Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Doc. Ing. Roman Zuzák, Ph.D.

Strategické řízení podniku

Odborní recenzenti:
Prof. Ing. Zdeněk Mikoláš, CSc.
Doc. Ing. Ladislav Rolínek, Ph.D.

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 4605. publikaci

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odpovědná redaktorka Mgr. Martina Němcová
Grafická úprava a sazba Milan Vokál
Počet stran 176
První vydání, Praha 2011
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2011
Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-4008-9

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7243-1 pro formát PDF
ISBN 978-80-247-7244-8 pro formát EPUB

O autorovi

Doc. Ing. Roman Zuzák, Ph.D. (*1947)

V roce 1970 absolvoval Fakultu výrobně ekonomickou VŠE v Praze a roku 1978 čtyřsemestrový postgraduální kurz na Fakultě řízení VŠE v Praze. Do začátku devadesátých let pracoval převážně ve vedoucích pozicích v ekonomické oblasti, byl např. vedoucím ekonomického útvaru Papírny Vrané nad Vltavou, provozního útvaru Fakultní nemocnice Motol a finančního útvaru v Československém rozhlase. Od roku 1991 se zaměřil převážně na poradenskou činnost a působil např. v Československé obchodní a průmyslové komoře a dále například ve firmách Fixit, s. r. o., TES Praha, a. s., Sindat ČS Consulting, a. s.

Po rozhodnutí naplno se věnovat pedagogické činnosti přešel v roce 1998 na katedru řízení Provozně ekonomické fakulty České zemědělské univerzity v Praze. V roce 2003 dokončil na této fakultě doktorské studium a roku 2005 se habilitoval v oboru Management. V současné době je prorektorem Vysoké školy aplikované psychologie, přednáší na Vysoké škole ekonomie a managementu, spolupracuje s dalšími univerzitami, vysokými školami a s podniky. Ve své odborné a vědecké činnosti se zaměřuje především na krizové a strategické řízení podniku.

Autor je členem vědecké a akademické rady, redakční rady vědeckého časopisu, dlouholetým členem hodnotící komise prestižní soutěže Manažer roku. Jeho odborná činnost byla oceněna zápisem do publikace Who´s Who in the World 2010 a je uveden v databázi Who´s Who in Business Academia. Je autorem a spoluautorem řady monografií, odborných publikací a skript. Publikoval více než sto vědeckých a odborných článků, výsledky své práce prezentuje na domácích i zahraničních konferencích. Jeho publikace se setkávají s řadou pozitivních ohlasů, a to i v zahraničí (např. v Německu, USA, Číně, Rusku, Srbsku, na Slovensku). Spolupracoval na řešení několika grantů a mezinárodních projektů. Autorovy publikace jsou využívány pro výuku na mnoha ekonomických fakultách v České a Slovenské republice. Je zván na přednášky pro manažery a odbornou veřejnost.

Úvodní slovo recenzentů

Autor knihy, pan docent Roman Zuzák, problematiku strategického řízení pojal komplexně. Kniha kromě informací o autorovi, úvodních slov recenzentů, předmluvy a úvodu prezentuje rozsáhlou problematiku v dlouhé řadě kapitol. Navíc autor zajímavá témata jednotlivých kapitol rozvíjí do několika příloh. Struktura textu a volba témat, která autor popisuje v monografii, reaguje na nové trendy a turbulence v globální ekonomice a managementu.

Již první kapitola Změny v podnikatelském prostředí vhodně charakterizuje aktuální problémy soudobého strategického řízení podniku: hlavní faktory změn, globalizace trhů, zintenzivnění konkurence, faktor času, reakce podniků na novou situaci, vývoj strategického podnikového myšlení atd. Je zřejmé, že jde o autorský pohled, a mnozí teoretici či praktici mohou mít jiný názor na zmíněnou problematiku. To však nebrání mému stanovisku, že obsah kapitoly má dobrou kvalitu a dává publikaci myšlenkovou dynamiku od samotného počátku.

Kapitola druhá Manažer jako stratég vhodnou volbou popisovaných témat – vojenská strategie, manažer jako vůdce, manažerské strategické rozhodování ve věku hyperkonkurence, paradoxy strategického řízení, řízení portfolia (portfoliový manažer) a mentální modely ve strategickém myšlení manažerů – obsahovou dynamiku, nastolenou v kapitole první, akceleruje.

Název třetí kapitoly Teorie her pro strategické rozhodování je poněkud zavádějící, protože odborná veřejnost si pod pojmem „teorie her“ představuje poněkud jinou problematiku, než nabízí autor. Nutno však poznamenat, že na rozdíl od „zastrašujících“ matematických formulací „klasického“ pojetí teorie her autor knihy nabízí pro manažery velmi „sympatická“ a aktuální témata teorie i praxe managementu: teorie her a manažerské rozhodování, faktory iracionality a intuice v rozhodování, vztah k riziku a užitku, národní kultura a rozhodování, rozhodování a komplexnost problémů, morálka a fair play či formulace strategického rozhodnutí. Pokud by autor kapitolu rozvinul ještě směrem k současným jevům v globální ekonomice, tedy pokud by nastínil, jak využít teorii her v současném „spontánním řádu“ turbulentního světa (okolo roku 2010), stal by se určitě vděčně citovaným expertem.

Myšlenky uvedené ve čtvrté kapitole Strategie spolupráce (např. spolupráce konkurentů, model co-opetiton apod.) rezonují s mými publikovanými názory v pohledu na soudobý management a ekonomiku podniků. Ke škodě věci není kapitola dotována větším počtem stran.

