Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Alena Svozilová, MBA

Zlepšování podnikových procesů

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 4626. publikaci

Odpovědný redaktor Petr Somogyi
Sazba a grafická úprava Milan Vokál
Počet stran 232
První vydání, Praha 2011
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2011
Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-3938-0

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7296-7 pro formát PDF
ISBN 978-80-247-7297-4 pro formát EPUB

O autorce

Ing. Alena Svozilová, MBA

Alena Svozilová je dlouholetou konzultantkou a manažerkou s rozsáhlými zkušenostmi v oblasti projektového a procesního managementu a informačních technologií. V uplynulých dvaceti letech pracovala v celé řadě podniků, od malých soukromých firem přes rozsáhlé mezinárodní společnosti. Jako konzultant a projektový manažer působila v projektech zaměřených na zlepšování kvality a výkonnosti procesů, strategického marketingu, řízení a implementace informačních technologií v celé řadě předních českých podniků i ve státní správě. Má hluboké znalosti v oblasti manažerských metod, realizace strategických iniciativ a zlepšování procesů. Je autorkou knihy věnované projektovému řízení.

Alena Svozilová je absolventkou elektrotechnické fakulty Vysokého učení technického v Brně a v roce 1999 úspěšně ukončila studium MBA v rámci společného programu Vysokého učení technického v Brně a Nottingham Trent University ve Velké Británii. Od roku 2002 žije v USA a pracuje v oblasti projektového managementu jako odborný konzultant ve zlepšovatelských projektech Lean Six Sigma, podílí se na mapování podnikatelských procesů a návrhu nových procesních modelů při vývoji informačních technologií pro soukromé podniky a úřady federální i státní správy.

Předmluva

Dostali jste se někdy ve svém profesionálním životě do situace, kdy jste přemýšleli nad tím, proč vaše oddělení dělá stále stejné chyby, proč musíte neustále čekat na to, než vám kolegově dodají rozpracovaný předmět, na kterém jste měli v plánu pracovat již minulý týden, proč uvažujete nad tím, že příště si raději řeknete o dvojnásobnou zásobu materiálu, protože váš dodavatel přes proklamace dodávky just-in-time stejně nikdy nedoručí zásilku tehdy, kdy ji opravdu potřebujete? Nebo jste se kvůli oprávněným výtkám vašeho předchozího zákazníka zabývali tím, jak pracovní skupina, která již i tak pracuje na plný výkon, aby dodala včas výsledek kritického projektu, odstraní chyby v programu, který jste slavnostně uvedli do provozu teprve před dvěma měsíci? Program nefunguje spolehlivě a zákazník se obává nabídnout svým odběratelům služby, které jsou v jeho konkurenčním prostředí přímo úměrné šancím na vítězství či prohru. Pokud ano, pak jste pravděpodobně dospěli k závěru, že procesy, ať již ty vaše, nebo někoho, na jehož včasnou a kvalitní dodávku se musíte spolehnout, nefungují, jak by měly.

Předchozí příklady naznačují pravděpodobné problémy v oblasti kvality nebo výkonnosti procesů. Kromě těchto zcela obvyklých obtíží, jež indikují, že je potřeba se zamyslet nad změnou, může existovat ještě další oblast, kterou je nutné vzít v úvahu – procesy jsou dostatečně výkonné a výrobky, které produkují, mají znamenitou kvalitu. Za pár měsíců však skupina klíčových zákazníků požaduje něco jiného. Pokud jsou procesy vašich konkurentů flexibilnější než ty vaše, pak není nic platné, že jste vloni drželi otěže trhu v rukou vy. Dnešní zákazníci jsou vystaveni lavině informací, stále zvětšující se objemy prodejů přes internet je nevedou k loajalitě. Jak rychle jste se dostali dopředu, tak rychle se můžete v pelotonu propadnout, pokud nedokážete na změnu poptávky rychle zareagovat. A toto pravidlo se nevztahuje jen na výsledný produkt – filosofie budování zákaznické hodnoty, která v sobě obsahuje také obecnou definovanou kvalitu, musí být do výrobků nebo služeb vtisknuta od počátku jejich životního cyklu (koncepčního návrhu) až po okamžik předání do rukou zákazníka nebo prvku, který ve výrobním řetězci následuje.

Dnešní svět klade daleko větší nároky na plynulost a přizpůsobivost procesů, stejně jako na jejich efektivitu a kvalitu výrobků, které jsou předávány k dalšímu zpracování nebo použití, než tomu bylo v minulosti. S každým dalším cyklem ubývá prostor, jenž bylo možno promarnit váháním nebo chybami, aby to nemuselo zásadně ohrozit tržní pozici podniku samotného. Dnes nestačí, abychom věnovali pozornost pouze výrobkům nebo službám samotným – stále větší roli hraje také to, jakým způsobem je navrhneme, vyrobíme a jak je předložíme těm, kteří je potřebují.

Podnikatelé, myslitelé a manažeři minulého století se podobnými tématy intenzívně zabývali. V průběhu hledání vzniklo mnoho více nebo méně úspěšných teorií. Zlepšovatelství podnikových procesů prodělalo několik vln vzestupu a ústupu do ústraní. Postupy, které byly postaveny na logice a zdravém rozumu, přežily vlivy krátkodobých módních trendů a staly se součástí rejstříku nástrojů dnešních zlepšovatelských týmů.

Jedním z osvědčených metodických souborů je Lean Six Sigma, jež se vyvinul v komplexní celek obsahující jak filosofické přístupy postavené na cyklické aplikaci, podrobné návody pomáhající v postupu i obsazení projektových týmů, tak obsáhlý rejstřík nástrojů, které je možné flexibilně aplikovat v konkrétním prostředí podnikatelského procesu.

Světoví odborníci v oblasti řízení nabídli manažerům nebo konzultantům celou řadu teoretických učebnic. Tato kniha si neklade za cíl předložit čtenářům novou nebo převratnou teorii o tom, jak měnit procesy. Je shrnutím a praktickým návodem k tomu, jak postupovat, rozhodnete-li se analyzovat problémy, s nimiž se ve svých procesech potýkáte, jak nalézt skutečné kořeny těchto problémů, jak správně navrhnout řešení a přikročit k jeho implementaci. Naším cílem není ohromit čtenáře záplavou definic nebo komplikovaných statistických výpočtů. Kniha je určena širokému publiku manažerů a řadových pracovníků podniků nebo úřadů státní správy, kteří si uvědomili, že nastal čas k systematickým změnám a chystají se vykročit směrem k této změně. Kniha klade velký důraz na kvalitu a efektivitu, a to nejen jako výsledek zlepšovatelského projektu projevující se v nižší chybovosti výrobků, ale rovněž jako filosofický přístup k plánování postupů zlepšování a volbě účinných metod. Dalšími důležitými atributy úspěchu, které sledujeme ve všech kapitolách, je široká podpora a zapojení managementu, stejně jako soustavné poznávání – toto vše musí být, má-li být zlepšování procesů úspěšné, začleněno hluboko do podnikové kultury.

