Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Edice Management v informační společnosti

Ediční rada:

Prof. Ing. Josef Basl, CSc. – Vysoká škola ekonomická v Praze – předseda

Ing. Kateřina Drongová – Grada Publishing, a.s. – místopředseda

Doc. RNDr. Josef Hynek, MBA, Ph.D. – Univerzita Hradec Králové

JUDr. Martin Maisner – kancelář ROWAN LEGAL

Doc. Ing. Karol Matiaško, CSc. – Žilinská univerzita v Žilině

Prof. RNDr. Jaroslav Pokorný, CSc. – MFF UK v Praze

Doc. Ing. Jan Pour, CSc. – VŠE v Praze

Doc. Ing. Karel Richta, CSc. – FEL ČVUT v Praze

Doc. Ing. Petr Sodomka, Ph.D. – UTB ve Zlíně

Doc. Ing. Milena Tvrdíková, CSc. – VŠB-TU Ostrava

Prof. Ing. Ivan Vrana, DrSc. – Česká zemědělská univerzita v Praze

Prof. Ing. Jan Dohnal, CSc.

Ing. Oldřich Příklenk

CIO a podpora byznysu

s případovými studiemi CIO v ČR a SR

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

© Grada Publishing, a.s., 2011

Cover design © Grada Publishing, a.s., 2011

Vydala Grada Publishing, a.s., U Průhonu 22, Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400, www.grada.cz

jako svou 4536. publikaci

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odborní recenzenti:

Prof. Ing. Jiří Voříšek, CSc.

Doc. Ing. Jan Pour, CSc.

Ing. Robert Pergl, Ph.D.

Odpovědný redaktor Mgr. Petr Mušálek

Sazba Milan Vokál

Počet stran 176

První vydání, Praha 2011

Vytisklo TISK CENTRUM s.r.o., Moravany

ISBN 978-80-247-4050-8

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7097-0 pro formát PDF

ISBN 978-80-247-7098-7 pro formát EPUB

O autorech

Prof. Ing. Jan Dohnal, CSc.

Vystudoval ČVUT, Fakultu elektrotechnickou, specializaci počítače. Profesorem byl jmenován na VŠE v Praze. Učil na ČZU a VŠE, v současnosti přednáší na ČVUT a VŠE. V letech 1990–1996 byl členem vědecké rady ČZU, v letech 1999–2005 členem vědecké rady Fakulty informatiky a statistiky VŠE v Praze. Od r. 2009 je členem vědecké rady Fakulty informačních technologií ČVUT. Přednáší na konferencích České společnosti pro systémovou integraci a dalších odborných konferencích, je autorem monografie, spoluautorem čtyř knih a autorem řady vysokoškolských učebnic a odborných článků.

Pracoval řadu let jako systémový programátor, v devadesátých letech byl generálním ředitelem IBM v Československu a následně v ČR, dva roky působil v mezinárodním managementu IBM Austria, CEE, Russia. Od roku 2001 spolupracuje s firmou Gartner a od r. 2005 působí ve firmě Gartner Ireland, Ltd., jako Executive Partner řešící problémy CIO. V této pozici dosud pracoval pro více než čtyřicet CIO nebo COO a pro pět CEO.

Profesně se orientuje na problémy řízení informatiky se zvláštním zaměřením na spolupráci byznysu a informatiky a v této souvislosti se věnuje zejména problematice Strategie ICT, Governance ICT a řízení prodejních týmů a týmu CIO. Věnuje se též úlohám CRM a problémům jeho efektivní implementace a využití.

V roce 1994 obdržel cenu „Osobnost roku v oboru IT“ udělovanou novináři a odborníky oboru IT.

Ing. Oldřich Příklenk

Vystudoval VŠE v Praze, hlavní specializaci mezinárodní obchod a vedlejší specializaci informatika.

V roce 1997 založil společnost Artex informační systémy, zaměřenou na rozvoj a implementaci informačních systémů. V této společnosti působil na pozicích konzultant a později projektový manažer ERP a CRM systémů v podnicích z oblasti výroby, obchodu a služeb. V roce 2001 zakládal společnost KPC-Group, která je výhradním zastoupením Gartner v České republice a od roku 2003 ve Slovenské republice. Ve společnosti působil na obchodních pozicích, od roku 2003 jako ředitel pro Slovensko a od roku 2007 pro Rumunsko. Od roku 2008 je generálním ředitelem pro Českou republiku, Slovensko a Rumunsko a zároveň jediným majitelem zastoupení Gartner pro tyto země.

Profesně se orientuje na problematiku prodejních kanálů a strategií v ICT a na řízení obchodníků a vztahů se zákazníky. Věnuje se též projektům a analýzám v oblasti měření a porovnání produktivity a nákladovosti ICT. Přednáší na konferencích České společnosti pro systémovou integraci a dalších odborných konferencích a je autorem článků v odborném tisku.

Řekli o knize

Kniha CIO a podpora byznysu je v české odborné literatuře zaměřené na využití informačních technologií v podnicích zcela unikátní. Na rozdíl od většiny podobných publikací, jejím cílem není charakteristika moderních informačních technologií a metod jejich implementace, ale soustřeďuje se na klíčové téma – dosažení souladu mezi podnikáním a IT i mezi byznys manažery a IT manažery. Problematika přitom není zpracována na ryze teoretické úrovni, ale shrnuje nejlepší praktiky, které oba autoři získali v průběhu své praxe a konzultační činnosti pro řadu velkých podniků v České republice a na Slovensku.

Další originální součástí knihy je řada případových studií, které zpracovali CIO velkých českých a slovenských podniků a které dokládají vhodnost doporučení obsažených v textu a přinášejí další užitečné praktiky.

