Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Gabe Karp

Konflikt jako cesta k úspěchu
Nezlobte se na tučňáky doma ani v práci!

Přeloženo z anglického originálu knihy Gabea Karpa Don’t Get Mad at Penguins: And Other Ways to Detox the Conflict in Your Life and Business, vydaného nakladatelstvím Post Hill Press, New York, Nashville, USA, 2022.
Translated from Gabe Karp‘s Don‘t Get Mad at Penguins: And Other Ways to Detox the Conflict in Your Life and Business, published by Post Hill Press, New York, USA, 2022.
© 2022 by Gabe Karp
All rights reserved

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401
www.grada.cz
jako svou 8885. publikaci

Překlad Ivana Sýkorová
Odpovědná redaktorka Zuzana Böhmová
Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková
Návrh a zpracování obálky Vojtěch Wagner
Formát ePub Štěpán Böhm
Počet stran 208
První české vydání, Praha 2023
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod a.s.

Czech Edition © Grada Publishing, a.s., 2023

ISBN 978-80-271-6963-4 (ePub)
ISBN 978-80-271-6962-7 (pdf)
ISBN 978-80-271-3706-0 (print)

O AUTOROVI

Gape Karp pracoval v prvních deseti letech své kariéry jako soudní advokát. Později nastoupil do malé technologické startupové firmy jako jeden z klíčových manažerů, kteří z původního projektu ePrize (nyní Merkle) vybudovali jednu z nejlepších společností specializujících se na digitální marketing. Gabe poté vstoupil do světa rizikového kapitálu a dnes působí v představenstvu několika společností z portfolií Detroit Venture Partners a Lightbank. Vedl vyjednávání o obchodních a finančních smlouvách v řádu stovek milionů dolarů a často přednáší o tom, jak důležité je přijmout zdravý konflikt. Více informací najdete na stránkách www.gabekarp.com.

NAPSALI O KNIZE

„Zdravý konflikt a extrémní upřímnost jsou zásadními prvky komunikace v týmech, kde je potřebná velká důvěra. Firmy se silnými kulturami, kde uplatňují zásady popsané v této knize, porostou rychleji a dosáhnou větších úspěchů.“

– Jay Farner, vicepředseda a ředitel společnosti Rocket Companies

„Knihu Konflikt jako cesta k úspěchu si musí přečíst každý, kdo chce, aby se mu dařilo v prostředí dnešního světa. Je téměř nemožné posunout se vpřed, pokud se nenaučíte, jak jednat s různými osobnostmi a jak zvládat konflikty, které jsou při mezilidských interakcích nevyhnutelné. Gabe nabízí nespočet užitečných nástrojů a rad, které jsou nepostradatelné, chcete-li být úspěšní.“

– Eric Lefkovsky, zakladatel a ředitel společnosti Tempus; spoluzakladatel a předseda představenstva společnosti Groupon

„Kniha Konflikt jako cesta k úspěchu je poutavá a zábavná. Prostřednictvím fascinujících a inspirativních příběhů nabízí Gabe Karp cenné rady, jak detoxikovat konflikty, abychom byli v životě úspěšnější, naplněnější a šťastnější. Když jsem teď vybaven zcela novými dovednostmi, těším se, až se příště dostanu do konfliktu – tentokrát budu připravený!“

– Andy Friedman, zakladatel a bývalý ředitel společnosti SkinnyPop Popcorn

„Gabe je snad génius. Podobně jako Matt Damon ve filmu Dobrý Will Hunting. Mluvíme-li o dosahování výsledků prostřednictvím bezprecedentních a skutečně úžasných technik, Gabe to zvládá hravě. V našich společnostech jsme měli jen velmi málo pravidel. ‚Žádné zívání‘ a ‚žádné litování‘, to byla pravidla nastavená naším týmem. S pravidlem ‚otevřená komunikace řeší všechny problémy‘ ovšem přišel až Gabe. V knize Konflikt jako cesta k úspěchu nás Gabe provází po zábavné a pozoruhodné cestě k řešení konfliktů, kterou si zamilujete. Hádám, že si knihu přečtete dvakrát. A nenašel jsem jedinou pravopisnou chybu.“