Název další kapitoly Univerzální recept na podnikovou úspěšnost chápu jako nadsázku, protože dle mého názoru „univerzální recept“ v soudobé turbulenci nemůže vzniknout, protože „kdo chvíli stál, stojí opodál“, což platí rovněž i o „receptech“, které nutno dynamicky aktualizovat dle aktuálních výzev a potřeb podnikové praxe. Mé stanovisko však potvrzuje samotný autor monografie, a to zejména hned v první části kapitoly: „Existuje univerzální recept na podnikovou úspěšnost?“ A další témata – kupř. „Tom Peters a hledání dokonalosti“ a „Zásada 4 + 2“ – uvedenou myšlenku potvrzují. Rovněž i této kapitole by neuškodilo, pokud by autor otevřel v knize k této problematice více „problematických“ témat a přístupů.

Šestá kapitola Cíl podniku – konkurenční výhoda zahrnující dvě zajímavá témata (dosahování konkurenční výhody jako cíl podniku, udržitelnost konkurenční výhody) má svou kvalitu a pozitivně posouvá obsah knihy k další kapitole s názvem Inovace jako zdroj konkurenční výhody. Kapitola sedmá se tedy věnuje problematice: Schumpeter, inovace a konkurenční výhoda, význam inovačních řádů, inovace jako zdroj konkurenční výhody, inovační riziko a inovační strategie. Volba témat je logická a nabízí řadu inspirujících pohledů. Následující (8.) kapitolou Konec generických strategií? autor prokazuje, že kompilace je mu cizí a prezentuje své pohledy na strategický management v diskusním tónu k tématům: princip generických strategií, kritika pozičního přístupu, poziční přístup v podnikových strategiích.

V deváté kapitole Zdroje a konkurenční výhoda je problematika publikace posunuta k velmi „žádaným“ stanoviskům k problematice „podnikové zdroje, konkurenční výhoda a změny v charakteru zdrojů, klíčové kompetence (způsobilosti), strategie k získávání chybějících zdrojů a kompetencí, éra znalostního kapitálu“. Přidanou hodnotu předchozí kapitoly umocňuje desátá kapitola Znalosti a konkurenční výhoda. Autor přehledně prezentuje témata: nová ekonomika a znalosti, resp. explicitní, tacitní a implicitní znalosti, řízení znalostí a znalostní řízení, transfer a kontinuita znalostí, podniková kultura a transfer znalostí, organizační struktura a transfer znalostí, vytváření znalostních sítí a kontinuita. Přirozenou tečku za obsahem knihy činí závěr a zajímavé přílohy. Ze závěru knihy vyplývá kontroverzní otázka „jaká bude strategie podniků po krizi (?)“.

S dobrým pocitem mohu konstatovat, že se čtenářům do knihoven dostane publikace, která není prostou kompilací starých a ověřených moudrostí, ale že jde o autorský počin v pravém slova smyslu. Kniha nenabízí jasné odpovědi, naopak autor na základě popisu známých skutečnosti otevírá nové diskusní pohledy, na které student, teoretik či praktik musí hledat vlastní odpovědi dle podmínek, ve kterých se nachází konkrétní podnik. Proto očekávám, že se tato publikace dočká dalších „sourozenců“, protože je zapotřebí mnohá témata, otevřená touto publikací, uzavřít na základě hlubokých analýz současné doby poznamenané nečekanými politickými, ekologickými, ekonomickými a jinými zvraty.

Prof. Ing. Zdeněk Mikoláš, CSc.

vedoucí katedry Podnikání a managementu

Vysoká škola podnikání, Ostrava

Kniha Strategické řízení podniku autora Romana Zuzáka představuje myšlenkově provázaný text, který je objevný zejména ve výběru a způsobu předkládání jednotlivých částí se zakomponováním nových směrů strategického řízení. Přestože je novost témat základem předkládané publikace, není rozhodně primárním motivem. V knize nechybí odkazy na fundament strategického řízení s odkazy na historické vývojové etapy a rovněž i nutná kritika aktuálních směrů. Autor doplňuje text řadou příkladů z podnikové praxe, které vhodně rozšiřují jednotlivé popisované oblasti a umožňují čtenáři seznámit se s popisovanou problematikou hlouběji. Kniha je rozdělena kromě úvodu do deseti kapitol, které jsou dále rozpracovány do dílčích témat popisujících základní teoretické přístupy strategického řízení a jejich provázanost na praktické uplatnění. Přínosem knihy je rovněž přílohová část, která do větší hloubky charakterizuje jednotlivé významné osobnosti managementu a přináší detailněji rozpracované případové studie.

Autor začíná v první kapitole popisem podstaty změn v podnikatelském prostředí, které jsou základním determinantem a faktorem úspěšnosti nebo neúspěšnosti podniků a firem. Popisované tendence související s globalizací, hyperkonkurencí, diskontinuitou, chaosem apod. jsou v textu rozšířeny jednak o historický exkurz do problematiky a také i o možné reakce podniků na stavy jejich okolí. Kapitola rovněž přináší popis směrů strategického řízení, které jsou úzce spojeny s vývojem vnějšího okolí podniků, a představuje tak širší úvod do problematiky.

Druhá kapitola dále rozvádí představovanou problematiku, přičemž je zaměřena na roli manažera jako stratéga. Autor se zde zabývá tématy, jako je např. vliv vojenské strategie na manažerské myšlení, manažer jako vůdce, manažerské strategické rozhodování v době hyperkonkurence, portfoliový manažer apod. Inspirující je poměrně netradiční popis paradoxů strategického řízení a mentální modely ve strategickém řízení manažerů. Tato témata dokládají nutný význam jedinečných přístupů a vlivu osobnosti každého manažera, a poukazují tak na fakt, že tvorba strategie je z velké části tvůrčím procesem.

