Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Pavel Adámek, Ph.D,
Ing. Lucie Meixnerová, Ph.D.

Business modelování

Jak na business modely v digitálním prostředí

Kniha je monografie

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00  Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 8 667. publikaci

Odborní recenzenti:
prof. Ing. Boris Popesko, Ph.D.
doc. Ing. Xenie Lukoszová, Ph.D.

Vydání knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Návrh a zpracování obálky Zdeněk Dušek
Sazba a zlom Jan Šístek
Formát ePub Jan Šístek
Odpovědná redaktorka Mgr. Dagmar Pilařová
Počet stran 272
První vydání, Praha 2022

Vytiskla TISKÁRNA V RÁJI, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2022

ISBN 978-80-271-6657-2 (ePub)
ISBN 978-80-271-6656-5 (pdf)
ISBN 978-80-271-3356-7 (print)

O autorech

Ing. Pavel Adámek, Ph.D.

V roli odborného asistenta působí od roku 2009 na katedře podnikové ekonomiky a managementu Obchodně podnikatelské fakulty v Karviné Slezské univerzity v Opavě, kde vystudoval magisterské i doktorské studium. Odborně se specializuje na oblast podnikání, společenské odpovědnosti a business modelování. Participuje ve výuce zahraničních studijních programů včetně MBA programu. Absolvoval řadu přednáškových pobytů na zahraničních vysokých školách, v letech 2019–2021 působil jako visiting professor na Higher School of Economics and Innovation (Polsko). Jako hlavní řešitel se podílel na výzkumech v oblasti společenské odpovědnosti, business modelování a excelence společností. Pracuje jako člen týmu v projektech Grantového systému Slezské univerzity v Opavě nebo fondů EU. V roli konzultanta spolupracuje v oblasti smluvního výzkumu a působí jako lektor a mentor v odborném vzdělávání pracovníků v oblasti projektového řízení, vedení týmů a podnikavosti. Je autorem a spoluautorem řady studijních textů, monografií a více než 80 odborných článků publikovaných převážně v zahraničních vědeckých časopisech.

Ing. Lucie Meixnerová, Ph.D.

Lucie Meixnerová je absolventkou Vysoké školy báňské – Technické univerzity v Ostravě. Během profesního života v roce 2013 úspěšně ukončila doktorské studium v oboru Podnikové ekonomiky a managementu na Obchodně podnikatelské fakultě v Karviné Slezské univerzity v Opavě. Svou profesní dráhu započala během studií pro mobilního operátora Vodafone Czech Republic, a. s., a Hewlett-Packard. V letech 2003–2013 pracovala v bankovnictví ve společnosti Citibank Europe plc. Absolvovala investiční školení u Citibank Europe plc., ING Bank N.V. a Credit Suisse Group. Získala zahraniční mezinárodní praxi v oblasti bankovnictví a finančnictví. Své zkušenosti využívá i v podnikání, které se stalo její vekou vášní. Podniká již od doby studia na vysoké škole. V současnosti působí na Obchodně podnikatelské fakultě v Karviné Slezské univerzity v Opavě, vyučuje předměty management, strategický management, personalistika a řízení lidských zdrojů. Je autorkou mnoha publikací o malých a středních podnicích a podnikání. Aktivně působí v projektech a spolupracuje s podnikovou praxí. Účastní se řady mezinárodních konferencí.

Shrnutí

Business modely jsou jedním ze zásadních nástrojů a membránou, která pomáhá podnikům i jiným entitám organizovat podnikatelskou činnost a pochopit, co je pro ně důležité v konkurenčním prostředí. Business model vizualizuje základní princip toho, jak podnik vytváří hodnoty, jak je zachycuje a zprostředkovává. Kniha poskytuje přehledný rámec problematiky business modelování, kdy aplikuje techniky a nástroje využitelné pro design, navrhování, hodnocení a modelaci nových inovovaných struktur business modelů. I přes dostupné vzory a archetypy business modelu neexistuje žádný předepsaný „ideální“ model pro zaručený úspěch, ale pochopení logiky a smyslu existence podnikatelské entity je klíčové pro praktické řízení a strategické proaktivní myšlení. Cílem knihy bylo poskytnout cílovým skupinám vhled do problematiky business modelování s využitím logiky vymezení, formování a designu business modelů včetně identifikace změnových externích a interních faktorů a inovací elementů business modelu. Přidanou hodnotou knihy je komplexnost přístupu dané problematiky business modelování včetně aktuálnosti a reakcí na současné tržní podmínky. Případové studie, příklady a generalizované business modely poskytují prostor pro širší aplikační využití.

Summary

Business models are one of the key tools and membranes that help companies and other entities organize their business and understand what is important to them in a competitive environment. The business model visualizes the basic principle of how a company creates value and how it captures and mediates it. The book provides a clear framework for business modelling, where it applies techniques and tools used for the design, evaluation, and modelling of new innovative business model structures. Despite the available patterns and archetypes of the business model, there is no prescribed “ideal” model for guaranteed success, but understanding the logic and meaning of the business entity is key to practical management and strategic proactive thinking. The book aimed to provide target groups with insight into the issues of business modelling using the logic of defining, shaping, and designing business models, including the identification of changing external and internal factors and innovation of business model elements. The added value of the book is the complexity of the approach to the issue of business modelling, including timeliness and reactions to current market conditions. Case studies, examples, and generalized business models provide scope for wider application use.

Logika a metodika knihy

Současný vývoj společnosti, ekonomického prostředí, nákupního chování a způsobů řízení společností je akcelerován rozvojem digitálních technologií, globálních trendů a dalších faktorů jak z pohledu interních zájmů společností, tak externích faktorů propojujících dopady lidské činnosti na životní prostředí, ekosystémy a vzájemné socioekonomické vlivy. Proto roste zájem o vizualizovanost, flexibilitu, zpřehlednění smyslu a existence podnikatelské entity. Vhodným nástrojem pro aplikaci je právě business modelování a tvorba business modelů, které lze využít pro pochopení významu a způsobu generování přidané hodnoty v podnikání (i jiné činnosti) v kontextu měnícího se socioekonomického a životního prostředí.

Cílem knihy je poskytnout cílovým skupinám vhled do problematiky business modelování s využitím logiky vymezení, formování a designu business modelů včetně identifikace hlavních prvků změn a inovací elementů business modelu prostřednictvím vlastních výsledků realizovaného výzkumu. Sekundárním cílem knihy je formovat konektivitu mezi teorií a praxí, kdy je využita řada konkrétních příkladů a případových studií zaměřených na evaluaci a analýzu business modelů firem. Dílčím cílem je také poskytnout otevřený pohled cílovým skupinám ve smyslu proaktivity a změny mindsetu s využitím know-how business modelování.

Metodika knihy je postavena na logice konstrukce jednotlivých kapitol, aby bylo dosaženo výše uvedených cílů. Proto začínáme od vymezení business modelu a modelování přes konkrétní design business modelu prostřednictvím vhodné typologie a odlišnosti dle charakteru podnikání a nabízené hodnoty až po způsoby analýzy, evaluace a hodnocení business modelu v kontextu prostředí a formování nových typů business modelů. Kapitola pátá prezentuje výsledky realizovaného výzkumného šetření 173 firem a vyzvedá konkrétní vlivy trendů a změn na strukturu a flexibilitu business modelů. Autoři čerpali jak z řady sekundárních významných zahraničních zdrojů, tak z vlastního primárního výzkumu a vlastních dat. Zkoumaná problematika vycházela z několika perspektiv, konkrétně se jednalo o logiku business modelu a jeho elementy, o archetypy business modelů a také o přizpůsobení, flexibilitu a inovativnost business modelů.

Hlavní cílovou skupinou čtenářů je byznys komunita (např. podnikatelé, živnostníci, vlastníci firem / začínající podnikatelé, investoři, manažeři, startupová komunita a ostatní, kteří mají svůj osobní zájem na využití business modelování pro potřeby svých firem. Druhou cílovou skupinou je akademická sféra (např. studenti VŠ, akademičtí pracovníci a výzkumníci), kteří mají zájem o teoretické i praktické aspekty business modelování. Metodika knihy reflektuje jak teoretické aspekty, tak praktické rozbory a detaily s cílem poskytnout těmto skupinám průvodce business modelováním. Přidanou hodnotou knihy je komplexnost přístupu problematiky business modelování včetně aktuálnosti a reakcí na současné tržní podmínky pro dané cílové skupiny.