Kniha tak splňuje všechny předpoklady k tomu, aby se stala nejen vyhledávanou vysokoškolskou učebnicí řízení informatiky, ale i zajímavým inspiračním materiálem pro pracovníky řídící podnikovou informatiku, a to zejména ve velkých podnicích.

prof. Ing. Jiří Voříšek, CSc.

prezident ČSSI

vedoucí katedry informačních a komunikačních technologií na VŠE v Praze

Řízení podnikové informatiky se stává stále komplexnější disciplínou a stále komplikovanější oblastí podnikového řízení. Je to dáno stále větším okruhem subjektů, které do podnikové informatiky vstupují, heterogenními technologiemi a aplikacemi, stále silnějšími vazbami na podnikové procesy a významem pro výkonnost a úspěšnost celého podniku. Za této situace se hledají a implementují nejrůznější metodiky a modelová řešení, ale na druhé straně je vždy klíčovým faktorem kvality řízení informatiky její vedoucí, tedy CIO a jeho tým. Zatímco metodickým otázkám byla věnována již celá řada publikací, publikace zaměřené na otázky jejího vedení, vedoucích a zejména vazeb na skutečné potřeby podniků na našem trhu dosud chybí. Proto je předkládaná publikace vysoce aktuální a z pohledu teorie i praxe potřebná.

Hlavní pozitiva publikace je možné shrnout do následujících bodů:

- Publikace je založena nejen na dostupné literatuře, ale především na rozsáhlých praktických zkušenostech obou autorů v manažerských funkcích i ve funkcích konzultantů v jedné z nejvýznamnějších analytických společností na světě.

- Značná pozornost je věnována otázkám řešení strategie informatiky v úzké vazbě na podnikovou strategii. Vzhledem k tomu, že právě absence informační strategie je v mnoha podnicích zdrojem mnoha problémů, bezkoncepčního pořizování nových technologií a aplikací, nerespektování klíčových potřeb podniku apod., je tato pozornost v textu velmi důležitá a vysoce aktuální.

- Řízení a organizace podnikové informatiky, resp. IT Governance, jsou často prezentovány jako komplex osvědčených principů, metodik nebo modelových řešení. Autoři přicházejí s poněkud jiným pohledem na tuto oblast, a sice vymezením problémů a řadou doporučení pro jejich řešení, jak ukázala nejnovější praxe odpovídající i aktuálnímu stavu ekonomického i informatického prostředí.

- Rozvoj a provoz podnikové informatiky je zcela jednoznačně týmovou záležitostí. Úspěch zde závisí nejen na kvalitě informačních technologií, ale především na práci týmu, motivaci jeho jednotlivých členů, efektivním řízení týmů, vytvoření adekvátního prostoru pro jejich iniciativu a uplatnění jejich invence a zkušeností. Právě to jsou otázky, kterým současná informatická literatura věnuje dosud minimální pozornost.

Z předchozích poznámek vyplývá, že nová publikace autorů J. Dohnala a O. Příklenka je pro náš trh odborné literatury evidentním přínosem a vyplňuje mezeru v tématech, která byla až dosud předmětem menší pozornosti, ale o to větší je jejich význam v praxi, ale i pro teorii.

doc. Ing. Jan Pour, CSc.

katedra informačních a komunikačních technologií na VŠE v Praze

Těší mě, že se na trh dostává publikace, ve které se autoři pustili do velmi potřebného a nelehkého tématu: ukázat, jak důležitá je spolupráce mezi technologiemi a byznysem, pojmenovat konkrétní klíčové oblasti řízení ICT a vyplnit řadu mezer v běžném chápání role ICT v podniku.

Jedná se o velmi zdařile koncipovanou publikaci nabitou vysoce hodnotnými informacemi, která čtenáři umožní pragmaticky nahlédnout do taji obestřeného vrcholového managementu ICT ve velké organizaci. Jazyk publikace je výstižný a přesný, autoři nenásilným způsobem během výkladu vysvětlují všechny důležité „magické zkratky“ a pojmy, na kterých korporátní ICT stojí. Publikace přináší čtenáři jak celkové pochopení prvků a vazeb, ze kterých se skládá složitý organismus ICT, tak i hluboký vhled do souvisejících oblastí, řízení lidských zdrojů a optimalizace nákladů nevyjímaje. Čtivost publikace zvyšují též zajímavé skutečné případové studie.

Publikace je výjimečná především třemi bytelnými pilíři informací, na kterých stojí: velké množství kvalitních statistických zdrojů, vlastní zkušenosti autorů z oboru a kvalitní citace. Pozitivně hodnotím, že publikace nezůstává jen v abstraktní rovině, ale přináší i konkrétní návody, které jsou ihned použitelné v praxi.

Publikaci bych doporučil k přečtení všem zájemcům o ICT management i zájemcům z „druhé strany barikády“: uživatelům ICT služeb. Velmi přínosná bude též zcela jistě jako učebnice pro studenty, kterým může předat hodně informací ještě před vstupem do „kolbiště“ vlastní praxe v ICT.

Ing. Robert Pergl, Ph.D.

katedra informačního inženýrství, Provozně ekonomická fakulta ČZU v Praze

Úvodní poznámky

Informatika představuje bezesporu významný faktor konkurenceschopnosti podniku. O tom, zda bude skutečně využit, však zejména rozhoduje to, jak informatiku chápe vrcholový management podniku a pak samozřejmě kvalita řízení samotné informatiky. Přitom je třeba zdůraznit, že samotné řízení informatiky nelze chápat izolovaně. Cílem řízení podnikové informatiky je podpora byznysu v jeho úsilí o úspěch na trhu. Proto musí vedení informatiky a její šéf obecně označovaný jako CIO[1] (Chief Information Officer) úzce spolupracovat s vrcholovým vedením podniku.

Text se věnuje CIO a jeho roli zejména ve středních a větších podnicích a organizacích státní správy, ale řada závěrů je platná obecně. Např. nároky na schopnost dohodnout se s okolím na roli a využití informatiky se sice liší případ od případu, ale v zásadě je musí vyřešit každý CIO bez ohledu na velikost podniku. V textu se pracuje s pojmem „podnik“, který pro nás bude obecně reprezentovat jak podniky v soukromém sektoru, tak orgány veřejné právy. Pokud si to však odlišnost informatiky v orgánech státní správy vyžádá, bude to v textu zřetelně zdůrazněno.

