Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Doc. Ing. Jitka Srpová, CSc.
Ing. Ivana Svobodová, Ph.D.
Ing. Pavel Skopal, MBA
Ing. Tomáš Orlík

Podnikatelský plán a strategie

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 4534. publikaci

Autoři kapitol:
Doc. Ing. Jitka Srpová, CSc. – vedoucí autorského kolektivu, úprava a sjednocení textů, autorka kapitoly 1.1, spoluautorka kapitoly 4
Ing. Ivana Svobodová, Ph.D. – autorka kapitoly 5
Ing. Pavel Skopal, MBA – autor kapitoly 3
Ing. Tomáš Orlík – autor kapitoly 1.2, 2.2, 2.4, spoluautor kapitoly 4

Odborně recenzovala:
Doc. Ing. Elena Šúbertová, Ph.D.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová
Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková
Počet stran 200
První vydání, Praha 2011
Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2011
Cover Photo © fotobanka allphoto, 2011

ISBN 978-80-247-4103-1

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7076-5 pro formát PDF
ISBN 978-80-247-7077-2 pro formát EPUB

O autorech

Doc. Ing. Jitka Srpová, CSc.
Je absolventkou Fakulty výrobně-ekonomické Vysoké školy ekonomické v Praze (1980), kandidátkou ekonomických věd v oboru ekonomika průmyslu (1992), docentkou v oboru podnikové hospodářství (1999). Je vedoucí sekce malých a středních podniků na katedře managementu VŠE v Praze, garantem vedlejší specializace Malé a střední podniky v tržním prostřední a garantem předmětu Podnikání v malé a střední firmě. Odborně se zaměřuje na problematiku managementu, malých a středních firem, podnikání, podnikatelský plán a strategie. Je spoluautorkou vysokoškolských učebnic, například Management – základy, prosperita globalizace (Management Press, 2000), Podniková ekonomika (C. H. Beck, 2006), Podnikání malé a střední firmy (Grada 2005, 2008), Základy podnikání (Grada, 2010). Úzce spolupracuje s praxí, působila jako jednatelka společnosti, členka dozorčí rady, organizátorka vzdělávacích kurzů pro manažery a podnikatele.

Ing. Ivana Svobodová, Ph.D.
Je absolventkou Fakulty podnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v Praze, kde působí jako odborná asistentka v sekci malých a středních podniků na katedře managementu. Aktivně se podílí na metodickém rozvoji výuky předmětů vedlejší specializace Malé a střední podniky v tržním prostředí. Je garantem předmětu Strategie a podnikatelský plán v MSP. Odborně se zaměřuje na problematiku podnikání malých a středních podniků, podnikatelský plán a strategie. Je spoluautorkou vysokoškolských učebnic, skript a autorkou odborných statí.

Ing. Pavel Skopal, MBA
Působí jako Managing Director společnosti Photon Finance a jednatel v poradenské firmě Alessia. Pavel Skopal má titul MBA in Finance z Vysoké školy ekonomie a managementu (2007) v České republice, kde získal diplom Knightsbridge University. Na VŠE v Praze je doktorandem na Fakultě podnikohospodářské, kde studuje a přednáší management projektů a inovací. Disponuje rozsáhlými zkušenostmi v oblasti firemního bankovnictví, projektového managementu, alternativní distribuce finančních produktů a řízení strategických aliancí. Pracoval v manažerských pozicích v mezinárodních společnostech, jako jsou například UniCredit Bank, HVB Bank, Citibank, Dun & Bradstreet, před vstupem do Photon Finance působil jako Strategic Alliances Manager v UniCredit Bank. V současné době se aktivně věnuje výzkumu mezinárodních finančních aspektů obnovitelných zdrojů energie.

Ing. Tomáš Orlík
Je absolventem VUT v Brně, kde v roce 1990 získal titul elektrotechnického inženýra se specializací na kybernetiku a počítačové řídicí systémy. Po krátké praxi v tomto oboru se začal od roku 1991 zabývat geografickými informačními systémy. Stal se společníkem firmy Geometra Opava, poté pracoval také pro brněnskou společnost GEODIS, lídra lokálního trhu tvorby digitálních map. V letech 1993–1994 absolvoval půlroční pracovní pobyt u softwarové společnosti Intergraph Corporation v Hunstville (Alabama, USA) a poté přijal pracovní nabídku této firmy v Praze. V roce 2000  založil společnost GCWare, s. r. o., která se stala viditelným hráčem na trhu mobilních geoprostorových softwarových systémů v západní Evropě, na Středním východě (GCWare Middle East FZ LLC) a v ČR. Na konci roku 2007 dokončil Tomáš Orlík plánovaný proces prodeje společnosti. V současné době se věnuje technologickým projektům a působí také jako Venture Partner ve skupině Credo Ventures.

Úvod

Vážení čtenáři,

máte před sebou knihu, která bude vaším praktickým pomocníkem, když budete potřebovat sestavit podnikatelský plán nebo stanovit strategii své firmy. Není při tom důležité, zda o podnikání v této chvíli teprve uvažujete, zda jste už zahájili svoji podnikatelskou činnost nebo zda již máte prosperující firmu.

Pro sestavení podnikatelského plánu existují obecné principy, stejně tak existují i obecná kritéria pro jeho hodnocení. Na druhou stranu je třeba přiznat, že každá banka i každý investor mají své specifické požadavky a kritéria pro hodnocení předloženého podnikatelského plánu. Všechny tyto aspekty jsme se snažili v knize postihnout.

V první kapitole se dozvíte, jak postupovat při sestavování podnikatelského plánu a jaká jsou obecná kritéria pro jeho hodnocení.

Ve druhé kapitole se můžete inspirovat dvěma příklady podnikatelských plánů a tím, jak tyto plány hodnotí ze svého pohledu investor. Uvedené podnikatelské plány by měly být inspirací zejména pro začínající podnikatele, kteří mají poměrně malou šanci získat úvěr u banky či jiné finanční instituce z toho důvodu, že za sebou nemají úspěšnou podnikatelskou praxi.

Třetí kapitola je určena především těm, kteří chtějí realizovat zajímavý projekt v rámci existující firmy, mají nedostatek finančních prostředků a chtějí pomocí předloženého podnikatelského plánu získat úvěr u banky.

Ve čtvrté kapitole uvádíme přehled vybraných zdrojů financování. Jejím cílem je seznámit vás s tím, že kromě vlastních zdrojů, zdrojů od investora či úvěru od banky existují další možnosti, jak pro financování podnikatelského plánu získat potřebné finanční prostředky. Uvádíme zde také vybrané instituce, které vám poskytnou informace o finanční podpoře podnikání, ale i o dalších formách podpory podnikání.

