalýze odchylek mezi dvěma nebo více metodami. Existují tři typy této analýzy:

základní Paretova analýza identifikuje příčiny nejčastějších problémů řízení kvality (80% důsledků je vyvoláno 20% příčin, viz element 1.01 Úspěšnost řízení projektu);

komparativní Paretova analýza řeší ohniska jakékoli varianty;

vážená Paretova analýza poskytuje měření významných faktorů, které se neprojevují na první pohled.

Analýza příčin adůsledků– po identifikaci problému je nutné určit jeho příčinu. Tato analýza využívá diagramů kidentifikaci vztahu mezi efektem ajeho příčinou, diagramy seoznačují jako „rybí kost“ (též Ishikawův diagram). Viz element 1.01 Úspěšnost řízení projektu.

Analýza trendů – statistická metoda, která kvantifikuje vztahy mezi daty. Stanovuje rovnosti aměří vhodnost rovností dat. Tato analýza dokáže stanovit optimální operační podmínky rovnosti, které popisují vztahy mezi závislou anezávislou proměnnou, potažmo mezi výstupem avstupem. Nejvýznamnější schopností trendové analýzy je schopnost analýzy předpovědi. Na základě regresní přímky jsme schopni předpovídat budoucnost.

Histogramy – slouží ke grafické prezentaci dat. Poskytují přehledné znázornění dat vkonkrétním čase; neřeší trendy aodchylky.

Rozptylové diagramy – organizují data svyužitím dvou proměnných: závislé anezávislé. Tato data jsou poté vynášena do jednoduchého grafu sosami X aY aznázorňují vztah mezi proměnnými.

Diagramy kontroly procesu – slouží kprevenci vzniku závad svyužitím statistických metod.

1.05.5 Zodpovědnost za kvalitu

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.06 Organizace projektu

modely rozhodování;

řízení komunikačních rozhraní (interface management);

organizační diagram;

procedury, postupy, procesy;

hodnocení zdrojů akontinuální učení se;

matice odpovědnosti;

standardní časový plán porad;

popisy úkolů.

Úvod

1.06.1 Organizační struktura projektu aprogramu

1.06.2 Sestavení organizační struktury projektu/programu

1.06.2.1 Projektový (programový) tým

jednoznačnost přiřazení– každá pravomoc může být přiřazena pouze jednomu subjektu vrámci projektové (programové) hierarchie;

delegování podle očekávaných výsledků– pravomoci musí být delegovány jednotlivým subjektům úměrně jejich možnostem dosáhnout očekávaných výsledků, přičemž je nutné brát vúvahu disponibilní zdroje, znalosti, potřebu času, omezení arizika;

vyváženost pravomocí– zodpovědnost za jednotlivé činnosti musí být úměrná delegované pravomoci;

na dané úrovni projektové hierarchie by měla být uskutečňována veškerá příslušná rozhodnutí aneměla by být (zbytečně) postupována na vyšší řídicí úroveň.

čistička odpadních vod 1,

čistička odpadních vod 2,

čistička odpadních vod 2,

kanalizace vobci A,

kanalizace vobci B,

1.06.2.2 Řídicí výbor

koncového uživatele výstupů,

dodavatele (realizátora) výstupů,

zástupce zadavatele (vlastníka projektu), který je správcem investovaných prostředků.

1.06.2.3 Statutární orgán projektu

1.06.3 Matice odpovědnosti

R– responsible– někdo, kdo je odpovědný za celé nebo dílčí plnění/tvorbu výsledku (co má jedinec osobně vykonat).

A– accountable– ručitel, osoba, která zajišťuje správnou aefektivní tvorbu příslušného výsledku, resp. osoba, která deleguje zodpovědnost vrámci daného výsledku (produktu), anemusí se tedy sama podílet na jeho tvorbě. Vždy pouze jedna osoba pro daný výsledek (produkt). Lze ji označit jako „vlastníka“ výsledku. Někdy též ve významu approver– schvalovatel.

C– consulted– osoba, která by se měla kdanému výsledku (produktu) vyjádřit, často expert na nějakou problematiku apod.

I– informed– kdo všechno by měl dostávat informace o postupu plnění daného výsledku (produktu).

Kdo zodpovídá za celkovou koordinaci projektu?

Kdo zodpovídá za tvorbu arealizaci implementačních plánů?

Kdo zodpovídá za efektivní čerpání finančních prostředků?

Kdo zodpovídá za řešení jednotlivých výstupů (výsledků)?

Kdo má podpisové právo azodpovědnost za přípravu smluv adohod?

Kdo má zodpovědnost za personální činnost?

Atp., dle konkrétního projektu.

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.07 Týmová práce

schopnost práce vtýmech;

spolupráce smanagementem;

rozhodování apřijetí rolí;

geografické odloučení;

skupinová dynamika;

hodnocení individuálního profilu.

Úvod

1.07.1 Skupiny, týmy akomunity

vtom, co je pro členy daného uskupení „to nejdůležitější“;

ve vztazích mezi členy;

ve způsobu managementu daného uskupení.

1.07.1.1 Skupina

1.07.1.2 Tým

1.07.1.3 Komunita

1.07.1.4 Co je lepší? Skupina, tým nebo komunita?

1.07.2 Nutné charakteristiky týmu

Společný cíl

Vzájemná odpovědnost

Společná akceschopnost

Konstruktivní konflikty

Vzájemná důvěra aspolečná sebedůvěra

Vzájemná otevřenost ainformovanost

Společné sebeuvědomění

Nepříznivé organizační prostředí

Přílišná velikost týmu

Znalosti členů znalostních týmů

Příliš velká stabilita prostředí acílů

1.07.3 Životní fáze týmu

Forming (formování)

Storming (fáze konfliktů apolarizací)

Norming (normování)

Performing (fáze výkonu)

Existují skupiny, týmy akomunity. Ve skupině je pro její členy důležité dosahovat individuálních výsledků, vtýmu společného cíle, vkomunitě jsou pro její členy důležité vzájemné vztahy.

Skupiny stačí řídit, týmy musí být vedeny aje vhodné, jsou-li také dobře řízeny; komunity nejsou vedeny manažerem, ale jejich společným duchem.

Existují určité nutné charakteristiky, bez kterých nemůže být tým týmem. Jsou jimi:

společný cíl,

vzájemná odpovědnost,

společná akceschopnost,

konstruktivní konflikty,

vzájemná důvěra aspolečná sebedůvěra,

vzájemná otevřenost ainformovanost,

společné sebeuvědomění.

Existují skutečnosti, které budování arozvoji týmu objektivně brání: nepříznivé organizační ovzduší, přílišná velikost týmu, příliš velké znalosti členů týmu, příliš stabilní prostředí acíle.

Každý tým prochází vprůběhu svého života životními fázemi forming– storming– norming– performing. Pro každou zuvedených fází je charakteristické něco jiného. Je vhodné, aby na požadavky na vedení vdané fázi zaměřil projektový manažer svoji pozornost aje žádoucí, aby konkrétní fázi přizpůsobil isvůj manažerský styl.

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.08 Řešení problémů

identifikace avyhodnocení alternativních možností;

přesuny pozornosti od celého projektu kpodrobnostem azpět;

systémové myšlení;

analýza celkových přínosů projektu;

hodnotová analýza.

Úvod

1.08.1 Řešení problémů vprojektech

1.08.2 Systematický přístup křešení problémů

správná aplikace metody vede svysokou pravděpodobností vkrátkém čase knalezení správného řešení;

nalezené řešení bývá systémové apodle zadaných kritérií optimální;

pokud metodu znají všichni členové projektového týmu, je velmi snadná komunikace;

je velmi pravděpodobné, že obecně známou auznávanou metodu zná široký okruh lidí;

metody rozšířené vpraxi mohou školy zařadit do výuky;

metody jsou dobře popsány azdokumentovány, což je výhoda jak pro jejich výuku, ale ipoužití.

1.08.3 Řešení specifických atechnicko-organizačních problémů

specifické, dobře strukturované problémy;

technicko-organizační problémy.

1.08.3.1 Specifické problémy

Základní, standardně používané metody. Jedná se otakové metody, které se používají téměř vkaždém projektu atvoří základ metod projektového řízení aměly by být součástí znalostí projektového manažera. Jsou to především metody síťové analýzy (CPM, PERT, Critical Chain), metoda logického rámce, metoda SMART, metoda Ganttových diagramů, metody pro hodnocení stavu projektu (EVM, milníková metoda, metoda procentuálního hodnocení), metoda NPV pro ekonomické hodnocení projektu, metody pro analýzu rizik projektu (RIPRAN, bodovací metoda smapou rizik).

Doplňkové, pomocné metody. Tyto metody se používají vtěch případech, kdy je potřeba vyřešit mimořádný problém aje vhodné využít tuto nestandardní metodu (např. pro hodnocení stavu projektu použijeme metodu 100-W-0 nebo metodu tvorby scénářů možného vývoje projektu, pro analýzu rizik metodu FMEA vmodifikaci na analýzu projektových rizik, místo klasických metod síťové analýzy použijeme metodu MPM– METRA Potential Method, pro ekonomické hodnocení charitativního projektu použijeme metodu CBA apod.).

Obecně používané metody. Existuje celá řada metod, které jsou obecně používány aje vhodné je používat ivprojektech, pokud je potřeba řešit problém, pro který je příslušná metoda vhodným nástrojem (metoda analýzy silných aslabých stránek SWOT, metoda pro expertní odhady DELPHI, metoda brainstormingu, metoda myšlenkových map, metoda hodnotové analýzy, Paretova analýza, metoda simulace amodelování, vícekriteriální rozhodovací analýza apod.)

Speciální metody. Vřadě projektů je vhodné použít speciální metody, které jsou vyvinuty pro zvláštní problémy. Např. pro odhady pracnosti, nákladů adélky trvání softwarových projektů je možno využít takové speciální metody, jako je soubor technik COCOMO pro vývoj strukturovaných programů nebo metodu UCP– (Use Case Points) pro vývoj objektově orientovaných programů, případně metodu FP– (Functional Points), apod. Nebo pro řešení technických problémů metodu TRIZ, která vychází zanalýzy několika milionů světových patentů (viz Bušov, 1996).

1.08.3.2 Technicko-organizační problémy

Upozornění na problém anutnost jeho řešení.

Rozhodnutí ořešení problému.

Sestavení týmu (pracovní skupiny, komise, pracovníka) kjeho řešení.