– Robert Wolfe, zakladatel a bývalý ředitel společností Moosejaw a CrowdRise

„Budování byznysu se neobejde bez konfliktů a čím efektivněji jimi dokážeme projít, tím rychleji budujeme. Všichni lídři, kteří se budou řídit radami z knihy Konflikt jako cesta k úspěchu, se vydají na cestu k úspěchu.“

– Jason Raznick, zakladatel a generální ředitel společnosti Benzinga a držitel ocenění Podnikatel roku 2021 udělovaného společností Ernst & Young

ÚVOD

„Gabe Karpe, vypadáte jako troska,“ zakřenil se Steve, když nakoukl na recepci. Neurvalá poznámka mě zastihla nepřipraveného. Ale abych byl spravedlivý, právě jsem měl za sebou celou noc strávenou na cestě v letadle.

„Taky mě těší, že vás poznávám,“ potřásl jsem mu rukou.

Byl jsem tu na obhlídce Steveovy firmy – budeme jí říkat třeba Vulcan Solutions –, protože měla nejrychlejší míru růstu a nejvyšší počet konfliktů ze všech společností v mé databázi. Při povrchním pohledu byl jejich obchodní model nudný (vyráběli recyklovatelnou syntetickou gumu pro zdravotnické přístroje). Ale pod tou konzervativní fasádou to v této společnosti vřelo neustálými konfrontacemi při každé poradě a tato konfrontační kultura jim z nějakého důvodu přinášela výsledky. Chtěl jsem prozkoumat a pochopit, jak to dělají, takže jsem požádal generálního ředitele společnosti Stevea, zda bych ho mohl jeden den sledovat při práci. To, co jsem během té návštěvy viděl, je v rozporu s tím, jak většina lidí vnímá konflikty.

Zatímco většina z nás se konfliktů obává a vyhýbá se jim, jsou účinným nástrojem pro ty, kdo je chápou. Zdravé konflikty byly ve skutečnosti nejlepším faktorem, který mě přivedl k úspěchu v roli právníka, podnikatele a investora v oblasti rizikového kapitálu. Tuto knihu jsem napsal proto, aby i ostatní mohli využívat konflikty ve svůj prospěch.

Pochopitelně ne všechny konflikty jsou produktivní. Některé konflikty jsou zdravé, a některé jsou toxické.

Zatímco zdravé konflikty posouvají lidi i organizace vpřed, toxické konflikty nás brzdí a způsobují utrpení. Ubírají organizacím energii, omezují konkurenceschopnost i schopnost růst a prosperovat. Stane-li se konflikt toxickým, spolupráce týmu vázne, vztahy se zákazníky jsou napjaté a profesní růst jednotlivců skomírá. Stejná nepříjemná dynamika se odehrává i v osobních životech. Toxické konflikty nás okrádají o lásku, přátelství a vztahy, po nichž toužíme a které vyhledáváme.

Toxický konflikt ovšem ani zdaleka není nevyhnutelný. Podobně, jako držíme dietu, když chceme tělo zbavit toxinů, můžeme stejnou detoxikaci provést v našich organizacích a myslích – a když to uděláme, výsledky bývají fenomenální. Jakmile se zbavíme toxinů, najednou máme dost energie na to, abychom konflikt přijali a využili ho jako zdroj inovací. Složité situace zvládáme s lehkostí a pozvedáme své vztahy na vyšší úroveň. Díky detoxikaci společnosti a mysli jsme lepší, silnější, rychlejší a propojenější.