Úvod

Problematika business modelů je velmi aktuální a současné trendy poukazují na nutnost proaktivně přemýšlet o podnikání, podnikatelských aktivitách a přidružených činnostech. Na významu vzrůstá, jak tyto aktivity vizualizovat a komunikovat, jak dosáhnout rychlé flexibility a zpřehlednění smyslu a existence konkrétní entity. Každá společnost vytváří určitou hodnotu, kterou poskytuje svým zákazníkům prostřednictvím určitých výhod, a zákazník je ochoten za tuto hodnotu zaplatit a poskytnout tímto společnosti toky příjmů, ovšem ne každá společnost je v této logice úspěšná. Tato kniha vám může pomoci pochopit, jak vhodně business modelovat a generovat přidanou hodnotu v kontextu nejistého a měnícího se prostředí.

Kniha nezaručuje zisky, ale přináší vhled do problematiky business modelování, představuje nástroje a techniky, které lze při business modelování použít s přímým transferem poznatků do praxe a poskytovat tak prostor pro rozhodování. Výhodou publikace jsou návody, jak postupovat při tvorbě business modelů, doplněné řadou příkladů. Logika business modelování je přenositelná a využitelná i pro budoucí progresivní oblasti, jako je cirkulární ekonomika, udržitelnost, digitalizace, klimatické změny apod. Na stránkách knihy jsou uvedeny jednotlivé možnosti a techniky designování business modelů, včetně typologií a druhů inovativních business modelů.

Po přečtení porozumíte činnostem, které jsou zásadní při proaktivním myšlení nad tvorbou hodnoty, pomocí které můžete poskytovat výhody svým zákaznickým segmentům a dosahovat logiky příjmového modelu a tvorby zisku ve smyslu udržitelného business modelu a podnikání. Na rozdíl od konvenčního myšlení tato kniha přináší pohled na změnu myšlení, kdy se nemusí měnit jen elementy business modelu, ale také jeho samotný proces a komplexní přístup k tvorbě hodnoty, za kterou je zákazník ochoten zaplatit. Jsou využity nové poznatky pro vymezení významu business modelu včetně jeho dynamiky, inovačního potenciálu, škálování, diferenciace a také redesignu v konkurenčním prostředí.

1. Vymezení business modelu abusiness modelování

Kapitola je zaměřena na vymezení významu business modelu amožností business modelování. Pochopení základní logiky astruktury tvorby business modelu ajeho elementů je základem pro další širší aplikační využití. Proto je cílem kapitoly poskytnout základní teoretický rámec avymezení business modelů abusiness modelování, kdy je důraz kladen na základní rámec business modelu sdetailní strukturou modelu canvas.

Kapitola cílí na získání základních znalostí apoznatků, které jsou nutné pro pochopení logiky business modelování za účelem následné aplikace atvorby business modelu. Vysvětlujeme zde, jak tvořit adesignovat obchodní modely, které jsou nástrojem pro řešení konkrétních podnikatelských problémů, pro nutné změny apřizpůsobení podnikání, pro zákaznickou perspektivu, ale také pro nastavení komunikace podnikatelských aspektů se stakeholdery.

Přínosem kapitoly jsou ucelené poznatky zpřístupů business modelování, které jsou využitelné pro široké spektrum cílových skupin, které na těchto základech mohou dále budovat aformovat své business modely. První kapitola je určitým základem pro pochopení významu amožností business modelování auvedené teoretické přístupy avývoj business modelů poukazuje na postupnou evoluci adalší možnosti rozvoje modelování.

Evropské acelosvětové trhy vposledních letech trpí výraznými anáhlými změnami vdůsledku globalizace, rozvoje informačních technologií adigitalizace včetně globálních hospodářských krizí. Všechny tyto jevy nutí společnosti změnit své obchodní strategie aobchodní modely, aby mohly bojovat proti výzvám, které přináší globální konkurence. Tyto změny se stávají oto potřebnějšími, když se mluví omalých astředních podnicích, protože jsou více vystaveny ztrátě konkurenceschopnosti plynoucí ze změn trhu. Interakce mezi společnostmi adalšími hráči na trhu jsou považovány za klíčové faktory pro rozvoj úspěšného podnikání (Mele, Russo-Spena aColurcio, 2010) apro zvýraznění těchto prvků je zásadní jasný model pro definování správné strategie. Ze současné situace vyvstává potřeba radikálně změnit způsob vedení společností, počínaje přepracováním business modelu. Proto lze použít business modelování jako nástroj kpodpoře změn společnosti akpřizpůsobení podnikání aktuální situaci. Nebo je lze využít jako nástroje pro strategické myšlení asměřování podnikatelských aktivit.

Obchodní modelování je vposledních letech stále oblíbenější. Spopularitou přišly ivelké rozdíly vkvalitě aužitečnosti modelů, které mají široké uplatnění. Vpraxi se za poslední desetiletí setkáváme sřadou business modelů, kdy tato problematika byla odstartována business modelem canvas od Osterwaldera aPigneura (2010). Obchodní model je vždy jednoduchou reprezentací mnohem složitějšího podnikání. Umění tvorby abudování business modelu je možné konkretizovat business modelováním (business modeling). Tato kniha je otomto umění, otom, jak vytvářet business modely ajak řešit problémy spojené spodnikáním pomocí rámců avizualizace podnikání. Máme tedy na mysli model, který popisuje detaily podniku, jeho cíle, obchodní procesy agenerování přidané hodnoty.

Jedním zdůvodů, proč je business modelování složité, je to, že existují čtyři různé disciplíny modelování, jak uvádí Bridgeland aZahavi (2009, s. 2). Modely obchodních procesů– nejsrozumitelnější ze čtyř disciplín– zachycují, jak podnik vykonává svou práci ačinnosti, které jsou prováděny krok za krokem. Modely motivační zachycují cíle astrategie podniku– co se podnik snaží dělat ajak tyto pokusy zapadají do jeho měnícího se prostředí. Modely organizace zachycují, kdo vykonává práci vorganizaci aským interaguje, ato jak uvnitř organizace, tak mimo ni. Amodely obchodních pravidel zachycují omezení podniku– vnější omezení vyplývající zpředpisů azákonů avnitřní omezení vyplývající ze zásad, pravidel adalších pokynů. Pro správné pochopení aaplikaci je nutné kombinovat všechny čtyři disciplíny. Někteří lidé vytvářejí modely obchodních procesů aignorují vztah procesů ke strategiím adalším motivacím. Jiní vytvářejí modely motivace, ale ignorují, jak jsou tyto strategie implementovány vprocesech apodnikové praxi apod.

Problém je, že stejně jako každá jiná specializace je business modelování komplexní dovednost. Mnoho lidí očekává, že dokážou vytvořit dobrý business model hned při prvním pokusu, tak to ale nefunguje. Business modelování je postupná činnost, která tvoří základní rámec fungování firmy, umožňuje zamýšlet se nad změnami, inovacemi, rozvojem přidané hodnoty podnikání aj. Vytvoření dobrého business modelu je dovednost složitá ajako každá dovednost vyžaduje čas, znalosti, praxi atrpělivost učit se. Některé business modely jsou dobré (prověřené praxí), mají potenciál nabídnout nutné změny aoperacionalizovat podnikání, ale existují imodely nesprávné, které neposkytují jasný přehled otom, co je stěžejní pro generování přidané hodnoty podnikání. Důsledkem jsou nevhodně formulované business modely podnikatelů či vlastníků, tyto firmy pak nedosahují svých zamýšlených výsledků.