Co je problémem?

Jak se problém projevuje?

Jaké požadavky jsou kladeny na řešení?

Kdo je na řešení zainteresován (koho se řešení dotýká)?

Do kdy má být problém vyřešen?

Jaká se předpokládá pracnost?

Jaké pomůcky (nástroje, programy) lze při řešení použít?

Objektivní obraz současného stavu.

Získání potřebných informací.

Zaznamenání relevantních údajů oproblému.

Detailní popis problému.

Co je příčinou problému?

Analýza typu příčina–důsledek.

Vymezení požadovaného stavu. (Při definici nepoužívejte termíny „ideální stav“, resp. „ideální průběh“.)

Zjištění omezujících podmínek vztahujících se kcílovému řešení.

Zjištění požadavků aomezení na řešení od zainteresovaných stran.

Zpracování možných variant řešení problému.

Stanovení kritérií ametody pro výběr optimálního řešení.

Výběr optimálního řešení.

Test přijatelnosti řešení izhlediska reálnosti řešení, nákladů ačasu.

Konzultace se zainteresovanými stranami.

Posouzení nezávislým specialistou.

Případné korekce vybraného řešení.

Kdo, co, kdy ajak provede?

Určení postupu pro vyhodnocení úspěšnosti řešení.

Vpřípadě nutnosti navržení projektu na realizaci řešení.

Vyhodnocení dosažení požadovaného stavu, resp. průběhu procesu.

Vyhodnocení vlastního postupu řešení problému.

Korekce zjištěných odchylek.

Doporučení apřijetí relevantních opatření pro budoucí období.

1.08.4 Obecné postupy tvůrčího myšlení při řešení problémů

Analýza. Myšlenkový proces, při němž celek rozkládáme na jednotlivé části arozlišujeme podstatné od nepodstatného. Analýza vede od složitého kjednoduchému vydělení nižších celků zvyšších analézání jejich vnitřních vazeb.

Syntéza. Slučuje části předmětu nebo jevu, spojuje znaky, vlastnosti apoznatky vnový celek. Analýza asyntéza se při tvůrčí činnosti vzájemně doplňují.

Indukce. Myšlenkový proces, při němž se na základě jednotlivých zvláštních případů usuzuje na obecnou platnost. Indukce zobecňuje.

Dedukce. Proces směřující od obecné poučky nebo zákonitosti ke zvláštnímu případu. Při tvůrčím myšlení se postupuje induktivně ideduktivně.

Abstrakce. Myšlenkový proces, při němž přecházíme od myšlení pomocí konkrétních předmětů ačástí kmyšlení vpojmech.

Konkretizace. Upřesňujeme při ní odlišnosti azvláštnosti jedinečných jevů podle určité taxonomie.

Zobecnění. Na základě předchozích postupů se propracujeme kurčité obecné zákonitosti nebo poznatku vširších souvislostech.

Ohraničení. Pro zobecněné jevy se hledají oblasti platnosti, vymezující hranice avýjimky.

Analogie. Zjišťování stejnosti některých vlastností mezi jinak netotožnými objekty nebo jevy ahledání podobných příznaků acharakteristik.

Představivost. Dovednost pohybovat se ve svém vědomí apodvědomí akonstruovat vnich myšlenkové modely reálné situace.

Intuice. Intuice je chápána jako určitý kvalitativní skok vmyšlení, při kterém myšlenka kvyřešení nějakého problému vytryskne zpodvědomí, často ivokamžiku, kdy se osoba nezabývá řešením problému. Psychologický mechanismus intuice není dosud zatím plně vysvětlen. Co ointuici víme, lze formulovat takto:

existuje často jako dokončení myšlenkového procesu;

vždy jí předchází období soustředěné práce aúsilí daný problém vyřešit;

dochází kní pouze tehdy, jsme-li problémem intenzivně zaujati;

dostavuje se většinou tehdy, když po velkém pracovním vypětí odpočíváme (málokdy se dostaví, je-li mozek unaven nebo rozptylován starostmi či jinými okolnostmi).

1.08.5 Doporučené techniky pro řešení problémů

1.08.5.1 Metoda strukturovaných porad (walkthrough)

Omezte počet účastníků porady. Doporučený počet je šest.

Všichni účastníci porady musí představovat potenciální přínos pro řešení problému abýt na řešení problému zainteresováni (zainteresované strany).

Omezte délku porady. Maximální doba je dvě hodiny.

Pozvané účastníky vybavte maximálně dostupnými relevantními informacemi předem adalší potřebné informace musí být zajištěny (dodány) vprůběhu porady.

Porady by se neměli zúčastnit statutární vedoucí.

Na začátku je potřeba přesně stanovit cíl porady sohledem na řešený problém.

Pro poradu se stanoví:

moderátor vede poradu ausměrňuje hledání řešení (měl by být nejvíce seznámen sproblémem);

referující předřečník si připraví první vystoupení vdélce cca 10–20 minut arozebere základní aspekty problému;

zapisovatel pořizuje záznam azprávu zporady.

1.08.5.2 Metoda přepnutí (swapping)

1.08.5.3 Metoda šesti otázek

Co je problém aco není problém?

Kdy problém nastává akdy nenastává?

Proč nastává aproč nenastává?

Kde nastává akde nenastává?

Kdo přispívá kpříčinám problému akdo přispívá kjeho potlačení?

Jak zjistíme, že problém nastal, ajak zjistíme, že nenastal?

1.08.6 Vhodné podmínky pro úspěšné řešení problémů

dobré pracovní prostředí;

tvůrčí skupinový přístup křešení problémů vprojektovém týmu;

dobré pracovní podmínky na pracovišti projektového týmu;

příznivá fyzická kondice členů projektového týmu aprojektového manažera;

přiměřená znalost metod řešení problémů;

dostatečné odborné znalosti azkušenosti;

vhodná motivace astimulace;

správná komunikace při skupinovém řešení problémů.

časová tíseň;

strach;

únava ašpatná fyzická kondice;

nevhodné pracovní podmínky;

neodpovídající odborné znalosti amalá zkušenost;

špatně zvolený postup řešení aneznalost správných postupů adoporučených metod;

absence motivace astimulace;

zafixovaná myšlenková omezení;

nedostatečná komunikace při skupinovém řešení.

Doporučení autora

1.08.7 Metoda hodnotové analýzy

1.08.7.1 Vymezení hodnotové analýzy

1.08.7.2 Základní principy hodnotové analýzy

Funkční princip, který analyzuje objekt analýzy zhlediska co nejefektivnějšího zajištění funkcí objektu analýzy.

Princip systémového přístupu, který analyzuje objekt jako systém tak, že definuje jednotlivé prvky objektu ahledá vazby mezi těmito prvky.

Princip plánovitého, systematického postupu vprůběhu celé hodnotové analýzy.

Princip tvůrčího přístupu suplatněním nekonvenčního způsobu hledání různých řešení.

Princip interdisciplinárního přístupu, který vyžaduje komplexně analyzovat objekt vtýmu, jenž je složen zodborníků různého zaměření.

Princip aplikace nejmodernějších poznatků vědy atechniky.

1.08.7.3 Základní postupy hodnotové analýzy

Fáze A: Zjišťování neefektivních nákladů:

Fáze B: Odstraňování neefektivnosti:

1.08.8 Pomoc poradců při řešení problémů

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.09 Struktury vprojektu

systémy kódování;

databáze, ukládání dat azískávání informací;

hierarchické anehierarchické struktury;

multidimenzionální struktury;

šíře ahloubka struktur;

hierarchická struktura prací (WBS).

Úvod

1.09.1 Struktury vprojektu jako základní nástroj popisu

trvalá organizace;

portfolio;

část portfolia (subportfolio);

program;

podprogram (subprogram);

komplexní projekt (projekt);

část komplexního projektu (subprojekt);

hlavní výstup;

výstup;

pracovní balík (work package).

1.09.2 Možné přístupy ke strukturování projektu

Jsou položky na nejnižší úrovni nezbytné adostatečné pro dokončení nadřazené položky ve struktuře prací? Pokud ne, musí být dílčí prvky upraveny– doplněny, zrušeny, předefinovány.

Je každá položka úplně ajasně definována? Pokud ne, musí být revidována arozšířena.

Může být každá položka (na nejnižší úrovni) přidělena konkrétnímu zdroji, který převezme odpovědnost za vyhovující dokončení? Pokud ne, je vhodné provést revizi.

zajistit, aby všechny požadované prvky byly logicky identifikovány apropojeny;

umožnit jasné stanovení zodpovědností;

vytvořit základ pro komunikaci nad projektem.

výstupů (produktů) projektu (viz obr. 1.09.2– linky);

životního cyklu produktu (koncept, návrh, sestaveno, otestováno);

funkčních oblastí liniové organizační struktury;

místa výkonu prací (např. blok elektrárny 1, blok elektrárny 2…);

atd.

1.09.3 Struktura dokumentace projektu

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.10 Rozsah avýstupy (dodávky) projektu

řízení změn;

řízení konfigurace;

metody návrhu, realizace ařízení akontroly dodávek avýstupů;

dokumentace asoudržnost výsledků;

komunikační rozhraní;

nové či změněné výstupy/dodávky ajejich funkce;

nové či změněné funkce vorganizaci anová či změněná řešení;

nové či změněné fyzické produkty nebo služby ajejich funkce;

definice rozsahu.

Úvod

1.10.1 Rozsah projektu

1.10.1.1 Tabulka dimenzí

studenti Bc. (2. ročník)

studenti Ing. (4. ročník)

aplikovaná mechanika

mechatronika

dynamika

tvorba rozvrhu učeben

studIS

další relevantní dimenze k„ohraničení“

1.10.1.2 Definice cílů arozsahů prací– SOW (Statement ofwork)

rozměry nejméně 8×10m

výška nejméně 2,5m

světlost minimálně XY luxů

nejméně 8m2

myčka na nádobí 60l

lednička 120l

okno

1.10.2 Výstupy (dodávky) projektu ajejich konfigurace

identifikaci konfigurace;

kontrolu konfigurace;

vykazování stavu konfigurace;

audit konfigurace.

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.11 Čas afáze projektu

plánování kritické cesty;

modely životních cyklů;

milníky;

modely fází;

poskytování zdrojů: vybalancování požadavků;

časové nárazníky pro nepředvídané události arezervy;

metody řízení času;

metody časového plánování.