Cesta, která mě přivedla k tomuto názoru, začala v době, kdy jsem pracoval jako advokát v soudních řízeních a zkoumal jsem zdroje konfliktů v mých případech. Měl jsem přehled o konfliktech druhých z první ruky a vypozoroval jsem, jak konkrétní styly komunikace vždy situaci buď zlepšují, nebo naopak zhoršují. Tehdy má práce do značné míry spočívala v korigování intenzity konfliktu. Při vypjatých jednáních jsem konflikty zmírňoval a pomáhal jsem všem přítomným uvolnit se a důvěřovat si. Během vyostřených křížových výslechů jsem na druhou stranu zvyšoval napětí, protože jsem chtěl vyvést z míry svědka nebo dramaticky přesvědčit porotu.

I když jsem klientům dobře sloužil a měl jsem skvělé výsledky, občas jsem utrpěl i bolestivé prohry a potýkal jsem se s náročnými interakcemi s druhými, aniž bych chápal důvody. Postupem času jsem si uvědomil, že stejné vzorce konfliktů, které jsem vypozoroval ve svých případech, se projevují i v mém osobním životě. Začal jsem si všímat toxinů, které se hromadí při komunikaci mezi lidmi a způsobují nezdravé interakce. Když jsme společně s klienty dokázali zbavit komunikaci toxinů, podařilo se nám úspěšně vyřešit konflikty. Když jsme však nechali toxiny nekontrolovaně bujet, zakládali jsme si na drahé a bolestné zklamání.

Když jsem nastoupil do malého startupu ePrize a viděl jsem, jak se stejné toxické vzorce rozehrávají i ve světě byznysu, věděl jsem, že jsem na stopě důležitému poznání. Vybudovat společnost od základů obnáší spoustu konfliktů. Všiml jsem si však, že když se nám podaří je detoxikovat, významně posouvají naši společnost vpřed. Netoxické konfrontace se zaměstnanci, klienty a akcionáři nám zajistily mnohem lepší výsledky, než když jsme se vyhýbali náročným problémům nebo když jsme dopustili zamoření interakcí toxiny. Tento přístup pomohl firmě vyšvihnout se na pozici světového lídra v oboru online propagace. Postupně jsme koupili několik menších společností a později jsme vyjednávali o prodeji ePrize.

Po úspěšné akvizici jsem vstoupil na trh rizikového kapitálu, kde jsem si uvědomoval roli konfliktu v ještě větším rozsahu. Řídil jsem investice do více než tuctu společností a působil v jejich představenstvu a nadále sleduji účinky jak zdravých, tak toxických konfliktů. Uzavíral jsem obchodní a finanční dohody v hodnotě stovek milionů dolarů a spolupracoval s řediteli společností při řešení konfliktů v situacích, kdy klienti hodlali odstoupit od smluv v řádech milionů dolarů nebo kdy zaměstnanci, kteří odváděli nedostatečné výkony, požadovali zvýšení platu, i v řadě dalších případů. Bez ohledu na to, zda je konflikt velký nebo malý, stále dokola se opakují stejné vzorce.

Viděl jsem také, jakou roli hrají toxické konflikty v osobních životech lidí, s nimiž jsem spolupracoval, i mých blízkých. Je smutné, že znám i případy, kdy spolu lidé nemluví kvůli hádkám o politice na sociálních sítích. Přátelé se mi svěřili, že mají napjaté vztahy s rodiči, vedou spory se sousedy a zažívají náročné situace se svými dětmi. Stejné vzorce konfliktů, které znám ze světa byznysu, se projevují ve všech oblastech života (včetně mého).

Ať jste v soudní síni, na jednání představenstva, v kuchyňce v práci, v baru, v menze, na třídních schůzkách, v restauraci na dovolené, nebo kdekoli, kde dochází k interakcím mezi lidmi, konflikty se odvíjejí podle stejných vzorců. Všichni bychom chtěli umět lépe zvládat konflikty, ale většina z nás nikdy nepřijde na to jak. Neučí se to ve školách. Zamyslete se nad tím: na základní škole se dlouhé měsíce učíme písemné dělení, které pak nikdy v životě nepoužijeme. Vůbec se ale neučíme, jak řešit konflikty, což je dovednost, která by se nám všem hodila prakticky každý den.