1.1 Vymezení business modelu

Pro vymezení business modelu budeme vycházet zobecného vyjádření „modelu“. Co je tedy model? Model je určitá reprezentace složité reality, která slouží konkrétnímu účelu. Vnašem každodenním životě používáme mnoho modelů: pokyny kmontáži, harmonogramy pořadů, mapy ulic apod. Modely nám slouží kpochopení složitého celku (reality). Na příkladu mapy ulice je to zřejmé– přesně víme, kde ajak se máme pohybovat, abychom se dostali do cílového bodu. Obdobné je to iubusiness modelu, ten také slouží kurčité operacionalizaci podniku ajeho činností, tak aby směřoval do určitého podnikatelského cíle.

Business model je již konkrétně zaměřen na vymezení rámce konceptu konkrétní firmy. Pro určitou standardizaci business modelu vznikly různé přístupy. Jedním zhlavních proudů je vymezení canvas business modelu od Osterwaldera aPigneura (2010), kteří vymezují, že „business model představuje základní princip, jak firma vytváří, předává azískává hodnotu“. Poskytují návod, jak zjednodušeně aplikovat devět stavebních prvků modelu, které ukazují, jak firma generuje zisk avydělává. Jiný pohled na vymezení business modelu např. uvádí Timmers (1998), který stanovuje business model jako architekturu pro toky produktů, služeb ainformací, včetně popisu různých obchodních aktérů ajejich rolí, stanovení potenciálních přínosů pro různé obchodní subjekty adále popis zdrojů příjmů.

Naopak Afuah aTucci (2001) uvádějí business model jako metodu, kterou firma buduje avyužívá své zdroje, aby svým zákazníkům nabídla lepší hodnotu než konkurenti avydělala na tom peníze. Podrobně popisují, jak firma vydělává peníze, jak to plánuje dělat vdlouhodobém horizontu. Model je to, co firmě umožňuje mít udržitelnou konkurenční výhodu adlouhodobě dosahovat lepších výsledků než její soupeři. Například Chesbrough aRosenbloom (2002) business model zase chápou jako koherentní rámec, který bere technologické charakteristiky apotenciál jako vstupy apřeměňuje je prostřednictvím zákazníků atrhů na ekonomické výstupy. Business model je tedy koncipován jako zaostřovací zařízení, které zprostředkovává propojení mezi technologickým rozvojem atvorbou ekonomické hodnoty. Autoři vysvětlují, jak společnost vydělává peníze tím, že určuje, kde se nachází vhodnotovém řetězci. Rozšířením je vymezení od Zotta aAmita (2008), kteří na business model nahlížejí jako na vzor toho, jak firma podniká, jak přináší hodnotu zainteresovaným stranám (např. odběratelům, zákazníkům, partnerům, investorům) ajak spojuje tržní faktory. Uvedené definice nejsou komplexním výčtem, ale považujeme je za významné pro pochopení business modelu jako určitého rámce acelku pro zachycení agenerování hodnoty, která směřuje kzainteresovaným stranám včetně vlastníků (shareholderů).

Business model tedy definuje, jak firma vytváří adodává hodnotu zákazníkům, apoté převádí přijaté platby na zisky vrámci příjmového modelu. Tvorba hodnoty je základní přístup, který se prezentuje různými pojmy, jako je návrh na tvorbu hodnoty, nabízená hodnota, hodnotové podnikání apod. Logika ziskovosti, ziskového potenciálu nebo modelu příjmů avýdajů doprovází business modelování, kdy je zdůrazněna role klíčových aktivit kdosahování pozitivního výsledku hospodaření. Typický je také aspekt, že při konstrukci podnikového modelu je zohledněna externí rovina, která popisuje vztahy, jež má společnost sjinými subjekty ve své hodnototvorné síti (Nenonen aStorbacka, 2009).

Aby mohli podnikatelé profitovat, musí vynikat nejen vinovaci produktů, ale také vnavrhování business modelů, porozumět možnostem business designu, potřebám zákazníků atechnologickým adalším podmínkám. Vyvinutí úspěšného business modelu nestačí kzajištění konkurenční výhody, protože napodobování je často snadné, naopak diferencovaný (atěžce napodobitelný) efektivní business model může světší pravděpodobností přinést vyšší zisk. Jednou zrolí business modelu je poskytovat soubor obecných deskriptorů úrovně toho, jak je firma organizována, aby vytvářela adistribuovala hodnotu určitým ziskovým způsobem svým zákazníkům adalším zainteresovaným stranám.

1.1.1 Základní rámec pro tvorbu obchodního modelu

Rámec (vizualizace) business modelu je základní struktura, která vysvětluje stavební bloky pro získávání zdrojů ajejich použití kvytváření, poskytování přidané hodnoty včetně monetizace nápadu/aktivity/podnikání. Základní rámce jsou sdíleným jazykem, který lze použít ke znázornění smysluplných strategických aktivit ajejich důsledků. Vše se děje pro vytváření avyužívání zdrojů ktvorbě, poskytování azpeněžování výhod pro zákazníky. Afuah (2019) uvádí, že každý rámec business modelu má pět hlavních stavebních bloků: hodnotovou nabídku, tržní segmenty, nákladově-příjmový model, růstový model azdroje/činnosti. Jednotlivé stavební bloky jsou znázorněny na obrázku 1.1. Zásadní jsou zdroje, které určují povahu ostatních čtyř bloků, tzn. že ostatní bloky jsou závislé na zdrojích aaktivitách.

Základní rámec business modelu zachycuje základní prvky tvorby hodnoty, to, zda jsou podpůrné aktivity nové (vzniklé jako důsledek inovování business modelu) nebo konvenční (stále zakořeněné vdlouhodobě zavedených aosvědčených způsobech, které se příliš nezměnily). Výhodou rámce je, že jej mohou podnikatelé amanažeři používat ktomu, aby jim pomohl činit informovanější rozhodnutí, vykreslovat stávající modely, generovat nové business modely, identifikovat strategii firmy nebo vysvětlit apředpovídat vytváření, poskytování amonetizaci výhod pro zákazníky. Tento přístup se liší od business modelu canvas (Osterwalder, Pigneur), protože se jedná oprvní krok, tedy tvorbu základního rámce business modelu, který vysvětluje základní stavební bloky pro získávání zdrojů ajejich použití kvytváření, poskytování amonetizaci výhod pro zákazníky. Než tedy podrobně prozkoumáme každý ze stavebních bloků tohoto rámce, je nejprve důležité vysvětlit jeho podstatu.

Rámec business modelu vysvětluje (obrázek 1.1), že pro společnosti, jejichž cíle zahrnují ziskovost arůst, jsou peníze rozhodující, aco je důležité, peníze pocházejí od zákazníků, kteří platí za to, co naplňuje jejich potřeby, tzn. že produkty nebo služby musí obsahovat výhody, jež uspokojují potřeby zákazníků– hodnotovou nabídku. Produkt, který splňuje potřeby jednoho segmentu trhu, nemusí splňovat potřeby jiného. Segment trhu, na nějž se společnost zaměřuje, je kritickou součástí jejího business modelu. Nákladově-příjmový model je struktura, jejímž prostřednictvím monetizuje výhody, které nabízí zákazníkům, azároveň zachovává efektivní nákladovou strukturu– kdo platí, za jaké výhody, kdy ajak, jaké jsou náklady na toky výnosů. Většina firem, zejména začínajících, musí růst, aby mohla využívat výhod, jako je ekonomika zrozsahu, umístění na svých trzích, efektivita vnitřních procesů apod. Růst hraje významnou roli při dosahování cílů firmy– růst ziskovosti azdrojů, které firma vlastní nebo knim má přístup, včetně činností, jež firma provádí za účelem budování a/nebo využívání těchto zdrojů kvytváření, poskytování azpeněžování výhody pro zákazníky.