Jak název naznačuje, kniha se zabývá spoluprací CIO a jeho týmu s byznysem. Pod označením „byznys“ budeme v této knize rozumět vrcholový management podniku (generální ředitel, finanční, výrobní, marketingoví, obchodní, příp. další ředitelé dle konkrétní situace) s jejich úkoly a zodpovědnostmi. Pokud se bude text týkat nižší úrovně řízení byznysu, bude to explicitně uvedeno.

V knize chceme podat uživatelům a začínajícím informatikům ale také studentům informatiky přehled o tom, jakým konkrétním výzvám čelí informatika, jaké problémy musí v současnosti CIO a jeho manažerský tým zvládat při podpoře konkurenceschopnosti byznysu, jaké nároky jsou na ně v praxi kladeny a nakonec, jak je řešit. Kniha neslouží k vytvoření taxativního přehledu či výkladu jednotlivých komponent řízení informatiky. K tomu je již k dispozici řada velmi kvalitních zahraničních i českých prací a text na ně odkazuje na příslušných místech.

Při psaní knihy jsme vycházeli ze svých osobních zkušeností. Naše zkušenosti z posledních deseti let související s řešením problémů a úkolů CIO jsme pro čtenáře graficky odlišili a opatřili ikonou a stínováním označujícím i tento odstavec.

Problémy, na kterých jsme s našimi klienty spolupracovali, se více či méně vždy dotýkaly nebo zahrnovaly osm typických oblastí, kterým se v knize prioritně věnujeme. Jejich zvládnutí klade v současnosti na CIO nové a náročné požadavky a rozhoduje o úspěchu spolupráce informatiky s byznysem, rovněž odliší úspěšného CIO od průměru, jak ostatně potvrzují i průzkumy Gartner z let 2000–2011. Také v České republice a na Slovensku k nim patří zejména:

1. dostatečné porozumění strategii a praktikám byznysu vlastního podniku a vůle byznysu v této oblasti s CIO spolupracovat;

2. schopnost dohodnout se s byznysem o principech ICT (respektive o principech využívání ICT pro byznys);

3. schopnost CIO propojit strategii byznysu a strategii ICT;

4. průběžně vedená diskuse s vrcholovým managementem o výkonu ICT, a tedy o hodnotě ICT, tj. o potenciálních i reálných přínosech ICT vzhledem k nákladům pro byznys;

5. důsledné využívání možnosti IT Governance[2] pro dialog s byznysem o řízení výkonu ICT, ale i o limitech ICT;

6. průběžná a systematická péče o správný profil pracovní síly a skladbu týmu ICT;

7. sourcing, tj. rozhodování o tom, které služby, procesy a zdroje má podnik zajišťovat sám a které přenechat externím poskytovatelům;

8. řízení nákladů na ICT.

Zmíněné prioritní problémy a úkoly současného CIO a naše zkušenosti z řešení těchto úloh jsou probrány v jednotlivých kapitolách knihy, a to ve struktuře, kterou ilustruje obrázek 0.1.

V části A se věnujeme nezastupitelné roli CIO při budování spolupráce a vzájemné důvěry ICT a byznysu. Část B popisuje úlohy CIO, které souvisejí s podporou plnění cílů byznysu, tedy s dialogem a spoluprací s byznysem. Část C pak popisuje tradiční úlohy řízení samotné informatiky.

V knize reflektujeme také druhý pohled na ICT, který rozděluje úlohy CIO na úlohy spadající do oblasti požadavků na služby ICT (DEMAND[3]) a na úlohy dodávky služeb ICT (SUPPLY). Do oblasti požadavků na služby ICT řadíme veškeré aktivity ICT, které shromažďují požadavky byznysu na ICT a v dialogu s byznysem vedou k jejich vyjasnění a upřesnění. K dodávkám služeb ICT řadíme vše, co je třeba v ICT vykonat, aby byly služby ICT dodány v dohodnutém čase, kvalitě a se stanoveným rozpočtem ICT. Šrafováním jsou zvýrazněny úlohy CIO, spadající do oblasti požadavků na služby ICT (DEMAND) a stínováním úlohy spadající do oblasti dodávky služeb ICT (SUPPLY).

Ve většině kapitol uvádíme případové studie, které napsali naši zákazníci a ve vybraných kapitolách pak uvádíme výsledek našeho dotazníkového šetření provedeného mezi vybranými CIO v ČR a na Slovensku.

Obr. 0.1 Celková struktura knihy

V knize používáme piktogramy odlišující jednotlivé standardní části kapitol takto:

Účel kapitoly nebo části textu.

Vlastní zkušenosti autorů a poznatky z kooperace s CIO v ČR a SR.

Vymezení nebo definice nejdůležitějších pojmů.

Výsledky dotazníkových průzkumů, případně příklady.

Základní případová studie vybraného podniku, na níž jsou dokumentovány problémy a jejich řešení v běžné praxi.

Doporučení pro řešení úlohy, problému nebo operace.

Shrnutí kapitoly nebo vybrané části textu.

Na závěr chceme poděkovat zákazníkům Gartner Executive Program v ČR a na Slovensku, s nimiž jsme v posledních deseti letech spolupracovali a kteří poskytli řadu podnětů, inspirací, kritických komentářů; někteří z nich napsali případové studie. Jsou to:

- Ing. Petr Brávek, CEO – sIT Solutions GMBH-Member of Erste Group,

- Ing. Kamil Čermák, CEO – CEZ ICT,

- Ing. Václav Grepl, CIO (2003–2010), od r. 2011 poradce představenstva – Komerční banka,

- Ing. Stanislav Hodek, riaditeľ divizie inform. technol. SPP, předseda představenstva Infogas,

- Ing. Miroslav Hubner, CIO – Pražská energetika,

- Ing. Martina Matoušková, ředitelka projektové kanceláře – ČEZ,

- Ing. Michal Ventruba, vedoucí BI – Komerční banka.

