Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Bc. Ing. Zuzana Hekelová

MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI PRO SESTRY

Recenze: PhDr. Andrea Pokorná, Ph.D.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Autorka i nakladatelství děkují společnosti Hartmann – Rico a. s. za finanční podporu, která umožnila vydání publikace.

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

© Grada Publishing, a.s., 2012
Cover Photo © fotobanka allphoto, 2012
Schémata podle předloh dodaných autorkou překreslil Karel Mikula.

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, Praha 7
jako svou 4867. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Ivana Podmolíková
Sazba a zlom Karel Mikula
Počet stran 128
1. vydání, Praha 2012
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s.

Názvy produktů, firem apod. použité v knize mohou být ochrannými známkami nebo registrovanými ochrannými známkami příslušných vlastníků, což není zvláštním způsobem vyznačeno.

Postupy a příklady v této knize, rovněž tak informace o lécích, jejich formách, dávkování a aplikaci jsou sestaveny s nejlepším vědomím autorů. Z jejich praktického uplatnění ale nevyplývají pro autory ani pro nakladatelství žádné právní důsledky.

ISBN 978-80-247-4032-4

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-8095-5 pro formát PDF
ISBN 978-80-247-8096-2 pro formát EPUB

Úvod

Kniha je určena především těm sestrám, které pracují jako všeobecná sestra nebo všeobecná sestra se specializovanou způsobilostí, a to prakticky v jakékoliv vedoucí pozici. Pro zjednodušení jsou v knize všechny nazývány sestrami ve vedoucí pozici nebo sestrami-manažerkami. I ostatní vedoucí pracovníci oboru zdravotnictví zde však mohou najít pasáže, které je osloví.

Úvodní zamyšlení – Igor Hnízdo, nebo „starší kamarádka“?

Ať už jste sestrou ve vedoucí pozici delší dobu, krátce, nebo se jí teprve stanete či chcete stát, je v každém případě dobré si uvědomit některé souvislosti.

Odborná literatura pro mnohé překvapivě uvádí, že o manažerském úspěchu člověka ve vedoucí pozici až ze 75–80 % rozhoduje to, jak jedná a komunikuje s lidmi, jak je vede, motivuje, jak řeší složité a konfliktní situace a jak se rozhoduje. Zbývá tedy jen 20–25 % na odbornou složku. To není podcenění odbornosti, ale zdůraznění toho, že u vedoucího pracovníka o úspěchu rozhoduje spíše to, jakou formou své myšlenky prosazuje.

Ať se ve vašem případě jedná o vedení týmu sester, kterého jste předtím byla řadovou členkou, nebo jste přišla z jiného pracoviště, ze všeho nejdůležitější a pro váš manažerský úspěch v mnohém určující je vždy vaše chování bezprostředně po nástupu do nové pozice. A tady na vás číhají dvě nebezpečí. Buďto se začnete chovat příliš autoritativně a tým budete řídit přehnaně z pozice síly (tak jako to dělal svérázný učitel Igor Hnízdo ve známém českém filmu), nebo se naopak budete chtít zalíbit svým podřízeným, příliš se budete vyhýbat konfliktům (a budete se stylizovat do pozice „starší kamarádky“ vašich podřízených). Oba extrémy vám mohou velmi zkomplikovat situaci.

Teď můžete namítnout, že „na lidi je přece třeba občas i zvýšit hlas“ a že chovat se k sestrám, které řídíte, kamarádsky, je v pořádku. A budete mít částečně pravdu. Rozhodující ale přesto je, jaký vzorec řízení a vedení vašich podřízených u vás převažuje. Ideálně by to měla být „zlatá střední cesta mezi Igorem Hnízdem a starší kamarádkou“. Převažuje-li totiž u vás autoritativní poloha, podřízení se vás budou spíše bát, nebudou příliš kooperativní a nebudou vás respektovat. Také se jim nebude chtít s vámi příliš komunikovat. Bude-li na druhé straně převažovat spíše kamarádská poloha, pravděpodobně si vás nebudou vaši podřízení příliš vážit, budou s vámi „orat“ a nakonec zjistíte, že vás vlastně nerespektují. A nedostatek respektu podřízených k jejich „šéfovi“ je to, co oba výše popisované extrémy spojuje. Podřízení vás totiž nemusí nenávidět ani milovat, měli by vás respektovat. A toho dosáhnete jedině správným vybalancováním vašeho způsobu „šéfování“, který se bude nejčastěji pohybovat někde mezi těmito dvěma extrémy, jež jsme si právě popsali.