Obr. 1.1 Stavební bloky business modelu

Zdroj: Afuah (2019)

Hodnotová nabídka

Upozorňujeme, že zákazníci ne vždy předem vědí, co vproduktu nebo službě potřebují. Mnoho zákazníků např. nevědělo, že potřebují dotykové obrazovky apřístup kinternetu ve svých mobilních telefonech, dokud nebyl představen iPhone. Můžete si vytvořit vlastní strategii „modrého oceánu“, kdy využijete experiment, testování azpětnou vazbu pro vývoj produktu. Hodnotová nabídka závisí nejen na produktech/službách ajejich atributech, ale také na pověsti/image firmy adalších aktivech, která kontrolujete, např. pověst či vnímání konkrétní značky výrobce automobilů. Odpovězte si na otázku: Jaké výhody vnímají zákazníci vkonkrétních produktech či službách vaší firmy? Jak tedy provést validaci hodnotové nabídky? Detailněji jsou možné přístupy jako např. mapa empatie zákazníka popsány vkapitole 2.2.

Zákaznické segmenty

Peníze přicházejí od zákazníků afirma potřebuje vědět, co tito zákazníci chtějí, kolik jich je, jak jsou ochotni platit ajak ziskové jsou konkrétní segmenty. Stavební blok představující tržní segment business modelu se týká skupin zákazníků, kterým je nabízena hodnotová nabídka. Určuje počet zákazníků vkaždém segmentu, jejich atraktivitu aochotu platit. Segmentace trhu může být realizována podle demografie, geografie, preferencí, ochoty platit, distribučních kanálů, typu nabízeného produktu, také dle každého typu vztahů, které má firma se svými zákazníky. Demografické skupiny zahrnují mileniály, generace X, Y, Z, střední třídu aj. Velmi důležité je také rozlišovat mezi typy segmentů trhu: mezera na trhu, masový trh, vícestranné platformy, freemium modely aj. Tyto typologie obchodních modelů blíže popisuje kapitola 3.

Nákladově-příjmový model

Tok příjmů za prodané zboží, výrobky/služby nebo jiné formy příjmů jsou zásadním ahlavním zdrojem příjmů společnosti. Je nutné konkrétně identifikovat zdroje příjmů plynoucí zkonkrétních zákaznických segmentů. Firma může mít více zdrojů příjmů nebo jeden hlavní, vše závisí na velikosti firmy ajejím podnikatelském zaměření. Klíčové je strategické řízení toku příjmů ajejich zdrojů, které jsou součástí příjmového (výnosového) modelu. Vbusiness modelu tedy musí být zřejmé, jaké zdroje příjmů firma má, jaké má plynoucí toky příjmů zjednotlivých segmentů. Pro pochopení příjmového modelu je nutné znát:

• Váš zákazník nemusí být vaším spotřebitelem.

• Výnosový model se nerovná business modelu.

• Výnosový model ovlivňuje všechny oblasti podnikání (značka, prodej, provoz, finance).

• Každý model má své výhody anevýhody.

Pro možnosti kategorizace existují různé typy příjmů, např. opakované příjmy (za pravidelné platby), transakční příjmy (plynoucí zkonkrétní transakce), projektové příjmy, příjmy zposkytovaných služeb (např. jedna služba, komplexní balíček služeb, cross-selling služeb). Pro každý business model je důležité vědět, kteří zákazníci platí za konkrétní výhody– lidé obecně platí za výhody, které vnímají jako pro ně užitečné vproduktech nebo službách. Daná užitečnost může být vyjádřena kvalitativními nebo kvantitativními aspekty, např. cena je kvantitativní hledisko, prestiž nebo značka firmy je kvalitativní hledisko. Dle typologie business modelu lidé platí např. za komplementy kproduktu (typickým příkladem jsou holítka společnosti Gillette), klíčové je si stanovit, kolik zákazníci platí, protože správné nastavení ceny má přímý dopad na výši tržeb, kdy příliš vysoká cena může odrazovat zákazníka (apodporovat konkurenty nebo substituty) anaopak příliš nízká cena způsobuje nízké marže (firma může získat více). Vrámci cenotvorby můžeme identifikovat např. ceny aukční, bundlingové, nákladově orientované, limitní, loss-leader, konkurenčně monitorované (zveřejňované), skimming, odstupňované, vícesložkové tarify, hodnotové ceny apod. Musíme také vědět, kdy zákazníci mohou platit (buď před, nebo po dodání produktu/služby) ajak, tedy zda preferují např. leasing, nákup, mobilní platby, zda přijímají platební karty, pouze hotovost nebo čerpají určitý kredit (vstupní poplatek).

Zásadní je struktura nákladů, které vynakládáme na zdroje, jež používáme na vytváření, poskytování amonetizaci výhod zákazníkům. Zde je klíčová znalost fixních avariabilních nákladů, toků výdajů acash-flow. Je třeba si ujasnit, které náklady jsou zásadní pro naše klíčové zdroje, klíčové aktivity avšechny činnosti, jež souvisejí stvorbou hodnoty. Řada firem řeší minoritní stránku, např. pokud budeme provozovat restauraci, tak je znalost aidentifikace zdrojů, jež generují přidanou hodnotu, zásadní (např. mzdy kuchařů aobsluhy jsou klíčové pro tvorbu „kvalitní hodnoty“, kterou je ochoten zákazník zaplatit). Tento jev se často podceňuje– přestože budete mít moderní ašpičkovou výbavu kuchyně, krásné prostředí restaurace, ale zákazníky bude obsluhovat nedoceněný personál apodhodnocený kuchař bez motivace, tak onu „kvalitní hodnotu“ na talíři, za který jste ochotni zaplatit, pravděpodobně nedostanete. Důsledkem je pokles tržeb, problémy sfinancováním zdrojů anegativní vývoj cash-flow.

Růstový model

Růst společnosti je zdrojem generování, poskytování amonetizace výhod zákazníkům vdlouhodobém horizontu. Zde vyvstává otázka: Co dělá firma pro to, aby nadále rostla ziskově? Nabízejí se tři hlavní možnosti:

• Zvyšuje prodej na stávajících trzích (nové nebo vylepšené výhody pro zákazníky), nutnost inovovat, kdy inovace jsou hnacím motorem konkurenceschopnosti.

• Expanduje na nové trhy (se stávajícími produkty). Výběr vhodné strategie vstupu je klíčový (lokální, národní, mezinárodní či globální trh).

• Roste na stávajících trzích azároveň expanduje na další trhy. Tato strategie je velmi progresivní, velmi riziková, může ale přinést zásadní potenciál pro další růst firmy.

To, který ze tří způsobů si firma vybere pro to, aby dosahovala růstu, závisí na její strategii apožadovaných zdrojích. Můžeme vybrat zhlavních typů rostoucí ziskovosti (Afuah, 2019):

• Blok– firma hájí svou pozici na svých trzích, aby se pokusila udržet konkurenty mimo.

• Run– firma roste tím, že častěji přidává novější alepší produkty/služby, aby obsluhovala více zákazníků lépe než její konkurenti.

• Týmová spolupráce– firma při plnění úkolu sněkým spolupracuje, spíše než by úkol prováděla sama (akvizice, joint venture, licence, franšíza, strategické aliance nebo využití rizikového kapitálu).

Zdroje

Každý subjekt působící na trhu využívá různé zdroje, které představují to, co společnost má nebo kčemu má přístup. Zdroje se dají členit dle různých kritérií podle toho, kde vznikají, zda jsou klíčové/okrajové, primární/sekundární apod. Do zdrojů můžeme řadit také značku, budovy, autorská práva, data, distribuční kanály, vybavení, financování, lidské zdroje, duševní vlastnictví, znalosti, patenty, rostliny, produkty, vztahy, sociální kapitál, obchodní tajemství, ochranné známky, důvěru atd. Zdroje musí být doprovázeny správnými „schopnostmi“, které zdroje využívají kvytváření azískávání hodnoty ajsou ústředním prvkem každého business modelu. Bez nich nelze poskytovat žádné výhody zákazníkům, bez výhod zákazníkům není co zpeněžit adůsledkem jsou nevydělané peníze.

Použití rámce business modelu

Spopisem jednotlivých částí rámce business modelu vyvstává otázka: Kčemu je rámec business modelu užitečný? Rámec modelu má mnoho aplikací, ale my se zaměřujeme na dvě nejoblíbenější: sestavení existujícího business modelu agenerování nových business modelů. Pro názornost uvádíme vtabulce 1.1 sumarizaci hlavních otázek ajejich konektivitu na základní rámec business modelu.