Úvod

1.11.1 Čas aprojekt

předprojektovou fázi (definiční);

projekt (zahájení, příprava, realizace, ukončení);

poprojektovou fázi (vyhodnocení, provoz).

1.11.2 Fázový model projektu– životní cyklus projektu

1.11.2.1 Předprojektová fáze– vznik projektu

Studie příležitosti (Opportunity Study)

Cíl:

Vstup:

Obsah:

Analýza podnětů:

podněty trhu,

podněty od zákazníků, resp. uživatelů,

podněty od vedení firmy,

podněty získané analýzou prognostických trendů,

podněty nových objevů vědy atechniky,

podněty získané analýzou chování konkurence.

Analýza příležitostí:

o příležitosti na trhu příslušné komodity,

příležitosti zhlediska finanční situace firmy,

příležitosti zhlediska disponibilních personálních zdrojů.

Analýza hrozeb anutných reakcí na ně:

seznam významných hrozeb, na které je vhodné reagovat (hrozby od jiných výrobků konkurence, hrozby nových legislativních podmínek.

Analýza problémů, které je příležitost řešit (jejich naléhavost aaktuálnost).

Základní koncepce aobsah záměru:

první formulace obsahu projektu.

Odhad nadějnosti záměru:

první hrubé odhady nákladů apřínosů, jejich porovnání.

Základní předpoklady:

seznam výchozích předpokladů,

seznam základních faktorů úspěchu.

Upozornění na významná rizika:

první odhad celkového rizika.

Závěrečná doporučení azávěr, zda je zhlediska času, finanční situace, zdrojů adalších skutečností vhodné zabývat se myšlenkou na projekt (záměr).

Výstup: Text studie vadekvátním rozsahu podle daného záměru.

Studie proveditelnosti (Feasibility Study)

Cíl:

Vstup:

Obsah:

rekapitulace závěrů studie příležitosti avýchozích předpokladů,

popis základní myšlenky projektu ajeho obsahu (jaký problém se má řešit),

specifikace cílů projektu,

analýza současného stavu,

analýza současných podmínek pro realizaci projektu,

lokalizace prostředí projektu,

organizace ařízení projetu (včetně návrhu vedení projektu atýmu),

popis základního technického řešení,

odhad délky projektu,

odhad celkových nákladů na projekt ajejich rámcového průběhu,

odhad kritických zdrojů,

návrh milníků,

odhad přínosů,

finanční analýza (vyhodnocení návratnosti, bodu zvratu atp.),

ekonomická analýza (vyhodnocení environmentálních, sociálních aekonomických dopadů ajejich vyčíslení– bývá samostatně zpracována ve formě analýzy nákladů apřínosů (CBA– Cost Benefit Analysis),

návaznosti na jiné projekty,

rozbor základních rizik,

analýza kritických faktorů úspěchu,

explicitní podmínky apředpoklady pro průběh projektu,

doporučení pro projektové fáze (zejména iniciační fázi).

Výstup: Studie vrozsahu adekvátním řešenému projektu.

1.11.2.2 Zahájení projektu (start-up)

1.11.2.3 Příprava projektu (plánování)

1.11.2.4 Realizace projektu

1.11.2.5 Ukončení projektu (close-out)

1.11.2.6 Poprojektová fáze– po ukončení projektu

1.11.2.7 Fázový model projektu

1.11.2.8 Kužel nejistoty

1.11.3 Postup časového plánování projektu

konec–začátek: předcházející činnosti musí skončit, aby následující mohly začít; jedná se onejčastější typ vazby mezi činnostmi;

konec–konec: předcházející činnosti musí skončit, aby následující mohly skončit;

začátek–začátek: předcházející činnosti musí začít, aby následující mohly začít;

začátek–konec: předcházející činnosti musí začít, aby následující mohly skončit.

Uzlově definovaný síťový graf. Pro znázornění činností se používají ohodnocené uzly, kdy orientované hrany představují závislosti mezi činnostmi. Příklad takového grafu sčinnostmi A–K uvádí obr. 1.11.5. Tento typ grafu se používá ve většině softwarových produktů avsoučasné době je to zdaleka nejrozšířenější způsob znázornění.

Hranově definovaný síťový graf. Pro znázornění činností se používají ohodnocené orientované hrany, uzly představují okamžik začátku akonce činnosti. U této techniky je pro správné znázornění vazeb vněkterých případech nutné použít fiktivní ohodnocené hrany (fiktivní činnosti). Jednoduchý příklad hranově definovaného síťového grafu (stejného projektu jako na obr. 1.11.5) zobrazuje obr. 1.11.6. Tento typ zápisu se dnes již příliš neužívá.

Úsečkový (liniový, Ganttův) diagram. Znázornění je provedeno pomocí úseček nad časovou osou, přičemž délka úsečky odpovídá době trvání dané činnosti.

Úsečkový (liniový, Ganttův) graf. Vychází zGanttova diagramu, jsou však doplněny vazby mezi činnostmi. Dnes se tento způsob často prolíná svýše uvedenými síťovými grafy amezi úsečkami (které mají často podobu pruhů, obdélníků) jsou vyznačovány nejen vazby, ale doplňují se idalší informace (např. počet atyp potřebných zdrojů).

graf má jeden začátek;

graf má jeden konec;

šipky jsou orientované zleva doprava areprezentují tok času– nelze tedy vytvářet cykly.15

1.11.3.1 Tvorba seznamu činností kprovedení

1.11.3.2 Odhadování doby trvání

jednočíselný odhad na základě osobní zkušenosti (best guess);

expertní odhad, kdy je osloven definovaný počet prokazatelných expertů, ti jsou definovaným způsobem osloveni ajejich odpovědi jsou definovaným způsobem vyhodnoceny (expert guess);

odhad na základě dokumentace předchozích projektů (analogické odhadování);

odhad na základě norem (např. ve stavebnictví ajinde, kde je takový způsob možný);

parametrické odhadování (např. dle metrů, počtu kusů atd.);

tříčíselný odhad (three-point estimates)– viz níže;

a další.

1.11.3.3 Sestavení harmonogramu metodou kritické cesty (CPM)

síťový graf zachycující vazby mezi činnostmi;

odhady trvání činností;

případně Ganttův diagram svazbami, který zahrnuje oba výše uvedené body;

požadavky na zdroje (viz element 1.12 Zdroje);

kalendář projektu azdrojů, ze kterých je zřejmé, kdy jsou práce na projektu možné (viz element 1.12 Zdroje);

klíčové události nebo klíčové milníky (respektive jejich termíny).

Trvání projektu. Doba od začátku do konce projektu.

Nejdříve možný začátek činnosti. Časový okamžik, vněmž se příšlušná činnost může nejdříve zahájit. Značí se ZM.

Nejdříve možný konec činnosti. Časový okamžik, vněmž je možné příslušnou činnost nejdříve ukončit. Značí se KM.

Nejpozději přípustný začátek činnosti. Časový okamžik, vněmž se musí nejpozději zahájit příslušná činnost. Značí se ZP.

Nejpozději přípustný konec činnosti. Časový okamžik, vněmž se musí nejpozději ukončit příslušná činnost. Značí se KP.

Trvání činnosti. Počet časových jednotek přiřazených příslušné činnosti.

Celková rezerva. Počet časových jednotek, o který lze nejvýše prodloužit trvání činnosti nebo posunout začátek činnosti oproti jejímu nejdříve možnému začátku, aniž se změní původní trvání celého projektu. Značí se RC. Činnosti snulovou celkovou rezervou jsou kritické.

Volná rezerva. Počet časových jednotek, o který lze nejvýše prodloužit trvání činnosti nebo posunout začátek činnosti oproti jejímu nejdříve možnému začátku, aniž se změní nejdříve možný začátek všech bezprostředně následujících činností. Značí se RV.

Kritická cesta. Cesta vsíťovém grafu snejdelším trváním. Nejdelší cesta vgrafu od počátečního ke koncovému uzlu, která udává nejkratší možnou dobu realizace projektu. Jakákoli změna na kritické cestě má za následek změny doby trvání projektu.

Subkritická cesta. Cesta vsíťovém grafu, jejíž celkové rezervy jsou vzhledem kcelkovému trvání projektu malé amohou být snadno vyčerpány, čímž se tato cesta může stát kritickou.

přiřadit činnostem potřebné zdroje;

ověřit dostupnost zdrojů vpožadovaných termínech (viz element 1.12 Zdroje);

ověřit splnění termínů projektu;

ověřit finanční stránku (viz element 1.13 Náklady afinancování);

ověřit celkovou realizovatelnost plánu;

vyhodnotit rizika takového plánu (viz element 1.04 Rizika apříležitosti);

provést nezbytné úpravy časového plánu.

1.11.4 Časové plánování vmultiprojektovém prostředí

Kritický řetěz azdroje

nalezení kritického místa;

nalezení opatření ke zvýšení průchodnosti kritického místa;

provedení opatření;

kontrola efektu;

hledání dalšího kritického místa (pokud se nám podaří nalézt arealizovat odpovídající opatření, aktuální kritické místo přestane být kritickým místem astane se jím nějaké jiné místo).

1.11.5 Agilní přístup

rozdělení projektu na krátké intervaly (SCRUM používá název „sprint“);

neustálá interakce se zákazníkem projektu, postupné zpřesňování apřípadné úpravy výstupů;

neformálnost, upřednostňuje se osobní interakce.

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.12 Zdroje

nárazníkový zásobník zdrojů (ressource buffer) pro činnosti na kritické cestě;

metody řízení zdrojů;

databáze odhadů zdrojů (pro plánování avybalancování zdrojů);

metody odhadování potřeby zdrojů;

cenové relace, sazby zdrojů.

Úvod

1.12.1 Pracovní zdroje projektu

Identifikaci potřeby zdrojů– do časového plánu projektu zaznačíme, jaké zdroje budou potřeba ktomu, aby mohla být činnost provedena vplánovaném čase asplánovaným výsledkem. Lze použít názvy pracovních pozic (konstruktér, technolog, terénní pracovník), potřebné dovednosti (C++, silnoproud, čínština) apod.

Zjištění omezení– prozkoumáme, které zdroje jsou kdispozici azda mají nějaké omezení dostupnosti nebo kapacity (například jsou alokovány na jiný projekt).

Porovnání– srovnáme identifikované potřeby se zjištěnými omezeními aidentifikujeme konflikty zdrojů (nejčastěji potřebujeme vplánu více zdrojů, než kolik jich máme kdispozici).