První kapitola poskytuje přehled základních milníků historie a proměn, jimiž zlepšovatelství podnikových procesů prošlo. Rekapituluje vývoj a jednotlivá hnutí, která se v průběhu dvacátého století podílela na návrzích a ověřování jednotlivých metod. Zmiňuje se o hlavních průkopnících, jako byli Deming, Shrewhart, Gilbreth nebo Hammer, jejichž jména jsou s vývojem procesního managementu nedílně spojena. Někteří byli vědci, matematici nebo sociologové, jiní průmyslníci, za které jmenujme především Henryho Forda, nebo řadoví pracovníci výrobních podniků, jako byl například Taiichi Ohno, přemýšlivý manažer výrobní linky ve společnosti Toyota. Na konci dvacátého století se odborníci manažerských věd soustředili zejména na vylepšování výrobních procesů – koordinaci sledu operací a kvalitu v každém pracovním úkonu – ne na komplexní procesní toky, jež jsou středem zájmu procesních manažerů nebo konzultantů současnosti. Zlepšovatelství se však na tuto úroveň nedostalo jednoduchou cestou. Po hysterii bouřlivého reengineeringu následovalo vystřízlivění, vystřídané téměř výhradním odevzdáním nadějí na zlepšení do rukou informačních technologií. Převládal názor, že velké programové balíky obsahují ty nejlepší postupy, jež manažerům zaručí, že budou vše dělat ideálním způsobem. Přechod k univerzálním řešením přinesl mnohde hořká zklamání následovaná novým nástupem iniciativ zaměřených na přizpůsobování a optimalizaci podnikových procesů.

Jak budeme blíže diskutovat v první kapitole, zlepšování podnikových procesů s využitím ve světě dnes již široce používané metodologie Lean Six Sigma vychází z definice hodnoty – výsledku procesu, který slouží někomu dalšímu – zákazníkovi procesu. Hodnota představuje to, co potřebuje někdo další k tomu, aby vytvořil své výrobky nebo zajistil služby, jež mu přinesou úspěch v jeho podnikatelském prostředí, nebo aby, je-li konečným spotřebitelem, zajistil své existenční zázemí. Vysvětlíme to, že hodnota může mít různou podobu podle toho, komu výsledek procesu slouží. Hodnota z pohledu zákazníka, ať se již jedná o další zpracovatelský proces, podnik, který ve výrobním řetězci následuje, úřad státní správy nebo konečného spotřebitele, většinou sleduje objemy nebo funkční vlastnosti produktů a služeb, jež procesy generují, a bývá vyjádřena prostřednictvím finanční úhrady, kterou za její získání musí zaplatit. Hodnota z pohledu podniku se kromě výše uvedených parametrů zprostředkovaných přes rostoucí či klesající tržní podíl zaměřuje i na profitabilitu, která odráží nákladové aspekty procesů.

Kromě rekapitulace historického významu hodnoty v procesním řízení první kapitola obsahuje také přehledová témata a základní definice termínů v oblasti řízení a zlepšování procesů. Pozornost je věnována určení role, jakou hrají procesy v organizacích všech typů a velikostí, významu jejich poznávání, soustavného zlepšování a prostoupení těchto přístupů hluboko do podnikové kultury.

Druhá kapitola vymezí obecné přístupy zlepšování procesů a seznámí čtenáře se základními charakteristikami, postupy a principy použití metodologie Lean, jako historicky starší součásti společného komplexu. Lean byla představena Womackem a Jonesem jako sdružení principů a metod zaměřující se na identifikaci a eliminaci činností, které v procesu představují odpadní produkty nebo plýtvání. Původně byla vyvinuta se zřetelem na průmyslovou výrobu, postupně však našla široké uplatnění v dalších oborech, a to zejména v oblasti služeb a administrativy.

Další odstavce budou věnovány principům samostatně pojatého teoretického základu Six Sigma a jeho přínosům do rozšířené metodologie Lean Six Sigma. Six Sigma, stejně jako to bylo u Lean, vznikla v oblasti průmyslu. Podniky zaměřené na velkosériovou výrobu v určitém okamžiku expanze zjistily, že není možné dosáhnout tržních a ekonomických úspěchů, pokud z jejich výrobních linek budou vycházet výrobky, které nedosahují přijatelné úrovně kvality. Předsevzali si náročný cíl – se stejnou technologií, personálem a výrobními vzory chtěli předkládat trhu výrobky s vyšší kvalitou při nižších výrobních nákladech.

Ve třetí kapitole se podrobněji podíváme na to, jak kombinované metody Lean Six Sigma systematicky využívají výhody obou dříve popsaných metod. Kromě standardizovaných projektových cyklů specificky navržených pro zlepšování podnikových procesů je to rovněž mohutná škála analytických a statistických nástrojů, které pomáhají při zjišťování původu problémů. Pozornost je věnována propracovaným vzdělávacím systémům, které přinesla Six Sigma, stejně jako cyklické aplikaci jednotlivých iniciativ, primárnímu zaměření na potřeby zákazníka a vytěsňování plýtvání, jak to doporučuje Lean. Obě metodologie považují proniknutí do organizační kultury podniku za jednu z velmi důležitých podmínek úspěchu.

Kromě charakteristik součástí kombinované metodologie se v kapitole rovněž budeme věnovat porovnání Lean Six Sigma s dalšími přístupy ke zlepšování podnikových procesů, výběru vhodných prostředků pro specifická podnikatelská prostředí, postupům výběru témat pro zlepšovatelské projekty, hodnocení zlepšovatelských projektů, náklady na kvalitu a finanční návratnost. V závěru zmíníme klíčové podmínky úspěchu a obvyklé chyby projektů Lean Six Sigma.

Čtvrtá kapitola se věnuje tomu, jak se liší aplikace Lean Six Sigma podle typu organizace, která se pro její nasazení rozhodne, nebo podle toho, je-li cílem projektu snížení nákladů a zrychlení dodávek prostřednictvím zjednodušení a napřímení procesů, nebo je-li zkoumaný proces zatížený velkou chybovostí, má vysokou spotřebu nákladů na vícepráce a projekt má nalézt a odstranit hluboce ukrytou příčinu nekvality. Další rovinou rozhodování o použitých metodách může být vyspělost zlepšovatelských programů a celková připravenost podniku. Kapitola rovněž shrnuje postupy výběru vhodných prostředků v souladu s podnikatelským prostředím a strategickými záměry. Pozornost je věnována hybným silám zlepšovatelských iniciativ, řízení projektových týmů, projektovým rolím a podpůrným strukturám projektu. V závěru se rovněž ve stručnosti zmíníme o infrastruktuře potřebné pro soustavné zlepšování procesů.