Tato publikace by vám mohla pomoci si systematicky a komplexně uvědomit, co všechno dnes do moderního managementu patří, a především jak to co nejefektivněji prosazovat do praxe.

I když se nelze vyhnout obecně platné teorii, respektuje tato kniha specifika zdravotnictví jako svébytného oboru lidské profesní činnosti.

Ať se vám čte co nejlépe, a hlavně ať vám alespoň v něčem konkrétně pomůže.

Tuto knihu věnuji svým rodičům, kteří celý život pracovali ve zdravotnictví

1 Specifika zdravotnictví ovlivňující práci manažerů

Hned na začátku je třeba si uvědomit, že oblast zdravotnictví včetně zdravotnických služeb a péče má celou řadu specifik, která z tohoto oboru lidské činnosti spoluvytvářejí něco zcela svébytného a jedinečného. To pak ve svém důsledku klade zvláštní nároky na všechny zaměstnance, a především na manažery, protože v některých situacích obecně platné učebnice managementu kvůli těmto specifikům prostě přestávají „fungovat“.

Mezi specifika patří především tato:

Zdraví není zboží

Etické dilema oboru

Ekonomicko-společensko-politické tlaky

Nejasná pravidla „hry“

Jde o velmi specifický typ služby/pomoci/péče

Hodnocení kvality péče konzumentem = pacientem/klientem

Výrazná feminizace oboru na místech sester

Zvýšené nároky na různé typy komunikace

Zvýšená míra pracovního stresu a riziko syndromu vyhoření

Radikální změny v systému vzdělávání zdravotnických zaměstnanců v posledním desetiletí

Nový zákon č. 372/2011 Sb., o zdravotních službách, platný od 1. dubna 2012

Nyní se podíváme na jednotlivá specifika zdravotnického oboru podrobněji.

Zdraví není zboží

Tento fakt je filozofickým základem přístupu k práci ve zdravotnickém oboru a výrazně ovlivňuje všechna další specifika, o kterých ještě bude řeč. Veškeré teorie managementu v obchodních firmách (a takové teorie v současnosti převažují) v sobě alespoň do určité míry obsahují pasáže týkající se praktické aplikace marketingových teorií, prodejních dovedností podřízených, práce s cenami zboží nebo služeb a podobně. Takové myšlenky jsou ve zdravotnictví prakticky použitelné jen omezeně a vždy je potřeba zvážit potřebu jejich modifikace pro účely využití ve zdravotnictví. Příkladem budiž zákonná úprava v oblasti reklamy na léky (zákon č. 40/1995 Sb., o regulaci reklamy, zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele) nebo centrální regulace cen zdravotnických výkonů a léků (Seznam cen a úhrad léčivých přípravků a potravin pro zvláštní lékařské účely, který pravidelně vydává SÚKL; Vyhláška č. 472/2009 Sb., kterou se vydává seznam zdravotních výkonů s bodovými hodnotami).

Etické dilema oboru

Náklady na zdravotní péči rostou ve všech zemích světa rychleji než jejich HDP (hrubý domácí produkt). Moderní přístroje, léčebné postupy i léky jsou stále dražší a dražší, takže přestává být možné je plošně poskytovat všem potřebným pacientům. To s sebou logicky přináší velká etická dilemata pro všechny zdravotníky, nejen ty ve vedoucích funkcích.

Ekonomicko-společensko-politické tlaky

Způsobují další velké dilema, které je dokumentovatelné na rozdílnosti cílů jednotlivých zainteresovaných subjektů, jimiž jsou v sektoru zdravotnických služeb plátci, vlastníci/zřizovatelé, pacienti a zdravotničtí zaměstnanci.

Jsou-li klíčovými aspekty v tomto kontextu dostupnost, profitabilita, kvalita a rovnost, pak je jasné, o jak velké (a často téměř neřešitelné) dilema se pro výše uvedené zainteresované subjekty jedná, protože jejich zájmy jsou často přímo protichůdné (obrázek 1).