Poděkování patří dále všem CEO, CIO, COO či jejich týmům, se kterými jsme měli možnost pracovat. Byli a jsou to:

Ing. F. Balogh – Magistrát hl. m. Prahy, Ing. M. Bek – Eurotel, Ing. V. Birmon, CSc. – Slovenská elektrizačná prenosová sústava, Ing. L. Cocher – Slovenské Elektrárně, Ing. I. Čurda – VZP, Ing. J. Devát – ČSA, Ing. M. Drbohlav, PhD – eBanka, Ing. V. Fanta – ČSSZ, Ing. J. Fanta – ČEZdata, Ing. J. Fridrich – Ministerstvo financí ČR, Ing. P. Hlaváček – Česká spořitelna, Ing. M. Horák – ČEZ, MUDr. P. Horák, CSc., MBA – VZP, Ing. J. Huml – Česká pojišťovna, I. Hurčík – Slovak Telekom, Ing. D. Janeba – ZENTIVA, Ing. O. Jaroš – ČEZdata, Ing. J. Kafka – ČSA a Letiště Praha, Ing. J. Kárníková – Letiště Praha, Ing. V. Kraus – MhlMP, Ing. T. Machanec – Česká pojišťovna, Ing. V. Měkota – Letiště Praha, Ing. M. Mošová – Telefonica O2 Czech Republic, Ing. Z. Noháč – Eurotel, Ing. L. Novotný, vrchní ředitel – Ministerstvo financí ČR, Ing. M. Provazník – Živnobanka, Ing. R. Rečlo – Slovnaft, Ing. M. Řezáč – CEZ, Ing. J. Sedlák – CEZ ICT, Dipl. Ing. R. Schulz – Slovak Telekom, Ing. I. Steinerová – Česká pošta, Ing. M. Šídlo – ČD Telematika, Ing. F. Šůcha – CEZdata, G. F. Tomaino – Telefonica O2 Czech Republic, Ing. M. Závodný – SME a později ČEZ, Ing. V. Plojhar – E.ON Česká republika.

Chceme touto cestou poděkovat za pomoc, revizi a cenné podnětné připomínky prof. Ing. Ivanovi Novému, CSc.

Naše zvláštní poděkování pak patří doc. Ing. Janu Pourovi, CSc., a prof. Ing. Jiřímu Voříškovi, CSc., za řadu odborných inspirací a za obohacující koncepční diskuse při pořádání textu, které výrazným způsobem přispěly ke konečnému vyznění knihy.

Studentům kurzu IT462 katedry informačních technologií, FIS, VŠE v ZS 2008/2009 děkujeme za kvalitní rešerše, jejichž autoři jsou jmenováni v příloze.

Autorem kapitol 1, 3, 4, 5, 6, spoluautorem kapitoly 8.8 a autorem poznámkového aparátu je prof. Ing. Jan Dohnal, CSc. Autorem kapitol 2, 7 a 8 je Ing. Oldřich Příklenk. Dotazníková šetření zpracovali autoři společně.

V Praze, 1. 9. 2011 Jan Dohnal

Oldřich Příklenk

1 Zkratka CIO se v odborné veřejnosti přejala z angličtiny a je běžně užívána pro označení vedoucího informatiky. Podobně CEO (Chief Executive Officer) se běžně používá pro označení ředitele, příp. generálního ředitele podniku, a CFO (Chief Financial Officer) se užívá pro označení finančního ředitele. COO (Chief Organizational Officer) se používá pro ředitele zodpovědného za běžné denní operace podniku. Bývá to jeden z nejvýše postavených manažerů a je podřízen přímo CEO. V nadnárodních firmách často řídí manažery s teritoriální zodpovědností, např. OD (Operations Director) pro příslušné teritorium. Manažerských pozic v nadnárodních firmách je celá řada, a proto jsme vybrali pouze ty, které se vztahují k tématu naší knihy.

2 IT Governance se obecně chápe jako nástroj umožňující zavést pořádek a pravidla do rozhodování o ICT. Podrobně se IT Governance věnujeme v kap. 5.

3 Označení DEMAND a SUPPLY uvádíme v závorkách, protože to je v uvedené souvislosti v anglické odborné literatuře běžně užívaný termín.

A. TRENDY V ŘÍZENÍ INFORMATIKY A ZMĚNY ROLE CIO

Prvá část knihy zprostředkuje čtenáři pohled byznysu na informatiku a klade si za cíl ukázat, jak se změnila role CIO a jaké nároky na informatiku, a tedy na CIO a jeho tým, klade byznys a vrcholový management.

1 Byznys ainformatika

Cílem této kapitoly je ukázat, jak požadavky byznysu ovlivňují chování informatiky, aletaké způsob spolupráce vedení informatiky svrcholovým managementem, atedy spolupráci CIO svrcholovým managementem, tj. sCEO, CFO, COO, OD apod.

1.1 Vývoj podpory ICT poskytované byznysu

Podpora, kterou informatika vposledních třiceti letech poskytovala byznysu, prošla výraznými změnami. Zpočátku bylo ICT využíváno kpodpoře snadno automatizovaných činností (např. přehledy oskladových zásobách, mzdová evidence, ceníky produktů aslužeb podniku). Většina aktivit ipozději, kdy informatika již podporovala komplexněji jednotlivé útvary podniku (např. finanční oddělení, personální oddělení, ale také výrobní oddělení) reagovala stále účinněji na požadavky byznysu. Hledala nejvhodnější aplikace apodle toho hospodařila sprimárními zdroji ICT, tj. slidmi, procesy, informacemi atechnologiemi. Jinými slovy: projekty, programy ainiciativy ICT byly většinou směrovány kpodpoře hlavních vybraných aktivit byznysu aměly teprve zprostředkovaně vliv na další případné aktivity azdroje byznysu. Tak např. aplikace ERP[4] byly zpočátku zaměřeny naplánování materiálu pro výrobní proces ateprve následně na finanční procesy byznysu ana další oblasti jako prodej, nákup, sklady, technickou přípravu výroby, mzdy ana lidské zdroje. Podobně BI (Business Intelligence)[5] bylo původně zaměřeno na poskytování informací managementu aažnásledně na integraci nástrojů atechnologií do ostatních typů aplikací jako např. ERP, atedy naintegraci sprocesy byznysu. Stejně tak BPM (Business Process Management)[6] původně vznikal jako nástroj pro podporu workflow[7], ateprve následně směřoval ke komplexnímu celopodnikovému pohledu na procesy podniku, pracovníky ainformace. Postupně se podpora ICT rozšiřovala za hranice vlastního podniku azahrnovala spolupracující dodavatele, obchodní partnery, zákazníky; paknásledovalo využití internetu kobchodním transakcím.