Primárním předpokladem zlepšování procesů je poznávání – pozorování skutečného světa, rozbor zjištěných skutečností, osvojování znalostí a jejich využívání ke změně stávajícího stavu k nějakému budoucímu stavu, který má naplnit určité předpoklady nebo požadavky shrnuté do specifických cílů. Není jistě potřeba zdůrazňovat, že proces, který existuje, můžeme analyzovat tak, že zjistíme jeho problémy, najdeme jejich příčiny, jsou-li odstranitelné nebo ovlivnitelné, navrhneme řešení, které potíže procesu odstraní nebo alespoň sníží jejich závažnost. Neexistuje-li proces a máme ho navrhnout tak, aby splňoval určité požadavky na výslednou kvalitu produktu, je úkol poněkud složitější. Lean Six Sigma nabízí standardní procesní cykly, které vedou projektové týmy v postupném odhalování existujících i potenciálních příčin problémů, modelování budoucích potřeb, navrhování řešení a jeho implementaci.

Pátá kapitola představuje základní procesní modely zlepšovatelských iniciativ, fázování projektů v cyklu DMAIC, specifické varianty a praktické aplikace dalších procesních modelů, jako jsou DMADV nebo akce Kaizen.

Šestá kapitola se věnuje vybraným detailům, jež jsou důležité pro praktické provedení zlepšovatelských projektů. Prvním tématem je práce s diagramy. V kapitole najdete rady, jaké nástroje použít a v jaké míře podrobnosti pracovat, aby procesní dokumentace co nejlépe posloužila analýzám problémů stejně jako ke komunikaci s lidmi mimo projektový tým. Součástí kapitoly je rekapitulace variant procesních modelů, doporučení pro podrobnost diagramů a práci s návrhy.

Další oblastí, které jsme věnovali podrobnější prostor, je oblast procesního měření. Navržení systému, který bude dodávat údaje o procesu s dostatečnou přesností a spolehlivostí a přitom bude efektivní a schopný postihnout chování procesu v jeho dynamice, je nesmírně důležitým úkolem. V rámci textu se budeme věnovat úloze měření ve zlepšovatelském projektu, systémům měření a souborům údajů a měření vlastností a parametrů procesů.

Závěrečná část kapitoly je věnována radám, jak podpořit šance na úspěch zlepšovatelských iniciativ. Zaměříme se na implementaci změn a stabilizaci procesů, lidskou stránku zlepšování podnikatelských procesů, optimalizaci a údržbu změn, audity kvality a cyklické zlepšovatelské iniciativy.

Poslední, sedmá kapitola je věnována přehledu nejčastěji používaných nástrojů, které mají členové projektových týmů k dispozici. Některé z nich jsou představovány strukturovanými diskusemi pracovních týmů odborníků, jiné využívají specializované grafické nebo statistické analytické metody. Mnohé bylo implementováno jako funkcionality do speciálních softwarových nástrojů, čímž přesunulo nároky na znalost jednotlivých metod do rejstříku schopností výpočetní techniky. Správné použití jednotlivých funkcionalit však vyžaduje hluboké pochopení zvolené metody, a to nejen pro její správnou aplikaci, ale rovněž pro vysvětlení a prezentaci výsledků, které automatizované analýzy poskytují.

Vzhledem k rozsahu a neustálému rozvoji metod používaných ke strukturované analýze a praktickým zkušenostem, které se na rozšiřování rejstříku metod podílejí, se může stát, že v jednotlivých kapitolách nenajdete detail, kterého jste si všimli v jiných rozborech, nebo nástroj, jenž se vhodně uplatnil právě ve vašem podniku. Rozsah této knihy nedovoluje pokrýt všechny metody, jež byly nebo budou shledány jako užitečné. Metodologie Lean Six Sigma nabízí přístupy a strukturu a předkládá sadu vhodných nástrojů. Variabilita prostředí, v jakém byly nasazeny, a množství odborníků, kteří je kreativně využívají k odhalení problémů, je tak široká, že by to byl úkol prakticky nemožný. Jak jsme již uvedli, naším cílem není ohromit čtenáře záplavou definic nebo komplikovaností statistických výpočtů, ale nabídnout praktický strukturovaný a systematický postup těm, kteří si uvědomili, že nastal čas k systematickým změnám a chystají se učinit první krůčky na cestě ke zlepšovatelství.

1 Základní přístupy křízení azlepšování procesů

Ohlédneme-li se do historie, průmyslová revoluce přinesla převratné vynálezy, jejichž pozdější rozšíření do běžného užívání vyvolalo zvýšenou poptávku asní potřebu prohloubené dělby práce. Ta se odrazila ve vytvoření podmínek pro postupné prosazení automatizace výroby. Všechny tyto změny byly relativně pomalé a snahy o zdokonalení se zpočátku věnovaly zejména výrobkům samotným. S prohlubujícími schopnostmi nových technologií exponenciálně rostla dynamika sledů činností, která si žádala daleko přesnější souhru. Dnešní technologie nejen přebírají části výkonu, dokonce se již aktivně podílejí na řízení. Přes někdejší naděje však stroje stále ještě nenahradily práci lidí – souhra mezi technikou a obsluhujícím personálem se pouze posunula na další vývojový stupeň dokonalosti.

Procesní řízení a související zlepšování procesů se stalo běžnou součástí strategických přístupů k řízení a v mnoha společnostech, velkých i malých, již našlo své místo hluboko v podnikové kultuře. Firemní manažeři se stejně jako mnozí řadoví pracovníci systematicky zabývají poznatky o chování současných procesů, své zkušenosti promítají do návrhů změn a zlepšení, od nichž očekávají, že podniku přinesou výrazný prospěch prostřednictvím spokojenosti zákazníků, zvýšeným podílem na trhu, stejně jako zlepšenými podmínkami hospodaření uvnitř společnosti.

1.1 Základní definice procesního prostředí

Se slovem „proces“ se vkaždodenním životě setkáváme tak často, že si jeho přítomnost ve sdělení ani neuvědomujeme. Děti procházejí vzdělávacím procesem, tedy postupně získávají vědomosti programu pro život ipovolání. Výrobní procesy, jejich plynulost či výkonnost, jsou na programu většiny porad podnikových manažerů. Stále se zvyšující úroveň automatizace ařízení sledů pracovních činností potřebuje specifické procesy mapovat avtisknout do technologického zázemí, ať již se jedná omoderní nemocnici, úřad státní správy nebo řetězec supermarketů.

Procesy všeho druhu nás obklopují vtakové bezprostřední blízkosti, že je považujeme za samozřejmost. Jejich podstatu již nevnímáme– to, co nás však trápí nebo nadchne, jsou výsledky, jež užíváme, nebo symptomy problémů, pokud nestačí nárokům, které na ně klademe. Zde zdůrazněme důležitost porozumění tomu, že zpozice uživatelů produktů procesů, ať již jsou to výrobky nebo poskytované služby, zpravidla nejsme schopni surčitostí rozpoznat, včem proces spočívá. Stejně jako lékař předtím, než vysloví diagnózu, vyslechne pacienta, udělá si základní úsudek apoté si vyžádá potřebné laboratorní testy, aby se osprávném pojmenování choroby pacienta vyslovil sco největší jistotou, išpatně fungující proces musí být podroben náležitému zkoumání, než je stanovena náležitá léčebná kůra. Ani pozice manažera nebo přímého účastníka procesu nemusí být dostatečně blízká pro správné porozumění problému. Manažer nemusí mít potřebné informace aodhalení skutečné příčiny nemusí být vždy jednoduché. Ve většině případů jsou procesy komplikované aspleť problémových vlivů může vytvořit velmi nepřehledné situace. Úspěšné odhalení skutečného původce může být výsledkem usilovného hloubkového šetření ausvědčení skrytých příčin se může stát úkolem hodným opravdového detektiva.