Pátá kapitola je určena podnikatelům, kteří chtějí zajistit dlouhodobou prosperitu své firmy. Těmto podnikatelům doporučujeme zpracovat firemní strategii, která určuje, kde se firma nachází a kam kráčí. V této kapitole se dozvíte, jak postupovat při stanovení strategie firmy. Důraz klademe zejména na to, abyste se seznámili s vybranými metodami strategické situační analýzy a s pohledy různých autorů na strategii.

Kniha je dílem autorského kolektivu, jehož členy jsou jak akademičtí pracovníci, tak lidé z praxe. To je zárukou toho, že obsahuje nezbytné teoretické zázemí z oblasti podnikatelského plánu a strategie a současně poznatky a zkušenosti ověřené praxí. O propojenosti a spolupráci mezi vysokou školou a praxí při zpracování knihy svědčí i ta skutečnost, že příklady podnikatelských plánů, uvedené v publikaci, jsou výstupem studentské soutěže, kterou vyhlásilo nakladatelství Grada Publishing, a. s., společnost Credo Ventures, a. s., a katedra managementu Vysoké školy ekonomické v Praze.

Kniha je určena všem podnikatelům, kteří mají před sebou úkol sestavit podnikatelský plán nebo připravit firemní strategii. Je vhodná také pro manažery a zaměstnance ve firmách, kteří mají splnit stejný úkol a kteří si chtějí rozšířit své znalosti o podnikatelském plánu a firemní strategii. V neposlední řadě může zaujmout další čtenáře, kteří se chtějí blíže seznámit s teoretickými poznatky a praktickými zkušenostmi z této oblasti.

Za autorský kolektiv Jitka Srpová

V Praze dne 15. 9. 2011

1. Sestavení ahodnocení
podnikatelského plánu

Vprvní kapitole se zaměříme na to, co je podnikatelský plán, proč ajak bychom měli tento plán sestavovat apodle jakých kritérií se hodnotí.

1.1 Postup při sestavování
podnikatelského plánu

Hned vúvodu se nabízí otázka, proč bychom měli podnikatelský plán sestavovat. Své podnikatelské nápady nosíme většinou vhlavě anemáme potřebu je prezentovat vpísemné podobě aněkoho snimi seznamovat. Toto přesvědčení však přestane platit vokamžiku, kdy se je rozhodneme realizovat.

Než začneme svůj podnikatelský nápad uvádět do života, je důležité, abychom si ověřili jeho reálnost aživotaschopnost. Důvodů, proč bychom měli sestavit podnikatelský plán, je samozřejmě více. Patří mezi ně například potřeba získat chybějící finanční prostředky, najít společníka, informovat své obchodní partnery, zaměstnance atd. Zejména začínající podnikatel, který má zajímavý podnikatelský nápad, pomocí zpracovaného podnikatelského plánu zjistí celkovou potřebu finančních prostředků, potřebu cizích zdrojů amožnosti jejich zhodnocení. Následně pak může oslovit investora, který bude od podnikatele očekávat odpovědi na následující otázky: Co podnikatel dělá? Co podnikatel nabízí? Co podnikatel potřebuje?

Proces zpracování podnikatelského plánu je velmi přínosný ipro podnikatele samotného. Při sestavování podnikatelského plánu si ujasní, jaké kroky musí učinit vjednotlivých oblastech, jak osloví zákazníky, na kterých trzích bude nabízet svůj produkt, jak silná je konkurence, jak se odliší od konkurence, kolik bude potřebovat zaměstnanců, zda bude mít dostatečné výrobní kapacity ivpřípadě rostoucí poptávky aj. Pomocí podnikatelského plánu si postupně podnikatel odpoví na následující otázky: Kde se nyní nachází? Kam se chce dostat? Jak toho chce dosáhnout?

„Podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější ivnitřní okolnosti související spodnikatelským záměrem. Je to formální shrnutí podnikatelských cílů, důvodů jejich reálnosti adosažitelnosti ashrnutí jednotlivých kroků vedoucích kdosažení těchto cílů.“ (Orlík, 2011)

Obsah podnikatelského plánu není závazně stanoven. Každý investor či banka mají jiné požadavky na jeho strukturu arozsah. Mnozí investoři dnes zdůvodu nedostatku času požadují, aby byl podnikatelský plán zpracován pouze ve formě prezentace, například vprogramu MS PowerPoint. Naopak ubanky se můžeme setkat stím, že bude vyžadovat řadu dalších dokumentů ainformací. Dále uvedená struktura podnikatelského plánu je jednou zmnoha možností, se kterou se můžeme setkat. Postupně si objasníme základní body podnikatelského plánu, knimž patří:

1. titulní list;

2. obsah;

3. úvod, účel apozice dokumentu;

4. shrnutí;

5. popis podnikatelské příležitosti;

6. cíle firmy avlastníků;

7. potenciální trhy;

8. analýza konkurence;

9. marketingová aobchodní strategie;

10. realizační projektový plán;

11. finanční plán;

12. hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu;

13. přílohy.

1.1.1 Titulní list

Na titulní list uvedeme obchodní název alogo firmy (pokud již existuje), název podnikatelského plánu, jméno autora, klíčových osob, zakladatelů, datum založení apod. Doporučuje se zde také uvést prohlášení typu: „Informace obsažené vtomto dokumentu jsou důvěrné ajsou předmětem obchodního tajemství. Žádná část tohoto dokumentu nesmí být reprodukována, kopírována nebo jakýmkoli způsobem rozmnožována nebo ukládána vtištěné či elektronické podobě bez písemného souhlasu autora.“

1.1.2 Obsah

Ikdyž se zdá samozřejmé zařadit před rozsáhlý písemný dokument jeho obsah, často se na něj zapomíná. Tím se nejen ztíží vyhledávání, ale může to čtenáře podnikatelského plánu zbytečně rozladit, pokud chce vtomto plánu rychle vyhledat konkrétní informaci. Obsah by měl být krátký aměl by být omezen na jednu až jednu apůl strany formátu A4. Do obsahu uvádíme nadpisy první, druhé atřetí úrovně. Podrobnější členění již činí obsah nepřehledným.