Dobrá zpráva je, že jsem objevil systematický způsob, jak detoxikovat konflikty. Je to proces, který jsem vyvinul v průběhu řady let naplněných praktickými zkušenostmi a akademickým výzkumem tématu, jak zkrotit konflikty a žít šťastněji a produktivněji. Jakmile jsem začal aplikovat své poznatky, zaznamenal jsem okamžité a dramatické zlepšení schopnosti úspěšně řešit konflikty.

Před pár lety mě požádali, abych pro skupinu ředitelů společností udělal přednášku na téma jak řešit konflikty, a tehdy jsem si uvědomil, jak jsou tyto strategie zásadní. Prezentace se mi docela povedla, ale nebyla z mých nejlepších. V následujících týdnech a měsících se mi však ozvalo několik účastníků a mluvili o některých z myšlenek, které jsem prezentoval, nejčastěji to byla tahle: „Nezlobte se na tučňáky proto, že neumějí létat.“ Také jsem dostal velmi pozitivní zpětnou vazbu na taktiku, kterou jsem si pojmenoval „hlas z nákupního seznamu“ (vysvětlíme si ji o něco později).

Taktiky jsem předával dál a mnozí lidé mi potvrzovali, že díky nim dosáhli podobně pozitivních výsledků. A tak jsem zkoumal a vyvíjel další strategie, předával je druhým a dostával zpětnou vazbu. O konfliktech jsem přednášel pro různé společnosti, obchodní organizace, skupiny podnikatelů, právníky i na univerzitách a měl jsem dostatek ohlasů na to, abych věděl, že mé taktiky jsou spolehlivé a opakovaně použitelné. Naučit se je a aplikovat je v životě může každý.

Někdo se konfliktů bojí a někdo jiný může mít naopak střety rád, ale všichni máme potenciál řešit konflikty takovým způsobem, abychom dospěli k lepším výsledkům pro naše společnosti, klienty a blízké. Na následujících stránkách vám do hloubky objasním příčiny konfliktů a nabídnu nástroje, které vám pomohou konflikty detoxikovat a využít je k dosažení úspěchu a spokojenosti.

Nedostatečné porozumění principu konfliktu je důvodem, který vysvětluje, proč některé společnosti rostou a jiné krachují – a proč je kariéra některých lidí závratná a pro jiné je hořkým zklamáním. Pochopíme-li, jaká je podstata konfliktu a jak se stává toxickým, můžeme překonat tyto náročné výzvy.

Skutečné zázraky se dějí v organizacích, kde konflikty nejen akceptují, ale i podporují a vyžadují. Tyto společnosti, rodiny a skupiny fungují s důrazem na upřímnost a odpovědnost. Je úžasně inspirativní, s jakou rychlostí řeší konfliktní situace, přičemž doslova prosviští kolem těch, kteří se vyhýbají nepříjemným problémům. Lidé v těchto výjimečných organizacích komunikují otevřeně a jasně. Mohou svobodně vyjadřovat své názory. Každý, kdo má k dané věci co říct, dostane prostor vyjádřit se. Na chyby se rychle přijde a problémy s výkonností se řeší bez zbytečných dramat. Lidé rozvíjejí svou kariéru a rostou v osobním životě způsobem, který není možný, pokud je konflikt vnímán jako negativní věc.

Jakmile zažijete výhody netoxického konfliktu, začnete k němu inklinovat. Vpustíte ho do svého profesního i osobního života a využijete ho k prohloubení vztahů a pozvednutí svých výkonů na vyšší úroveň.