Současná exploze sociálních sítí umožňuje nejrůznějším skupinám uživatelů vpodniku, aby rychle formulovaly reakci (v politice třeba nátlak či demonstraci) směřující knápravě či odstranění problémů. Cenově dostupné aobecně přístupné technologie umožňují jednotlivcům akomunitám, aby se spojili novým způsobem azaujali společné stanovisko kproblémům vpodniku avyjádřili stanovisko kvýrobě, marketingu aprodeji vlastních produktů aslužeb. Tyto nově aneformálně organizované komunity začínají mít vliv na aktivity byznysu ana jeho strategii. Podrobněji kroli pracovní síly vsociálních sítích viz kap. 6.7.

Na úrovni vrcholového vedení podniků se často vede spor oto, co je vkonkrétní situaci pro řízení podniku nejdůležitější ačemu věnovat největší pozornost. Zda to jsou správně nastavené podnikové procesy, nebo motivovaní pracovníci sprofilem odpovídajícím požadavkům byznysu, případně služby ICT podporující podnikové procesy ajednotlivá pracoviště. Tento spor má pro některé manažery stále ještě překvapivé vyústění, které ukazuje, že všechny tři zmíněné oblasti jsou stejně důležité. Budeme se jim proto také vknize, ikdyž vrůzné míře detailu, věnovat.

CEO vletech 2002–2010 uváděli vprůzkumech Gartner jako svoje priority vrůzném pořadí zlepšení podnikových procesů, získání nových zákazníků, zvyšování produktivity pracovníků atvorbu nových produktů aslužeb. Vsoučasnosti je prioritou byznysu růst podniku, získání nových zákazníků asnižování nákladů.

Na to reagovali CIO ve své strategii ve velké většině tak, že se koncentrovali na realizaci projektů, které podpoří růst byznysu, na propojení strategie ICT se strategií byznysu, na zlepšení služeb ICT ana snižování nákladů.

Voblasti podnikových aplikací se pak pozornost soustřeďovala na aplikace BI, ERP, CRM[8] aSCM[9]. Vsamotné technologii ICT pak na virtualizaci, výkonné diskové paměti avsoučasnosti na CloudComputing[10].

Vletech 2009 a2010 se již projevovala finanční aekonomická krize apozornost managementu sepřesouvala na optimalizaci nákladů ana restrukturalizaci podniku.

1.2 Problémy avýzvy CEO aCIO

Snástupem finanční aekonomické krize zřetelně vystupují do popředí potřeby organizační restrukturalizace podniků (např. snižování počtu poboček podniku apropouštění pracovníků), problémy finanční restrukturalizace (např. snaha ooddlužování), produktová restrukturalizace aunadnárodních korporací restrukturalizace segmentů trhu (např. zánik podniků vurčitém segmentu trhu). Tyto trendy jsou ovlivňovány globalizací, ale také vlivem státní správy asamosprávy.

1.2.1 Restrukturalizace

V managementu podniků se někdy podléhá iluzi, že díky definované strategii byznysu anavazující strategii ICT, díky definovaným procesům amotivovaným pracovníkům bude vzásadě vpodniku vše řízeno apod kontrolou. Obecně převládá víra, že vedení podniku určí, jaký bude osud podniku, žestabilita byznysu bude inadále normou aže technologie vyřeší případné problémy. Tato víra ovšem po r. 2008 mizí. Praxe opakovaně ukazuje, že vřadě případů byznys často operuje na základě nesprávných předpokladů, které nepodrobuje systematické revizi. Složitost vztahů mezi spolupracujícími podniky je navíc vglobálním světě natolik komplexní asložitá, že nelze vždy vše okamžitě ovlivnit. Výsledkem pak ovšem může být kaskáda nabalujících se špatných rozhodnutí.

Ktomuto obecnému problému řízení přibyly problémy aprvé příznaky přicházející finanční aekonomické krize. O tom, jaký průběh atvar bude krize mít, tj. U, V, W či L[11], nebyli ekonomové schopni podat bližší apřesnější odhad, atím méně předpověď. Ukazuje se, že minimálně další dva až tři roky budou pro vedení podniků náročné apatrně poznamenané pomalým návratem khospodářskému růstu. To již vedlo krozsáhlým změnám arestrukturalizacím finančního sektoru, kezměnám skladby dodávaných produktů aslužeb, knovým nárokům na pracovní sílu ake změnám vztahů podniku sdodavateli aobchodními partnery.

Restrukturalizace[12] podniků, související svlivem globalizace, probíhají od devadesátých let 20.století. Byly nejprve zaměřeny na reengineering procesů apozději na rozsáhlé změnové programy využívající podporu ICT. Tyto programy slouží kprosazení směru nastaveného vrcholovým řízením podniku ajsou limitovány včase adisponibilním rozpočtem.

Obranné restrukturalizace vsoučasnosti reagují na neočekávané anáhlé změny podmínek byznysu, souvisejícími sjiž zmíněnou finanční aekonomickou krizí. Jejich cílem je pokud možno rychle reagovat na situaci na trhu azabránit dalším škodám vyvolaným změnami vnějších podmínek, jakojsou např. ztráta určitých segmentů trhu, změny marže, klesající důvěra spotřebitelů nebo ztráta finančních zdrojů.

Krestrukturalizaci podniku vedou vždy obchodní důvody. Na ty je třeba odpovědět avtransformaci jezvládnout. Je však třeba také současně zvládnout problémy řízení pracovníků související sestrategickými změnami vpodniku týkajícími se trhů, marketingu, výroby produktů adodávky služeb často realizovanými jinými obchodními modely.Pracovní síle se také vtomto kontextu podrobně věnuje kap. 6.