Přestože název třetí kapitoly Teorie her pro strategické rozhodování odkazuje spíše na možnosti využití matematického aparátu při rozhodování, v textu jsou popisovány základní kořeny přístupů manažerů a nastíněny modely jejich možného chování. Polemika je správně vedena méně exaktně, tzn. „matematicky průzračně“, a to plně v souladu se složitostí systémů, které jsou prostřednictvím strategického řízení ovlivňovány. Autor se např. zajímavým způsobem pozastavuje nad vazbou mezi racionalitou, iracionalitou a intuicí v rozhodování. Tento přístup není úplně běžný.

Následující čtvrtá kapitola, zaměřená na strategii spolupráce, úzce navazuje na předchozí text a představuje popis možného, ne však snadného způsobu zvyšování konkurenceschopnosti podniků a firem, a to na jedné straně eliminováním jejich střetů a na druhé rozvíjením jejich vzájemné spolupráce.

Hledání univerzálního receptu na podnikovou úspěšnost, které je předmětem páté kapitoly, dokresluje lákavou a bohužel zatím ne příliš úspěšnou snahu mnoha teoretiků a praktiků o nalézání jednoduchých řešení. Autor předkládá celou řadu přístupů, které bezesporu patří k základním myšlenkovým směrům managementu, a bez uvedeného by nebyla kniha úplná.

Následující kapitoly (6., 7., 9., 10.) jsou provázány společným jmenovatelem, a to vymezením a nacházením způsobů udržení konkurenční výhody. V knize je uveden jednak významný prvopočátek z hlediska bádání v této oblasti, kterým je Ricardova diferenciální renta, dále pak Schumpeterovy teorie dosahování konkurenční výhody prostřednictvím inovací, Valentovy řády inovací a popis inovačních strategií, až po zdůraznění významů zdrojů jako základního pilíře konkurenční výhody. Problematika výhody je vygradována v poslední kapitole, která představuje nový směr v chápání faktorů ovlivňujících konkurenční výhodu, a to rozvoj znalostí, znalostní management, využití, udržování a řízení explicitních, tacitních a implicitních znalostí. Autor se zabývá rovněž vzájemnou vazbou mezi transferem znalostí a podnikovou kulturou, organizační strukturou a podmínkami pro vytváření znalostních sítí. Zdánlivě odlišnou je osmá kapitola, zaměřená na vymezení principu generických strategií a kritika pozičního přístupu. Autor zde vede zajímavou a prospěšnou diskusi nad využitelností generických strategií a dalších fundamentálních analýz, které jsou hojně využívány při výuce manažerů.

Knihu je možné doporučit celému spektru čtenářů, manažerům v podnicích, zájemcům z akademického prostředí, studentům managementu. Problematika strategického řízení je předkládána nově, s celou řadou odkazů, a to jak na literární prameny, tak i na praktické příklady. Autor fundovaně a originálně provází jednotlivými tématy a přidává svou vlastní invenci a v řadě případů i zdravý kritický pohled na přístupy, které byly a jsou uplatňovány v rámci strategického řízení.

Je možné nalézt ještě nějakou strategii po období ekonomické krize? Touto otázkou pobízí autor čtenáře k dalším úvahám. Odpověď není jistě snadná, i když v kontextu v knize uvedených „historických“ přístupů, teorií a praktických řešení a zejména pak v jejich množství a košatosti spíše optimisticky řešitelná.

Doc. Ing. Ladislav Rolínek, Ph.D.

děkan Ekonomické fakulty

Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích

Předmluva

V předchozích publikacích jsem se více zaměřil na krizové řízení podniku a některé podnikové strategie v krizovém období, které je považováno za „nenormální“. Současný světový vývoj však stále více ukazuje, že krize bude spíše normálním jevem než nenormálním. Bude čím dál nezbytnější promítat krizové vlivy do podnikových strategií.

Během své poradenské praxe i při svém více než desetiletém působení v hodnotící komisi prestižní soutěže Manažer roku jsem měl hodně možností setkat se s českými nebo v Čechách působícími úspěšnými manažery a manažerkami a vést s nimi někdy až několikahodinové rozhovory. A zaznamenal jsem za tu dobu tři velmi pozitivní posuny. První by se mohl nazvat posunem v podnikové úspěšnosti. Před deseti lety manažeři mluvili zejména o problémech, které musí řešit, a to především ve finanční oblasti. Slyšel jsem spíše jejich stesky a stížnosti. V posledních letech však stále více mluví o úspěších, jichž jejich společnosti dosáhly, co se jim podařilo, jak postupovali. Podle mého názoru, není důvod ke skromnosti, ba naopak. Bylo by dobré, aby měli více možností prezentovat své výsledky např. na stránkách časopisů a inspirovat tak další manažery a podnikatele. Jejich práce je totiž přínosná pro celou společnost.

Druhým významným posunem je, že přibývá úspěšných manažerek, jejichž specifickým rysem je zaujetí a nadšení. Přinášejí větší emocionální náboj, odlišný pohled a kreativitu. Je to velmi pozitivní trend, který se v posledních letech začíná projevovat i v jejich umístění na žebříčku úspěšných manažerů.

Třetí významná změna se projevuje ve vlastní manažerské praxi. Manažeři se stále více zabývají podnikovou strategií, podnikovou kulturou, týmovou prací, podporou kreativity a dalšími postupy, které by mohli považovat za pouhou „teorii“. Je zajímavé poslouchat vedoucí pracovnici jednoho úřadu, jak mluví o podnikové kultuře a jejím významu pro úspěšnost organizace, kterou řídí, manažera z pivovaru hovořícího o konkurenční výhodě. Neméně zajímavý je rozhovor s ředitelem hotelu, jenž vysvětluje, jak outdoortraningem a dalšími postupy formuje podnikovou kulturu, podnikové hodnoty a týmovou spolupráci a jak společně s majiteli formuluje a realizuje originální strategii apod. Obdobných příkladů by bylo hodně.