Tab. 1.1 Jednotlivé části obchodního rámce

Hlavní část obchodního rámce

Zásadní otázky

Hodnotová nabídka

Jaké výhody zákazníci vnímají ve firmě ajejích produktech či službách?

Tržní segmenty

Jaké segmenty trhu firma oslovuje? Na jakých trzích se firma nachází?

Nákladově-příjmový model

Jaké jsou příjmové toky firmy ajejich náklady?

Růstový model

Co firma dělá, aby inadále rostla ziskově?

Zdroje ačinnosti

Jaké zdroje má firma kdispozici ajak je využívá? Jaké jsou schopnosti firmy řídit hodnotovou nabídku, tržní segmenty, nákladově-příjmový model amodel růstu?

Zdroj: Vlastní zpracování dle Afuah (2019, s. 27)

Tento rámec se dá využít před zahájením podnikání, pro ujasnění základního nastavení podnikání, kvalidaci nabízeného produktu nebo služby zákazníkům, kposkytování přidané hodnoty aujasnění si konkrétních segmentů. Ktomu všemu firma potřebuje zdroje, které zabezpečují klíčové činnosti, aktivity atvoří hodnotovou nabídku. Pro následnou realizaci arůst firmy musí být identifikovány vhodné strategie, jež jsou stanoveny sohledem na zdroje amožnosti firmy. Rámec se dá využít také pro vyjádření současného stavu firmy, toho, jak funguje, pomáhá operacionalizovat generování hodnoty pro dané segmenty aje zdrojem pro následné inovace acelkový konkurenční potenciál. Příkladem je sestavení business rámce pro společnost Airbnb vnásledující tabulce 1.2. Strukturou prezentuje hlavní stavební bloky svymezením hlavních klíčových identifikátorů, nejedná se ovýčet všeho, ale ozachycení podstaty, jak firma realizuje přidanou hodnotu, jak generuje příjmy, jaké segmenty oslovuje, jak rozvíjí růstový potenciál ajaké jsou její klíčové zdroje ačinnosti.

Tab. 1.2 Obchodní rámec společnosti Airbnb

Hodnotová nabídka

Tržní segmenty

Jaké výhody vnímají zákazníci vposkytovaných produktech či službách?

Můžeme stanovit dvě skupiny zákazníků:

Hosté:

• touha poznávat lokální tradice, místa, kulturu;

• přístup kširoké škále nemovitostí za různé ceny, umístění, úroveň vybavení téměř pro každého;

• důvěryhodný trh (značka)– síť hostitelů shodnocením pro zvýšení vnímané jistoty;

• jednoduché vyhledávání avyužívaná platforma.

Hostitelé:

• rozsáhlé heterogenní sítě hostů srůznými potřebami, ověřovací proces, pojištění atransparentnost, propagační zvýhodnění, věrnostní programy;

• přivýdělek, zpracování plateb, prověření hosté.

Jaké segmenty trhu firma oslovuje? Na jakých trzích se firma nachází?

Můžeme stanovit uživatele (zákazníky) pro tržní segmenty:

Hosté:

• business komunita, volný čas, rodina;

• nízkonákladové preference (studenti aj.);

• odlišné segmenty – různé preference.

Hostitelé:

• orientace na preferenci nabídky jak levnějšího, tak iluxusního ubytování;

• různé geografické lokality, historické/současné/low-cost prostory nebo budovy.

Zdroje aklíčové činnosti

Jaké zdroje má firma kdispozici ajak je využívá? Jaké jsou schopnosti firmy řídit hodnotovou nabídku, tržní segmenty, nákladově-příjmový model amodel růstu?

Jsou to:

• rozsáhlá vícestranná platforma (hosté na jedné straně ahostitelé na straně druhé);

• zdroje pro ověřovací proces, pojištění atransparentnost, propagační zvýhodnění, věrnostní programy;

• klíčový systém pro hodnocení, který tvoří důvěryhodnost aspolehlivost ubytování;

• akvizice hostů ahostitelů;

• webový systém zpracování plateb arezervací;

• rostoucí značka;

• objemy dat ajejich zpracovávání (big data analytika).

Co firma dělá, aby inadále rostla ziskově?

Hlavní strategie růstu příjmů:

• expanze na stávající trhy;

• škálování aktivit na jiné trhy, přizpůsobení se lokálním podmínkám.

Jaké jsou příjmové toky firmy ajejich náklady?

• provize od hostitelů;

• transakční poplatky od hostů;

• záporný pracovní kapitál;

• vysoké fixní náklady na vývoj platformy azískávání uživatelů, ale firma nevlastní ani nepronajímá hotely;

• skutečně nízké variabilní náklady.

Růstový model

Nákladově-příjmový model

Zdroj: Vlastní zpracování dle Afuah (2019, s. 28)

Základní rámec slouží pro vyjádření business modelu, tzn. že jej lze použít krozložení hlavních prvků obchodního modelu firmy. Toho lze dosáhnout položením azodpovězením výše uvedených pěti jednoduchých otázek obchodního modelu vsouvislostech ainterakcích. Výhodou je ujasnění si (pro podnikatele, management, zaměstnance, jiné stakeholdery apod.) toho, co je třeba vědět otom, jak firma buduje zdroje apoužívá je kvytváření, poskytování amonetizaci výhod zákazníkům. Během procesu zjišťování nejde tolik orozhodování, zda firma dělá správné věci nebo ne, nýbrž opodrobný popis toho, se ve firmě děje. Informace jsou sumarizovány více pohledy, je možné se znich poučit, formulovat další inovace apod.

1.1.2 Business model canvas

Sdefinicemi business modelů úzce souvisejí kompoziční prvky popisující, zčeho se business model skládá. Prvky se také označují např. jako stavební bloky, komponenty, elementy, (klíčové) otázky nebo funkce. Ontologie business modelů nedefinují pouze prvky, ale také vztahy mezi prvky. Business model je vpodstatě především koncepčním spíše než finančním modelem podnikání, tzn. že vytváří implicitní předpoklady ozákaznících, hlavních zdrojích příjmů avýdajů, měnící se povaze potřeb uživatelů apravděpodobných reakcích konkurence. Business model nastiňuje obchodní logiku potřebnou kdosažení zisku adefinuje způsob, jakým podnik „jde na trh“.

Osterwalder (2004) analyzoval roli avýznam business modelů ve firmě, kdy dospěl knázoru, že business modelování poskytuje propojení mezi jednotlivými obchodními procesy akonkrétní strategií firmy. Jeho přínos spočíval vrozšíření azohlednění vztahu mezi strategií, konkrétní organizací firmy asystémy, které na firmy tlačí– konkurence, legislativní asociální faktory, technologické změny apoptávka. Osterwalder aPigneur (2010) uvedli referenční model založený na podobě široké škály konfigurací obchodních modelů, tzv. business model canvas– analytický nástroj, který pomáhá podnikatelům mluvit společným jazykem pro popis avymezení konkrétního modelu amanažerům zachytit, porozumět, komunikovat, navrhnout, analyzovat aměnit obchodní logiku své firmy.

Business model canvas (označovaný někdy jako obchodní model nebo podnikatelský model) obsahuje devět základních stavebních prvků (bloků): zákaznické segmenty, hodnotovou nabídku, vztahy se zákazníky, kanály, příjmové toky, klíčové zdroje, klíčové aktivity, klíčové partnerství, strukturu nákladů, jež tvoří business model. Jedná se ografické znázornění základní logiky aprocesů business modelu. Pomocí této funkce mohou být manažeři efektivnější při rozhodování vreálném čase avizualizaci konceptu avztahů mezi různými komponentami obchodního modelu (Osterwalder aPigneur, 2010). Představení této metodiky bylo průlomové anastavilo hlavní přístup vpraxi iteorii business modelování. Stalo se etalonem azákladním přístupem pro operacionalizaci činností vpodnikání nebo jiné organizaci.

Osterwalder aPigneur (2010) představují business model canvas devíti stavebními bloky:

• Segmenty zákazníků– definuje různé skupiny lidí nebo organizací, které chce podnik oslovit aobsluhovat.