Obr. 1 Dilema oboru zdravotnictví (Exner, Raiter, Stejskalová, 2005)

Nejasná pravidla „hry“

Žijeme v době velkých a rychlých změn, ale snad žádný obor jich nezažívá tolik jako zdravotnictví. Vždyť v takzvaném „porevolučním“ období u nás máme v průměru jednoho ministra zdravotnictví na rok a půl. To s sebou nese neustálé snahy o změny, a především o zdravotnickou reformu. Dále je tím zvyšována míra nejistoty, kdy absence jednoznačných pravidel velmi komplikuje jakékoliv plánování a strategický přístup vedoucích zdravotnických pracovníků. Připomeňme si třeba jen to, že na téma „standardní a nadstandardní“ péče se vedou nekonečná jednání snad celých 22 let od „sametové revoluce“ – doposud bez konkrétního výstupu.

Jde o velmi specifický typ služby

Především je jasné, že oborů lidské činnosti, kde jde často o lidský život, není mnoho. To značně zvyšuje míru zodpovědnosti všech zdravotnických pracovníků včetně těch ve vedoucích pozicích. Dále v jiných oborech platí to, že nejlepší a finančně nejvýhodnější zákazník je ten, který je v naší péči nejdéle a který se vrací. To ve zdravotnictví v mnoha případech neplatí, i když zde pochopitelně existují výjimky. Například v nemocnici často dochází k tomu, že lépe a rychleji vyléčený pacient odchází dříve domů a přestává přímo i nepřímo zdravotnickému zařízení generovat finanční příjem. V ambulantní sféře zase platí, že rychle a dobře vyléčený pacient se vrací až po delší době nebo někdy také vůbec. Toto je situace v obchodní sféře nevídaná, a zdravotnický sektor tedy nemůže pouze kopírovat přístupy, které zde platí.

Hodnocení kvality péče pacienty

V současnosti se často provádějí anketní šetření s cílem definovat žebříčky spokojenosti pacientů s kvalitou péče ve zdravotnických zařízeních. Zde je třeba upozornit na terminologickou nepřesnost. Pacienti nejsou v mnoha případech vůbec schopni po odborné stránce kvalitu péče posoudit. Vždyť oni uvažují převážně v kategoriích „bolí x nebolí“, „je mi dobře x je mi špatně“, „pomohli mi rychle x pomohli mi pomalu“. Co tedy především hodnotí pacienti a co ovlivňuje míru jejich spokojenosti se zdravotnickým zařízením, je takzvaná konvenience – oblast, kam spadají takové kategorie jako komunikace s pacienty ze strany zdravotnického personálu (její obsah i forma), objednací a čekací lhůty, dostupnost a obslužnost zdravotnického zařízení (lékárna, zastávky hromadné dopravy, parkovací možnosti), čistota zařízení, v případě nemocnic kvalita stravy a další. To je třeba mít na paměti jak při interpretaci průzkumů spokojenosti pacientů, tak i při přípravě a realizaci kroků k jejímu zlepšování.

Výrazná feminizace oboru především na místech sester

Tento zdánlivě samozřejmý fakt má dalekosáhlé důsledky pro vedoucí pracovníky-sestry. Není žádným tajemstvím, že nejlepších výsledků dosahují smíšené týmy, kde spolu pracují muži i ženy. Na místech sester ale pracuje možná až 99 % žen, a to výrazně ovlivňuje celkovou atmosféru na pracovištích, kde v praxi schází mužský prvek. Je známo, že ženy jsou více emotivní než muži, a to se projevuje při běžné komunikaci s kolegy i pacienty, při řešení problémů, konfliktů, při zvýšené pracovní zátěži i v mnoha dalších situacích. Vše klade na vedoucí pracovníky, kteří sestry řídí, zvýšené nároky.

Zvýšené nároky na různé typy komunikace

Zdravotnictví je jedním z nejnáročnějších oborů, pokud jde o komunikaci – mimo jiné i proto, že zdravotničtí zaměstnanci v práci komunikují v podstatě neustále. Jistě, jsou i jiná zaměstnání podobně náročná na míru komunikace. Ve zdravotnictví je ovšem „klient“ (pacient) většinou nemocný, nějak trpí, a tudíž je nervózní a často se i bojí. A takoví „partneři do diskuze“ vyžadují velmi opatrnou a zkušenou komunikaci, jaká nemá v jiných oborech obdoby. Navíc zde zdravotníci často mohou přicházet do kontaktu i s rodinnými příslušníky pacientů, což celou situaci ještě znesnadňuje.