Vždy jsem věřil, že dá-li se lidem prostor a příležitost a vytvoří-li se jim vhodné podmínky, jsou schopni uvolnit a využít svůj potenciál. A to by mělo být úkolem každého manažera. Obdivuji ty úspěšné za jejich nadšení a zaujetí pro práci i pro firmu. Bohužel jsem se setkal i se špatnými manažery a s výsledky jejich práce. Ty se často projevují již po jejich krátkém působení v pozici. Způsobují především morální škody a odchody pracovníků. Náprava jimi způsobených chyb bývá zdlouhavá. Warren Bennis napsal, že špatný manažer je jako špatný lékař a výsledky práce obou jsou stejné.

Výsledky a postupy úspěšných manažerů i podniků jsem v této knize použil jako názorné příklady, které mají čtenáře inspirovat. Chtěl bych poděkovat všem, kdo mi poskytli své zkušenosti, za čas i za informace ze strategického řízení. Děkuji také těm, kteří se rozhodli i přes vysoké pracovní vytížení předat své znalosti a zkušenosti studentům. Rád bych poděkoval také rodině, kolegům, přátelům a lidem v mém okolí za podporu v období přípravy této knihy, jež pro mne osobně nebylo lehké. Mé poděkování patří také pracovníkům nakladatelství Grada za péči, kterou věnovali této knize, zejména Ing. Kateřině Drongové, Mgr. Kamile Novákové a Mgr. Martině Němcové. Rád přivítám názory a připomínky čtenářů ke knize a také k problematice strategického řízení.

Praha, září 2011 Roman Zuzák

Úvod

Šedivé jsou, drahý příteli, všechny teorie a zelený je zlatý strom žití.

J. W Goethe

Jedna z nejznámějších osobností managementu P. F. Drucker v sedmdesátých letech prohlásil, že svět budoucnosti bude jiný než ten, který mu předcházel. Vizionářsky vymezil vliv inovací i dalších faktorů a jejich projevů, s nimiž se podniky musí v neustále se měnícím vnějším prostředí vyrovnávat. Současné podnikatelské prostředí je označováno jako hyperkonkurenční a globální. Nastanou-li v něm nějaké změny, pak budou spíše permanentně krizového charakteru než směřující k určitosti a k možnosti predikce dalšího vývoje.

Jak se s těmito vlivy a faktory vypořádat, jakou strategickou odpověď na ně najít? Univerzální recept je jediný – změnit filozofii strategického řízení. V praxi to znamená nehledat módní novinky, ale být schopen všeobecně známé a popsané principy a postupy adekvátně a rychle aplikovat na konkrétní situace, tyto situace předvídat, připravit se na ně i na jejich následky a především být připraven na změnu. Jen tak podnik může obstát v hyperkonkurenčním a globálním prostředí a během permanentní krize.

Autoři dobrých teorií strategického řízení podniku vycházejí z praxe manažerů, z jejich úspěchů a možná ještě více z neúspěchů. I když o těch se bohužel často spíše mlčí. Tyto zobecněné zkušenosti se vracejí zpět do praxe v podobě principů a postupů, které by neměly sloužit jako univerzální návody, ale měly by mít inspirativní charakter a formovat manažerskou filozofii. Ukazuje se, že manažerské myšlení nejvíce ovlivnili ti autoři, kteří působili v poradenské oblasti nebo v akademické sféře, byli v úzkém kontaktu s praxí a současně uměli získané poznatky zobecnit, formulovat a podpořit konkrétními příklady. Obdobně se ukazuje, že nejlepšími podnikovými stratégy jsou manažeři, kteří mají jasnou vizi a manažerskou filozofii, jsou schopni ji přenést na spolupracovníky, získat je pro ni a společně s nimi ji realizovat.

1 KAPITOLA
Změny vpodnikatelském prostředí

Zaráží mne, že dnes nemáme teoretické nástroje pro vyhodnocení,jakým způsobem ekonomika funguje.

Mathilda Lemoin

Obsah kapitoly

Hlavní faktory změn

Reakce podniků na změny

Vývoj strategického myšlení podniků

1.1 Hlavní faktory změn

Od poloviny 20. století lze identifikovat několik faktorů, které působí na podnikatelské subjekty téměř ve všech částech hospodářsky vyspělého světa. Vliv těchto okolností se za posledních padesát let neustále zvyšuje aod osmdesátých let minulého století lze zaznamenat doslova rapidní změny vsíle jejich působení. Khlavním faktorům patří globalizace trhů, zintenzivnění konkurence, rychlost změn jako faktor času, vznik nových výrobků aodvětví jako výsledek inovací, změny vodbytu výrobků avliv státu anadnárodních celků na podnikání. Podniky se stále více dostávají do situace, která vyžaduje rychlou reakci na dynamiku trhu. Nabízejí se jim pouze dvě možné varianty reakcí– buď na změnu adekvátně odpovědí, nebo zaniknou, ato vduchu Darwinovy teorie, že přežije nikoli nejsilnější nebo nejinteligentnější druh, ale ten, jenž se dovede přizpůsobit změně.

Pro charakteristiku podnikatelského prostředí azměn, které jej ovlivňují, se začaly vsedmdesátých letech minulého století používat pojmy převzaté ze zcela jiných oblastí– diskontinuita, turbulence achaos, jež mají vyvolat spíše dojem dramatičnosti jevů probíhajících vsoučasnosti. Vývoj vposledních desetiletích se stále více mění zpohybu vyjádřitelného křivkou nebo spirálou na vývoj zvratový, nečekaný arozdvojený, který se dá jen obtížně předpovídat. Podle P. F. Druckera existuje jediná jistota, ato že budoucnost bude jiná než to, co máme dnes.