• Návrh hodnoty– soubor produktů aslužeb, které vytvářejí hodnotu pro konkrétní segment zákazníků.

• Kanály– popisuje, jak společnost komunikuje se segmenty zákazníků adosahuje toho, aby poskytly hodnotový návrh.

• Vztahy se zákazníky– popisuje typy vztahů, které společnost vytváří se specifickými segmenty zákazníků.

• Příjmové toky– představuje hotovost, kterou společnost vytváří zkaždého segmentu zákazníků (náklady musí být odečteny od výnosů za účelem vytvoření výdělku).

• Klíčové zdroje– popisuje nejdůležitější prostředky potřebné ktomu, aby podnikatelský model fungoval.

• Klíčové aktivity– popisuje nejdůležitější věci, které podnik musí učinit, aby jeho obchodní model fungoval.

• Klíčová partnerství– popisuje síť dodavatelů apartnerů, kteří dělají obchodní model.

• Struktura nákladů– popisuje všechny náklady vzniklé při provozování obchodního modelu.

Přehledně je struktura tohoto modelu vyjádřena vobrázku 1.2, který zobrazuje základní členění jednotlivých bloků ajejich význam avzájemnou konektivitu.

Pro aplikační využití tohoto modelu je zde představena logika avzájemnost mezi jednotlivými prvky. Ty jsou pak vysvětleny detailněji vnásledujících podkapitolách. Jednotlivé číslované bloky modelu mají svou logickou významnost, kdy při sestavování business modelu doporučujeme začít od jedničky, tzn. zákaznických segmentů (1), na něž firma cílí (segmentační kritéria, druhy segmentů apod.). Pokud správně identifikujeme segmenty, víme, jaká přání, požadavky, potřeby nebo benefity má konkrétní zákazník (řešíme jeho problém tím, že produkt nebo službu koupí), tzn. že využije naší nabízenou hodnotu (2). Tento vztah je vyjádřen závislostí mezi nabízenou hodnotou asegmenty, kdy každý segment může mít jinou nabízenou hodnotu. Zde může nastat iopačný přístup, kdy si firma vytvoří průlomový výrobek (unikátní/nový/jedinečný) anaopak pro tento produkt hledá volný trh (segment). Tento přístup může být vsouladu sfilozofií „modrého oceánu“– firma vytvoří něco zásadního arealizuje tzv. rušivou inovaci, kdy doposud žádná jiná konkurenční firma nic takového nevyvinula.

Obr. 1.2 Business model canvas

Zdroj: Osterwalder aPigneur (2015, s. 18–19)– modifikováno ovlastní prvky

Následným krokem je propojení segmentů anabízené hodnoty, ktomu se využívají vhodné marketingové kanály (3). Pokud nedojde ke vzájemnému propojení, zákazník se onaší nabízené hodnotě (produktu nebo službě) nedozví, tudíž si ji nekoupí, ať je sebekvalitnější, levnější apod. Vzájemné propojení mezi zákazníkem anabízenou hodnotou je velmi důležité avpraxi často podceňované. Marketingovými kanály tečou nejen informace, ale také možnosti doručení produktu nebo služby zákazníkovi– vjaký čas, jakým způsobem akde je může zakoupit. Roli zde hrají distribuční kanály ajejich možnost jak využití pro firmu, tak dostupnost pro zákazníka. Například vynikající bistro ulesa na okraji obce svou dostupností snižuje pravděpodobnost úspěšného podnikání, ikdyž nabízí vynikající produkty za akceptovatelné cenové nabídky, ale pro zákazníky je nedostupné.

Vsituaci, kdy firma již využívá marketingové kanály, je nutné souvztažně identifikovat, jak buduje vztahy se svými zákazníky (4). Zde se jedná oakvizice adosahování např. opětovného nákupu produktu nebo služby, využití digitalizace azpracování dat vrámci pravidelné komunikace, zákaznických slev, benefitních karet, partnerství apod., vše za účelem spokojeného pravidelně platícího zákazníka. Pokud firma zná své segmenty, nabízenou hodnotu, nastavené způsoby komunikace, budování vztahů se zákazníky, tak musí identifikovat příjmový model (5), tzn. jak generuje příjmy, které jsou základem marží apotenciálního zisku firmy. Identifikace zdrojů příjmů (jakými způsoby platby přicházejí, od kterých segmentů akdy), vhodnost placení anastavení cenové politiky jsou vtéto části to nejdůležitější. Těmito pěti prvky můžeme uzavřít pravou část business modelu, která je zaměřena na zákaznickou perspektivu. Umožňuje identifikovat problémy zákazníků aúkoly, jež musíme vyřešit. Následuje uvědomění si, jakou hodnotu firma vytváří pro zákazníka, jakou cenu je ochoten zaplatit ajak řešení zapadá do jeho života. Promyšlení monetizace produktu/služby je klíčem kvyšším příjmům.

Na druhé (levé) straně business modelu canvas je představena firemní perspektiva, která poukazuje na fakt, že na poskytování hodnoty, komunikaci, budování vztahů se zákazníky atvorbu příjmů potřebujeme také zdroje, aktivity, činnosti avnitřní procesy, jež jsou nositeli výdajů. Následným krokem je tedy identifikace klíčových zdrojů (6), bez kterých nefunguje žádný podnikatelský koncept. Častou chybou je identifikace téměř všech zdrojů firmy, toto není cílem ani smyslem business modelování. Hlavním cílem je identifikovat ty zdroje, jež zabezpečují klíčové aktivity, které se podílejí na tvorbě nabízené hodnoty ajejím doručení zákazníkovi. Klíčové zdroje mají často základní podobu– zdroje fyzické, finanční, duševní (know-how) alidské. Tyto zdroje bývají doprovázeny klíčovými činnostmi (7), jež jsou nutné pro tvorbu hodnotové nabídky, zabezpečení vztahu se zákazníky ajiných činností spojených svolbou vhodných distribučních kanálů, zdrojů příjmů apod. Významná je identifikace všech hlavních klíčových činností, bez nichž by podnikání neposkytovalo hodnotu zákazníkovi.

Jelikož subjekty spolupracují sdalšími zainteresovanými stranami (kromě zákazníků), je dalším krokem vytyčit hlavní klíčové partnery vpodnikání (8). Tito partneři jsou zásadní pro realizaci podnikání, ať jsou to dodavatelé, konkurenční subjekty, spolupracující firmy, investoři, nebo bankovní instituce. Transparentní vztahy sklíčovými partnery anavázaná spojenectví představují základnu pro vzájemnou kooperaci aspolupráci. Nastavení smluvních abudování dobrých vztahů je předpokladem pro další rostoucí potenciál firmy. Posledním stavebním blokem business modelu jsou náklady (9) obsahující hlavní položky (výdajů/nákladů), které jsou rozpoznány jako hlavní (např. náklady na klíčové zdroje, klíčové činnosti). Vtomto bloku se nejedná odetailní nákladovou strukturu, ale ozachycení hlavních nákladů nebo výdajů, jež jsou nejdůležitější pro realizaci podnikání azabezpečení celého business modelu. Výhodou je, že jsou již stanoveny klíčové zdroje, klíčové činnosti iklíčoví partneři, což usnadňuje vyčíslení nákladů. Některé modely jsou založeny na nízkonákladových principech, což tento blok staví na hlavní pozici pro formování efektivity procesů ačinností směřujících kdosahování např. úspor zrozsahu. Vnásledující části jsou všechny jednotlivé prvky detailně představeny, aby se daly aplikovat na konkrétní druhy podnikatelských aktivit.

Zákaznické segmenty (1)

Tento blok definuje různé skupiny zákazníků nebo firem (B2B/B2C), na které chce podnik zacílit, řešit jejich problémy aposkytovat nabízenou hodnotu. Bez (ziskových) zákazníků nemůže žádná společnost přežít dlouho (Osterwalder aPigneur, 2015). Aby společnost lépe uspokojila zákazníky, může je seskupit do odlišných segmentů se společnými potřebami, společným chováním nebo jinými atributy. Skupiny zákazníků představují samostatné segmenty, pokud:

• jejich potřeby vyžadují aodůvodňují odlišnou nabídku;

• dosahuje se jich prostřednictvím různých distribučních kanálů;

• vyžadují různé typy vztahů;

• mají podstatně odlišnou ziskovost;

• jsou ochotni zaplatit za různé aspekty nabídky.