Zvýšená míra stresu a riziko syndromu vyhoření

Míra stresové zátěže je ve zdravotnictví jednou z nejvyšších napříč všemi obory lidské činnosti. Možná právě proto, že mají zdravotníci pocit, že „jsou z oboru“ a potenciální pomoc je nablízku, nechají často situaci dospět až příliš daleko. Syndrom vyhoření není tudíž mezi zdravotníky řídkým jevem (http://www.szu.cz/uploads/documents/czzp/edice/plne_znani/brozury/syndrom_20vyhoreni.pdf).

Vedoucí pracovník, který řídí svůj tým, má přitom v této oblasti zodpovědnost nejen za sebe, ale také za své podřízené.

Radikální změny v systému vzdělávání sester v posledním desetiletí

Zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče, přinesl radikální změny do systému zdravotnického školství. Tyto změny se týkaly jak zcela nových zákonných požadavků na vzdělání nelékařských zdravotnických pracovníků včetně sester (vyšší odborné, bakalářské nebo úplné vysokoškolské) po roce 2004, tak i jejich takzvaného celoživotního vzdělávání, které se zde historicky poprvé objevilo přímo jako součást legislativní úpravy vzdělávacího systému zdravotnických profesí. Všechny tyto změny měly významný vliv na každodenní realitu managementu zdravotnických zařízení. V roce 2011 pak byl tento zákon ještě aktualizován zákonem č. 105/2011.

Nový zákon č. 372/2011 Sb., o zdravotních službách, platný od 1. 4. 2012

Tato nová právní úprava přinesla mnoho převratných změn jak pro pacienty, tak pro zdravotníky. Především zrušila doposud platný zákon č. 20/1966 Sb., o péči a zdraví lidu. Ten byl sice v mezidobí mnohokrát novelizován i doplňován, ale přesto se jednalo o velmi zastaralou právní normu. Nový zákon obsahuje mimo jiné mnoho změn a posunů v oblasti práv pacientů i zdravotnických pracovníků. Tyto změny se týkají v mnoha bodech vzájemné komunikace mezi pacienty a zdravotníky. Nepochybně se jedná o velkou změnu, která se promítne do každodenního života na všech zdravotnických pracovištích.

Uvedený přehled specifik zdravotnického oboru nemusí být úplný, přesto snad dostatečně ilustruje složitosti, kterým zaměstnanci tohoto oboru – a především vedoucí pracovníci – musejí čelit.

Část I
Manažerský cyklus a osobnost manažera ve zdravotnictví

2 Co manažer dělá akoho řídí?

„Kdo neumí řídit sám sebe, nebude umět řídit ani ostatní.“

Vtéto kapitole sebudeme zabývat komplexním pohledem nastěžejní kompetence manažera (vtomto kontextu chápeme kompetence jako sféry jeho zodpovědnosti) ataké sezamyslíme nad tím, koho vlastně manažer řídí.

2.1 Co manažer dělá?

Jednotlivé oblasti zodpovědnosti manažera popisuje obrázek 2.

Konkrétní čtyři oblasti manažerské zodpovědnosti si dále rozebereme podrobněji. Stěžejní myšlenkou obrázku je to, žekomunikace (bude jí věnována samostatná kapitola) atime-management (řízení času anakládání sním) prostupují všemi oblastmi manažerské činnosti avýrazně je všechny ovlivňují. Ať totiž manažer dělá cokoliv, vždy sepohybuje vurčitém časovém rámci atéměř vždy je nutné, aby sesvým pracovním okolím kvalitně komunikoval.

Obr. 2 Oblasti manažerské zodpovědnosti (adaptováno podle Thomson, 2006)

2.1.1 Organizování

Do této zdánlivě samozřejmé oblasti patří následující manažerské činnosti:

Rozhodování

Delegování

Zajištění optimální struktury pracoviště

Koordinace činnosti týmu

Rozhodování

Vběžném pracovním shonu semanažer rozhoduje téměř nepřetržitě aani si to příliš neuvědomuje. Pojďme si shrnout, vjakých situacích semanažer během své práce musí rozhodovat:

Běžné pracovní situace (např. rozpis služeb sester, plán dovolených)

Zavádění změn

Přijímání rizika

Problémové akonfliktní situace

Krizové situace

Oběžných pracovních situacích není třeba dlouze hovořit. Zastavme seale utěch dalších trochu podrobněji.