Než se pustíme do postupů, šetření ausvědčování viníků, kteří způsobují potíže fungování našich procesů, proveďme si stručný výčet termínů ajejich významů, které budeme vdalších kapitolách knihy používat.

1.1.1 Proces, procesní tok

Jak jsme již naznačili, proces je sledem činností, při nichž je aplikováno aktivní působení obsluhujícího personálu, ato jak intelektuální, tak manuální, na postupně vznikající předmět nebo službu, která má přinést nějakou hodnotu pro zamýšleného uživatele– zákazníka procesu. Proces můžeme slovně definovat mnoha způsoby, pro sjednocení diskuse vnásledujících kapitolách si vystačíme svelmi jednoduchou definicí.

Proces je série logicky souvisejících činností nebo úkolů, jejichž prostřednictvím– jsou-li postupně vykonány– má být vytvořen předem definovaný soubor výsledků.

Hovoříme-li oprocesech, často se zabýváme návrhy apopisy procesů, procesními modely atoky.

Popisování procesu je činností, při níž shromažďujeme azaznamenáváme informace osledech pracovních činností ajejich vzájemných vztazích, výkonných procesních rolích, podpůrných systémech procesu anástrojích, časových, výkonnostních akvalitativních parametrech, které má proces plnit. Vnásledujících krocích diskuse ozlepšovatelských iniciativách, ve kterých se zaměříme na zlepšování procesů, budou naše úvahy rozšířeny opřípadné požadavky na jejich změny aimplementační plány.

Jestliže zkoumáme nebo navrhujeme proces, používáme celou řadu popisných aanalytických nástrojů, jež zahrnují vývojové diagramy, popisné soubory, simulační programy, analytické astatistické nástroje adalší pomocné nástroje, kterým se budeme podrobněji věnovat vzávěrečné části této knihy.

Procesní tok je sled kroků (činností, událostí nebo interakcí), který představuje postupně rozvíjející se proces, zapojuje do spolupráce alespoň dvě osoby avytváří určitou hodnotu pro zákazníka, jemuž má sloužit, nebo příspěvek pro podnik, vněmž se uskutečňuje.

První definice popisovala proces zpohledu jeho účelu– vytvoření určitého výrobku nebo zajištění služby, která má sloužit zákazníkovi procesu. Druhá definice se dívá na proces zpohledu jeho vývoje včase azmiňuje dva další důležité prvky procesního prostředí– spolupráci lidí, jež se procesu účastní, ahodnotu, kterou lze posuzovat ze dvou úhlů– očima zákazníka procesu aočima organizace, vjejíž režii proces probíhá.

Většina procesních toků má začátek akonec uvnitř zkoumané organizace. Pokud se však nejedná ojednoduché akrátké sledy činností, pak procesní toky procházejí několika vnitřními organizačními jednotkami. Poslední dobou se však stále častěji stává, že jsou procesní toky provázány do okolního prostředí, ato jak směrem kzákazníkům, tak směrem ksubdodavatelům podniku.

Procesní toky mohou probíhat vpřímé návaznosti– každý následující krok je závislý na uskutečnění aukončení předchozího kroku. Mohou však rovněž probíhat paralelně, pokud to povaha jednotlivých úkolů dovoluje.

1.1.2 Činnost, úkol nebo aktivita

Při diskusi procesů často používáme pojem činnost, úkol nebo aktivita. Pro potřeby této knihy se dohodněme opět na velmi jednoduché definici.

Činnost, úkol nebo aktivita je měřitelná jednotka práce, jejímž účelem je transformace vstupního prvku do předem definovaného výstupu.

Z pohledu projektového nebo procesního managementu můžeme spojmem činnost, úkol nebo aktivita pracovat vněkolika dalších pohledech podle měřitelných údajů, které kdané činnosti logicky přiřadíme. Potom mluvíme onejmenší měřitelné jednotce práce, která má:

1. určité trvání,

2. logické souvislosti sjinými činnostmi projektu nebo procesu,

3. přiřazeny zdroje, které spotřebovává akteré se následně odrazí včerpaných nákladech na provedení.

Při zkoumání procesů si často klademe otázku, jak ohraničit jednotlivé činnosti. Odpověď pak většinou zahájíme tím, že „záleží na tom, na jaké úrovni podrobnosti pracujeme“. Přestože je tento výrok pravdivý, pro konkrétní práci na zlepšovatelském projektu je příliš vágní. Většina zkušených odborníků se přiklání kpravidlu „1-1-1“, tedy za jednotku činnosti považují to, co vrámci procesu udělá jedna osoba, vjednom místě, za jeden logický časový úsek. Zpravidla do jedné činnosti zařadíme vše, co lze vykonat před předáním jiné osobě nebo pracovní skupině, tedy předtím, než musíme vykonat nějaké rozhodnutí otom, jakým dalším směrem se bude proces vyvíjet, avlogickém časovém úseku, který může být diktován například použitím jiného nástroje nebo technologického postupu. Čím výše se vhierarchii procesů pohybujeme (tedy směrem knižší úrovni podrobnosti), tím větší kumulace úkonů vrámci jedné činnosti můžeme volit. Zpravidla však musíme respektovat alespoň logické celky procesu, předání mezi pracovními skupinami podléhajícími jiné řídicí autoritě avětvení nebo vnitřní smyčky procesu vznikající vdůsledku rozhodování ovariantách zpracování nebo kontroly kvality.

1.1.3 Produkt procesu a zákazník

Hlavním smyslem existence procesů je vytvoření nějakého výstupu– produktu procesu. Každý proces na začátku přijímá nějaké vstupy, ty podrobí určité transformaci, která je maximálně uzpůsobena tomu, abychom na konci procesu získali výstup, který někdo další potřebuje.

Produkt procesu je hmotným nebo nehmotným výstupem, který je vytvořen za účelem toho, aby sloužil pokrytí potřeb nebo přání zákazníka procesu.

Za produkt procesu považujeme jakýkoliv hmotný výrobek, nehmotný výtvor, službu nebo kombinace všech uvedených položek, která má vlastnosti, jež představují určitou hodnotu, zajišťují určité funkce nebo přinášejí jiný prospěch někomu, kdo pociťuje potřebu, přání nebo má požadavek, který tento produkt pokrývá. Vpřípadě, že je produkt předložen osobám nebo skupinám osob vně zkoumané organizace atyto osoby jsou ochotny za daný produkt poskytnout nějakou směnnou hodnotu (zpravidla uvažujeme vrovině monetární úhrady), pak tyto skupiny nazýváme externím zákazníkem, nebo pouze zákazníkem.