Tato kniha vyplňuje mezery v systému vzdělávání. Popisuje faktory, které eskalují konflikty do nebezpečných výšek, a ukazuje, jak je rozpustit a zajistit, aby konflikty působily ve váš prospěch, a nikoli proti vám. Posílí vaši empatii vůči druhým, naučí vás identifikovat konfliktní pasti dříve, než do nich spadnete, a pomůže vám vnímat konflikty jako produktivní faktory úspěchu. Naučíte se používat jednoduché, ale nesmírně účinné nástroje k řešení konfliktů, které umožňují pokrok a pomáhají komunikovat efektivněji ve všech oblastech života.

Dočtete se o sporu, který ukončil přátelství Quentina Tarantina a Umy Thurman; o vulgárních slovech, která se omylem objevila na tisících balení plenek Pampers; o toxické kultuře ve společnosti General Motors, která ji stála více než dvě miliardy dolarů a zavinila smrt 124 lidí; a také o tom, jak to chodí v elitní armádní jednotce SEAL Team 6, která zajala Usáma bin Ládina. Seznámíte se s buddhistickým mnichem, který zachránil tisíce dětí před prostitucí, protože byl ochotný chovat se k vůdcům zločinecké organizace v Pekingu jako k lidským bytostem; s ředitelem společnosti, který jen tak pro zábavu podává trestní oznámení; se soudcem, díky němuž jsem se cítil dobře i přesto, že jsem prohrál soudní spor; a se ženou, která ukončila dlouholetý cyklus konfliktů s bývalým manželem, protože se naučila nezlobit se na tučňáky. Pozměnil jsem některá jména a okolnosti, abych ochránil soukromí aktérů příběhů, avšak skutková podstata i poučení plynoucí z popsaných situací jsou autentické.

Než se k tomu všemu dostaneme, musím vám říct, co se stalo ve společnosti Vulcan Solutions, kde jsem sledoval jeden pracovní den Stevea a jeho naprosto neortodoxní styl řešení konfliktů…

PRVNÍ KAPITOLA

Přijmout konflikt, nebo se mu bránit?

Když jsem připravoval podklady pro tuto knihu, analyzoval jsem data ainformace zvíce než stovky zdrojů, abych zjistil, jaká je ideální míra konfliktů vorganizaci. Domníval jsem se, že odpověď znám ibez analýzy: určitý počet konfliktů je přínosný, ale nechcete jich mít příliš mnoho, ani příliš málo. Byl jsem přesvědčený, že ignorování konfliktů není zdravé, ale lpění na neshodách zminulosti také není produktivní. Myslel jsem si, že nejefektivnější přístup je někde mezi.

Nicméně výsledky analýzy ukázaly zcela jiný příběh. Zjistil jsem, že čím více konfliktů měli členové týmu vorganizaci, tím rychleji organizace rostla. Ztohoto pohledu se zdálo, že konflikt je dobrá věc. Ale byl tu důležitý háček: Platilo to pouze uspolečností, kde zaměstnanci navzdory konfliktům udržovali pevné vztahy postavené na vzájemné důvěře.

Na základě svých zjištění jsem se rozhodl vypravit do centrály společnosti Vulcan Solutions, abych po celý den sledoval kroky jejího ředitele Stevea. Vjeho společnosti kontinuálně docházelo knejvyššímu počtu konfliktů afirma zároveň rostla nejrychleji ze všech ve zkoumaném vzorku. Co stálo za tak výjimečnými výsledky?

Rychlým krokem jsem následoval Stevea, který proklouzl dovnitř bočním vchodem apokračoval úzkou chodbou kmístu naší první schůzky. Pak jsme vstoupili do zasedačky, kde mě Steve představil muži aženě. „Tohle je Gabe,“ oznámil amrknul na mě. „Učím ho, jak zvládat konflikty na pracovišti.“ Ten muž ažena byli viceprezidenty oddělení designu avýroby aSteve se snimi sešel, aby zkontroloval čtvrtletní výsledky. Jako manažer ačlen představenstva jsem si odseděl stovky podobných porad.