1.1.3 Úvod, účel apozice dokumentu

Úvod zařadíme na začátek podnikatelského plánu ztoho důvodu, aby nedošlo knedorozumění mezi autorem ačtenářem podnikatelského plánu ohledně účelu předloženého podnikatelského plánu, jeho rozsahu, podrobnosti, úplnosti apod. Doporučuje se např. vúvodu uvést, že tento podnikatelský plán je napsán pro potenciálního investora. Pokud jde opozici dokumentu, můžeme např. uvést, že se jedná overzi 1.1, ve které konkrétní tři kapitoly nejsou rozpracovány do detailů, neboť se na nich stále pracuje, ado týdne budou detaily doplněny. Tím předejdeme tomu, že si čtenář bude dohledávat chybějící informace související srozpracovanými kapitolami aza týden se mu nečekaně objeví na stole verze 1.2, vníž budou detailní informace doplněny. Proto hned vúvodu seznámíme čtenáře stím, zda se jedná ozkrácenou verzi plánu, plnou verzi plánu, ve které některé kapitoly budou ještě doplněny nebo upřesněny, či zda se jedná ofinální verzi podnikatelského plánu.

1.1.4 Shrnutí

Shrnutí nesmí být chápáno jako úvod, ale jako zhuštěný popis toho, co je na následujících stránkách zpracováno podrobněji. Po přečtení shrnutí se má včtenáři vzbudit zvědavost, aby si přečetl izbytek plánu aaby se zabýval podrobnostmi. Jako hrubá osnova shrnutí nám mohou sloužit následující body:

Jaké produkty budeme poskytovat?

Proč jsou naše produkty lepší než jiné, včem spočívá jejich konkurenční výhoda aužitek pro zákazníka?

Komentář ktrhu atržním trendům (velikost trhu, růst, chování zákazníků) ake konkurenci.

Kdo jsou klíčové osobnosti ajaké jsou jejich realizované úspěchy?

Nejdůležitější kvantitativní finanční informace jako celková kapitálová náročnost, potřeba cizích zdrojů, délka financování, úroková sazba, schopnost splácení cizích zdrojů aj.

Rozsah shrnutí závistí na charakteru podnikatelského záměru ana výši potřebného kapitálu. Hlavní problém spočívá vtom, jak zhustit množství důležitých informací na malý počet stran. Přestože se shrnutí umísťuje na začátek podnikatelského plánu, zpracováváme ho jako poslední, tj. vdobě, kdy máme celý podnikatelský plán hotový.

1.1.5 Popis podnikatelské příležitosti

Zde objasníme, včem spatřujeme naši podnikatelskou příležitost. Může jít například onalezení mezery na trhu, oobjevení nějakého nového technického principu aj. Potřebujeme čtenáře přesvědčit, že právě nyní je ten nejvhodnější okamžik pro realizaci našeho nápadu aže právě my máme projeho realizaci ty nejlepší předpoklady. Musíme uvést, kdo náš výrobek či službu potřebuje ajak bude naše myšlenka převedena do podoby tržeb azisku.

Při čtení této kapitoly se čtenář musí dozvědět, jaké jsou současné možnosti zákazníka řešit určitý problém ajaké nové možnosti řešení problému přinese náš výrobek nebo naše služba. Vrámci popisu podnikatelské příležitosti se zaměříme zejména na:

popis produktu (výrobku nebo služby);

konkurenční výhodu produktu;

užitek produktu pro zákazníka.

Popis produktu určuje jak fyzický vzhled vpřípadě výrobku, tak vlastnosti vpřípadě služby. Pokud nabízíme výrobek, popíšeme ho, objasníme, jaké bude mít vlastnosti akčemu bude sloužit. Rovněž je dobré uvést, zda se jedná ovýrobek zcela nový nebo ovýrobek, který je na trhu již nabízen. Důležité je zmínit se také oslužbách doplňujících nabídku výrobku. Příkladem takových služeb mohou být opravářské aúdržbářské práce, servisní podpora zákazníků, zaškolení pro správné používání výrobku, instalace amontáž nebo poradenské služby. Čtenáře přitom rovněž zajímá, zda budeme tyto služby zajišťovat samostatně nebo ve spolupráci spartnerem ajaká bude výsledná cena pro zákazníka. Při uvádění technických charakteristik musíme brát vúvahu, že čtenáři apřípadní investoři nejsou techničtí odborníci. Je tedy nezbytné vyhnout se odborným výrazům avyjadřovat se tak, aby výkladu porozuměl ilaik. Stejně tak by měly být pokud možno co nejkratší itechnické popisy. Podrobnější technické informace uvádíme vpříloze.

Pokud nabízíme službu, uvedeme, včem spočívá ajak funguje. Je nutno objasnit, jak bude tato služba poskytována akterá zařízení nebo jaké vybavení vyžaduje.

Náš výrobek nebo služba musí mít konkurenční výhodu, musí být lepší než konkurenční nabídky. Zejména dnes, kdy vládne tvrdá konkurence, nováčkovi na trhu nestačí být stejně dobrý jako ostatní firmy. Je nutné být každopádně lepší než konkurenti. Musíme tedy prokázat, že přicházíme slepší nabídkou pro zákazníka, zajímavější koncepcí, profesionálnějším servisem, že lépe řešíme problémy zákazníka.

Podnikatelský plán může být úspěšný pouze tehdy, jestliže náš produkt přinese užitek pro zákazníka. Proto je třeba zdůraznit, jaký prospěch plyne znaší nabídky pro zákazníky aproč by zákazníci měli nakupovat právě od nás ane od konkurence. To přirozeně předpokládá, že budeme vědět, kdo jsou naši zákazníci, resp. na které trhy se chceme orientovat ajaký je jejich růstový potenciál.

Mnozí zakladatelé firem se neprávem domnívají, že jejich nápad nemá konkurenci. To se stává jen výjimečně. Je sice možné, že neexistují konkurenční výrobky se stejným technickým řešením anebo se stejným funkčním principem, zpravidla však existují konkurenční nabídky, které řeší stejné problémy nebo uspokojují stejné potřeby zákazníků, ale jiným způsobem.

1.1.6 Cíle firmy avlastníků

Vtéto kapitole se snažíme přesvědčit čtenáře, že právě naše firma aprávě nyní je schopna úspěšně realizovat předložený podnikatelský projekt.

Investoři adalší společnosti poskytující kapitál se domnívají, že oúspěchu či neúspěchu firmy rozhoduje především její vedení. Jednotlivé produkty, technologie nebo trhy mají též obrovský význam, avšak oúspěšné realizaci podnikatelského záměru rozhodují především podnikatelské aodborné schopnosti managementu.

Investoři budou proto velmi důkladně prověřovat vedení azaměstnance naší firmy. Snaha získat potřebné finanční zdroje bude úspěšná pouze tehdy, pokud budou vnaší firmě lidé, kteří jsou schopni realizovat podnikatelský záměr. Pokud investor dojde kzávěru, že je třeba doplnit management, je vnašem vlastním zájmu najít příslušné odborníky aangažovat je do vedení firmy.