Zabýváme-li se dokumentací azlepšováním procesů, pak za zákazníky považujeme obecně jakékoliv organizační uskupení nebo procesní element (například jiný návazný proces) bez ohledu na hranice organizace.

Chceme-li rozlišit mezi zákazníkem, který je vnějším prvkem, azákazníkem, kterým je jiný návazný proces, jenž uvažovaný produkt používá kdalšímu zpracování, pak můžeme zpřesnit pojmenování druhého ze zmíněných typů zákazníka na interní, nebo též vnitřní zákazník. Tento typ zákazníka zpravidla neposkytuje přímou úhradu, je však běžné, že hodnotová směna je zprostředkována přes vnitřní účtování podniku.

Pro účely diskuse tématu vtéto knize budeme pojmem „zákazník“ označovat oba typy zákazníků, kromě těch případů, kde je nutné upřesnění.

1.1.4 Hranice procesu

Procesní prostředí bývá velmi komplikovaným systémem vzájemně provázaných procesů ajejich dílčích částí. Velmi často se také stává, že procesy procházejí napříč několika organizačními jednotkami podniku nebo dokonce až za jeho hranice. Kromě statického pohledu prosté existence procesu musíme kcelkové komplikovanosti přičíst ještě dynamiku prostředí, tedy každý zprocesů je vurčitém okamžiku nějakém stádiu vývoje, jednotlivé události spouštějí nebo přerušují jiné procesy avšechny procesy navíc plynule podléhají změnám, ať již plánovaným ařízeným, nebo spontánním, spuštěným vdůsledku působících vlivů arizikových faktorů.

Dokumentovat procesy nebo dokonce pracovat na zlepšování jejich výkonnosti nebo kvality vtomto uskupení bývá velmi obtížné amnohdy dokonce úplně nemožné. Proto abychom byli schopni procesy oddělit od okolního prostředí apracovat na jejich popisu, analýze, či navrhovat aimplementovat změny, musíme procesní prostředí alespoň částečně strukturovat aoznačit, co do námi zpracovávaného procesu spadá aco je již za hranicí našeho momentálního zřetele. Nemusí to nutně znamenat, že vše, co je vně procesu, opomeneme. Pouze jasně stanovíme, co tvoří oblast našeho zájmu aco ztohoto pohledu považujeme za okolní prostředí.

Definice ohraničení procesu je obvykle součástí zadání zlepšovatelského projektu ajejím účelem je vymezení oblasti působení konkrétní iniciativy azefektivnění komunikace mezi členy týmu aostatními zájmovými skupinami projektu. Ktomu, abychom jasně pojmenovali hranice procesu, používáme kontextové diagramy nebo SIPOC diagramy, snimiž se podrobněji seznámíme vzávěrečné části této knihy.

1.1.5 Účastníci procesu

Ve světě podnikání, služeb astátní správy existuje pouze minimum procesů, které by probíhaly bez účasti fyzických osob. I zcela automatizované procesy mají své tvůrce, dohlížitele, koordinátory aprůběžně podléhají cyklům celkové inovace nebo alespoň částečného doladění. Sjakými rolemi se vživotních cyklech procesů setkáváme nejčastěji?

Účastníky procesů můžeme třídit podle jejich specifických rolí, podle vztahu kprocesu, podle znalostí arozsahu odpovědnosti do následujících kategorií:

Zákazník procesu je někdo, kdo pociťuje potřebu, přání nebo má požadavek, který lze zajistit určitým hmotným výrobkem, nehmotným výtvorem, službou nebo kombinací všech uvedených položek, která je produkována určitým procesem amá vlastnosti, jež představují určitou hodnotu, zajišťují určité funkcionality nebo mu přinášejí jiný prospěch, za který je ochoten směnit jinou hodnotu, zpravidla vyjádřenou ve finančních prostředcích.

Dodavatel procesu je recipročně někdo, kdo zajišťuje vstupy, ať již hmotné, nebo nehmotné, které proces potřebuje ktomu, aby zajistil to, co od něj žádají jeho zákazníci.

Sponzor procesu či zástupce provozovatele procesu je zpravidla členem podnikového managementu amá zájem na tom, aby proces fungoval bez problémů aaby efektivně plnil požadavky, které jsou na něj kladeny. Jeho zainteresovanost na zvyšující se efektivitě procesu ho předurčuje ktomu, aby aktivně stál za zlepšovatelskými iniciativami ve svěřené procesní oblasti. Sponzor projektu má nezastupitelnou roli při ustavení zlepšovatelského projektu, ale rovněž při jeho taktickém řízení tím, že poskytuje podporu projektu, částečně zprostředkovává jeho styk sokolím apomáhá mu, ato zejména tehdy, kdy je potřeba odstranit překážky.

Podnik či provozovatel procesu, vlastníci podniku. Podnik je vlastníkem zdrojů, které jsou vprocesu spotřebovávány, reprezentantem vlastníků podniku vůči zákazníkovi ajako takový má eminentní zájem na tom, aby se zvyšovala nejen kapacita procesu (atím se zvyšovala profitabilita příslušné části produkce), ale také na tom, aby se vlastnosti vytvářených výrobků nebo služeb ajejich kvalita přizpůsobovaly přáním apotřebám zákazníků rychleji, než jak to dokáže konkurence, atím se zvyšoval tržní podíl podniku.

Manažer procesu je osoba, která se přímo účastní řízení procesu azpravidla je kjeho výsledkům, ať již voblasti výkonnosti nebo kvality, vázán osobní odpovědností. Manažer procesu může být současně sponzorem zlepšovatelského projektu.

Šampión procesu je obvykle osobou, která se procesu dlouhodobě účastní, ato jak na pozici manažera, tak na pozici operátora, asvým chováním avystupováním podporuje užívání azlepšování procesu napříč organizací. Šampión zná do hloubky jak potřeby procesu, tak všechny vnitřní závislosti jednotlivých procesních elementů. Jeho znalost procesu ho předurčuje ktomu, aby přispíval ke zvyšování kvality aproduktivity procesu tím, že předává své znalosti azkušenosti dalším osobám, ato ať již formou tréninku nebo školení, nebo jako vstupy do zlepšovatelských iniciativ.

Operátor procesu, pracovník je osobou, která se procesu přímo účastní. Ze své pozice může zpravidla ovlivnit pouze výkonnost nebo kvalitu dílčí činnosti, na níž se svou prací podílí.

Jistě bychom našli mnoho dalších typů nebo procesních rolí, pro naše úvahy si však vystačíme svýše uvedenými.

1.1.6 Řízení procesu

Dalším pojmem, se kterým se budeme vcelé knize velmi často setkávat, je řízení procesu. Vprůběhu vývoje procesního chápání řízení podniků podlehl tento výraz mnoha změnám použití, stejně tak se setkáváme surčitými odchylkami vchápání ive výkladech odborníků. Ve většině případů tento termín zahrnuje všechny aktivity, které se zabývají procesy zpohledu:

definice procesů,

ustanovení rolí vrámci procesu aodpovědností za jeho výsledky nebo mezivýsledky,

korigování ařízení procesních toků, například pomocí automatizovaných nástrojů řízení,

hodnocení výkonnosti procesů,

související identifikace příležitostí klokálnímu zlepšování procesů avlastní implementace změn.