1.2.2 Globalizace

Globalizace podle [Hindls akol., 2003] nastupuje od osmdesátých let 20. stol. zejména jako důsledek deregulace finančních trhů, liberalizace mezinárodních toků zboží akapitálu anástupu nových informačních technologií. Globalizace pozvedává konkurenceschopnost asoutěživost na světovou úroveň. Zempirických studií např. [tradeglobaliz, 2011], zdroje OECD adalší vyplývá, že firmy, které exportují, investují vzahraničí nebo jsou pobočkami zahraničních společností, expandují rychleji. Globalizace je charakterizována: a) internacionalizací obchodu, b) multinacionalizací produkce (na základě přímých zahraničních investic), c) globalizací inovací (geografickou decentralizací vědecko- -výzkumných pracovišť).

Vinformatice si globalizaci spojujeme zejména srozšířením prostoru pro hledání aekonomicky výhodné získávání ale také uplatňování zdrojů aslužeb ICT[13]. Podniky, ato včetně orgánů veřejné správy,budoustále vícezdrojůjejich informačních akomunikačních technologií aslužeb získávat zcelého světa,bez ohledunazemi původutěchto služeb aproduktů ICT. Bude to platit stejně prosoftware,hardware, telekomunikace,služby systémových integrátorů nebo jednotlivé pracovníky.

Globalizacenení pro zkušené manažery zcela nová záležitost. Vtěch či oněch oborech jsme projevy globalizace mohli zaznamenat již koncem minulého století. Měnila se ovšem její forma, intenzita, viditelnost adopady.Zhruba od devadesátých let se začaly projevovat příznaky globalizace tak, jakjiznáme dnes, tj. vzestupem propojených ekonomik založených na znalostech anazvyšováníznalostíarbitráže[14]. Vzásadě jsme již byli svědky několika vln globalizace. Vprvé vlně docházelo kpřesouvání polovodičového průmyslu doJižníKoreje ana Tchaj-wan.Ve druhé kpřesouvání automobilového průmyslu aelektronického průmyslydo Japonska ave třetí vlně šlo opřesun výroby snízkými náklady do Číny. Vsoučasnosti jsme svědky přesunu produkce aslužeb založených na znalostech především do Indie aČíny.

Jak zvýše uvedených údajůvyplývá, existuje řada průmyslových odvětví, kterájsoujižrelativně globalizovaná, pokud míru globalizace posuzujeme podle místa, kde je generovánjejich obrat.

Manažeři, kteří podcenili organizační nejistotu ačasto chaos, který bývá vyvolán změnami podnikových procesů, vmnoha případech neuspěli.O tom, že tyto problémy jsou nelineárně složitější vmultikulturním prostředí, které globalizace vytváří, není třeba pochybovat. Novípracovníci,nové role astruktury, morálka, nová očekávání arozšířenétrhy, to vše má vsobě potenciálzměny. Úspěchpak vyžadujenejenjasný ekonomický záměr, vedení adisciplínu, ale iorganizační schopnosti arozhodnou podporuvrcholového vedení podniku přijatým strategickýmzměnám. Manažeři, kteřívčas pochopí, co způsobuje či přispívá kneočekávanému chování areakcím nových pracovníků vglobalizovaném, atedy jiném kulturním prostředí[15], mohou docílit organizačního úspěchu. Předpokladem ovšem je jistá míra respektu kodlišným kulturním vzorcům chování.

Někteří naši klienti (CIO iCEO), kteříprožiliněkolik transformačních programů zejména vnadnárodních firmách, uvádějí, že by věnovali podstatněvíce časusamotné organizaci, přesvědčování azískávání klíčových pracovníků pro věc, pokudby měli možnosttakovou transformaci provéstznovu.

1.2.3 Vliv státní správy asamosprávy

Pro podniky je vsoučasnosti velmi významný vliv orgánů státní správy asamosprávy. Po letech neměnných regulací došlo kprivatizaci vsektoru energetiky akderegulaci vtelekomunikacích. Navíc rozsáhlé vládní intervence vUSA avzápadní Evropě reagující na finanční aekonomickou krizi výrazně ovlivnily chování podniků vbankovním sektoru avautomobilovém průmyslu.

Zavedené vztahy soukromého byznysu avládního sektoru se tedy výrazně mění. Znovu přichází vúvahu iunás, atentokrát ještě významněji než dříve, možnost financování velkých zakázek vládního sektoru súčastí soukromého sektoru vprogramu PPP (Public Private Partnership)[16].

Pro CEO tak vyvstává další výzva spočívající ve zvládnutí nové kvality vztahu se státní správou asamosprávou, tj. spartnerem, který disponuje velkými zdroji aovlivňuje regulatorní předpisy[17].

Jedním zefektů vládních zásahů může být vrůzných zemích ioptimalizace daňové soustavy, cožvevětšině případů znamená zejména zvýšení daňové zátěže podniků. Je tedy zřejmé, že pro CEO je imperativem se rychle na tuto situaci adaptovat, optimalizovat využití zdrojů, azvládnout tak dvojí negativní efekt finanční aekonomické krize. Nejprve pokles obratu, který se ve většině podniků jižvíce či méně projevil, aposléze vliv daňových úprav azákonů.

CEO restrukturalizují podnik podle konkrétní situace ase zohledněním měnících se vnějších podmínek, které ovlivňuje také státní správa. Pro úspěch každé takové změny je však přirozeně nesmírně důležitá spolupráce CEO aCFO. CFO bude při restrukturalizaci zodpovídat za:

- určení toho, jaká jsou pravidla pro kapitalizaci[18] majetku ICT ajaká je jeho odpisová politika;

- to, jak podnik vyhoví regulatorním předpisům vsoučasném měnícím se finančním systému;

- formulaci požadavků na ICT, vyvolaných změnami daňových předpisů apřípadnými změnami finančních procesů podniku;

- případné vytvoření center sdílených služeb[19] pro podpůrné podnikové služby, jako jsou ICT, finance, mzdy, lidské zdroje, administrativa, správa majetku apod.