Vyrovnání zdrojů, vyřešení konfliktů– snažíme se problematická místa nějak vyřešit.

vtabulkové formě, zejména jako číselná sumarizace zdrojů;

vgrafické formě, zejména jako:

histogramy (sloupcové grafy) potřeby zdrojů, unichž vodorovná osa představuje čas, zatímco na svislé ose jsou uvedeny jednotky kapacity jednotlivých plánovaných zdrojů; histogramy plánovaných zdrojů lze zpracovávat ivariantně, pro porovnání různých scénářů (všechny činnosti začaly co nejdříve, všechny činnosti začaly co nejpozději apod.);

Ganttův diagram zdrojů, vnichž jsou nároky na zdroje vyjádřeny jako obdélníky nad časovou osou, délka obdélníku odpovídá trvání činnosti avýška obdélníku odpovídá počtu požadovaných zdrojů.

1.12.2 Plánování zdrojů

kvalifikovaný odhad– manažer projektu konzultuje náročnost úkolu např. sliniovým manažerem oddělení, jehož dovednost je potřeba aspolečně odhadnou požadovanou kapacitu (např. formou odhadu počtu člověkodnů nebo přímo počtu lidí, kteří by měli na úkolu spolupracovat);

historická zkušenost (analogie)– pokud obdobné projekty již probíhaly, obsahovaly obdobné činnosti aty spotřebovaly určité množství zdrojů, lze tedy odvodit, kolik jich bude nyní třeba;

normy– vněkterých organizacích aoborech jsou určité úkony normalizovány– ico se kapacity zdrojů týče –, alze tedy použít příslušné tabulky;

simulace– vorganizacích aprojektech, které obsahují velkou nejistotu, bývají někdy použity různé matematické modely asimulace, podle kterých je plán stanoven;

kreativní techniky– zvláště uIT vývojových projektů řízených podle některého zagilních přístupů se využívají techniky typu „poker“– dotčení vývojáři jsou požádáni, aby odhadli náročnost daného úkolu výběrem karty ze sady karet, která obsahuje nějakou číselnou řadu. Všichni svůj výběr současně zveřejní. Ten, kdo odhadl nejnižší hodnotu, vysvětlí, proč tak učinil, stejně jako ten, kdo odhadl nejvíce. Na základě krátké diskuse je pak stanoven odhad.

1.12.3 Řešení konfliktů avyrovnávání zdrojů

využít přesčasovou práci (tedy zvýšit kapacitu zdroje, což sice jde, nicméně je to efektivní pouze po omezenou dobu);

vyměnit zdroj za výkonnější (místo junior vývojáře alokovat senior vývojáře, což však bude zřejmě nákladnější);

stanovit další možnosti odstranění konfliktů zdrojů, které jste zjistili, např. můžete:

ověřit, zda jde skutečně o konflikt (vyžaduje daný úkol celou kapacitu nebo jen její část?);

rozpadnout činnost do další úrovně detailu avyhledávat optimalizaci zde;

zlepšit produktivitu (např. nějakou pracovní pomůckou, rychlejším SW apod.);

najmout další zdroje (posunout hranici maxima dostupných zdrojů);

posunout koncový termín– pokud to nepůjde jinak.

1.12.4 Další aspekty související se zdroji projektu

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.13 Náklady afinancování

rozpočet projektových nákladů;

příjmové avýdajové peněžní toky;

nárazníkové zásobníky (buffer), záchranné fiktivní činnosti ajimi tvořené finanční rezervy;

účtová osnova;

metody řízení akontroly nákladů;

metody odhadů nákladů;

struktury nákladů;

měny;

metoda řízení dosažené hodnoty projektu (EVA/EVM– Earned Value Analysis/Earned Value Management);

předpověď výsledných nákladů;

finanční zdroje;

modely financování;

inflace cen.

Úvod

1.13.1 Plánování nákladů astanovení rozpočtu projektu

1.13.1.1 Odhadování rozpočtu nákladů vpředprojektové fázi

1.13.1.2 Sestavení podrobného rozpočtu nákladů ve fázi plánování projektu

oceněním pracovních balíků (nejnižší úrovně WBS),

oceněním práce (aktivit),

vložením rezervy na krytí identifikovaných aneidentifikovaných rizik.

počet hodin práce bagru,

počet hodin práce bagristy,

počet ujetých kilometrů automobilu odvážejícího zeminu,

počet hodin práce řidiče nákladního automobilu,

počet hodin práce pomocných dělníků.

1.13.1.3 Rezervy

Kurzové ztráty– uprojektů, které využívají nákup nebo prodej vcizí měně, je třeba počítat srezervou, která pokryje změnu kurzu. Pokud jste plánovali rozpočet výdajů vbřeznu 2009, počítali jste skurzem koruny vůči americkému dolaru 22,50, při realizaci projektu vbřeznu 2012 byl kurz 18,70 Kč/$, což je téměř o 20% méně.

Dodatečné náklady– např. při rekonstrukcích starších domů je možné až vrealizační fázi objevit problémy, které si vyžádají další pracovníky, techniku atp.

1.13.1.4 Výstup odhadu nákladů

1.13.2 Čerpání nákladů projektu

Plán řízení nákladů

Průběh řízení nákladů

zjišťování příčin změn pro ověření, zda jsou změny opravdu zapotřebí;

řízení adokumentaci změn nákladového směrného plánu;

řízení změn vprojektu ajejich vlivu na náklady;

sledování nákladů za účelem rozpoznání aporozumění nákladovým odchylkám;

zaznamenávání patřičných změn nákladů do nákladového směrného plánu;

zamezení neodsouhlaseným změnám;

komunikaci o změnách nákladů smajiteli projektu, sponzory či orgány poskytujícími dotaci;

snahu o udržení nákladů vpřijatelných mezích.

1.13.3 Analýza nákladů apřínosů (CBA) aspolečenská návratnost investic (SROI)

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.14 Obstarávání asmluvní vztahy

akceptační procedury atesty;

management změn;

management pohledávek anároků (claim management);

přezkoumání plnění smluv;

podmínky smlouvy včetně sankcí za nedodržení;

analýza „Vyvinout / Koupit“;

uplatňování sankcí;

zásady apostupy obstaravatelské činnosti;

strategická partnerství;

dohody o dodavatelských řetězcích;

proces výběrového řízení.

Úvod

1.14.1 Charakteristika nákupu

vpožadované kvalitě (Q);

vpožadovaném čase (T);

na požadované místo– lokalitu (L);

sminimálním rizikem (R);

co nejefektivněji (E).

úžeji, jako proces, do kterého vstupuje konkrétně specifikovaný požadavek na nákup určité komodity avystupuje potvrzená objednávka (smlouva), která je předávána jako vstup do navazujících procesů (např. skladování);

šířeji akomplexněji, kdy vstupem je identifikace budoucí potřeby (např. identifikace nového projektu nebo poptávka na dodávku) avýstupem je dokončená dodávka, předaná jako vstup do dalších procesů (např. část projektu (subdodávka) předaná do užívání, přesně včase potřeby na místo spotřeby atd.).

1.14.2 Nákupní know-how

znalosti pracovníků připravujících auskutečňujících nákupní procesy;

organizace vlastních procesů– procesní model nákupů (myšlenka);

dokumentace (popis) procesního modelu nákupů (vyjádřená myšlenka);

implementace procesního modelu nákupu (zavedení myšlenky do rutinní praxe);

nákupní systémy („na čem“ se pracuje);

historická iaktuální data vztahující se kdodavatelům, předmětům nákupů akprocesům nákupu;

vůle vedení ke zlepšování azdokonalování (inovacím) nákupních procesů;

využívání moderních technologií apřizpůsobování procesního modelu nákupu jejich možnostem.

1.14.3 Cena nakupovaného produktu jako problém

vzácností zdroje– poměr nabídky apoptávky; čím více rovnocenných konkurentů na trhu, tím lepší výběr amožnost dosažení lepší pořizovací ceny;

umístěním produktu ve fázi jeho životního cyklu– nově uváděný produkt (výrobek, služba apod.) jako „vycházející hvězda“ bude vždy dražší než produkt na konci morální životnosti;

zájmem dodavatele dodat– zdůvodů potřeby získat reference nebo jiný užitek ve srovnání skonkurencí.

1.14.4 Kategorizace nákupních případů

1.14.5 Nástroje řízení nákupu

analýza vlastní síly (make or buy);

Paretova analýza (ABC analýza);

porovnávací matice komodit arizik;

kategorizace dodavatelů podle citlivosti na výkyvy trhu.

1.14.5.1 Analýza vlastní síly versus nákup (make or buy)

Pokud je strategický význam existence know-how pro podnik vysoký, ale kompetence podniku vůči nejlepším voboru nízká, nemá smysl pořizovat komoditu vlastními interními zdroji, ale také není dobré ji pořizovat nákupem; nejlepším řešením je uzavřít strategickou alianci, tj. dlouhodobý vztah, samozřejmě že sdodavatelem snejlepším know-how, snejlepším vodvětví.

Pokud je strategický význam existence know-how pro podnik vysoký, ale kompetence podniku vůči nejlepším voboru je střední až vysoká, je rozumné usilovat opořízení komodity vlastními interními zdroji.

1.14.5.2 Paretova analýza (ABC analýza)

1.14.5.3 Porovnávací matice komodita–riziko

Nekritické. Nakupovaná komodita má malý vliv na projekt aexistují malá rizika od dodavatelů. Jde olehce dostupnou komoditu. Důsledkem je, že projekt nic neohrožuje. Takovéto komodity jsou (z pohledu nakupování) vprojektu nejlepší.

Úzkoprofilové. Komodita má malý vliv na projekt, ale existují velká rizika od dodavatelů (nestabilní amálo dodavatelů). Prakticky komodita představuje něco, co je malicherné, ale vyráběné např. „v garáži“. Důsledkem je, že následkem této malichernosti mohou projektu vzniknout problémy. Takovým komoditám je třeba se vyhnout, nahradit je jinou komoditou, iza cenu přepracování zadání (projektové dokumentace).