Diskontinuita

Tak zvaná ropná krize vsedmdesátých letech minulého století, která se projevovala cenovými šoky anáslednými změnami voblasti politické, sociální aekonomické, ukončila spojitost vývoje, který lze dokladovat plynulou křivkou alinearitou. Marnost hledání linearity vtomto období byla přirovnávána khledání ztracených klíčů od auta pod pouliční lampou, protože je to jediné místo na ulici, kde je světlo. Ve vývoji světa od sedmdesátých let nelze počítat spravidelnými cykly, které navazují na ty předešlé apokračují předvídatelně, neboť vývoj nyní probíhá ve skocích. To se týká jak globálních diskontinuit (např. krizí, státních převratů, vojenských konfliktů), které mají globální dopad, ale diskontinuit technických, technologických, uvýrobků aodvětví. Nelze dále uvažovat sživotními cykly výrobků aodvětví asjejich jednotlivými fázemi. Poučky sdělované studentům na univerzitách rychle zastarávají ajejich absolventi se dostávají do situace, kdy se pro ně učení stává nutností, nechtějí-li, zvláště vmanažerských pozicích, zaostávat.

Úspěšné podniky přicházejí na trh snovými výrobky již vdobě, kdy se životní cyklus jejich předchozích výrobků pohybuje kolem fáze dospělosti. Jednají tak zdůvodu náskoku před konkurenty. Cílem je přijít sinovací nebo snovým výrobkem na trh první, což znamená předejít svého konkurenta azískat tím lepší pozici na trhu. Kiernan (1998) nazval tento jev autokanibalizací.a vsouvislosti sním uvádí výrok ředitele jednoho podniku: „Je lepší sníst oběd sám, než aby ho snědl někdo jiný.“

Kparadoxním aopačným jevům dochází ivodvětvích auvýrobků, které se již dostaly do fáze útlumu nebo byly překonány substitučními výrobky založenými na zcela odlišném principu. Zaostávání se někdy může stát pro podnik příležitostí.

Příklady

Před pár desetiletími došlo ke světovému snížení produkce železa. Obyvatelé ostravské aglomerace si oddechli vnaději, že po mnoha desetiletích dojde ke zlepšení ovzduší, čemuž nasvědčovaly iklesající naměřené hodnoty pevných ajiných látek vněm. Obratem ve vývoji byla změna vpolitice anásledně vekonomice Číny, což se odrazilo vprudce stoupající spotřebě železa. Na Ostravsku byla obnovena jeho výroba, avdůsledku toho se opět zhoršilo životní prostředí.

Vosmdesátých letech minulého století začaly být gramofonové desky nahrazovány kompaktními disky, dle tehdejšího vyjádření jednoho rozhlasového pracovníka „odporně čistými abez praskání“, agramofony vystřídaly CD přehrávače. Po téměř třiceti letech se však dostávají opět do módy apoptávka po gramofonech agramofonových deskách roste. Na této situaci vydělávají podniky, které nezlikvidovaly stará technologická zařízení. Možná, že obdobná situace nastane uklasických fotoaparátů, jež mají stále své příznivce poukazující na nedokonalost digitálního záznamu.

Dalším příkladem je zaostávání jednoho mobilního operátora vpokrytí území technologií třetí generace vporovnání skonkurenty. Technický pokrok přišel vkrátké době stechnologií čtvrté generace. Mobilní operátor toho využil askokově adiskontinuálně získal náskok před svými konkurenty.

Peter F. Drucker vknize The Age of Discontiuity již vroce 1968 (česky vyšla kniha až vroce 1994) identifikoval diskontinuální trendy apředvídal vnich výrazné změny ve čtyřech oblastech:

vznik nových technologií aznich vyplývající vznik nových výrobních odvětví azánik některých současných;

podstatné změny ve světové ekonomice avytváření jednoho (globálního) trhu;

rychlé změny vpolitické základně (vytváření pluralitního politického systému), které ovlivní sociální aekonomický život lidí;

základním arozhodujícím kapitálem se stanou znalosti, které způsobí změnu charakteru pracovní síly apráce, výuky iučení azároveň vyvstává otázka odpovědnosti lidí, kteří znalostmi disponují (tato změna byla Druckerem považována za nejdůležitější).

Vývoj světa apodnikatelského prostředí dává Druckerovi stále více za pravdu avsoučasnosti ho staví do pozice geniálního vizionáře (podrobněji vkapitole 10), protože vymezil hlavní faktor úspěšnosti podniků na začátku 21. století.

Turbulence

Pojem je převzat zmeteorologie ave vztahu kpodniku představuje vliv okolí, které na něj působí nepravidelnými, nelineárními anevypočitatelnými jevy. Turbulentní prostředí je metaforické vyjádření pro prostředí snepravidelnými změnami, jimž je třeba se neustále přizpůsobovat. Peter F. Drucker vknize Řízení vturbulentní době (Managing in Turbulent Times, 1980, česky 1994) vidí možnost tuto turbulenci analyzovat, předpovídat ji ařídit její základní příčiny. Pro podniky, které ji dovedou využít, zároveň turbulence představuje příležitost.

Někteří autoři již vosmdesátých letech (např. Nelson aWinter, 1982; Henderson, 1989, in: Segal-Horn, 2004) poukazovali na nevhodnost použití evolučního přístupu kformulaci podnikové strategie. Jejich hlavním argumentem bylo, že takto formulovaná strategie nemůže být vprostředí permanentní turbulence úspěšná aže přijatá strategie musí této turbulenci odpovídat. Obdobně se vyjádřil I. Ansoff (in: Crainer, 2000), jenž ve svém paradigmatu strategického úspěchu uvádí, že strategie musí odpovídat míře turbulence vokolním prostředí, tomuto prostředí musí odpovídat schopnosti podnikového managementu aagresivita strategie.