Všechny uvedené okolnosti, apotvrzují to iprůzkumy Gartner, vedou ktomu, že kdůležitým rozhodnutím CEO současnosti ablízké budoucnosti budou patřit:

a) v oblasti strategie:

a. návrat kvlastním klíčovým schopnostem podniku apřirozeně kjejich zkvalitnění,

b. revize byznys modelu podniku tak, aby odpovídal změněné situaci,

c. hloubková revize efektivnosti hlavních (core) procesů podniku;

b) v oblasti financí:

a. u velkých korporací přehodnocení akvizičního programu,

b. potřeba vyhovět případným novým regulačním opatřením (SOX[20], BASEL[21] apod.),

c. přehodnocení kapitálových rezerv,

d. změny vCorporate Governance[22] asouvisející motivační programy vrcholového managementu;

c) v oblasti lidských zdrojů:

a. revize korporátních kolektivních smluv (penzijní azdravotní připojištění, vyrovnání přiodchodu apod.),

b. reakce na změny mobility pracovní síly patrně vsouvislosti smožnou rostoucí nezaměstnaností.

Je zřejmé, že důležitým úkolem ICT je poskytnout pro všechny uvedené úkoly CEO ale icelému vrcholovému managementu informace prostřednictvím služeb aaplikací ICT (např. BI pro finanční aobchodní analýzy, ERP pro zkvalitnění procesů operačního charakteru, CRM pro zkvalitnění procesů vztažených kzákazníkovi).

1.3 Nároky na CIO

1.3.1 Řízení ICT avztah sbyznysem

Nároky na CIO se projevují ve dvou základních oblastech. Tou jednodušší, protože tradiční, je oblast vlastního řízení informatiky, tj. řízení technologií, ařízení vztahů sdodavateli technologií aslužeb ICT.

Ostatně důkazem těchto nároků na CIO je ito, že se lze již dnes na pozici CIO setkat vedle klasicky technologicky vzdělaných CIO také sprofesionály přicházejícími zbyznysu.

1.3.2 Strategie ICT arozpočet ICT

Vtéto situaci bude tedy CIO čelit některému ze tří možných scénářů:

Předpokládá se stejná role ICT jako dosud.

- růst prostřednictvím akvizic; např. vpřípadě bank, které zakoupily či získaly jinou banku scílem ji zachránit, nebo softwarových firem, jež kupují jiné technologické firmy scílem konsolidace, či dalších firem, které kupují konkurenci pouze pro posílení vlastního postavení na trhu;

- růst vstupem na nové trhy; může se jednat ovstup na jiné geografické teritorium aneborozšíření portfolia produktů tak, že podnik vstoupí do jiného segmentu trhu;

- růst využitím nových obchodních kanálů (viz možnosti e-byznysu).

- při diskusích ofinancování ICT apři přípravě rozpočtu sestavovali veškeré iniciativy ICT dooperačního plánu ICT, apak více méně doufali vúspěšný dialog smanagementem opotřebách takto formulovaných nároků na financování ICT;

- při sestavování rozpočtu skládali jeho jednotlivé části zdola nahoru tak, jak se to jevilo ICT nezbytné;

- snižovali výdaje na ICT, dokud to management vyžadoval adokud nebyl spokojen;

- i při snížení nákladů se snažili zachovat úroveň služeb akomfortu byznysu;

- pečovali onávratnost aktiv ICT anávratnost investic do ICT;

- projekty spouštěli podle momentálních požadavků;

- i přinejistotě ovýsledné ceně projektu či služby projekt zahájili, ato ivpřípadě, kdy byznys nebyl schopen přínosy předem kvantifikovat, nebo se za výsledky požadované služby postavit apodpořit ji svými motivačními nástroji.

- Ve strategii ICT zřetelně popsat, jak ICT pomůže úspěchu byznysu na trhu (strategii ICT sepodrobně věnujeme vkap. 3.); na tomto místě pouze zdůrazníme, že ve strategii ICT bychom si měli ověřit, zda jsme plánovali také pro období nejistoty; to znamená ověřit, zdajsme vytvořili alternativy pro různý vývoj okolí podniku azda jsme schopni reagovat narůzné alternativní plány byznysu, systematicky dokumentovat asbyznysem komunikovat přehled otom, co avjaké hodnotě vždy vpředchozím kvartále ICT byznysu přineslo.

- Voblasti nákladů vést sbyznysem diskusi založenou na faktech otom, zda podnik investuje do ICT opravdu dost azda vedení vtomto smyslu respektuje strategii ICT již dříve odsouhlasenou byznysem.

- Systematicky pracovat na přípravě pružné reakce ICT vpřípadě opětovného růstu byznysu; tj.na schopnosti ICT rychle tvořit nové projekty aslužby.

- Vtechnologické oblasti si udržovat aktualizovaný přehled otom, které technologie ICT skutečně mohou pomoci uspět vkonkurenci, které nikoliv akteré lze přesunout např.do Cloud Computingu.

1.4 Spolupráce vrcholového managementu ainformatiky

1.4.1 Postoje astyl práce CEO aCIO

- CEO hledá cestu růstu byznysu.

- Reakce CIO:

- CEO potřebuje reagovat na cenovou strategii konkurence.

- Reakce CIO:

- CEO avrcholový management podniku vnímá ICT jako příležitost knastartování růstu.

- Reakce CIO by měla spočívat vpřesunu koncentrace zpéče odata kpéči ovyužívání informací. CIO může:

- nabídnout managementu instalaci nebo další zefektivnění aplikací, které zkrátí cestu nových produktů či služeb kuplatnění na trhu; nabízí se např. větší využití workflow, BPM, podpory pro efektivní správu dokumentů ECM[27];

- podpořit inovace produktů; nabízí se kvyužití vše, co souvisí sanalýzou zákazníků, produktů konkurence, tedy např. BI;

- koncentrovat se na poskytování informací pro řízení vreálném čase; např. podpora mobilní pracovní síly, bezdrátový přístup kaplikacím apod.;

- umožnit vedení podniku včasné využití informací jako nástroje vkonkurenčním boji; příkladem může být otevření back-officových aplikací zákazníkům.

- CEO avrcholový management podniku považuje každou druhou (někdy dokonce každou) korunu vynaloženou na ICT za ztracenou.