Klíčové otázky, na které potřebujeme znát odpověď, jsou: Pro koho vytváříme hodnotu? Kdo jsou naši nejvýznamnější zákazníci? Jako příklady segmentů můžeme uvést:

• Masový trh– nerozlišuje mezi různými zákaznickými segmenty, typická je velká skupina zákazníků sobecně podobnými potřebami aproblémy (např. sektor spotřebního zboží).

• Diverzifikovaný trh– příkladem může být firma zaměřená na dva nesouvisející zákaznické segmenty svelmi odlišnými potřebami aproblémy.

• Mezera na trhu (někdy označovaná jako nikový trh)– přístupem firmy je rozlišování na konkrétní segmenty, které mohou být vysoce specializované. Jednotlivé nabízené hodnoty, kanály ivztahy se zákazníky jsou specifikovány apřizpůsobeny tomuto segmentu. Svým objemem se jedná ookrajové trhy, ale např. svysokou marží. Příkladem může být určitá kastomizace např. vdodavatelsko-odběratelských vztazích.

• Segmentovaný trh– rozlišuje mezi segmenty trhu smírně odlišnými potřebami aproblémy (např. bankovní sektor rozlišuje retail, business, korporátní sféru, dle výše jmění, investice).

• Vícestranné platformy– některé společnosti obsluhují dva nebo více vzájemně závislých zákaznických segmentů. Tyto formy jsou typické pro freemium business modely– např. tiskoviny potřebují širokou základnu čtenářů (jsou zdarma), ale poskytují reklamní prostor pro inzerci, která je zdrojem příjmů; nebo společnosti poskytující softwarová řešení či aplikace zdarma potřebují vysoký počet uživatelů (free verze), ale na druhé straně obsluhují uživatele, kteří si platí za profi balíčky apřístupy keslužbám.

Spříklady segmentů úzce souvisí také typologie zákazníků ajejich přístup křešení jejich problému:

• Zákazníci mají problém, ale nevědí oněm (jsou skryti). Například nevědí, že existuje výrobek, který jim usnadní život.

• Zákazníci vědí oproblému, ale nejsou motivováni nebo si vědomi příležitosti ke změně (pasivní přístup). Zde je potenciál pro firmu vhodně zacílit na tyto zákazníky marketingovými kanály.

• Zákazníci znají svůj problém (aktivní přístup), kdy rozpoznají problém ahledají řešení nebo je zde zaujetí pro věc, ale chybí vyřešení. Zpohledu firmy je to ideální stav, kdy zjednodušeně stačí zákazníka oslovit aprodat mu svou službu nebo výrobek.

• Zákazník má nápad na řešení problému (má své vlastní řešení), ale preferuje raději zaplatit za lepší/výhodnější řešení. Nebude na vlastní náklady něco zhotovovat, raději si to pořídí.

Můžeme přidat několik příkladů další typologie zákazníků:

• koncoví uživatelé– každodenní uživatelé produktu nebo služby, dotýkají se produktu, používají ho, milují ho amají ho rádi;

• influenceři– vybraná skupina jednotlivců propaguje trendy, styly, status apod.;

• doporučující– jejich názory mohou způsobit prodej nebo jej naopak negativně ovlivnit;

• ekonomický kupující– je zařazen vrozhodovacím řetězci ačasto kontroluje nebo schvaluje nákup či konkrétní rozpočet;

• osoby srozhodovací pravomocí– mají nejvyšší nákupní autoritu (máma, táta nebo „miláček“, zásadní je ujištění, že rozumíte jejich motivaci);

• sabotéři– mohou číhat kdekoli ahledat cokoli negativního nebo vytvářet negativní povědomí, pošpinit značku, pověst apod.

Výše uvedené typologie nejsou finálním výčtem, cílem je pochopit hlavní segmenty zákazníků ajejich konektivitu na nabízenou hodnotu, což má dále dopad na budování vztahů agenerování příjmů ztěchto segmentů.

Nabízená hodnota (2)

Nabízená hodnota, také označovaná jako hodnotová nabídka, zahrnuje balíček produktů aslužeb, které vytvářejí hodnotu pro konkrétní zákaznický segment. Nabízená hodnota je důvodem, PROČ se zákazníci obracejí na jednu společnost adají jí přednost před druhou. Nabízená hodnota řeší problém zákazníka, uspokojuje jeho potřebu aje agregací nebo balíkem výhod, jež společnost zákazníkům nabízí. Pro konkrétní identifikaci nabízené hodnoty je nutné se ptát:

• Jakou hodnotu dodáváme zákazníkovi?

• Který zproblémů našich zákazníků pomáháme řešit?

• Které potřeby zákazníků uspokojujeme?

• Jaké balíčky produktů aslužeb nabízíme každému zákaznickému segmentu?

Jak uvádějí Osterwalder aPigneur (2015), návrh nabízené hodnoty vytváří pro zákaznický segment hodnotu prostřednictvím odlišné kombinace prvků, které vyhovují potřebám tohoto segmentu:

• Hodnoty ve svém vyjádření mohou být kvantitativní (např. cena, rychlost služby) nebo kvalitativní (např. design, zákaznická zkušenost).

• Novost– nový soubor potřeb, které zákazníci dříve nevnímali, protože neexistovala žádná podobná nabídka (např. produkty související stechnologiemi adigitalizací).

• Výkon– zlepšení výkonu produktu nebo služby (např. elektronika).

• Kastomizace– přizpůsobení produktů aslužeb specifickým potřebám jednotlivých zákazníků nebo zákaznických segmentů (zákaznická spolupráce– umožňuje úspory zrozsahu). Dokončení práce– pomoc zákazníkovi provést určité práce (Rolls-Royce– zákazník letecké společnosti se zcela spoléhá na výrobu aservis svých proudových motorů, platí poplatek za každou hodinu běhu motoru).

• Design– díky nadprůměrnému designu může výrobek vynikat (např. Tescoma ajejí ocenění Red Dot Design Award uněkterých produktů).

• Značka/status– nošení exkluzivních výrobků; zde hrají roli influenceři ato, co je takzvaně in (např. exkluzivní oblečení, hodinky, automobily). Může poskytovat určitý společenský status.

• Cena– nabídka podobné hodnoty za nižší cenu je běžný způsob, jak uspokojit potřeby segmentů zákazníků citlivých na cenu.

• Snižování nákladů zpohledu zákazníka– zákazníkovi usnadňujeme určité procesy, při kterých mu mohou vznikat další náklady např. na dopravu, správu určitého systému, aplikace, zákaznického účtu.

• Snížení rizika– zákazníkovi umožníme snížit míru určitého rizika (jeho pocitu obavy) spojeného skoupí produktu nebo služby (např. extra záruky agarance, přímá podpora, servis).

• Dostupnost– produkty aslužby dostupné zákazníkům, kteří knim dříve neměli přístup (nové inovace, technologie aj.), např. nové způsoby aformy investování, přístup ke kapitálu, lokální dostupnost apřístupnost produktu nebo služby.

• Pohodlí/použitelnost služby nebo výrobku usnadňující jeho používání– např. vhodnější ergonomie, jednoduchost uživatelského rozhraní asystému (iPod, iTunes apod.).

Všechny výše uvedené prvky souvisejí sposkytovanou hodnotou ališí se od typu nabízeného výrobku či služby. Důležité je formovat vhodnou kombinaci nebo jeden prvek jako hlavní zdroj konkurenční výhody.