Vtéto kapitole se zaměříme na:

cíle firmy;

cíle vlastníků amanažerů firmy;

další pracovníky firmy;

poradce.

1.1.6.1 Cíle firmy

Nejdříve se stručně zmíníme ohistorii firmy. Uvedeme datum založení firmy, právní formu, vlastnickou strukturu, oblasti činnosti, hlavní produkty aj.

Poté budeme definovat vizi, představu otom, kam bude firma směřovat, kam se chce vurčitém časovém horizontu posunout. Od vize pak odvodíme cíle firmy. Stanovené cíle firmy by měly být SMART. Výraz SMART je zkratka sestavená zprvních písmen pěti anglických slov. Tato slova stručně popisují, jaké vlastnosti mají stanovené cíle mít:

specific – specifické, přesně popsané;

measurable – měřitelné;

achievable – atraktivní, akceptovatelné;

realistic – reálné;

timed – termínované.

Formulace cílů by měly být krátké avždy trochu reklamní. Příklady firemních cílů:

Vpátém roce činnosti firmy budeme mít zastoupení vsedmi zemích Evropy.

Do pěti let desetkrát zvýšíme hodnotu firmy.

Do pěti let se staneme největším dodavatelem výrobku XY vČeské republice.

Cíle firmy bychom měli vpodnikatelském plánu stanovit přibližně na pět let skonkretizací na jeden rok až dva roky.

1.1.6.2 Cíle vlastníků amanažerů firmy

Kapitole, která představuje vlastníky aklíčové osobnosti firmy, věnují velkou pozornost zejména investoři. Klíčovým osobnostem přikládají pro úspěch firmy mimořádný význam ačasté je tvrzení, že dobré vedení sprůměrným produktem je lepší než průměrné vedení sprvotřídním produktem. Při představování klíčových osobností začínáme vzděláním adosavadními praktickými zkušenostmi, zejména vřídících funkcích. Úplné životopisy nejsou nutné, ty patří spíše do přílohy. Rozsah každé osobní charakteristiky závisí na tom, jaký vliv na úspěch podnikatelského záměru by příslušná osobnost měla mít.

Uvlastníků aklíčových osobností uvedeme, jakou roli budou hrát ve firmě při jejím založení arůstu ajak se jejich role bude měnit vobdobí, až firma dosáhne velikosti střední, případně velké firmy.

Investoři mají zkušenosti, že velké množství projektů končí neúspěchem právě proto, že nejsou důsledně prodiskutovány cíle firmy, cíle vlastníků aklíčových manažerů. Projevuje se to následně vcelé řadě rozhodnutí od toho, jaká má být organizační struktura firmy, až po rozhodnutí, zda realizovat či nikoliv určitou strategickou zakázku. To je důvodem, proč investoři čtou pečlivě itento text.

1.1.6.3 Další pracovníci firmy

Vhodné je též popsat organizační strukturu firmy. Uvedeme, kolik zaměstnanců bude firma mít, jakou budou mít kvalifikaci ajaké bude jejich věkové složení.

Úkoly jednotlivých zaměstnanců uvádíme vpopisech pracovní náplně, které mají obsahovat tyto základní prvky:

popis pracovního místa acharakteristika zaměstnance, který ho zastává;

odborné požadavky na příslušné zaměstnance;

organizační začlenění pracovního místa (vztahy nadřízenosti apodřízenosti);

kompetence (odborné, delegované pravomoci).

1.1.6.4 Poradci

Vpodnikatelském plánu doporučujeme jmenovitě uvést nejdůležitější firemní poradce. Zapojení např. daňových aprávních poradců či reklamních agentur nebývá hodnoceno negativně, nýbrž je považováno za důkaz profesionality. Měli bychom vysvětlit, jakými úkoly budou poradci pověřeni, vjakém časovém rozsahu, jak vysoké náklady bude spolupráce snimi vyžadovat ajakou bude mít formu. Určitými úkoly mohou být poradci pověřováni jen občas nebo mohou být kdispozici pravidelně, např. jeden den vtýdnu.

1.1.7 Potenciální trhy

Při realizaci podnikatelského plánu můžeme uspět pouze tehdy, když bude existovat trh, který bude mít zájem onaše produkty, popř. jejich inovace. Úspěšné zavedení nových produktů dokonce často předpokládá trh svelkým růstovým potenciálem aodpovídající velikostí.

Investory či případné společníky proto velmi zajímají fakta opotenciálních trzích amožnostech se na nich uplatnit. Na základě důkladné analýzy oboru atrhu musíme prokázat existenci těchto potenciálních trhů. Slouží ktomu údaje ovelikosti trhu, oobvyklé oborové výnosnosti, opřekážkách vstupu na trh aozákaznících.

Vpodnikatelském plánu uvedeme informace o:

celkovém trhu;

cílovém trhu.

Musíme přesně určit, co je celkový trh ana který cílový trh vrámci celkového trhu se chceme zaměřit. Celkový trh zahrnuje všechny myslitelné možnosti využití daného výrobku nebo služby. Vpodnikatelském plánu nepopisujeme ale podrobně celý trh či všechny potenciální zákazníky. Vrámci této kapitoly uvedeme zejména takové skupiny zákazníků, které:

mají zvýrobku nebo služby značný užitek;

mají kvýrobku či poskytované službě snadný přístup;

jsou ochotny za produkt či službu zaplatit.

Znamená to, že vymezíme cílový trh apopíšeme jeho charakteristické znaky. Čím lépe se nám to podaří, tím lépe můžeme výrobky aslužby přizpůsobit potřebám apřáním zákazníků atím většího úspěchu můžeme dosáhnout. Je velkou chybou, když se nám nepodaří přesně definovat cílový trh avrámci zpracování podnikatelského plánu dojde kjeho přecenění nebo podcenění.

Svýrobkem či službou můžeme uspět jen tehdy, pokud dokážeme uspokojit konkrétní potřeby zákazníků. Nevyplácí se však přizpůsobovat výrobek nebo reklamu každému jednotlivému zákazníkovi. Proto je nutné potenciální zákazníky rozdělit podle zvolených kritérií do skupin, tzn. trh segmentovat. Trh lze segmentovat např. podle oblastí použití, požadavků zákazníků na cenu ajakost, oborů, regionů, nákupních motivů atd.

Tato kritéria uplatníme zejména tehdy, jestliže nám pomohou určit skupiny zákazníků spodobnými potřebami aspodobným nákupním chováním. Na druhou stranu by ale měla velikost cílového trhu umožňovat ziskové podnikání. Dále vezmeme vúvahu kritéria typu amodifikace produktu, tvorby ceny, zaměření reklamy, způsobů prodeje aj.