Chaos

Obdobně jako uturbulence je iuchaosu přenesena filozofie aterminologie zpřírodovědné oblasti do managementu. Typickým druhem chaotického systému je model počasí– jevy snepatrným vlivem na povětrnostní podmínky mohou vprůběhu času počasí podstatně adramaticky ovlivnit. Pod pojmem řád se rozumí uspořádání prvků systému avazeb mezi nimi při současné předpokládané znalosti chování systému. Chaos nastává udynamických systémů aznamená neexistenci řádu nebo jeho neznalost. To znamená, že podnik jako dynamický systém směřuje do stavu, který nelze předpovědět nebo ho vypočítat. J. Jirásek (1993) se kchaosu vyjádřil slovy: „Použijeme-li vřízení výrazu chaos, tak to neznamená nebetyčný zmatek, ale hledání něčeho podobného řádu za matoucími jevy.“

Chaos bývá také spojován sbifurkací, kterou se označuje bod zvratu, kdy se dosavadní vývoj vdůsledku působení pozitivní nebo negativní nerovnováhy rozděluje do více kvalitativně odlišných vývojových linií. Pokud na sebe navazuje větší počet bifurkací, dochází kchaosu.

1.2 Globalizace trhů

Pojem globalizace není jednoznačně definován arovněž počátek globalizačních procesů není datován jednotně. Za jejich začátek se někdy považuje objevení Ameriky, kdy byl zahájen proces zrychlování dopravy atím objevování nových trhů azdrojů (surovin, pracovní síly). Někteří autoři ho datují na přelom 16. a17. století aspojují jej se vznikem evropského kapitalismu. Další autoři začátek globalizace posunují do období sedmdesátých let 20. století adávají ho do souvislosti sropnými krizemi. Jisté je, že se evropský, severoamerický avýchodoasijský prostor tržně, hodnotově akulturně sjednocuje ana trhu se stále více prosazují globální firmy.

Bude-li se export výrobků považovat za nejjednodušší formu globalizace, pak lze její počátek datovat již do starověku. Obchodní zastoupení firem má více než stoletou tradici anapř. Tomáše Baťu st. je možno považovat za významného realizátora přesunu výroby do zahraničí (od třicátých let 20. století). Formy globalizace 5. a6. stupně (viz tab. 1.1) jsou doménou od osmdesátých let minulého století, kdy byly nastartovány, rozšiřovány adále rozvíjeny.

Za globální je možné označit takový podnik (Kohlöffel, 2000), který je aktivní mimo vlastní zemi ve světovém prostoru bez omezení akdosažení úspěšnosti vtomto prostoru zvládá využití globální efektivnosti transferem technologií aknow-how, distribuci zdrojů avýměnu zkušeností mezi vlastními podnikatelskými subjekty, je schopen aktivně arychle mezi nimi přemísťovat inovace vedoucí kdosažení globální jedinečnosti adisponuje flexibilitou, která vede kuspokojení potřeb zákazníků vglobálním prostoru.

Tab. 1.1 Stupně globalizace (upraveno podle Martinez, Jarillo, in: Kohlöffel, 2000)

1. stupeň

Export

2. stupeň

Zahraniční prodejní zastoupení, servis, montáž výrobků

3. stupeň

Výroba vzahraničí

4. stupeň

Výroba vzahraničí včetně vývoje výrobků adesignu

5. stupeň

Kompletní vytváření hodnoty vzahraničí, rovnocenná spolupráce smístním partnerem

6. stupeň

Globální síť srozdělenou obchodní afunkcionální odpovědností, mezinárodní využívání zdrojů

Hlavními hybnými silami nynější rychlé globalizace jsou částečná liberalizace mezinárodního obchodu aodstranění některých překážek vněm při současném rozvoji dopravních prostředků acest, komunikačních ainformačních technologií, sjednocení technických standardů anorem, používání angličtiny jako dorozumívacího jazyka (přehled hybných sil je na obr. 1.2). Soudobým jevem je vytváření obchodních bloků, kterými jsou např. Evropská unie, NAFTA (North American Free Trade Association), Mercosur vJižní Americe aAFTA (Asian Free Trade Area). Tyto bloky umožňují liberalizaci trhů mezi členy, ale současně vytvářejí obchodní hranice pro nečleny.

Kenichi Ohmae (1982) formuloval vosmdesátých letech koncepci triády, vníž tvořila hlavní obchodní póly západní Evropa, USA aJaponsko. Vposledních letech se triáda rozrůstá. VEvropě směřuje rozšiřování do středu ana východ kontinentu, vAsii se mohutně rozvíjí zejména Čína adalší rychle se rozvíjející oblastí se stává jihovýchodní Asie– Korejská republika, Indie, Vietnam, Singapur adalší země. Předpokládá se, že právě Indie se stane vnejbližších letech pokračovatelem asijského boomu.

Obr. 1.1 Hybné síly globalizace (podle K. Kohlöffel, 2000)

Globalizace představuje změnu vpodnikovém myšlení, které musí být zaměřeno na globální trh asoučasně respektovat národní odlišnosti. Obojí musí být spojeno ve smyslu hesla: mysli globálně alokálně, jednej vhodně (think globally and locally, act appropriately, Moran/Riesenberger, in: Kohlöffel, 2000).

1.3 Zintenzivnění konkurence

Zaváděním nových technologií, které umožňují zvyšovat produkci asnižovat ceny výrobků islužeb, se zvyšuje převis nabídky nad poptávkou. Vněkterých odvětvích je tato situace markantní avýrobci se snaží nabízet zákazníkovi něco nového, aby ho přitáhli, neustále ho bombardují reklamou aakcemi na podporu prodeje. Trvalým znakem jsou nevyužité výrobní kapacity. Pro velké společnosti se stávají národní trhy omezením pro jejich růst, aproto se snaží vstupovat na trhy nové. Výsledkem je boj otyto trhy iozákazníky.