Řízení procesu je činnost, která využívá znalostí, schopností, metod, nástrojů asystémů ktomu, aby identifikovala, popisovala, měřila, řídila, hodnotila azlepšovala procesy se záměrem efektivního pokrytí potřeb zákazníka procesu.

Jak vyplývá zdefinice, řízení procesů je potom souhrnem všech činností, které se zabývají každodenním korigováním ausměrňováním procesních toků, kontrolou výkonnosti akvality, hodnocením, zda dosažené výsledky odpovídají potřebám aplánu, anáslednou optimalizací výkonu procesů vorganizaci. Všechny tyto činnosti pak podléhají jak standardnímu strategickému řízení respektujícímu potřeby zákazníků anároky tržního prostředí, tak jsou na ně aplikovány další metody řízení, jako je například projektový management, který se užívá pro řízení individuálních zlepšovatelských iniciativ.

Spokračujícím rozvojem současných informačních technologií jsou kautomatizaci řízení procesů stále častěji používány programy, které se specializují na směřování toku činností. Tyto programy jsou zpravidla široce přizpůsobeny specifickým potřebám procesů provozovatele, ato jak voblasti koordinace asměřování, tak zpohledu řízení výkonnosti. Programy jsou vytvořeny tak, že generují množství údajů popisujících chování současného procesu avytvářejí tak bohatou základnu dat použitelných pro zlepšování výkonnosti aodstraňování skrytých rezerv procesů.

1.1.7 Zlepšování podnikových procesů

Na rozdíl od řízení procesu, jak jsme jej definovali vpředchozích odstavcích, je zlepšování podnikových procesů činností, která je specificky zaměřena na zkoumání chování procesů, odhalování příčin problémů spojených sjejich plynulým chodem, sproduktivitou nebo kvalitou výstupů procesů.

Zlepšování podnikových procesů je činností zaměřenou na postupné zvyšování kvality, produktivity nebo doby zpracování podnikového procesu prostřednictvím eliminace neproduktivních činností anákladů.

Zlepšování podnikových procesů vychází ze znalosti současného procesu tak, jak je zachycena vpříslušné procesní dokumentaci nebo vsouhrnu znalostí účastníků procesu. Druhou možnost uvádíme proto, že není vyloučena, není však obvykle možné ji použít ujiných než velmi jednoduchých procesů, donichž není zapojeno příliš mnoho účastníků.

1.2 Historie zlepšování podnikových procesů

Identifikace, hodnocení anásledné zlepšování podnikových procesů se vposledních dvaceti letech stalo standardním přístupem křízení podnikových aktivit zaměřených na zvyšování výkonnosti. Nahlížení na vnitřní život organizace, stejně jako na její reakce svnějším okolím, soustředění na procesní toky se stalo uznávanou manažerskou disciplínou užívanou pro vnitřní řízení organizací, ato jak voblasti výroby nebo služeb, tak voblasti státní správy.

Jednotlivým pracovním úkonům nebo krátkým procesním sekvencím se zlepšovatelská hnutí věnovala po celá desetiletí. Až do počátku devadesátých let dvacátého století se oprocesním pohledu na dění vpodniku příliš nediskutovalo. Vzácnou výjimkou byl pouze Deming, který však aplikoval procesní řízení vJaponsku ave zbytku rozvinutého světa zůstal víceméně bez povšimnutí.

Na konci dvacátého století se odborníci manažerských věd soustředili zejména na vylepšování výrobních procesů– koordinaci sledu operací akvalitu vkaždém pracovním úkonu– ne na komplexní procesní toky, které jsou středem zájmu současných procesních manažerů nebo konzultantů.

1.2.1 Reengineering podnikových procesů

Devadesátá léta přinesla změnu vprocesním zlepšovatelství– reengineering, který byl ve své době považován za všespasitelné řešení. Jeho propagátoři [Pozn. 1.1] hlásali, že identifikací, zviditelněním, pochopením aznovu-vymyšlením lze komplexní podnikové procesy prakticky nově navrhnout atím idramaticky vylepšit. Soustředění se na organizaci vjejí procesní podobě předpokládalo, že budou nalezena nastřádaná hnízda neefektivnosti aodstraněny neopodstatněné nebo nedomyšlené kroky, budou smazány překonané zvyklosti, které přinesly metody dělby práce. Měření se posunula od kvality jednotlivých úkonů na komplexní hodnoty, jako je získání nových zákazníků, včasná dodávka nebo služba vysoké kvality. Kritickým faktorem bylo inovativní užití informačních technologií, zlepšení toku pracovních úkonů, měření směřující ke zvyšování výkonnosti, organizační pravidla adalší faktory zprůchodňující procesy.

Hammer přirovnal reengineering podnikových procesů k„zamítnutí průmyslové revoluce“, protože hlásal ústup od nadměrné specializace avybízel ke sloučení úkolů do smysluplně postupujících viditelných procesů. Hammer se stal duchovním otcem komplexních procesů jdoucích napříč organizační strukturou společnosti. Reengineering, který světu představil, přinesl do moderních manažerských přístupů takovou bouři, jakou tato teoretická oblast předtím nezažila.

Do poloviny devadesátých let bylo ve světě velkou módou hovořit oreengineeringu vsouvislosti sjakoukoliv podnikatelsko-manažerskou aktivitou. Slovo „reengineering“ se objevovalo ve většině veřejných, podnikových isoukromých vyjádřeních ojakýchkoliv změnách. Náhlý vzestup nového pojetí řízení, mnohdy aplikovaného svelkým nadšením, avšak bez dostatečné znalosti nebo „spoluúčasti zdravého rozumu“, stál za často až hysterickými snahami změnit vpodnicích od základu téměř vše.

Obr. 1.1 Vzestup a pád procesně zlepšovatelských aktivit

1.2.2 Období „úžasu apochyb“

Po hysterii následovalo vystřízlivění. Ukázalo se, že ne vše jde snadno arychle změnit. Apokud ano, pak se přínosy často ani neblíží původním očekáváním. Výsledky bouřlivého reengineeringu byly zklamáním abyly poměrně záhy nahrazeny novým manévrem– téměř výhradním odevzdáním nadějí na zlepšení do rukou informačních technologií. Procesy byly spolu se znalostmi aschopnostmi postaveny na vedlejší kolej. Vpodnikatelském světě převládla terminologie začínající písmenem „e“– e-business, e-procurement adokonce ie-recruiting byla synonyma všeléku. Milník roku 2000 přesunul obrovské prostředky do nových podnikových výpočetních systémů aspolečnosti jako SAP, Oracle adalší přinesly na trh integrované balíky pokrývající prakticky všechny podnikové funkce, které si manažeři dokázali vymyslet. Problematika řízení procesů vjednotlivých podnicích ustoupila do ústraní– převládal názor, který se samozřejmě velkým dodavatelům hodil jako silný marketingový argument, že velké balíky obsahují best practices, čímž manažerům zaručují, že se věci lépe ani udělat nedají.