Ztakto nalezených avymezených tržních segmentů pak vybereme jeden nebo více, které jsou pro nás nejzajímavější. Tyto segmenty tvoří hledaný cílový trh. Nebudeme usilovat ovšechny segmenty, nýbrž jen oty, které vbudoucnu slibují největší zisk. Pro ověření, zda jsme segmenty správně vybrali, požijeme následující kritéria:

velikost segmentu;

růst segmentu;

možnost vymezit se vůči konkurenčním produktům;

dosažitelnost zákazníků;

shoda produktu apotřeby zákazníků;

síla konkurence.

Při volbě cílových skupin musíme přihlížet kfaktu, zda daná vybraná cílová skupina bude schopna výrobek či službu zaplatit. Je zbytečné plánovat, že budeme mít ty nejlepší zakázky, pokud nejsou předpoklady, že dodané výrobky aslužby budou také uhrazeny. Také ti, kteří čtou podnikatelský plán, se zajímají obonitu potenciálních zákazníků. Souhrnně vždy platí, že segmentace trhu pomáhá vypracovat marketingovou strategii podle vybraného cílového trhu, popř. podle vybraných cílových trhů, atím zvýšit její účinnost.

Poté, co vymezíme trh, snažíme se otomto trhu získat příslušné informace. Investoři či společníci očekávají konkrétní čísla afakta oobjemu nebo růstu trhu, jakož iopožadavcích achování zákazníků. Musíme tedy provést průzkum trhu, který je vmnoha případech nákladný ataké velice obtížný.

Mezi vhodné informační zdroje můžeme zařadit internet, informační materiály statistického úřadu, ročenky, měsíční ačtvrtletní zprávy poskytující informace ojednotlivých regionech, informační materiály ministerstev aostatních vládních institucí, informační materiály oborových svazů asdružení, informace Hospodářské komory ČR, odborné publikace, časopisy, noviny, firemní zprávy, obchodní věstníky, seznamy vystavovatelů na veletrzích, informace mezinárodních organizací aj.

Ovelmi mladých trzích aoinovacích obvykle nebývají kdispozici spolehlivé kvantitativní údaje. Umalých firem většinou není nutné nechat si vypracovat (často drahou) tržní studii. Pokud si provede firma průzkum trhu sama, ušetří nejen peníze, ale často také tato činnost umožní lepší poznání tržního segmentu avede knavázání důležitých kontaktů.

Při průzkumu trhu zvolíme následující postup:

Sestavíme si seznam otázek, na které je třeba odpovědět.

Sepíšeme, které informace jsou potřeba, abychom mohli odpovědět na zmíněné otázky, aodkud získáme nezbytné údaje.

Připravíme si dotazník nebo kontrolní seznam aabsolvujeme co nejvíce pohovorů sklienty, dodavateli, odborníky aj.

Nesoustředíme se jen na číselné údaje, nýbrž popíšeme náš cílový trh, obor ajejich budoucí vývoj. Současně se pokusíme zjistit, jaké faktory budou tento vývoj ovlivňovat ajaký význam budou mít pro firmu.

Může se nám stát, že dospějeme do fáze, kdy nebudou kdispozici žádná spolehlivá data. To se stává především uotázek týkajících se velikosti celkového trhu acílového trhu. Vtakovém případě přicházejí na řadu odhady. Na odhadování není nic špatného, je to důležitá součást plánovacích arozhodovacích procesů. Při odhadování je ale třeba respektovat tyto zásady:

Odhad stavíme na bezpečném základě. Spousta věcí není známa. Odhad je však možné postavit na pevném základě, pokud je opřen oprokázaná čísla.

Odhad má být logický apochopitelný, nesmí tedy obsahovat žádné myšlenkové skoky. Nesmí rovněž stavět na nekonkrétních domněnkách.

Informace je nutné pečlivě ověřit, pokud možno zněkolika různých zdrojů.

Když například nejsou kdispozici údaje ojedné veličině, hledáme náhradní veličiny, jež sní mají spojitost.

Nakonec každý odhad podrobíme ještě jednou kritickému zkoumání aptáme se, zda výsledek dává skutečně smysl.

1.1.8 Analýza konkurence

Mnozí tvůrci podnikatelského záměru se domnívají, že pro ně vdaném segmentu neexistuje konkurence. Týká se to především těch, kteří přicházejí snovými převratnými produkty. Téměř vždy se velice mýlí. Ato zmnoha důvodů. Zakladatelé firem často nepřemýšlejí oskutečnosti, že určitý problém se dá vyřešit mnoha způsoby. ZPrahy do Brna může obchodní zástupce cestovat např. vlakem, autobusem, autem nebo letadlem. Často se ale okonkurenci vůbec neví. Proto je nutné při zpracování podnikatelského plánu provést důkladnou analýzu konkurence.

Vprvním kroku určíme firmy, které představují konkurenci. Patří knim ty firmy, které působí na stejných cílových trzích aprodávají ty samé nebo podobné produkty (skuteční konkurenti). Vedle těchto firem mohou existovat idalší, které nepředstavují konkurenci dnes, ale mohou jí být vbudoucnosti (potenciální konkurenti).

Pokud na trhu působí velké množství konkurentů, je většinou časově ifinančně velice náročné všechny je prozkoumat. Za určitých okolností ani nemá velký smysl podrobně studovat každého sebemenšího konkurenta. Proto konkurenty rozdělíme na hlavní avedlejší. Hlavními konkurenty jsou firmy, které hrají na daném trhu velmi významnou roli abudou ji hrát inadále. Patří knim však také ty firmy, které se velmi podobají naší firmě.

Jestliže jsme určili své konkurenty, přistoupíme vdalším kroku kprozkoumání jejich předností anedostatků. Je třeba vyhodnotit všechny hlavní (současné ipotenciální) konkurenty, např. podle kritérií jako obrat, růst, podíl na trhu, výrobky, služby zákazníkům, zákazníci, ceny, prodejní cesty, sídlo, dostupnost apod.

Na základě provedeného srovnání konkurenčních firem podle těchto kritérií můžeme určit konkurenční výhodu jednotlivých firem. Zdůvodu přehlednosti není třeba zabíhat do zbytečných detailů, až bude tato analýza začleňována do podnikatelského plánu. Nesmíme přitom zapomenout, že při posuzování předností anedostatků konkurenčních firem nezáleží na našem subjektivním hodnocení, ale na tom, co si myslí zákazníci. Není na škodu se tedy vžít do situace zákazníků nebo se jich přímo zeptat vrámci vlastního průzkumu trhu.