Pákové. Komodita má velký vliv na projekt (velké zastoupení), ale malá rizika ze strany dodavatelů. Zpravidla existují silní dodavatelé ave velkém výběru. Důsledkem je, že dodavatelům komodity je nutné věnovat pozornost aověřovat jejich spolehlivost. Proto je snaha:

převést tyto zdroje mezi nekritické, tj. snížit jejich význam (zastoupení na projektu); dá se to udělat popř. tak, že se položky zrůzných „objednávkových balíků“ přeskupí (sloučí, či naopak rozdělí);

nebo vybrat takového dodavatele, který je schopen dlouhodobější avstřícné spolupráce; ale nebýt na něm příliš závislý, udržet si schopnost kdykoli dodavatele změnit.

Strategické. Komodita má velký vliv na projekt (velké zastoupení) ivelká dodavatelská rizika (málo aslabých dodavatelů). Důsledkem je nejhorší možná kombinace. Je nutné eliminovat rizika cestou náhrady zdroje za jiný. Když to není možné, je nutné zvýšit spolehlivost dodavatele, např. strategickým převzetím (koupě, sloučení sjiným silným dodavatelem, zprostředkování pomoci od banky apod.).

1.14.6 Kategorizace dodavatelů

Kategorizace podle výkonnosti

kategorie preferovaný musí dosahovat výkonnosti vrozmezí určeném:

na spodní straně požadavky na kategorii kvalifikovaný,

na horní straně požadavky určenými na kategorii strategický,

kategorie ověřený dosahuje výkonnosti mezi 50–60% dosažitelného výkonu;

dodavatelé nedosahující výkonnosti 50% požadované výkonnosti nejsou kvalifikovaní– pro nákup „neexistují“.

Kategorizace podle citlivosti dodavatele na výkyvy trhu

Malý. Malá diverzifikace amalý obrat (např. jediný výrobek vmalém množství). Dodavatel je velmi zranitelný.

Specialista. Malá diverzifikace, velký obrat. Zpravidla jde ododavatele, který disponuje nějakým ojedinělým know-how.

Zranitelný. Velká diverzifikace, ale malý obrat, zranitelný výkyvy trhu.

Vůdce. Velká diverzifikace avelký obrat, záruka dlouhodobé stability, odolnost proti výkyvům trhu.

Vztah kategorizace komodit adodavatelů

1.14.7 Výběr dodavatelů, uzavírání smluv

platební podmínky (splatnost faktur, harmonogram splátek);

dodací podmínky (dodací lhůta, způsob dopravy);

záruční podmínky (záruční doba, záruční apozáruční servis);

kvalita zboží nebo služby (kvalita by měla být vyjádřena měřitelnými indikátory).

transparentnost– zadavatel musí zajistit průhledné řízení, které bude přezkoumatelné;

rovné zacházení– zadavatel musí přistupovat ke všem potenciálním dodavatelům stejně, všichni uchazeči musejí předem znát podmínky;

zákaz diskriminace– jednáním zadavatele nesmí dojít kdiskriminaci žádného zpotenciálních dodavatelů, podmínky výběru nesmí uzavírat přístup některému dodavateli zdůvodů, které nesouvisejí se zakázkou.

1.14.8 Obchodní vztahy asmlouvy

Obchodní vztahy

smlouva odílo;

smlouva mandátní;

smlouva příkazní (smlouva oobstarání věci);

smlouva zprostředkovatelská;

smlouva kupní;

smlouva obudoucí smlouvě.19

Smlouva odílo

označení předmětu díla;

jeho rozsah, jakost, cenu za provedení díla;

dobu jeho zhotovení.

Smlouva mandátní

Příkazní smlouvou

Smlouva oobstarání věci

obstaratel je oprávněn obstarat věc iprostřednictvím jiné (třetí) osoby (i když to není ve smlouvě výslovně sjednáno), ale veškerá odpovědnost spočívá na něm;

obstaravatelská činnost je zásadně za úplatu;

po uzavření smlouvy musí obstaratel vydat objednateli písemné potvrzení, vněmž musí být uveden předmět obstarání, cena adoba obstarání (nejde oformu právního úkonu anevydá-li obstaratel objednateli potvrzení, tak to nečiní smlouvu neplatnou);

odstoupí-li objednatel od smlouvy, musí obstarateli nahradit účelně vynaložené náklady ataké vzniklou újmu, které obstaratel nemohl zabránit.

Smlouva ouzavření budoucí smlouvy

1.14.9 Rizika ve smluvních vztazích

Rizika vyplývající ztypu kontraktu dle komplexnosti (rizika „dodavatel–zákazník“)

Mezinárodní rizika

Sankce abonusy

Informační rizika (bezpečnost, autorství)

Poprojektová rizika

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.15 Změny

oprávnění změn;

řízení změn;

řízení změn objednávek;

požadavek na změnu;

řízení konfigurace;

změna návrhu produktu.

Úvod

1.15.1 Řízení změn obecně

Fáze 1– identifikace změny:

podnět na změnu nebo potřeba změny– požadavek zákazníka, nabytí platnosti normy, zákona, směrnice atd.;

zpracování apředložení požadavku na změnu– odpověď na otázky „CO, JAKÁ kritéria apřípadně iPROČ?“;

analýza změny– zpracování variant avýběr optimální varianty;

schválení nebo neschválení změny.

Fáze 2– implementace schválené změny:

zavedení změny;

sledování změny.

Fáze 3– ukončení:

vyhodnocení změny;

uzavření.

Podnět ke změně (popsáno vpodkapitole 1.15.3).

Zpracování apředložení požadavku na změnu, např. definovaným formulářem na internetu nebo zasláním e-mailu na adresu: zmeny@nasprojekt.cz.

Zpracování apředložení návrhu (požadavku) na změnu zahrnuje písemné vyjádření důvodu změny (proč má být zavedena), toho, co má být změněno ajaký cílový stav je požadován. Vzávěru je třeba uvést, kdo změnu navrhuje (požaduje).

Změnový požadavek je dokument, který formalizuje podnět na změnu rozsahu projektu oproti rozsahu deklarovanému vdosavadní dokumentaci projektu (WBS, SOW…).

Požadavek na změnu může pramenit zokolí nebo zevnitř projektu.

Na příslušném místě je proveden záznam, že byl předložen nějaký námět na změnu, kdy se tak stalo atd.

Může být případně automatizováno aspojeno skrokem 1.

Provedení analýzy požadavku, tvorba variant řešení, analýza dopadů dané změny co se týče dodávaných výsledků, harmonogramu arozpočtu.

Analýza požadavku na změnu se skládá zesouběžných činností, kterými jsou tvorba variant řešení ahodnocení dopadů změny ve vztahu kvariantě řešení. Spolu stím je kjednotlivým variantám vytvářen iplán zavedení změny.

Výběr optimální varianty je následně prováděn dle předem stanovených kritérií hodnotících vliv změny na projekt. Vyhodnocené náklady na změnu, časová náročnost aspecifikace výstupů (včetně změn akceptačních kritérií pro předání) jsou nosnými kritérii pro schválení či neschválení změny.

Schválení nebo neschválení změny (přijetí či nepřijetí) kompetentním prvkem organizační struktury projektu, dle třídy změny.

Změny obvykle dělíme podle jejich vlivu na projekt (a kompetence kjejich schválení) např. do tří tříd (viz ilustrativní příklad):

TŘÍDA 1

Významné důsledky, které zásadním způsobem ovlivňují projekt.

Schvaluje statutární orgán projektu.

TŘÍDA 2

Podstatné důsledky významně ovlivňující projekt.

Schvaluje řídicí výbor projektu.

TŘÍDA 3

Méně podstatné důsledky bez významného vlivu na projekt.

Rozhoduje o nich projektový manažer anapř. během kontrolních dnů nebo jiným vhodným způsobem informuje nadřízené orgány.

Orientační rozdělení je uvedeno vtabulce 1.15.1. (jedná se o jednu zmožností, konkrétní kritéria vždy určuje trvalá organizace).

Provedení schválené změny.

Může vyžadovat idelší časové období akomplexnější přístup, např. isubprojekt komplexního projektu.

Po realizaci změny je třeba prověřit, že bylo provedeno vše, co bylo naplánováno, jaké jsou reálné dopady, zda nevznikly nějaké nové problémy, se kterými se nepočítalo atp.

Součástí realizace změny je iprověření stavu konfigurace (viz element 1.10 Rozsah avýstupy /dodávky/ projektu) apřípadné dodatečné změny vkonfiguraci. Např. úprava uživatelského manuálu, pokud se vdůsledku změny pozmění nějaký ovládací prvek apod.

Pokud je shledána jakákoli neshoda, je potřeba provést nápravná opatření.

Zpracování závěrečné zprávy o změně, která obsahuje chronologický popis jednotlivých fází změny od vznesení požadavku až po ověření správného provedení změny.

Závěrečná zpráva se zpracovává ivpřípadě, že je rozhodnuto změnu nerealizovat. Uvádí se pak důvody, proč byla změna příslušným řídicím prvkem zamítnuta.

1.15.2 Aspekty řízení změn

změny nejsou důsledně dokumentovány;

změny jsou analyzovány aplánovány bez účasti pracovníků, kteří budou změnu zavádět;

ozměně nejsou včas informováni lidé pracující na projektu;

změna není schválena odpovědným orgánem (manažer projektu ji nepředloží ke schválení).

1.15.3 Podněty vyvolávající změny

požadavky zákazníka;

požadavky vlastníka projektu;

přijetí nových (novelizovaných) zákonů, směrnic anařízení, které svým obsahem mají vliv na řízení projektu, použitou technologii, kvalitu výstupu atd.;

změny na trhu (finanční krize, vstup nového konkurenta na trh).

nejistota vprojektu (nejasnost cíle, nepřesnost odhadu projektového plánu, jiné reálné podmínky atd.);

nedostatečně naplánované nárazníky času, zdrojů anákladů.

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.16 Kontrola, řízení apodávání zpráv

aktuální/denní hodnoty;

neočekávatelné události;

nápravná opatření;

prognózy;

monitoring;

stav projektu.

Úvod

1.16.1 Řízení projektu

Zprávy oskutečném stavu řízeného objektu musí co nejpřesněji zachycovat skutečnost.

Zprávy oskutečném stavu se nesmějí zpožďovat anesmí být zkreslovány.

Zjištění odchylek musí být provedeno včas, aby řídicí zásahy mohly účinně ovlivnit řízenou soustavu.

Řídicí zásahy musí být prováděny proti smyslu hodnoty zjištěné odchylky (např. jestli jsou náklady překračovány, musíme působit na snižování nákladů, pokud nejsou náklady čerpány, musíme působit na čerpání plánovaných nákladů), tzv. princip záporné zpětné vazby. Pozor! Kladná zpětná vazba by odchylku jen zvyšovala acelé řízení by bylo destabilizováno, tj. odchylka by se stále zvětšovala.