Velké společnosti se snaží ještě zvětšovat. Proces růstu firem je od devadesátých let 20.století stále intenzivnější azabezpečují ho především akvizicemi afúzemi. Vzniká tak koncentrace výroby avněkterých výrobních odvětvích existuje na světě jen malý počet hlavních výrobců. Tento trend je zřetelný např. vautomobilovém průmyslu, leteckém průmyslu, vobchodních řetězcích, uvýrobců spotřební elektroniky aelektrospotřebičů, fotoaparátů apočítačů. Podle vize zveřejněné na konci devadesátých let zůstane na světě jen osm hlavních výrobců osobních automobilů.

Vposledních letech bere na sebe konkurence novou podobu, jež vyvolává potřebu používat nové názvy– superkonkurence, hyperkonkurence, megakonkurence, nadkonkurence ametakonkurence. Světovou konkurenci tvoří asi čtyřicet tisíc velkých společností, které představují silné hráče na trhu, mají velkou sílu, zdroje ajejich zálohy umožňující jim přežít iněkolikaleté nepříznivé období. Síla některých nadnárodních společností je větší než síla malých nebo méně vyspělých národních ekonomik. Tyto velké podniky mezi sebou soupeří apředhánějí se, ale chtějí-li přežít nebo vytvořit silnou pozici, dovedou se spojit proti ostatním. Právě velké společnosti jsou motorem globalizace– podnikají celosvětově apřekračují geografické hranice.

Vznik hyperkonkurence je iniciován okolím podniku (D´Aveni, 1994), které je charakteristické intenzivními arychlými konkurenčními tahy, jimiž musí soupeři rychle vytvářet nové konkurenční výhody asoučasně narušovat výhody svých rivalů. Hyperkonkurence je považována za důsledek rychlosti změn (high velocity competition) zvláště vtechnologiích. D´Aveni společně sL. G. Thomasem (2009) zjistili, že ničivá síla hyperkonkurence (hypercompetition juggernaut) je způsobována mnoha silami, mezi něž patří extenzivní globalizace, substituční výrobky, které přitahují zákazníky, vkus vzdělaného afragmentovaného zákazníka, deregulace ainvence nových modelů podnikání. To přispívá kpádu vstupních bariér, krychlé destrukci vytvořené konkurenční výhody, kpádu vůdčích podniků vodvětví akpodkopávání dlouhodobě zavedených národních oligopolů.

Hyperkonkurence je postavena na několika hybných silách, ato především na:

vytváření hodnototvorných procesů pro zákazníka na základě globalizace, které se projevují vtrendu marketingového vytváření stejných, to je globálních zákaznických hodnot apotřeb (často se jedná ostejné výrobky, které se liší jen odlišným názvem, jenž je pro místního zákazníka přijatelnější);

vzniku avývoji nových technologií avědeckých poznatků ana schopnosti je použít vkonkurenčním boji (ztohoto důvodu dochází ke globálnímu napodobování anedodržování práv duševního vlastnictví);

posunu marketingu od trhu kzákazníkovi (vznik zákaznického marketingu, kontakt se zákazníkem, monitorování internetových zákaznických „klubů“);

přesunu od vyhledávání tržních mezer ktvorbě nových výrobků atržních segmentů, nových zákaznických potřeb;

přesunu od personálního řízení kchápání lidí jako nejdůležitějšího zdroje pro dosažení konkurenční výhody trvalejšího rázu (zdroje inovací akreativity);

přesunu od informací ke znalostem, jejich transferu vrámci podniku, uchování aochraně;

nových způsobech výroby (hybná aštíhlá výroba) adistribuce (e-business, obchodní centra);

volnější vnitroorganizační struktuře, která je současně schopna reagovat na změny aumožňovat samotnou změnu, komunikaci atransfer znalostí vrámci podniku, vytváření pružných týmů akontaktů mezi pracovníky;

volnějších formách podnikatelské spolupráce, především v podobě aliancí, sítí avirtuálního podnikání.

Podle Richarda A. D´Aveniho (1994) se hyperkonkurence odehrává ve čtyřech tržních arénách:

ve schopnosti zajistit mimořádně nízké náklady avysokou jakost atím dosáhnout konkurenčního postavení;

ve schopnosti vrhnout do soutěže jedinečná aktiva vpravý čas, vzískávání výhody prvního kroku;

ve vytvoření zabezpečeného podniku-pevnosti, vochraně vydobytého postavení;

v rezervách, které umožňují využití silné kapitálové afinanční situace apoužívají ktomu mezipodnikového spojení.

Kdosažení pozice odpovídající stavu hyperkonkurence navrhuje D´Aveni použití nově upravené metody 7 S. Původní metodu 7 Sformulovala poradenská firma McKinsey za účelem dosažení efektivního organizování společností. Tato původní metoda je složena zfaktorů: sdílené hodnoty, strategie, struktura, systém, personál, schopnosti (shared value, strategy, structure, system, staff, skill).

Cílem D´Aveniho metody je dosažení co největšího uspokojení všech zájmových skupin, které usilují orozvoj podniku (superior stakeholder satisfaction), aktomu doporučuje použití nových 7 S: volné formy předvídání, dokonce ivěštění pro hledání nových příležitostí (strategic soothsaying), dosažení schopnosti vysoké rychlosti reakce (positioning for speed), schopnosti překvapit především konkurenty odpovědí na tržní změny (positioning for surprise), neustálý posun konkurenčních pravidel ve vztahu kzákazníkům (shifting the rules of competition), nesignalizování strategických úmyslů ajejich utajování (signalling strategic intent) arealizace strategií simultánně asekvenčně scílem narušit nebo zablokovat dosažení úspěchu konkurentů (simultaneous and sequential strategic thrusts).