1.1.9 Marketingová aobchodní strategie

1.1.9.1 Marketingová strategie

Marketing anásledně iprodej mají velký vliv na budoucí úspěch firmy. Proto je třeba přesvědčit čtenáře podnikatelského plánu, že máme dobrou marketingovou aobchodní strategii.

Marketingová strategie vzásadě řeší tři okruhy problémů (tři typy rozhodnutí):

výběr cílového trhu;

určení tržní pozice produktu;

rozhodnutí omarketingovém mixu.

Východiskem pro výběr cílového trhu firmy je segmentace trhu. Segmentaci trhu jsme popsali vrámci kapitoly 1.1.7 Potenciální trhy. Při výběru segmentu zvažujeme jeho velikost akupní sílu, na základě kterých určíme hodnotu segmentu.

Po výběru cílového trhu stojíme před rozhodnutím, jakou pozici chceme zaujmout ve vybraných segmentech. Určení tržní pozice produktu je vyjádřením postavení konkrétního produktu mezi ostatními konkurenčními produkty na trhu. Naším cílem je dosáhnout specifické vnímání produktu vpovědomí zákazníků aodlišit se od konkurence na daném trhu. Při určování tržní pozice produktu postupujeme ve třech krocích:

Identifikujeme možné konkurenční výhody našeho produktu, na jejichž základě můžeme pozici budovat.

Vybereme optimální konkurenční výhodu, přičemž by mělo jít ovýhodu, která je důležitá pro spotřebitele, je vsouladu smarketingovým posláním firmy ajejími možnostmi aje předností vůči konkurenci.

Zvolíme efektivní způsob komunikace apropagace této výhody.

Vdalším kroku následuje rozhodnutí omarketingovém mixu, které bere vúvahu vybraný tržní segment azvolenou tržní pozici. Marketingový mix tvoří nástroje, jež se navzájem kombinují. Nejznámější je marketingový mix skládající se ze čtyř nástrojů, tzv. 4P. Tento klasický marketingový mix tvoří:

produkt (product);

cena (price);

distribuce (place);

propagace (promotion).

Srozvojem marketingu se vsoučasnosti setkáváme také srůznými modifikacemi marketingového mixu. Některé firmy používají marketingový mix vpodobě tzv. 7P, přidáním prvků– politics (politicko-společenské rozhodnutí), public opinion (veřejné mínění), people (lidské zdroje).

Vsouvislosti srozvojem řízení vztahů se zákazníky avztahového marketingu se vpraxi rozšiřuje také tzv. zákaznický marketingový mix 4C:

zákazník (customer);

náklady na zákazníka (cost);

pohodlná dostupnost (convenience);

komunikace (communications).

Vdalším textu budeme věnovat pozornost tradičnímu marketingovému mixu 4P zpohledu podnikatelského plánu.

1.1.9.2 Produkt

Největší pozornost vrámci marketingového mixu budeme věnovat produktu, protože tvoří podstatu naší nabídky na trhu abezprostředně uspokojuje potřeby zákazníků. Zuvedených důvodů je produkt jádrem marketingu. Základní problémy, které řešíme vpodnikatelském plánu voblasti produktové politiky, jsou:

které produkty budeme nabízet, které nové produkty uvedeme na trh akteré starší produkty budeme ztrhu stahovat ve sledovaném období;

atributy produktu, resp. jejich změny; jde ovlastnosti produktu, tedy jeho design, značku, balení, záruku adodatečné služby;

produktový mix, tj. vjakých objemech asortimentu budeme konkrétní produkty vyrábět;

životní cyklus produktu, tj. jak bude probíhat vývoj produktu, jeho uvedení na trh, fáze zralosti aútlumu, jak budeme postupovat při inovaci či uvedení nové generace produktu na trh.

Značné riziko spatřují investoři unových produktů, které uvádíme na trh, jestliže pro ně potřebujeme osvědčení aschválení. Většinou jde oosvědčení od veřejných institucí, jako je zkušební ústav, ministerstvo zdravotnictví nebo např. pošta. Pod vlivem stále přísnějších zákonů oprodeji chemikálií, léčiv, potravin atechnických přístrojů investoři možnost získat podobná osvědčení pozorně sledují. Vpodnikatelském plánu proto uvedeme jméno, adresu atelefonní číslo osoby, která je ve firmě za získání potřebných osvědčení odpovědná.

Pokud naše firma disponuje unikátním technickým řešením, čtenáře podnikatelského plánu zajímá, zda je patentově či jinak chráněno či zda máme připraven plán jeho ochrany. Musíme počítat stím, že na případnou patentovou ochranu je třeba vyčlenit lidské ifinanční zdroje.

1.1.9.3 Cena

Velkou pozornost budeme věnovat také druhému nástroji marketingovému mixu, kterým je cena. Význam cenové politiky spočívá vtom, že výška astabilita ceny jsou prvky, jež vytvářejí příjmy firmy ana nichž závisí její existence aprosperita. Stanovením ceny určujeme svoji pozici vhierarchii spotřebitelů, ovlivňujeme jejich nákupní rozhodování azároveň určujeme také svoji konkurenční pozici.

Mezi faktory, knimž přihlížíme při tvorbě ceny, patří:

firemní cíle acíle cenové politiky;

náklady;

poptávka;

konkurence;

fáze životního cyklu produktu;

právní aregulační opatření (např. pevně stanovené nejvyšší ceny vněkterých oblastech) a další.

Východiskem pro tvorbu cen je stanovená cenová politika firmy, která vychází zfiremních cílů. Cena je potom bezprostředně těmto cílům podřízena. Cíle cenové politiky mohou být různé, např.:

Orientace na přežití. Jde opolitiku, kterou volíme zpravidla tehdy, když musíme odolávat velkému počtu konkurentů, resp. při náhlé změně preferencí zákazníků, případně pokud disponujeme přebytkem zásob svých produktů. Tato politika vede kestanovení ceny, která neobsahuje zisk, resp. je nižší než úroveň nákladů. Tuto orientaci můžeme uplatňovat jen vkrátkém časovém období, vrámci něhož musíme svoji situaci vyřešit nebo případně ztrhu odejít.

Orientace na maximalizaci zisku. Tato cenová politika vychází zodhadu poptávky acenu stanovíme tak, aby přinesla maximální zisk, resp. maximální míru výnosu investice.

Orientace na co největší podíl na trhu. Cenová politika vychází zpředpokladu, že firma snejvětším tržním podílem bude dosahovat nejnižších nákladů adlouhodobě nejvyššího zisku na trhu. Stanovení ceny založíme především narozboru konkurenčních cen, přičemž vporovnání skonkurencí budou naše ceny průměrné až podprůměrné.