1.2.3 Podnikové procesy znovu vsedle

Prasknutí burzovní bubliny snázvem „dot com“ světu připomenulo, že peníze „nerostou na stromech“ aže snižování nákladů má svůj význam. „Udělat více svíce“ bylo postupně nahrazeno požadavkem „udělat více sméně“. Všem došlo, že obrovské podnikové balíky stály spousty peněz ana výsledku se to projevilo jen velmi skromně, nebo případně vůbec. Ke slovu se opět dostal Michael Hammer, který vyslovil závěr, že podniky, jež implementovaly velká ERP řešení, můžeme najít jak vkategorii vítězů, tak vkategorii poražených. Čím to bylo způsobeno? Podniky, které uspěly, většinou podpořily implementaci ERP iřadou dalších změn. Poražení pak často viděli svou záchranu vimplementaci samotné. Velké systémy pokryly potřeby podniku ve statickém pohledu– dynamika používání dílčích funkcionalit, kterou měly zaručit přizpůsobené podnikové procesy, šla stranou. Hořká zkušenost přinesla nový nástup iniciativ zaměřených na přizpůsobování aoptimalizaci podnikových procesů azlepšovatelé se tak dostali znovu ke slovu.

Howard Smith aPeter Fingar ve své knize Business Process Management: The Third Wave [Pozn. 1.3] předpověděli, že podniky přikročí ke kombinaci systémů workflow, integrovaných softwarových aplikací ainternetu. Ukázali tak směr vývoje nových technologií– systémů řízení podnikových procesů (Business Process Management Systems, BPMS) určených ke koordinaci práce lidí vsouladu súkony prováděnými uvnitř systémů. Zde se konečně sešly oba dříve bouřlivě prosazované proudy– zaměření na modelování procesů ajejich podpora informačními technologiemi. Velké společnosti se vrhly na budování podnikových procesních architektur, definovaly měřítka úspěchu, soustřeďovaly úsilí svých manažerů na dosahování měřitelných cílů. Módním termínem se stalo používání Balanced Scorecards, obnovil se zájem ozvyšování vyspělosti procesů aprocesní modely. Mnohé průmyslové obory si vytvořily své vlastní rámce procesů vyzdvihující best practices.

Modelování anavrhování procesů devadesátých let oživilo metodické přístupy Six Sigma, jež expandovaly způvodní masové výroby do prakticky všech oborů průmyslu islužeb, ato zejména poté, kdy do sebe zahrnuly přístupy Lean astabilizovaly se jako dnes všeobecně užívané Lean Six Sigma.

Obr. 1.2 Klíčové názorové proudy voblasti řízení azlepšování procesů [Pozn. 1.4]

1.2.4 Historické kořeny metodologie Lean

Kořeny Lean můžeme nalézt vpoměrně dávných dobách moderního managementu. Již vobdobích rané masové výroby (kolem roku 1910) průmyslník Henry Ford prosazoval průlomové teorie Fredericka Taylora, Franka Gilbretha adalších. Za všechny uveďme alespoň známé jméno Henryho Gantta (projektoví manažeři vněm jistě poznají tvůrce Ganttova diagramu). Stejně jako všichni průmyslníci, chtěl Ford vyrobit co nejvíce výrobků, vjeho případě automobilů, ato za co nejkratší dobu.

Gilbreth studoval práci stavebních dělníků, ato zejména zpohledu času apohybu, avšiml si, že jednotliví zedníci dělají odlišné úkony, přestože vkonečném důsledku provádějí stejnou práci. Na základě svých pozorování azjištěných údajů pak standardizoval postupy anavrhl nejlepší způsob, jak klást cihly ajak postavit lešení, přičemž snížil počet úkonů způvodních 18 na 5.

Vraťme se však ještě na chvilku kHenry Fordovi. Nelze opomenout jeho přínos kprocesnímu řízení– seřazením úkonů výroby do jediné výrobní linky, kde se automobily postupně montovaly ve sledu operací. Dnes již víme, že není až tak obtížné navrhnout proces, který bude po určitou dobu produkovat výrobky požadované kvality. Dnešní podniky jsou však postaveny ještě před další problém. Vjistém slova smyslu na něj narazil iFord, jak naznačuje jeden zjeho slavných výroků na adresu požadavků zákazníků: „Mohou si přát jakoukoliv barvu, pokud to ovšem bude černá.“ Jak mohl očekávat, že kromě různých barev budou zákazníci chtít dokonce iauta různých typů! Fordovi následníci pochopili, že změny jsou nevyhnutelné, amasovou výrobu nahradilo masové přizpůsobování.

Jedním zFordových „pokračovatelů“ byl přemýšlivý manažer výrobní linky ve společnosti Toyota, Taiichi Ohno. Vpolovině dvacátého století byla společnost na pokraji úpadku anemohla si dovolit rozsáhlé investice, přitom se potřebovala posunout od masové výroby ke kratším amnohem flexibilnějším cyklům dodávek menších typových řad. Hnán nezbytností, Ohno představil ve spolupráci se svým kolegou Shigeo Shingem techniku rychlé přestavby (Single Minute Exchange of Die, SMED), dnes též nazývanou Rapid Changeover. Na nápad přišel po návratu znávštěvy USA, kde pozoroval práci techniků vzávodním depu při tradičním závodu Indy 500 vIndianapollis– vše bylo maximální měrou zjednodušeno aseřazeno do jediného logického sledu. Dalším poznatkem zcesty bylo povšimnutí, že tenčící se zásoba určitého druhu potravin na polici obchodu vyvolala řízenou reakci– jeho doplnění ze skladu. Proč objednávat vše ve velkých dávkách bez ohledu na to, co právě potřebujete, když můžete objednat cíleně po relativně malých množstvích to, co je právě žádáno? Oba poznatky výrazně ovlivnily jeho pozdější zlepšovatelské návrhy.

Výrobní linky dnešních automobilek vypovídají opokroku, jehož řízení procesů mezitím dosáhlo– vyjíždějí znich auta barev, jaké „zrovna letí“, ne pouze černá, jak to bylo vdobách Henryho Forda.

Dalším myslitelem voblasti procesního managementu, který světu přinesl termín „štíhlé výroby“ (angl. Lean Manufacturing), byl James Womack. Ačkoliv měl vzdělání voblasti politických věd, zabýval se srovnávací studií systémů řízení průmyslu ve Spojených státech, Německu aJaponsku. Vroce 1990 publikoval spolu se svým kolegou Danielem Jonesem knihu The Machine That Changed the World apoté vroce 1996 další rozšíření knihou Lean Thinking. Základní principy, které Womack doporučuje, jsou:

Hodnota– zabývejte se tím, co je důležité pro efektivní fungování procesů vašich zákazníků.

Hodnotový řetězec– rozlišujte, které kroky ve vašem procesu přispívají tvorbě hodnoty akteré ne.

Tok– udržujte sledy pracovních činností neustále vpohybu aeliminujte plýtvání, které případné čekání vytváří.