Ale žádná znich mě nemohla připravit na to, co se za chvíli odehrálo před mýma očima.

Konflikt začal okamžitě, když viceprezidentka neznala odpověď na jednu ze Steveových otázek. „Stacey na tom pracuje,“ vysvětlovala. „Hned to uní ověřím.“

Opár minut později řekl druhý viceprezident něco podobného: „Nejsem si zcela jistý, jaká jsou přesná čísla,“ zaváhal. „Má je Stacey amůžu je od ní zjistit.“

Apak, ani ne pět minut na to, se to stalo znovu: „Zjistím přesné detaily od Stacey.“

„Musím se vás na něco zeptat,“ řekl Steve nechápavě. „Kdo je sakra Stacey?“

„Přijali jsme ji před pár měsíci,“ zazněla odpověď. „Je skvělá, zvlášť když vezmeme, že je jí teprve třiadvacet anastoupila knám hned po vysoké škole, takže neměla žádné zkušenosti svýrobou.“

„To je už potřetí během porady, co někdo zvás řekl, že si musíte něco ověřit uStacey.“ Steve nekřičel, ale mluvil důrazně avmístnosti byla cítit intenzivní atmosféra. „Jestli se to stane znovu, zvednu Stacey plat odeset tisíc dolarů. Ajestli se to pak stane ještě jednou, zvednu jí plat odalších deset tisíc. Aaž začnu Stacey platit tolik peněz za to, že dělá vaši práci, kčemu bych vás sakra potřeboval?“

Viceprezidenti mlčeli.

„Sejdeme se tu znovu za hodinu, abyste měli čas se od Stacey poučit, co se tu sakra děje?“ zeptal se Steve klidným hlasem. „Protože jinak by tu Stacey měla sedět místo vás.“ Na vysvětlenou dodám, že poměr sprostých výrazů kcelkovému počtu vyřčených slov byl uStevea jeden znejvyšších, jaký jsem kdy zažil.

Viceprezidenti pomalu přikyvovali. Pak se Steveovi omluvili aslíbili, že se příště polepší.

„Máš pravdu,“ přiznal viceprezident. „Nevěnovali jsme se tomu tak, jak bychom měli, aStacey to lepila za nás.“

„Postaráme se oto,“ slíbila viceprezidentka. „Díky, že jsi nás na to upozornil. Máš naprostou pravdu.“

Oba si sbalili věci aodešli ze zasedačky– aSteve ajá jsme zamířili na další poradu, která ho ten den čekala. Odehrála se do značné míry stejně, Steve dával zaměstnancům drsnou apřímočarou zpětnou vazbu ohledně jejich výkonů aoni mu děkovali aslibovali, že do budoucna zapracují na jeho návrzích.

Každá schůzka či porada ve společnosti Vulcan Solutions se odvíjela podle podobného scénáře. Steve vždy kladl promyšlené azkoumavé otázky, než nakonec vyřkl nějakou variantu verdiktu ve smyslu „tohle je na houby“, ale nerozčiloval se, ani neeskaloval emoce. Navzdory Steveovu drsnému způsobu vyjadřování jste se na schůzkách necítili nepříjemně, ani jsem nezaregistroval, že by někdo mohl mít pocit, že ho Steve nerespektuje nebo se kněmu chová nespravedlivě. Někdo se sice evidentně mohl zastydět, všichni si však plně uvědomovali problémy, na něž Steve upozornil, azdálo se, že je nepopírají, ale hned se snaží posunout dál ařešit je.

Ve většině společností se manažeři snaží vložit konstruktivní kritiku mezi dvě pochvaly (klasický „sendvičový“ přístup sdělování špatných zpráv), ale zaměstnanci se stejně rozčilují kvůli negativní zpětné vazbě. Steve si na druhou stranu nebere žádné servítky– anešetří peprnými výrazy– apřitom se to nikoho nedotkne. Vytvořil firemní kulturu, kde se nikdo nezdráhá nabídnout přímočarou zpětnou vazbu anikdo se neuráží, když ji dostane. Všichni ve skutečnosti dávají přednost brutální upřímnosti.