Zásahy musí být proporcionální zjištěné odchylce. Malou odchylku lze eliminovat malým zásahem, ale velkou odchylku je nutno odstranit rozsáhlým opatřením.

Smyčka musí být stále „uzavřena“. Nesmí nastat její přerušení.

1.16.2 Sledování avyhodnocování stavu projektu

žádná nebo velmi malá kontrola;

přílišná „těsnost“ kontroly (mnoho kontrol, požadování velmi častých zpráv, neustálé zásahy nadřízených);

nehospodárnost (náklady na kontrolu jsou vyšší než možný přínos kontroly);

nepřesnost (nepřesné, nereprezentativní údaje; srovnávání nesrovnatelného);

subjektivnost (nahlašování toho, co chce nadřízený slyšet, nestejný náhled, popírání negativních odchylek);

samoúčelnost (kontrolní procesy nebývají využívány kodstranění negativní odchylky, ale kprokazování moci nadřízených složek apod.).

1.16.3 Podávání zpráv oprůběhu projektu

Kdo bude podávat zprávy (stanovit osobní zodpovědnost apřípadný zástup).

Komu se budou podávat zprávy (Označit jedno místo aosobu– Single Point of Contact /SPOC/. Běžné zprávy se podávají obvykle pracovníkovi, který je pověřen zpracováním kompletního přehledu. Mimořádné zprávy se předávají obvykle přímo projektovému manažerovi.).

Jaký bude obsah zpráv (časové plnění, nákladové plnění, čerpání zdrojů atd., jednotky, druh měny pro náklady atd.).

Jaká bude forma zprávy (struktura včlenění: úvodní identifikační část, jednotlivé položky hlášení stavu, výhled na další období, komentáře, podpisová část).

Kdy budou zprávy podávány (přesný termín, kněmuž bude prováděna kontrola, atermín, kněmuž má být podána zpráva– např. stav kposlednímu dni v měsíci včetně událostí do 22hodin podat do 12 hodin druhého kalendářního dne následujícího měsíce).

Jakým způsobem budou zprávy předávány (e-mail, SMS, fax, písemně spodpisem apod.).

1.16.4 Porovnání plánu se skutečností

metody procentuálního plnění;

metody stavové (0–50–100 apod.);

metodu řízení dosažené hodnoty EVM (Earned Value Management);21

milníkovou metodu MTA (Milestones Trend Analysis);

nebo různé specializované firemní rozpočtové metody navržené kvyhodnocení stavu projektu nebo metodty určené pro specifické projekty (např. metody softwarového inženýrství pro vyhodnocování stavu projektů vývoje programového vybavení).

1.16.4.1 Metody procentuálního plnění

1.16.4.2 Stavové metody sledování projektu

1.16.4.3 Metoda řízení dosažené hodnoty projektu (EVM)

1.16.4.3.1 EVM– Příklad 1

1.16.4.3.2 EVM– Příklad 2

Martin, zodpovědný za úkol A:

Roman, zodpovědný za úkol B:

Tereza, zodpovědná za úkol C:

1.16.4.4 Milníková metoda

konstatování posunu projektu proti poslední kontrole– stav ve srovnání splánem;

sumární přehled plnění činností;

výčet hlavních problémů;

návrhy na opatření akonkrétní úkoly;

jiné skutečnosti, na které je potřeba upozornit sohledem na projekt.

mimořádně předčasně ukončit při zjištění nepříznivého stavu ve vývoji projektu;

pozastavit do splnění určité podmínky;

odsouhlasit kjeho dalšímu pokračování.

1.16.4.5 Predikce dalšího vývoje projektu

pesimistický vývoj;

mírně optimistický vývoj;

velmi optimistický vývoj.

dodatky kprojektu;

inflací;

IV (Inflation Variance)– inflační odchylka;

DCWP (Deflated Cost of Work Performed)– výše skutečných nákladů snížených onárůst inflace.

zjištěný aktuální stav projektu včase anákladech + zbývající čas anáklady;

zjištěný aktuální stav projektu včase anákladech + zbývající čas anáklady, korigované sohledem na dosavadní apředpokládaný vývoj projektu;

zjištěný aktuální stav projektu včase anákladech + nový plán času anákladů, pokud se předpokládají radikální změny proti původnímu plánu.

1.16.5 Vyhodnocení odchylek apříprava rozhodnutí

1.16.6 Provedení řídicích zásahů

1.16.7 Podávání zpráv zainteresovaným stranám projektu

1.16.8 Krize projektu

Stadium symptomů krize. Jsou identifikovány zprávy, které signalizují možný výskyt takových situací, jakými jsou: neustálé skluzy vtermínech, opakované překračování nákladů, výpadky disponibilních zdrojů (obvykle personálních), které ohrožují plánovaný průběh projektu, projektový tým se stává nefunkčním apracuje málo efektivně, nefunguje dobře komunikace vrámci projektu, jsou neustále významné změny cíle projektu apod.

Akutní stadium krize. Při kontrole stavu projektu jsou zjištěny skutečnosti, které ohrožují úspěch projektu, aprojektový tým je nedokáže sám odstranit.

Chronické stadium krize. Trvalá krizová situace vdůsledku přetrvávání příčin krize se nadále prohlubuje ačasto ohrožuje idalší, související projekty nebo fungování firmy.

Stadium řešení krize. Ustavený krizový štáb svými zásahy zastaví příčiny krize apůsobení důsledků krize, odstraní zásadní dopady krize naprojekt aučiní opatření kpřechodu na běžné řízení projektu.

překročení rozpočtu o XX% zcelkového rozpočtu;

zpoždění projektu o YY% zplánované délky projektu;

kombinace určité míry skluzů anavyšování rozpočtu;

výskyt určitých mimořádných situací;

apod.

zastavení zhoubného působení krize;

identifikace příčin krize;

odstranění příčin krize adopadů krize;

navození běžného operativního řízení projektu;

zpracování opatření na zamezení dalších, podobných krizí.

Shrnutí

integrace do daného projektového prostředí;

přiměřenost– zaměření na závažné činnosti aposkytování relevantních informací potřebných pro rozhodování;

hospodárnost– hodnota zjištěných odchylek musí být větší než náklady vynaložené na jejich zjištění;

zaměření do budoucnosti– zjišťování odchylek, které mohou nastat vbudoucnosti;

srozumitelnost pro všechny aktéry kontroly ařízení;

pružnost vyjádřená reakcí na očekávané změny, které mají vliv na cíle projektu, plány projektu apostupy vprojektu;

účinná motivace, představovaná prostředím, které vyvolává sdílené chápání smyslu kontroly, spoluodpovědnosti akvality řízení (ne kladení překážek nebo odmítání řízení jako obtěžování).

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.17 Informace adokumentace

důvěrnost dokumentů;

vzhled aformát dokumentů;

identifikace amodifikace dokumentů;

zakládání aarchivace dokumentů;

předávání dokumentů zákazníkovi;

informační databáze;

struktura informací aplán řízení;

regulační požadavky;

zabezpečení;

sémantika.

Úvod

1.17.1 Informační podpora řízení projektu

1.17.1.1 Informace pro řízení projektu

včasnost;

relevantnost (tj. musí se týkat dané problematiky řízení);

srozumitelnost;

přesnost;

aktuálnost.

1.17.1.2 Informační systém pro řízení projektu

Neautomatizované části informačního systému (NIS). Činnosti zajišťují určení pracovníci ručním zpracováním zpráv pro řídící pracovníky projektu.

Automatizované části informačního systému (AIS). Prostředky informačních akomunikačních technologií (technické, programové aorganizační komponenty) pro získávání, ukládání, zpracování, přenášení aprezentování informací řídícím pracovníkům projektu. Převážná část dat ainformací dnes pochází zautomatizovaných informačních systémů.

rozhodnout, co bude zajišťováno AIS aco ručně;

definovat potřebná data;

definovat potřebné funkce;

definovat potřebné události, na které má reagovat AIS nebo pověření pracovníci;

definovat potřebné technické prostředky (počítače, tiskárny ajiná periferní zařízení, komunikační prostředky apřipojení do počítačových sítí) atyto prostředky zajistit včetně jejich údržby avybavení potřebným provozním materiálem (CD, papír do tiskáren, tonery atd.);

definovat potřebné programové vybavení aprovést jeho zajištění;

dohodnout potřebné organizační zajištění provozu avyužívání zejména AIS (zodpovědnost za data, přístupová práva ahesla, zabezpečení dat kopírováním, časovou synchronizaci jednotlivých úkonů apod.).

1.17.1.3 Produkty pro počítačovou podporu řízení projektu

vysoký výpočetní výkon;

velká paměťová kapacita;

schopnost výpočtu podle složitých algoritmů;

vynikající komunikační možnosti.

Programy pro podporu síťové analýzy, plánování asledování projektu. Tyto programy provádějí výpočet kritické cesty metodou CPM nebo PERT, nověji imetodou kritického řetězu. Jsou nejčastěji používaným druhem počítačové podpory řízení projektu. Unás jsou velmi rozšířené např. produkty MS Project, Primavera adalší, inekomerční software jako např. OpenProj apod.

Programy podporující další metody projektového řízení. Zejména se jedná ovyhodnocování stavu projektu, analýzu rizik, tvorbu logického rámce (viz program LogFrame), podporu komunikace vtýmu ařízení toku dokladů adokumentů při komunikaci, podporu řízení portfolia projektů atd. Zvláštní pozornost zaslouží produkty pro modelování asimulaci projektů (např. program Project Management Forecast).

Různé speciální programy pro podporu řízení specifických projektů vsoftwarovém, automobilovém ajiném průmyslu.

Produkty, které jsou řešeny jako moduly pro řízení projektů vrámci integrovaných informačních systémů.

První krajností je přeceňování počítačové podpory např. tvrzením: „Koupíme si špičkový program XY avšechny problémy odpadnou!“ Je potřeba upozornit, že současný mikropočítač, který představuje bezesporu špičku elektronické techniky, avněm instalovaný sebelepší software, jsou pouhými nástroji askutečný přínos ovlivňují schopnosti člověka, který tyto nástroje používá.