Výsledkem globalizace ahyperkonkurence je koncentrace podniků vřadě odvětví apodniků sodvětvími navazujícími. Vznikají „nadnárodní oligopoly“, mezi nimiž se rozpoutává nadnárodní konkurenční boj. Důvodem kopuštění některého znárodních trhů je obvykle nemožnost dosáhnout na něm významného postavení. Následuje přesun na trh, jenž tuto možnost potenciálně nachází. Příkladem jsou odchody některých obchodních řetězců (Delvita, Carrefour) adistributorů pohonných hmot zČeské republiky (BP, Aral).

1.4 Faktor času

Kromě nákladů akvality se vkonkurenčním boji stává stále důležitějším faktorem úspěšnosti čas. Kdo je schopen předvídat změny arychle na ně zareagovat, dokáže zkrátit inovační cykly, přijít první na trh snovým výrobkem nebo suplatněním nového technického řešení, získává důležitou výhodu prvního kroku. Ovšem jen tehdy, bude-li zákazník změnu vnabídce akceptovat. Zkracují se zejména časové úseky mezi:

technickými objevy ajejich uplatněním ve výrobcích,

inovacemi výrobků aslužeb,

obměnami výrobních technologií,

módními vlnami,

objednáním výrobků ajejich dodáním zákazníkovi.

Příklady

Když vroce 1985 zahájila Motorola vývoj nového mobilního telefonu, potřebovala kjeho dokončení další tři roky, vroce 1991 poloviční dobu avroce 1994 již jen šest měsíců na jeho zavedení do výroby.

Vroce 1980 činil uSiemensu podíl výrobků mladších než pět let 48% zcelkového počtu, vroce 1985 jejich podíl stoupl na 55% akoncem devadesátých let počet dosáhnul více než 75%.

VUSA se počet uživatelů televize zvyšoval třikrát rychleji, než tomu bylo urozhlasového vysílání apočet uživatelů internetu rostl třikrát rychleji než utelevize.

Čas se stále více stává důležitou manažerskou kategorií arozhodujícím faktorem pro manažerské rozhodování. Známý americký manažer Jack Welch napsal: „Když se věci kolem vás vyvíjejí rychleji než uvás, bude už jen otázkou času, kdy podlehnete.“

1.5 Reakce podniků

Každý podnik je otevřeným systémem, což znamená, že má velmi úzké vazby na prostředí, vněmž funguje. Zokolí kněmu směřují podněty azároveň on sám do něj signály vysílá. Přijaté ivyslané impulsy mohou být ve škále od zanedbatelného vlivu, přes ohrožení existence podniku až po jeho úplné zničení např. přírodními vlivy nebo nepřátelskou lidskou činností. Zničení podniku představuje vposlední době aktuální azávažný problém. Možná, že existují informace, kolik podniků bylo zcela zničeno 11. září 2001 při útoku na „newyorská dvojčata“, nebo vdůsledku něho muselo ukončit svoji činnost. Obdobné důsledky na existenci podniků pravděpodobně byly při zemětřesení vJaponsku na jaře roku 2011.

Každá změna vokolí podniku, kromě té zcela destruktivní, jež vytváří nerovnováhu vyúsťující do bifurkačního bodu, vede krozdvojení dalšího jednání. Podnik stojí před rozhodnutím:

jestli má na změnu vokolí reagovat změnou svého chování ariskovat tím případný neúspěch, nebo dokonce cestu do slepé uličky, kterou nakonec změna ireakce na ni může být;

nebo nereagovat afungovat vrelativní jistotě, avšak srizikem dopadů nerealizované změny např. ve formě zaostávání za konkurenty, nevyužití příležitosti, ztráty trhu apod.

Pokud podnik na změny nereaguje, je jen otázkou času, kdy se dostane do větších potíží, jež povedou ke krizovému stavu akukončení jeho aktivit. Podnik může na vnější podněty reagovat buď rezistentní, nebo pružnou odezvou. Při rezistentní odezvě na podnět zokolí se podnik soustřeďuje na obranu své pozice. Snaží se udržet na trhu dílčími změnami voblasti cen, podpory prodeje amarketingových aktivit imenší inovací stávajících výrobků avyhýbá se tak riziku vyplývajícímu ze zásadních změn. Důvodem takového jednání podniku může být nedostatek potenciálu krealizaci změny (např. manažerského či kapitálového), nebo to, že změny nepovažuje za důležité, dokonce je může podcenit, považovat je za přechodnou záležitost či vedoucí do slepé uličky. Tento postup dokonce může vést kúspěchu vsituaci, kdy podnik reaguje později avýrazněji, což vede k„přeskočení“ konkurentů.

Úspěšné podniky nečekají, až změny nastanou, ale svým aktivním přístupem změny samy vytvářejí. Jsou-li úspěšné ivdalší aktivitě, získávají výhodu prvního kroku asvé konkurenty staví do pozice následovatelů. Pokud neuspějí, berou prohru jako součást podnikání achápou nutnost jít dále. Příkladem je již uvedená Kiernanova autokanibalizace– chtějí-li podniky uspět, musí rychle adříve než jejich konkurenti reagovat na změny ve vnějším prostředí, předvídat je, připravovat se na ně apřímo je realizovat.

Období po roce

1945

1.6 Vývoj strategického podnikového myšlení

Etapa plánování (1945–1960)

Etapa dlouhodobého plánování (1960–1973)

Etapa strategického plánování (1973–1980)

Etapa strategického řízení I. (1980–1995)

Etapa „nového“ strategického řízení II. (1995–?)