Důležité je, že přímočarost ve společnosti Vulcan proudí obousměrně. Viděl jsem, jak vedoucí týmu Megan kritizovala Stevea za to, že nařídil jednomu zjejích podřízených, aby všeho nechal ašel mu sněčím pomoct. Megan argumentovala tím, že zaměstnanec pracoval na projektu snapjatým termínem, aže kdyby Steve přišel nejprve za ní, přidělila by mu někoho jiného, kdo by mu pomohl. Měla pocit, že Steve podryl její autoritu, ohrozil důležitý termín uzávěrky avzásadě jí zkomplikoval práci. Megan nekřičela, ani si nestěžovala; jen klidným tónem sdělovala fakta.

Steve ihned zareagoval: „Tak se mi zdá, že jsem to pěkně pohnojil.“ Podíval se na ni upřímným pohledem aomluvil se: „Promiň. Byla to moje chyba. Omluvím se mu, že jsem ho odvolal zpráce na projektu, aniž bych to stebou konzultoval, ařeknu mu, že pokud to ještě někdy udělám, ať se mě klidně zeptá, jestli jsi to schválila.“

Megan se usmála, mrkla na něj ařekl: „Vpořádku. Jen už to příště nedělej.“

Kultura ve společnosti Vulcan Solutions prostě funguje.

Taková kultura je však bohužel výjimkou, nikoli pravidlem. Kultura vmnoha firmách je nastavena tak, aby se lidé vyhýbali konfliktům. Chyby jsou zdrojem mrzutosti aznámkou ostudy. Důraz na konformitu má přednost před odpovědností. Vsevření takové toxické kultury mnozí znás cítí, že není bezpečné vyjadřovat protikladné názory.

Mimo pracovní prostředí nás unavuje baráž toxických konfliktů na sociálních sítích ave zpravodajství. Kritické názory si necháváme pro sebe, bojíme se, abychom se nedotkli spolupracovníků (byť by zpětná vazba pomohla druhým ke zlepšení). Zdráháme se upozorňovat na problémy nebo sněkým nesouhlasit– zejména svlivnými lidmi. „Když pochybuješ, nic neříkej. Nevyslovuj žádné názory ani zpětnou vazbu, pokud by se kvůli nim někdo mohl cítit špatně.“ Dobře míněná touha chovat se ohleduplně azdvořile vytvořila prostředí, vněmž lidé říkají jen to, co podle nich chtějí druzí slyšet. Tato mentalita nám upírá příležitosti napravit chyby, polepšit se ausilovat onaplnění maximálního potenciálu.

Všichni potřebujeme upřímnou zpětnou vazbu, ale když filtrujeme své připomínky, abychom se někoho nedotkli, spíš si vzájemně škodíme. Lidé, kteří dokážou přijmout přímočarou zpětnou vazbu, se učí azlepšují rychleji než lidé, kteří to nedokážou. Neposkytne-li nadřízený zaměstnanci užitečnou zpětnou vazbu ze strachu, že by mu mohl ublížit, odpírá mu cennou příležitost růst azlepšovat se. Nadřízený nesprávně projeví svůj soucit mlčením, místo aby nabídl zpětnou vazbu, ave výsledku to odnese zaměstnanec. Není to ironické?

Záleží-li nám na druhých, neznamená to, že se na ně budeme jen usmívat, budeme knim milí abudeme jim říkat pouze to, co chtějí slyšet. Často je potřeba dát jim inepříjemnou zpětnou vazbu, abychom jim pomohli růst. Ve skutečnosti by bylo kruté aneuctivé odpírat jim takovou zpětnou vazbu. Ačkoli by nám všem prospěla kultura, kde je upřímná komunikace vítána apodporována, je podobné prostředí vzácné anevzniká jen tak náhodou.