Kanály (3)

Hlavní úvahy vtomto stavebním bloku jsou zacíleny na formy komunikace sjednotlivými segmenty, na to, jak je stěmito segmenty komunikováno ajak jim je doručována nabízená hodnota. Jinými slovy, pokud ovás nikdo neví, tak si ani nic nekoupí, apokud ovás ví, rozhoduje se okoupi; zde je důležité, kde ajak si daný produkt/službu může pořídit. Zákazník provádí určitou validaci výrobku/služby– pokud jej přesvědčí, tak jej zakoupí, pak musí dojít kpředání nabízené hodnoty. Toto pojetí se rozšiřuje ještě oaspekt poprodejní, např. získání zpětné vazby od zákazníka ajeho spokojenost, poprodejní servis, komunikace.

Smyslem je identifikovat celý výše uvedený proces vrámci směny za peníze spropojením na jednotlivé segmenty. Po prvotním kontaktu se zákazník rozhoduje, jak sinformací naloží, proto kanály plní řadu funkcí, jak uvádějí Osterwalder aPigneur (2015, s. 26): pomáhají srozhodováním na straně zákazníka, zvyšují povědomí oproduktech/značce, dostupnost avhodnost kanálu je klíčová pro správné zacílení segmentu. Dále zabezpečují předání hodnotové nabídky svým zákazníkům, nastavují podporu zákazníků apod. Společnost se musí koncentrovat na zjištění, které kanály jsou nejvhodnější, nejefektivnější. Jak probíhá integrace avyužívání kanálů při komunikaci, zda může firma určité kanály využívat (nákladnost, dostupnost, výhodnost). Případně které kanály zákazníci využívají, jsou pro ně pohodlné ausnadňují jim komunikaci ikoupi.

Firma si může stanovit, zda využívá své kanály nebo používá jiné (např. spolupráce sjinými subjekty, výhradní zastoupení, lokální pokrytí, dostupnost). Ve své podstatě existují tři základní možnosti– vlastní prodej (vlastní prodejny/kanály), spolupracující akooperující prodej (např. ukomplementárního zboží, výrobků), využívání velkoobchodní amaloobchodní sítě aonline prodej (tvorba asprávy systémů e-shopů). Vpraxi se určité formy dají vzájemně kombinovat ve smyslu snížení nákladů (zásilková služba využívá boxy vprostorech supermarketů), vhodnějšího zacílení na daný segment (zpracování smart dat e-shopy), lokální dostupnosti (síť maloobchodů) apod.

Vztahy se zákazníky (4)

Tento blok definuje vztah mezi společností akaždým zákaznickým segmentem. Jak uvádějí Osterwalder aPigneur (2015), vztah se může pohybovat od osobního až po automatizovaný. Vzájemné vztahy mohu být řízeny motivací– získávání zákazníků (akvizice), udržení si stávajících (retence) azvyšování prodejů (upselling). Například významný pronajímatel nemovitostí (vřádech tisíců bytů) nabízí první měsíc nájemního bydlení zdarma (osloví nové zákazníky), pak již vyvíjí aktivity pro udržení si zákaznického tržního podílu. Pro následné zvyšování prodejů může volit jiné agresivní strategie– rozšíření do nové lokace (region, stát apod.). Typickým příkladem jsou nabídky telefonních operátorů, kdy poskytují zdarma mobilní telefon apak si udržují zákazníky vrámci nabízených tarifů adalších doplňkových služeb. Osterwalder uvedl několik příkladů pro budování vztahů se zákazníky:

• Osobní asistence– zákazník komunikuje se skutečným zástupcem firmy vprůběhu nebo po dokončení nákupu (na prodejně, využitím call centra, e-mailem, blogy atd.).

• Vysoce individualizovaná asistence– individuální přístup kzákazníkovi založený na důvěře arespektu, vyznačuje se dlouhodobostí (např. bankéř, key account manažeři, kteří mají osobní vztahy se svými zákazníky).

• Samoobsluha– poskytujeme zákazníkům všechny potřebné prostředky, aby si pomohli sami, dostupnost informací, služby, přehlednost webových stránek, online formuláře apod.

• Automatizované služby– kombinují sofistikovanější formu zákaznické samoobsluhy sautomatizovanými procesy, kdy osobní online profily umožňují zákazníkům přístup kpřizpůsobeným službám. Automatizované služby dokážou rozpoznat jednotlivé zákazníky ajejich charakteristiky (např. zákaznické karty uobchodníka, profil na e-shopu).

• Spoluvytváření– spoluvytvářet hodnotu se zákazníky, kdy společnosti např.vyhlašují projekty pro inovování produktu nebo výroby. Častý je environmentální aspekt výrobku, kdy sami zákazníci jej modifikují, navrhují afirma pak vybere vhodné řešení. Důsledkem je, že zákazník se spolupodílí na vývoji produktu astává se součástí firmy, zvyšuje to jeho oddanost aloajalitu.

• Komunity– srozvojem technologií apřístupem kdatům je pro firmy snadnější budovat své komunity, které jsou cenným zdrojem pro výměnu zkušeností aznalostí mezi členy apro případné inovace, budují vztah sfirmou ačleny komunity, zákazníci se cítí sounáležití areprezentují např. určitý status či značku firmy.

Příjmové toky (5)

Příjmy představují finanční prostředky, které společnost generuje zkaždého zákaznického segmentu. Každý příjmový tok může být založen na různých cenových mechanismech, jež jsou využívány pro cenové strategie. Promyšlenost tvorby ceny, způsobů placení adalších forem příjmů je klíčová, protože každá společnost potřebuje generovat příjmy, které jsou vyšší než výdaje, aby se dále rozvíjela audržovala náskok před konkurencí. Zásadní je pochopení, za jakou hodnotu je zákaznický segment ochoten zaplatit avjaké výši. Jak uvádějí Osterwalder aPigneur (2015, s. 30), existuje řada forem cenových mechanismů, např. pevné ceníkové ceny, licitování (dražba), smlouvání, závislost na trhu, závislost na množství nebo techniky yield managementu. Tyto techniky jsou vsoučasné době velmi využívány, protože umožňují aplikovat strategii tvorby cen na produkty, ukterých je významným kritériem čas, kapacita, poptávka na skladování apod. Umožňují prodávat různým skupinám segmentů za různé ceny iněkolikrát denně. Dynamika změn dle segmentačních kritérií, času amnožství je hlavním zdrojem pro rychlé zpracování dat aformování nové nabídkové ceny. Uplatňují se ucen letenek, ubytování, využívání skladů, nabídky cen e-shopů apod. Automatizace služeb (např. cenotvorbový robot) umožňuje širší využívání yield managementu, kde hraje roli čas, ochota zaplatit amožnost demografického třídění např. dle regionu, poptávky, konkretizace ceny, preference produktu/služby apod., je následně nabízena jiná cena. Například vdobě, kdy nejvíce zákazníků navštěvuje média, zvýšíme cenu reklamy, dle vytíženosti sjezdovky můžeme upravovat ceny permanentek, letenky koupené vpředstihu mají jiné ceny než last minute. E-shopové platformy nabízející komplexní široký sortiment zboží proměňují ceny istokrát za den (např. každých 10 minut se mohou měnit iuzboží, které je vkošíku) nebo uúklidových služeb se cena stanovuje podle vytížených časů, ve špičkách jsou ceny nejvyšší apod. Obrácenou stranou těchto cenových strategií může být nabourání zákaznické loajality, kdy zákazník nepreferuje volatilitu vcenách, ale upřednostňuje fixní ceny.

Souhrnně je tedy důležité si odpovědět na otázky: Za jakou hodnotu je každý zákaznický segment skutečně ochoten zaplatit? Za co vsoučasnosti platí? Jak aktuálně platí? Jak by raději zaplatil ajakou částkou přispívá každý tok příjmů kcelkovým příjmům? Ujasnění si konkrétních toků, forem azpůsobů plateb od daných segmentů usnadňuje tvorbu cenových mechanismů, které jsou závislé na nákladech, konkurenci azákaznické ochotě zaplatit za nabízenou hodnotu. Business model má dva různé typy toků příjmů, jak uvádějí Osterwalder aPigneur (2015, s. 30):

Klíčové zdroje (6)

1.1.3 Lean Canvas

1.2 Vývoj business modelů

1.3 Teoretické přístupy kvymezení business modelu

1.4 Význam avyužitelnost business modelu