- Reakce CIO:

- Organizační struktura

- Podniková kultura

- Procesy byznysu

- Infrastruktura aslužby ICT

1.4.2 Postoje manažerů byznysu aCIO azodpovědnosti CIO

1.5 Případová studie ČEZ

1.5.1 Problém řešený vpřípadové studii

1.5.2 Skupina ČEZ prošla ve druhé polovině minulé dekády bouřlivým rozvojem

- konsolidace nabídky služeb ICT (supply management):

- nastavení procesu řízení poptávky na služby ICT (demand management):

- outsourcing:

1.5.3 Projekt Transformace ICT

- externí smlouvy:

- konsolidace struktury dodavatelů ICT,

- analýza druhu arozsahu nakupovaných produktů aslužeb ICT scílem jejich revize,

- optimalizace smluvních vztahů sexterními dodavateli produktů aslužeb ICT pro Skupinu ČEZ scílem zkvalitnění jednotlivých smluvních ujednání;

- řízení aorganizace:

- vytvoření azavedení procesního modelu řízení ICT ve Skupině ČEZ,

- vytvoření azavedení modelu řízení ICT do zahraniční majetkové účasti (ZMÚ),

- snížení nákladů ČEZData aČEZnet svyužitím procesní optimalizace,

- vytvoření avyhodnocení scénářů sourcingu jako podklad ke strategickému rozhodnutí opřípadné změně způsobu poskytování ICT služeb pro Skupinu ČEZ;

- architektura:

- definice rámce řízení Podnikové architektury vsoučinnosti útvarů Strategie ICT, ČEZData aČEZnet včetně standardů, metodik anástrojů,

- definice procesu, rolí aodpovědností vprocesu řízení architektury,

- implementace procesu řízení architektury;

- ekonomika aslužby:

- revize procesů řízení poptávky,

- optimalizace řízení nákladů ICT služeb ajejich alokace,

- revize aoptimalizace struktury služeb,

- motivační model zákazníků adodavatelů,

- definice aimplementace controllingového modelu řízení ICT;

- projekty azměny:

- zajištění provázanosti rozhodování oprojektech ICT na strategii byznysu Skupiny ČEZ,

- rozbor astanovení priorit pro dopracování kompletní metodické dokumentace kprocesům řízení projektů ICT ve Skupině ČEZ podle metodiky Project Management Institue (PMI),

- revize procesů apostupů pro řízení změn uprovozovaných aplikací (vkompetenčním centru SAP scertifikací CCC), včetně navržení metodiky pro stanovení ukazatelů KPI[34],

- zavedení projektové kanceláře vČEZnet apro zahraniční akvizice,

- zavedení pravidel pro řízení znalostí uprojektů ICT,

- implementace jednotné podpory ICT pro řízení projektů ICT ve Skupině ČEZ,

- navržení azajištění metodiky pro controlling projektů ICT;

- infrastruktura ČEZnet:

- konsolidace hlasové privátní sítě,

- konsolidace přenosových sítí,

- konsolidace radiové sítě ve vazbě na jednotný dispečerský systém,

- optimalizace ařízení monitoringu telekomunikací,

- optimalizace sítí LAN aWi-Fi,

- optimalizace hostingu síťových technologií;

- infrastruktura ČEZData:

- vzdálený terminálový přístup,

- korporátní Mail/Groupware,

- konsolidace prostředí Oracle,

- konsolidace infrastruktury,

- jednotné zálohování aarchivační systém,

- konsolidace datových center,

- jednotná koncová stanice.

- sloučení společností ČEZData aČEZnet (sloučení bylo zahájeno vprosinci 2007 adokončeno vlednu 2008); vznikl ČEZ ICT Services jakožto jednotný poskytovatel služeb ICT,

- identifikace oblastí vhodných pro outsourcing ajejich implementace.

- realizaci outsourcingu koncových zařízení (dokončeno vprosinci 2009),

- implementaci kompetenčního centra SAP,

- analytickou část komplexního řešení oblasti datových center.

- Strategie ICT

- Outsourcing

- Dodávka projektů aslužeb

- Optimalizace výdajů

1.5.4 Výhled do r. 2015– NOVÁ VIZE Skupiny ČEZ

- konsolidace telekomunikační infrastruktury ainfrastruktury ICT (včetně případného outsourcingu),

- nové nastavení IT Governance odpovídajícího aktuálnímu vývoji Skupiny ČEZ,

- optimalizace služeb pro zákazníky ve Skupině ČEZ na skutečně potřebné hodnoty a standardy,

- optimalizace ařízení portfolia dodavatelů asnížení nákladů na externí dodávky.

1.5.5 Závěr

- zodpovídá za bezpečné aspolehlivé dodávky služeb ICT vdohodnutém čase, kvalitě anákladech;

- zodpovídá za řízení vztahů ICT sbyznysem aza řízení vztahů sdodavateli technologií ICT;

- podporuje změny vbyznysu tak, že spolupracuje na zlepšení aintegraci procesů byznysu ana jejich podpoře prostřednictvím služeb aproduktů ICT;

- zaručuje bezpečnost ařídí rizika při využívání ICT, zaručuje shodu sregulatorními předpisy;

- má připravené alespoň hrubé alternativní scénáře podpory budoucího možného vývoje byznysu ajejich potřebné podpory vICT.

Table of Contents

O autorech

Řekli o knize

Úvodní poznámky

A. Trendy v řízení informatiky a změny role CIO

1 Byznys a informatika

1.1 Vývoj podpory ICT poskytované byznysu

1.2 Problémy a výzvy CEO a CIO

1.2.1 Restrukturalizace

1.2.2 Globalizace

1.2.3 Vliv státní správy a samosprávy

1.3 Nároky na CIO

1.3.1 Řízení ICT a vztah s byznysem

1.3.2 Strategie ICT a rozpočet ICT

1.4 Spolupráce vrcholového managementu a informatiky

1.4.1 Postoje a styl práce CEO a CIO

1.4.2 Postoje manažerů byznysu a CIO a zodpovědnosti CIO

1.5 Případová studie ČEZ

1.5.1 Problém řešený v případové studii

1.5.2 Skupina ČEZ prošla ve druhé polovině minulé dekády bouřlivým rozvojem

1.5.3 Projekt Transformace ICT

1.5.4 Výhled do r. 2015 – NOVÁ VIZE Skupiny ČEZ

1.5.5 Závěr