Ita nejtoxičtější prostředí se naštěstí dají detoxikovat. Kulturu, kde bují nezdravé konflikty, můžete proměnit na prostředí, jaké mají ve společnosti Vulcan Solutions.

Mary Barraová zažila potřebu změnit kulturu nezdravých konfliktů zprvní ruky, když převzala kormidlo ve společnosti General Motors (GM) vdobě největší krize, jaké kdy firma čelila. Šestnáct dní poté, co se 15. ledna 2014 stala generální ředitelkou, se dozvěděla, že společnost GM instalovala do svých vozů vadné spínače zapalování. Po celé zemi docházelo kdopravním nehodám končícím závažnými zraněními iúmrtími. Jenže společnost GM závadu roky tajila.

První obětí nedbalosti společnosti GM se stala Amber Marie Roseová, šestnáctiletá dívka, která včasných ranních hodinách 19. července 2005 řídila svůj nový vůz Chevy Cobalt avjižní části Dentsvillu vJižní Karolíně nabourala do stromu.1 Oněkolik hodin později zemřela vnemocnici. Vyšetřováním se zjistilo, že kvůli konstrukční vadě zapalování se vůz řízený Amber přepnul do „pohotovostní“ polohy. To způsobilo vypnutí motoru avyřazení několika bezpečnostních systémů, včetně posilovače řízení, posilovače brzd aairbagů.

Tragédie Amber však byla pouhým začátkem. Závada spínače zapalování nakonec zapříčinila 124 úmrtí a275 zranění.2 Finanční důsledky pro společnost GM byly devastující, bylo nutné svolat třicet milionů vozů po celém světě kopravám aspolečnost musela vynaložit více než 2,5 miliardy dolarů na pokuty afinanční vyrovnání, nemluvě omasivní ztrátě důvěry zákazníků, akcionářů iširoké veřejnosti.3

Mary Barraová ke svému zděšení zjistila, že společnost GM se snažila vyhýbat zodpovědnosti za problémy sespínači zapalování. Například pět měsíců po nehodě Amber rozeslala GM svým dealerům oběžník, vněmž uváděla, že kzávadě na spínači zapalování může dojít tehdy, když „je řidič malého vzrůstu amá velký nebo těžký přívěšek na klíči … zákazník by měl být upozorněn na toto možné nebezpečí aměl by zpřívěsku odstranit všechny nepotřebné věci“.4 Chvilku se nad tím zamysleme. Společnost GM věděla, že její vozy vykazují vadu, která může způsobit náhlé vypnutí systému– vyřadit zprovozu posilovač řízení, posilovač brzd aairbagy– za jízdy ve vysoké rychlosti, ajejí reakcí nebylo okamžité svolání vozů do servisů, ale doporučení řidičům, aby si na klíče nevěšeli těžké přívěšky. Tragédie bohužel pokračovaly.

Vdubnu 2014 Mary Barraová předstoupila před americký Kongres apromluvila ozávadě na spínačích zapalování.6 Místo výmluv nebo zlehčování problémů se omluvila za dřívější jednání společnosti GM, uznala nedostatky anabídla upřímné vysvětlení, proč společnost otálela sřešením. Přiznala, že situace vznikla pochybením společnosti, aujistila svět, že věci se mění.

PROČ JSOU KONFLIKTY TAK TĚŽKÉ

Instinkt přežití

Socializace

Čtyři toxiny

•Strach

•Hněv

•Ego

Strach

Hněv

Posuzování

Ego

VYTVÁŘENÍ PROSTŘEDÍ, KDE JSOU KONFLIKTY ZDRAVÉ

PASTI KONFLIKTU

Past šikany

Past potřeby zvítězit

Past vyhýbavého jednání

Past posuzování