Druhou krajností je odmítání IT podpory snamítáním, že se jedná jen osoučasnou módu vpoužívání IT avše lze stejně dobře realizovat ručně. Vtomto případě je nutno upozornit, že ručním zpracováním se velmi často snižuje produktivita azvyšuje počet chyb! Dále je nutno zdůraznit, že ruční zpracování vyčleňuje takové činnosti mimo působnost avyužití elektronické výměny dokumentů, což představuje dnes velmi často řadu následných problémů (výměna dokumentů, archivace dokumentů, přenos adistribuce dokumentů apod.).

1.17.2 Dokumentace projektu

1.17.2.1 Charakteristika dokumentace projektu

jasně definovaná, tedy co, kdy, kdo ajak má dokumentovat;

dobře strukturovaná do jednotlivých přehledně označených ana sebe navazujících částí;

jednoduchá;

udržovaná vaktuálním stavu (tj. musí být jasné naposled provedené platné změny);

snadno dostupná všem, kdo sní mají pracovat.

1.17.2.2 Označování dokumentů

jednoznačný název dokumentu;

datum, kdy dokument vznikl akdo ho vyhotovil;

kdo akdy ho schválil;

jak apro koho byly pořízeny kopie;

jaký je stupeň jeho utajení (pokud dokument podléhá zvláštnímu režimu);

platnost dokumentu;

případně jiné skutečnosti podle potřeby (např. verze dokumentu).

1.17.2.3 Druhy dokumentace

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery zhlediska projektové dokumentace

1.18 Komunikace

vhodná, přiměřená komunikace;

řeč těla (body language);

komunikační plán;

komunikace formální aneformální;

naslouchání;

schůze;

prezentace;

zabezpečení adůvěrnost;

ústní komunikace;

písemná komunikace.

Úvod

1.18.1 Typy komunikace

kruhovou komunikaci– bezprostřední komunikace snejbližšími sousedy;

řetězovou komunikaci– komunikace pouze sjedním sousedem;

ohniskovou komunikaci– jedna osoba scentrálním postavením, jejímž prostřednictvím komunikují ostatní;

vertikální (svislou) komunikaci– informace postupuje shora dolů azdola nahoru, vzniká dvousměrný komunikační kanál;

horizontální (vodorovnou) komunikaci– informace proudí mezi členy skupiny na téže úrovni.

1.18.2 Umění jednat slidmi

umění mluvit, sdělovat (rétorické aprezentační dovednosti);

umění naslouchat (aktivní pozornost věnovaná druhé straně vjednání);

umění mlčet (selekce afiltrace sdělení ajeho formy, situační odhad).

značná část lidstva dovede naslouchat výhradně sobě;

mnoho lidí žije vpřesvědčení, že majiteli nejlepších názorů aautory nejpůvodnějších myšlenek jsou oni sami, adruhým proto není proč naslouchat;

těch, kteří dovedou pěkně hovořit, je mnohem více než těch, kteří jsou ochotni aschopni naslouchat avěnovat pozornost tomu, co říkají jiní;

vypěstovat dovednost aktivně naslouchat je pro řadu lidí náročnější než zlepšit vyjadřovací schopnosti.

1.18.3 Formy lidské komunikace

přímé předvedení sdělovaného– člověk, který od něčeho utíká, dává najevo, že má strach;

neverbální vyjádření– pokývnutí rukou nebo hlavou ve smyslu pozvání nebo zvolání;

zobrazení předávané informace– obrázkem, náčrtkem, diagramem;

symbolická komunikace– komunikace formou tzv. komunikačních symbolů, resp. řeči.

verbálními– slovy;

neverbálními– mimoslovně;

činy– aktivitou, chováním, jednáním.

kdo to říká (mluví za sebe, za skupinu, jaká je jeho role, kdo by to měl říkat);

co říká (co říká aneříká, co říká nového, potřebného, či nepotřebného, jakou hodnotu má to, co říká);

komu to říká (zná posluchače, jeho potřeby, uspokojuje je svojí řečí, jak je posluchačem vnímán);

kdy to říká (co předcházelo, co bude následovat, kdy to měl říci akdy to řekl);

kde to říká (před kým ano apřed kým ne, za jaké situace);

jak to říká (srozumitelně, jakým hlasem, jak se chová, jak se tváří);

proč to říká (co ho motivuje, kam tím míří, čeho chce dosáhnout);

jaký je účinek toho, co říká (jaký má efekt to, co bylo řečeno).

zprávy ainformace, co si přejeme (nejsme ale schopni sdělovat holá fakta);

jak chápat to, co říkáme;

jak nám je ajak se cítíme;

postoj kvěci, oníž hovoříme;

postoj kposluchači, snímž hovoříme;

za koho se považujeme;

za koho považujeme posluchače;

náznak kvality našeho vzájemného vztahu;

pravidla našeho vzájemného styku („hry“).

věcný obsah– jednoduchost, členitost, krátkost, přesnost, přitažlivost, zajímavost sdělení;

sebevýpověď mluvčího– chtěné, nechtěné, slovní, mimoslovní;

vztah mluvčího kposluchači– forma vyjádření tohoto vztahu;

výzvu, apel– vliv zprávy na posluchače; každou zprávu mluvčí „vysílá“ na čtyřech kanálech neboli úrovních, ato obsahové, sebevýpovědi, vztahové aúrovni samotné výzvy.

1.18.4 Základní druhy komunikačních aktivit

rétorika– technická stránka komunikace, umění řeči;

dialektika– umění vést rozhovor, umění správných otázek aodpovědí;

dialektická rétorika– řeč jedince ajeho chování při ní, působení na partnera včetně reakce partnera;

technika jednání– plánované (strategické, taktické) užívání verbálních aneverbálních prostředků (vyjadřovacích metod) kdosažení cílů vsituacích, kde dochází ke konfliktům zájmů;

prezentace– umění prostřednictvím komunikace představit sebe, svoji práci, práci týmu.

1.18.5 Verbální aneverbální projevy

Mimika, což je sdělování informace výrazem obličeje na bázi sedmi primárních emocí:

štěstí– neštěstí;

neočekávané překvapení– splněné očekávání;

strach abázeň– pocit jistoty;

radost– smutek;

klid– rozčilení;

spokojenost– nespokojenost, až znechucení;

zájem– nezájem.

V obličeji rozeznáváme tři mimické zóny. Jedná se jednak onejvyšší partie obličeje, zahrnující obočí ačelo, dále nejdůležitější oblast očí adolní oblast obličeje sdominantní partií úst. Nejvýrazněji se vobličeji projevuje překvapení voblasti čela, strach voblasti obočí, smutek vočích, štěstí na chřípí nosu arozčílení výrazy celého obličeje.

Oční kontakt– neboli řeč očí apohledů. Dominantní postavení vobličeji zaujímají oči. Komunikují zaměřením pohledu, jeho dobou výdrže, frekvencí pohledu na určitý cíl, sledem pohledů, celkovým objemem pohledů na určitou osobu, pootevřením víček, průměrem zornice, díváním se po očku či přímo do očí, mrkáním, tvary apohyby obočí, ale ivráskami ukořene nosu apo stranách očí.
Co nám říká různá délka doby pohledu na nás? Déle se díváme na osobu, jíž si vážíme. Delší dobu pohledu věnujeme osobám služebně starším. Déle se díváme na lidi, kterým dáváme zrůzného důvodu přednost. Lidem, snimiž jsme vpřátelském vztahu, věnujeme více pohledové pozornosti. Na lidech, jež známe, ulpíváme pohledem podstatně déle. Dlouhé pohledy jsou určeny lidem, které máme rádi. Pouze při navazování přátelství používáme jen krátké přesvědčující pohledy. Nejdelší pohledy věnujeme těm lidem, ojejichž kladný vztah velice stojíme aunichž si nejsme tak docela jisti, že knám již takový kladný postoj mají.
Pohledy dělíme na příjemné anepříjemné. Nepříjemný pohled trvá bez přestání delší dobu (civění, zírání, uhrančivé oči, hypnotizující pohledy). Také ale není příjemné, když se druhá osoba na hovořícího ani nepodívá. V tom případě má jedinec pocit ignorování, opomíjení či apatie. Jako příjemný registrujeme letmý pohled cizího člověka, protože máme dojem, že nás zaregistroval, že si všiml, že existujeme.
Pro muže jsou obvykle nejpříjemnějšími pohledy mladší, příp. stejně staré ženy, vcelku příjemnými pohledy mladších mužů, než jsou sami, méně příjemnými pohledy starších mužů anejméně příjemnými pohledy mužů stejně starých. Pro ženy pak jsou příjemnějšími pohledy mladších žen, než jsou ony samy, apohledy mužů více než žen, velmi příjemnými jsou pro ženy pohledy stejně starých aoněco mladších mužů, nepříjemnými pak pohledy mužů ogeneraci starších aza extrém nepříjemnosti jsou považovány pohledy stejně starých žen.
Při stejném jasu se průměr zornice oka mění vzávislosti na emocionálním stavu pozorovatele. Tzn., že při citovém vzrušení je průměr zornic mimořádně velký apři zlosti je minimální. Jde oautonomní nervový proces, který nejsme schopni ovládat vůlí. Průměr naší zornice na nás prozrazuje, jaký máme vztah klidem, na které se díváme.

Proxemika– sdělování informace přiblížením aoddálením. Je chápána jako sdělování si informací přiblížením aoddálením, tedy prostřednictvím vzdálenosti. Fyzické oddálení lidí při komunikaci vyjadřuje jejich vzájemné postoje, sympatie aoblíbenost. Čím je tato vzdálenost kratší, tím více je možné usuzovat na pozitivnější vztah mezi nimi.
Proxemické zóny jedince je možné odstupňovat. Vpuštění druhého člověka vrámci komunikace do konkrétní zóny sděluje intenzitu kladného či záporného citového postoje obou komunikujících ksobě navzájem (intimní zóna: hmatový dotek až 30 cm, osobní zóna: 30–120 cm, sociální zóna: 120–360 cm aveřejná zóna: 360–760 cm).

Haptika– sdělování informace bezprostředním tělesným kontaktem, zejména hmatem. Jedná se okomunikaci bezprostředním dotekem. Za něj považujeme např. podání ruky, stisk, objetí, pohlazení, políbení, poplácání, štípnutí, píchnutí atd.
Styk dotekem může být přímý (tzn. kůže na kůži) nebo nepřímý (např. poplácání partnera po rameni holou rukou aon má na sobě kabát). Dotek může být projevem přátelství (např. pohlazení) nebo nepřátelství (např. facka).