1.1.9.4 Distribuce

Většina podnikatelů zná dobře svůj produkt, jeho konkurenční výhodu ipřidanou hodnotu pro zákazníka. Má představu otom, za kolik se bude produkt prodávat. Chybí jim ale distribuční politika, tj. návrh vhodné organizace prodeje.

Vpodnikatelském plánu je nutné vysvětlit prodejní strategii apopsat použití jednotlivých distribučních cest. Jde vpodstatě oodpovědi na následující otázky:

Budeme samostatně zajišťovat všechny prodejní aktivity? Bude prodej probíhat přímo konečným zákazníkům? Tato varianta je vhodná především vpřípadě drahých produktů, odběru velkého počtu jednotek produktu nebo uproduktů přizpůsobených individuální zakázce. Také vpřípadě, kdy je počet potenciálních zákazníků nízký nebo kdy panuje silná konkurence.

Pokud je třeba využít prodejních mezičlánků, ptáme se, které osoby, instituce nebo firmy přicházejí vůbec vúvahu, které znich jsou nejvhodnější?

Pokud budeme využívat obchodní mezičlánky, ptáme se, které obchodní organizace budou zapojeny? Bude docházet ke spolupráci svelkoobchodními organizacemi nebo bude zásobován jen maloobchod?

Vpodnikatelském plánu popíšeme strukturu obchodního útvaru, uvedeme počet akvalifikaci jeho pracovníků. Lze zmínit ito, jak by se např. vbudoucnu dala přizpůsobit obchodní strategie změněným produktům nebo novým potřebám zákazníků.

Prodejní náklady se často stanovují vpodnikatelském plánu jako procento zobratu. Tento způsob však není vždy vhodným řešením. Vhodnější je následující postup:

Nejprve definujeme své prodejní cíle. Mohou to být např. obraty, jichž chceme dosáhnout.

Stanovíme potřebný počet zakázek nebo zákazníků.

Odhadneme výdaje potřebné kzískání těchto zakázek.

Vyčíslíme náklady na všechny ostatní prodejní aktivity, jako je např. péče ozákazníky, jejich školení, instalace zařízení, údržba aservis, prodejní administrativa, příprava avyhodnocení účasti na veletrzích atd.

Stanovíme nutný počet pracovníků, který je třeba ke splnění těchto úkolů. Je třeba brát vúvahu, že budou také nepřítomni zdůvodu dovolené nebo nemoci. Zaměstnance bude rovněž třeba zapracovat.

Stanovíme, jakou kvalifikaci budou muset mít pracovníci prodejního oddělení.

Kromě osobních nákladů vznikají značné cestovní výdaje, náklady na akce na podporu prodeje, na telekomunikační služby, školení, je třeba počítat isinvesticemi do osobních vozů atd.

1.1.9.5 Marketingová komunikace

Komunikace je pravděpodobně nejviditelnější složkou marketingového mixu. Obvykle se mnohým znás vsouvislosti spojmem marketing vybaví reklama, která je jedním znástrojů komunikačního mixu. Pomocí zvolené komunikační politiky se snažíme plnit ekonomické cíle, tj. stimulovat poptávku ksamotnému nákupu; informační cíle, tj. poskytovat informace oexistenci produktu, jeho vlastnostech, kvalitě azpůsobu užití; emocionální cíle, tj. vytvářet uspotřebitelů pozitivní postoj apreference kdanému produktu. Můžeme ktomu využít jednotlivé složky komunikačního mixu, mezi něž patří:

reklama;

podpora prodeje;

public relations (vztahy sveřejností);

osobní prodej;

přímý marketing.

Reklama je placená neosobní forma komunikace prostřednictvím různých médií, především hromadného působení. Musíme si uvědomit, že nákladově nejvýhodnější bývá reklama tam, kde je potřebné rychle oslovit širokou skupinu spotřebitelů. Nevýhodou reklamy je jednosměrnost komunikace, čímž klesá její naléhavost apřesvědčivost.

Podporu prodeje můžeme realizovat ukonečných spotřebitelů iobchodních zprostředkovatelů. Formami podpory prodeje orientovanými na konečného spotřebitele jsou např.:

bonusy – cenové zvýhodnění;

kupónový prodej;

vzorky zdarma;

zákaznické kluby, resp. věrnostní programy;

spotřebitelské soutěže apod.

Mezi nástroje podpory prodeje orientované na obchodní zprostředkovatele patří např.:

slevy zkatalogových cen;

prodejní soutěže pro obchodní partnery;

příplatky za reklamu, umístění plakátů vprodejně, vybavení prodejního místa;

bezplatná nabídka některého zboží;

dárkové propagační předměty nebo školení prodejního personálu apod.

Osobní prodej je pokládán za nejefektivnější formu komunikace, ale zároveň jde okomunikaci finančně nejnáročnější. Znamená získávání zákazníka formou přímého dialogu mezi nabízejícím akupujícím. Umožňuje prodejci bezprostředně sledovat reakce spotřebitele, jeho potřeby avlastnosti aokamžitě se jim přizpůsobovat azdůrazňovat vlastnosti produktu, na nichž spotřebiteli záleží. Využívá se zejména při prodeji firmám apři prodeji produktů, které jsou složité, rizikové afinančně náročné. Do osobního prodeje můžeme zařadit:

obchodní setkání;

veletrhy, výstavy;

poradenství při prodeji;

neformální setkání.

Public relations (vztahy sveřejností) chápeme vširším významu, nejenom jako vztah kpotenciálním, resp. existujícím, spotřebitelům, ale jako vztah ke všem tržním subjektům azájmových skupinám firmy (zaměstnanci firmy, média, široká veřejnost, státní orgány apod.). Úlohou public relations je přispět ke zvýšení image azlepšení obrazu firmy vočích veřejnosti, anepřímo tak stimulovat poptávku po produktech. Příznivé vztahy firmy sveřejností jí mohou pomoci získat státní zakázky, výhodné úvěry, vybudovat nebo posílit pozitivní postoj spotřebitelů kfirmě. Náklady na public relations jsou minimální. Kopatřením vtéto oblasti komunikační politiky patří:

charitativní dary, sponzoring;

pravidelné poskytování informací veřejnosti (tiskové konference, výroční zprávy);

komunikace smédii;

vydávání podnikových časopisů apod.

Přímý marketing využívá zejména poštovní zásilky, telefon, e-mail adalší prostředky kontaktu pro bezprostřední poskytování informací akzískávání přímých odpovědí od určitých zákazníků akprůzkumu jejich názorů.