Poptávka– předcházejte tomu, abyste vytvořili nebo objednali víc produktů, než kolik jich zákazníci aktivně požadují.

Úsilí odosažení dokonalosti– neexistuje žádná úroveň dokonalosti, na které byste si mohli říci, že konečná a nepřekonatelná.

Zatímco Ohno ve spolupráci sToyotou budovali Lean část po části, Womack spojil jednotlivé součásti do jednotného systému, který navíc zahrnoval nejen vlastní výrobní procesy, ale předpokládal rozšíření do celé organizace. Průmyslový svět pochopil výzvu apřijal Lean jako jeden zuniverzálníchnástrojů zlepšování podnikových procesů, který byl rovněž súspěchem ověřen vsektorech služeb, bankovnictví azdravotnictví.

1.2.5 Nástup Six Sigma

Na rozdíl od Lean je historie Six Sigma mnohem kratší. Když japonští vlastníci převzali vsedmdesátých letech provoz společnosti Motorola vyrábějící televizory Quasar, okamžitě zahájili drastické změny. Když přišli do podniku, zvýrobních linek vycházely výrobky, znichž byl každý pátý vadný. Přijali náročný cíl– se stejnou technologií, dělníky, výrobními vzory chtěli vyrábět výrobky svyšší kvalitou, ato dokonce při nižších výrobních nákladech. Cestu hledali až do poloviny osmdesátých let, kdy vytvořili koncept Six Sigma azahájili jeho aplikaci. Takto se Motorola stala vedoucí společností voblasti kvality iprofitu adokonce vroce 1988 obdržela Národní ocenění kvality Malcolma Baldridge (Malcolm Baldridge National Quality Award) apřístupy Six Sigma tím zaujaly přední místo vmetodologiích užívaných při zlepšování podnikových procesů.

Přestože je „kvalita“ jedním znejčastěji používaných pojmů slovníku Six Sigma, byla by chyba ji považovat za obdobu toho, jak byla kvalita vnímána vdobách, kdy světu vládlo TQM, tedy za míru vyhovění interním parametrům. „Kvalita“ vpojetí Six Sigma představuje podnikatelský motor pro zvýšení profitability podniku tím, že se soustředí na zvýšení hodnoty dodávané zákazníkům ana celkovou efektivitu procesů. „Kvalita“ vpojetí Six Sigma má dvě hodnoty– „potenciální kvalita“, tedy to, čeho lze voblasti kvality dosáhnout, a„skutečná kvalita“, tedy to, čeho proces reálně dosahuje. Rozdíl mezi těmito dvěma polohami představuje „plýtvání“. Six Sigma se pak zaměřuje na zlepšování kvality výrobků prostřednictvím odstraňování plýtvání tím, že podnikům pomáhá vyrábět produkty lépe, rychleji alevněji.

Sigma vnázvu metodologie popisuje vyspělost výrobního procesu, tedy jeho výtěžnost– kolik procent výrobků bez vady proces vygeneroval. Co znamená „Six“ vnázvu Six Sigma? Číslovka šest se vztahuje kúrovním dosažené vyspělosti– podle statistických výpočtů nalezneme vprocesu pracujícím na úrovni kvality šesti sigma přibližně tři závady vjednom milionu jednotek výstupu. Odhaduje se, že ve společnostech pracujících na této úrovni kvality tvoří náklady na opravy závad méně než 5 procent nákladů výroby. Pokud organizace pracuje na úrovni kvality čtyři sigma, pak ve stejném počtu jednotek výstupu nalezneme 6210 závad. Není těžké odhadnout, že náklady podniků pracujících na této úrovni kvality jsou nesrovnatelně vyšší.

Kpodrobnostem, charakteristickým znakům apoužívaným nástrojům Lean aSix Sigma se vrátíme vnásledujících kapitolách.

1.3 Role zlepšování procesů vpodnicích všech typů

Zhistorie vývoje myšlení voblasti procesního řízení je jasné, že procesy, aby súspěchem splnily naše očekávání, musí být vsouladu sdalšími elementy podnikových zdrojů. Hledáme-li stav, který zaručí maximalizaci jejich výkonnosti, je třeba zaručit optimální synchronizaci:

Lidí, kteří do systému přinášejí své schopnosti amotivaci se na správném fungování procesu podílet.

Technologií, které umožňují usnadnění nebo automatizaci jednotlivých kroků.

Prostředí, ve kterém daný podnik působí, ať již jsou to trhy, konkurenční síly, všeobecné podnikatelské alegislativní podmínky nebo vlastnosti auplatnění konkrétního produktu vprostředí, ve kterém bude používán.

Příklady můžeme nalézt například vtechnologicky velmi vyspělých oborech, kde spřípadným odchodem zkušených pracovníků do důchodu nebo za jinou pracovní příležitostí může vzniknout přechodný nedostatek potřebných kvalifikací. Správně navržený proces avhodné pracovní pomůcky použité při plnění jednotlivých úloh mohou pomoci tak, že se úlohy dají spolehlivě plnit isméně kvalifikovanou obsluhou.

Aby podnikové procesy pomohly organizaci vdosahování cílů, měly by splňovat následující předpoklady:

Musí korespondovat spotřebami astrategickými cíli podniku.

Musí být dobře navržené, aby pokryly běžné scénáře anadměrně nezatěžovaly úkony řízení.

Měly by být dostatečně flexibilní, aby dokázaly reagovat na změny prostředí amimořádné situace spřiměřenou pružností.

Musí být zaměřené na výkon, kvalitu výstupů iefektivitu vcelém svém cyklu tak, aby ekonomicky využívaly všech přidělených zdrojů, neobsahovaly oblasti plýtvání, ato jak materiálními zdroji, tak intelektem všech zúčastněných.

1.3.1 Podniková kultura soustavného zlepšování procesů

1.3.2 Poznávání jako základ zlepšování procesů

Většina přístupů soustavného zlepšování procesů astandardních procesních modelů rozeznává následující úrovně poznávání:

1.3.3 Hodnota jako východisko pro zlepšování procesů

Zvyšování kapacity procesů, kdy se zaměřujeme nejen na objemové, ale rovněž na časové parametry procesů.

Zlepšování kvality produktů, kdy musíme pečlivou analýzou odhalit problémy, které mají vliv na vznik závad, aproblémová místa procesu náležitě eliminovat.

Snižování nákladovosti, jež je nejčastěji svázáno splynulou návazností jednotlivých úkonů asodstraněním činností, materiálních nebo funkčních součástí produktu nebo procesů, které nepřispívají ktvorbě hodnoty, jež je očekávána– tedy zpohledu procesu jsou plýtváním.

Zvyšování předvídatelnosti chování procesů, které je většinou svázáno se všemi výše uvedenými kategoriemi. Zajistíme-li zlepšení procesů zpohledu chybovosti jejich produktů, pak také potřebujeme, aby dosažená kvalita nebyla náhodným jevem.

Poznámky

[Pozn. 1.1]: HAMMER, Michael; CHAMPY James: Reengineering the Corporation: AManifesto for Business Revolution, 1993.