Posturologie– řeč fyzických postojů, držení těla apolohových konfigurací lidského těla. Poloha, kterou člověk zaujímá, když je sám, je obvykle poněkud odlišná od polohy, kterou zaujímá, když se domnívá, že by mohl být někým viděn, když je ve společnosti druhého člověka nebo více lidí.
Je možno se domnívat, že vzájemná poloha dvou lidí vrozhovoru naznačuje, zda ajak moc jde hovořícímu oto, očem se mluví, nakolik je pro něj důležité přesvědčit naslouchajícího azískat ho pro svůj názor. Poloha naslouchajícího zase naznačuje, do jaké míry ho zajímá to, co partner říká, je-li stejného názoru apod. Jinou polohu zaujímají přátelé, jinou nepřátelé. Vzájemnou polohu může určitá dvojice dát přistupujícímu najevo, zda je či není vítán (např. přikloněním horní části těla– hlav aramen, příp. uchopením kolem ramen, pasu, krku apod.).
Zajímavé je také si všimnout, že spřátelení jedinci ve sporu obvykle zaujmou obdobnou postojovou konfiguraci (schoulí se, vzpřímí, zakloní, předkloní apod.).

Kinezika– řeč pohybů, která vsobě může obsahovat idorozumívání se prostřednictvím gest, tzv. gestiku. Je chápána jako řeč pohybů. Zahrnuje všechny druhy pohybů. Jde-li opohyby určitých částí těla, setkáváme se se speciálním označením. Např. chirologie (chei = řecky ruka) tvoří část kineziky apojednává opohybech rukou.
Zvláštní část chirologie tvoří řeč hluchoněmých. Gestika je vědní obor, který se zabývá pohyby rukou, které doprovázejí nebo nahrazují slovní projev. Gesta naznačují určitou ideu, která má být vsociálním styku sdělena. V řadě případů gesto obratně naznačuje to, co by sice bylo možno říci slovem, ale co je přece jen srozumitelnější, když se to ukáže (např. bouchnutí do stolu = ticho!). Gesta také zvyšují názornost sdělovaného. Za určitých okolností ale mohou též vyjadřovat pravý opak toho, co je slovy sdělováno. Používání gest může být vědomé anevědomé (např. rozpaky se vyjadřují jemným pohlazením pod nosem, obrana překřížením rukou na prsou).

Paralingvistika– sdělování svrchními tóny řeči (hlasitost, výška, rychlost, objem, plynulost, intonace, chyby, kvalita, frázování, výslovnost). Paralingvistika (či prajazyk) zkoumá zvukovou stránku neverbální komunikace, která je podle A. Měchurové (Měchurová, 2002) používána kpozměnění sdělení či ke zprostředkování emocí. Prajazyk může být vyjádřen vědomě či nevědomě. Zahrnuje také vkomunikaci používaný tón, hlasitost aněkdy též intonaci řeči. Někdy je definice paralingvistiky omezena na zkoumání použití lidského hlasu.
Paralingvistické hledisko hraje vlidské komunikaci důležitou roli. Řeč vždy obsahuje paralingvistický aspekt, jelikož je modulována hlasem.
V procesu komunikace mezi dvěma stranami může dojít ke vzniku tzv. šumu, který může dosáhnout úrovně bariéry. Tyto bariéry vznikají na straně mluvčího (odesilatele sdělení) ipříjemce ajejich původ může být hlavně technický (např. poruchy vtelefonu), dále sémantický (např. nejednotnost vchápání významu určitého slova), ale ipsychologický (např. vědomá nebo nevědomá manipulace).

1.18.6 Komunikační bariéry

neujasněnost, nepřesnost anelogičnost projevu;

snaha říct příliš mnoho vjedné výpovědi;

neodhadnutí schopností, znalostí akapacity posluchače;

neschopnost vyjádřit přesně myšlenku;

nevnímání zpětné vazby;

tichý, monotónní, nepříjemný hlas;

„pazvuky“;

příliš rychlá mluva;

neartikulovaná mluva;

nedodržování očního kontaktu;

špatná nebo žádná gestikulace;

špatný postoj ašpatné držení těla;

přílišné používání cizích nebo módních slov.

neochota naslouchat;

nepozornost;

domýšlení neřečeného;

„skákání“ do řeči;

orientace na detaily místo na celkovou zprávu;

akceptování pouze vlastního myšlenkového schématu;

nepochopení;

nedostatečný oční kontakt;

neschopnost klást přesné otázky;

neposkytování zpětné vazby.

1.18.7 Zásady správné komunikace

aktivně naslouchat, akceptovat partnera;

být trpělivý;

být tolerantní;

dávat pravdivé asrozumitelné informace;

vnášet do komunikace přátelský, neformální akcent;

kritizovat konstruktivně;

být jistý azdravě suverénní;

převzít zodpovědnost za sdělované informace;

vstupovat do debaty sosobním nasazením;

být konstruktivní;

vyjadřovat otevřeně své pocity;

dávat průběžně zpětnou vazbu.

1.18.8 Komunikační strategie

popis projektu;

cíle komunikace;

zainteresované strany;

klíčová sdělení;

komunikační nástroje;

rozpočet;

harmonogram;

rizika spojená skomunikací;

vyhodnocení.

mediální komunikace– tiskové zprávy, tisková konference, monitoring aanalýza médií;

komunikace sodbornou veřejností– účast na konferenci, webová prezentace, odborný seminář, newsletter, osobní schůzky, sociální sítě;

komunikace se širokou veřejností– výzkum postojů veřejnosti, veřejné setkání, informační brožura, den otevřených dveří, sponzoring, sociální sítě;

interní komunikace uvnitř projektu– intranet, interní newsletter, sociální sítě, setkání spartnery adodavateli.

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.19 Zahájení

zakládací listina programu/projektu (Programme/Project charter);

plán řízení programu/projektu;

zahajovací workshop (Start-up workshop).

Úvod

1.19.1 Kdy začíná projekt avjakém prostředí?

1.19.2 Zakládací (identifikační) listina projektu

1.19.3 Proces zahájení

analyzovat zadání ainformace zpřípravných fází ve vztahu kaktuální situaci;

analyzovat kontext projektu, identifikovat hlavní zainteresované strany;

upřesnit, dodefinovat cíl projektu (například tvorbou logického rámce), případně sestavit předběžný plán projektu avytipovat kritickou cestu;

vytvořit plán řízení projektu (na základě znalosti cíle akontextu projektu);

sestavit projektový tým;27

pokročit do další etapy– plánování projektu.

management integrace (vlastní řízení, organizování avedení projektu);

management rozsahu projektu;

management času projektu;

management financí projektu;

management kvality projektu (kvality vlastního řízení projektu ikvality produktů projektu);

management lidských zdrojů projektu;

management komunikace projektu (komunikační plán, dokumentace, informační tok, …);

management rizik projektu;

management obstarávání (procurement).

1.19.4 Provedení zahájení

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery

1.20 Ukončení

dokumentace skutečného provedení („as built“ dokumentace);

přezkoumání dodržování smluvních závazků, procedura převzetí atesty;

smluvní podmínky asankce;

předání dokumentů;

prohlášení o převzetí.

Úvod

1.20.1 Ukončení– nezbytná součást projektu

1.20.2 Ukončení jako proces

předání dokumentace produktu projektu, zkušebních protokolů, akceptačních protokolů, inspekčních zpráv atp., jinými slovy dokumentace dosažených výsledků aprotokolární ukončení projektu;

konečné vyhodnocení finanční stránky projektu, vypořádání všech závazků, finanční ukončení projektu;

závěrečná zpráva projektového týmu (uzavření „projektového deníku“);

seznam položek kdořešení32 (výhrady vakceptačních protokolech atd.);

uzavření (doplnění) dohody onásledném režimu provozu projektových výstupů (pokud už tak nebylo dříve učiněno).

orientace na potřeby zákazníka projektu anikoli na technické řešení (tím se nedostaneme do smyčky, kdy poté, co na začátku projektu přesně definujeme použitou technologii, svážeme projektovému týmu ruce, ikdyž existuje efektivnější řešení atd.);

stanovení očekávaných parametrů zhlediska uživatele daného projektového výstupu;

stanovení minimální konfigurace, která bude považována za provozuschopnou amůže být akceptována.

1.20.3 Ukončení etap afází

1.20.4 Je ukončení koncem?

1.20.5 Mimořádné ukončení projektu

Pominul důvod dosáhnout cíl. (Např. Konkurence již takový výrobek uvedla spředstihem asdaleko ambicióznějšími parametry, takže další vývoj výrobku snižšími parametry ztratil smysl; nová situace na trhu změnila ipožadavky zákazníků, takže je jasné, že o vyvíjený výrobek nebude zájem. Náhlá změna ve financování projektu nedovoluje uspokojovat jeho potřebné náklady. Zákazník pozbyl solventnosti, takže je jasné, že nebude schopen dostát závazkům, o projekt ztratil zájem apod.)

Rozhodnutí vedení, např. vdůsledku změny firemní strategie (nebudeme modernizovat stávající tuzemskou výrobní linku, jako výhodnější se teď ukazuje řešení postavit novou vzahraničí, kde je levná pracovní síla amomentálně velká příležitost získat velmi výhodné podmínky apod.).

Cíl projektu apodmínky jeho realizace byly nesprávně stanoveny ajsou třeba nereálné apod. (Tuto skutečnost může zjistit např. iprojektový tým při navrhování podrobného plánu projektu.)

Ve výzkumných avývojových projektech mohou řešitelé dospět kzávěru, že zvolili neperspektivní, resp. nesprávný způsob řešení.

Zvyšší moci (vis maior), např. rozpoutání válečného konfliktu nebo závažných náboženských střetů vmístě realizace projektu, vyhlášení embarga na vývoz nebo dovoz vdůsledku obchodní blokády apod.

Zásadně se změnil cíl nebo podmínky cesty kcíli.

Příčinou je nějaká katastrofická událost (např. zemětřesení zničilo dosavadní stavební práce adevastovalo celé okolí vprostoru plánované stavby).

V průběhuprojektu nastala tak hluboká krize, že se ji nepodařilo odstranit. Krize může vzniknout jako následek výskytu některého kritického rizika projektu, zvláště když rizika nejsou dobře řízena.

Apod.

Shrnutí

Poučení zminulosti

Poučení pro projektové manažery