1.1.10 Realizační projektový plán

Důležitým krokem při sestavování podnikatelského plánu je časový harmonogram všech činností ajejich dodavatelské zajištění. Jde orealizační projektový plán. Nejprve si určíme všechny důležité kroky aaktivity, které musíme vsouvislosti srealizací podnikatelského plánu podniknout, milníky, jichž chceme dosáhnout, atermíny jejich dosažení. Ktomu můžeme použít úsečkový diagram, který znázorňuje plánované aktivity jako úsečky vdiagramu. Na základě úseček je ihned jasné, kdy ajaké práce musí začít, jak dlouho mají trvat akdy mají být ukončeny. Začátky akonce úseček se označují jako mezníky. Zúsečkového diagramu se dá později při finančním plánování odvodit výše atermín investičních aosobních výdajů.

1.1.11 Finanční plán

Finanční plán transformuje předchozí části podnikatelského plánu do číselné podoby. Prokazuje reálnost podnikatelského záměru zekonomického hlediska. Výstupy finančního plánu tvoří zejména plán nákladů, plán výnosů, plán peněžních toků, plánovaný výkaz zisku aztráty, plánovaná rozvaha, finanční analýza, výpočet bodu zvratu, hodnocení efektivnosti investic, plán financování aj.

Častou chybou uzačínajících podnikatelů bývá, že nerozlišují kategorie zisk apeněžní tok (cash flow), výnosy apříjmy, náklady avýdaje.

První propočty představují většinou manažerský přístup bez zohledňování zásad finančního účetnictví.

1.1.11.1 Plánování výnosů apříjmů

Následují příklady výnosů ajejich souvislost spříjmy:

tržby za prodej výrobků aslužeb – souvisí přímo spříjmy; pokud není úhrada provedena vhotovosti, tak se tržby přemění vpohledávku apo inkasu pohledávky vpeníze;

změna stavu zásob vlastní výroby – nesouvisí spříjmy;

aktivace, tj. výroba hmotného investičního majetku ve firmě – nesouvisí spříjmy;

jiné provozní výnosy – souvisí spříjmy;

zúčtování rezerv aopravných položek – nesouvisí spříjmy;

finanční výnosy, tj. realizování příjmu zkapitálových investic, vkladů aúčastí, nákup aprodej produktů peněžního, resp. kapitálového trhu – souvisí spříjmy;

mimořádné výnosy – např. náhrady od pojišťoven, dotace, náhrady škod od zaměstnanců, prodej hmotného anehmotného investičního majetku, materiálu apod. – souvisí spříjmy.

1.1.11.2 Plánování nákladů avýdajů

druhu (materiálové, mzdové, energetické, odpisy apod.);

účelu (útvaru, výkonu), tzn. pro potřeby rozpočtování akalkulací;

činností (provozní, finanční, mimořádné);

závislosti na změnách objemu výroby (variabilní afixní).

variabilní náklady jsou takové, které se mění sobjemem výroby, např. přímá spotřeba materiálu, mezd, energie, obalů apod.;

fixní náklady se sobjemem výroby do určité míry nemění, zůstávají stále stejné. Jde např. oodpisy budov, výrobních zařízení, ale ioněkteré další náklady, jako je pojištění nebo ostraha objektů. Můžeme sem zařadit idrobné položky, které by asi bylo obtížné diferencovat vzávislosti na objemu výroby, jako jsou telefonní či poštovní poplatky atd. Po překročení prahové hranice objemu výroby se fixní náklady mění skokem, např. vdůsledku pořízení nové investice, např. další budovy, výrobního zařízení apod.

1.1.11.3 Finanční výkazy

1.1.12 Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu

1.1.12.1 SWOT analýza

S – strengths (silné stránky);

W – weaknesses (slabé stránky);

O– opportunities (příležitosti);

T – threats (hrozby).

1.1.12.2 Analýza rizik

1.1.12.3 Opatření ke snížení rizika

1.1.13 Přílohy

životopisy klíčových osobností;

výpis zobchodního rejstříku;

analýzu trhu;

zprávy, články apojednání znovin ačasopisů otrhu aproduktu;

podklady zfinanční oblasti – rozvahy avýkazy zisků aztrát za posledních tři až pět let (pokud má firma historii);

obrázky výrobků aprospekty;

technické výkresy;

důležité smlouvy, např. odbytové smlouvy.

1.2 Kritéria hodnocení podnikatelských plánů

1.2.1 Všeobecná kritéria hodnocení

jasnost azřetelnost podnikatelského nápadu;

komplexnost informací ooboru akonkurenci;

kvalitu azkušenosti zakladatele akvalitu týmu;

propracovanost obchodní amarketingové strategie;

finanční atraktivitu plánu;

možnosti ochrany myšlenky;

promyšlenost prvních kroků;

důvěru podnikatele ve vlastní podnikatelský plán;

míru rizik aplány jejich omezení;

společenský přínos plánu.

1.2.1.1 Jasnost azřetelnost podnikatelského nápadu

1.2.1.2 Komplexnost informací ooboru akonkurenci

1.2.1.3 Zkušenosti zakladatele akvalita týmu

1.2.1.4 Propracovanost obchodní amarketingové strategie

1.2.1.5 Finanční atraktivita plánu

1.2.1.6 Možnosti ochrany myšlenky

Vtomto směru je zásadních několik pohledů:

Pokud naše firma, náš podnikatelský plán, disponuje unikátním intelektuálním vlastnictvím – je již chráněno? Je možné jej chránit? Máme připraven plán jeho ochrany?

Máme možnost svobodně fungovat na trhu snaším projektem? Neboli nebude naše řešení narušovat patentová práva někoho jiného?

Pokud si vsoučasném poměrně náročném achaotickém světě patentové ochrany nejsme jisti, máme připravenu strategii vyjednávání, pokud by nás třetí strana napadla?

1.2.1.7 Promyšlenost prvních kroků

1.2.1.8 Důvěra podnikatele vpodnikatelský plán

1.2.1.9 Míra rizik aplány jejich omezení

Jaké je celkové souhrnné riziko ztráty všech nebo části vložených finančních prostředků?

Jaké je riziko ztráty času investora apoté dosažení průměrného nebo podprůměrného výsledku zhodnocení vloženého kapitálu?

Jak máme jako zakladatelé firmy rozpracován rozbor rizik našeho podnikatelského plánu?

1.2.1.10 Společenský přínos plánu

1.2.2 Specifická kritéria hodnocení

1.2.2.1 První hodnotitel podnikatelského plánu – autor

1.2.2.2 Věřitelé

1.2.2.3 Investoři