Zavádění změn

Vdnešní době, kdy platí heslo „Jediná jistota je stálá změna“, jsou změny vnašich životech doslova nadenním pořádku avpracovní sféře to pochopitelně platí také. Navíc je jich stále více aodehrávají sečastěji, než tomu bylo ivpoměrně nedávné minulosti. Vtéto souvislosti má vezměnovém procesu svou nezastupitelnou roli právě manažer, protože je to on anikdo jiný, kdo musí sesvým týmem změny uvést dopraxe. Aby svou roli dobře zvládl, je třeba si postupně uvědomit skutečnosti uvedené naobrázku 3.

Obr. 3 Důležité skutečnosti změnového procesu

Proč selidé změn bojí aproč je nechtějí?

Ikdyž sepostoj lidí kezměnám individuálně výrazně liší aněkdo sesnimi vyrovnává lépe ajiný hůře, vpodstatě je člověk tvor konzervativní. Hlavními důvody nechuti kezměnám většinou bývají:

Strach znejistoty

Obavy zvlastního selhání, nezvládnutí změny

Obavy zeztráty času při zavádění změny

Zpozice manažera je pak důležité si uvědomit, která zvýše uvedených příčin je tou hlavní vprávě aktuální „změnové“ situaci, protože jedině tak je pak možno správně reagovat, podřízené pro změnu získat aprovést svůj tým změnovým obdobím co nejlépe. Stejně důležité je, aby manažer správně odlišil oprávněné obavy odneoprávněných, apodle toho pak dále argumentačně pokračoval při prosazování změn.

Jaká je role manažera při změně?

Které role to jsou, znázorňují obrázky číslo 4–6.

Obr. 4 Role vykonavatele vezměnovém procesu

1. role = Vykonavatel

Změny dobře komunikovat– dostatečně vysvětlit naspolečné poradě, včetně všech přínosů změny, možných rizik aproblémů, jednotlivých kroků, časového rámce arolí jednotlivých členů týmu.

Aktivně sedozměny zapojit– zdůraznit svoji aktivní roli vprocesu změny anabídnout pomoc členům týmu vpřípadě potíží.

Projevit lidem vděk zazvládnutí změny– protože změny přicházejí téměř jedna zadruhou, je dobré pozvládnutí každé znich všechny účastníky pochválit apoděkovat jim. Velmi to zvýší jejich ochotu spolupracovat při dalších změnách vbudoucnu.

Šetří manažerovi jeho čas (nemusí dělat něco, co doté doby dělal).

Rozvíjí podřízené (tento aspekt bývá často opomíjen aještě sekněmu vrátíme vdalší části knihy, věnované různým stylům vedení lidí), aje tedy důležitým nástrojem jejich řízení.

Mohu delegovat?

Je nakoho?

Co tím získám, co tím ztratím?

Jakou formou nejvhodněji delegovat?

Má dotyčný „objekt“ delegování všechny informace?

Strach zeztráty kontroly

Obava zeztráty času vysvětlováním a/nebo zaučováním (bývá jedním znejčastějších důvodů, ale je to „krátkozraké“)

Pocit vlastní nenahraditelnosti (aneb „nikdo jiný to přece neudělá tak dobře arychle jako já“)

Špatné zkušenosti sdelegováním zminula

Nedostatek sebedůvěry

Nedostatek motivace ažlenost

Strach zkritiky a/nebo nezdaru

Nedostatek informací (podřízený nechápe souvislosti aužitek celé situace, protože mu nebyly poskytnuty všechny potřebné informace)

2.1.2 Řízení/vedení

Nejde odvě různé osoby. Rysy avlastnosti obou poloh osoby vevedoucí pozici sevyskytují ukaždého člověka.

Liší sevšak poměr, vekterém sevkaždém jedinci tyto rysy vyskytují– někdo je tedy více tím, jiný oním.

Je třeba, aby každý člověk vevedoucí pozici uměl pracovat soběma těmito variantami své osobnosti, protože obě mohou být přínosné.

Motivace

Řízení pracovního výkonu včetně hodnocení

Plánovité řízení „lidských zdrojů“

Vedoucí musí mít možnost finančně odlišit nadprůměrné pracovní výkony odtěch podprůměrných.

To jde jen těžko, nemá-li mzda pevnou apohyblivou složku avedoucí možnost spohyblivou složkou samostatně pracovat.

Dobře znát svoje kompetence akompetence personálního útvaru

Aktivně spolupracovat spersonálním útvarem (existuje-li) anebýt pouze pasivním vykonavatelem toho, co přichází odpersonalistů

Kagendě řízení lidských zdrojů přistupovat plánovitě

Výběr, přijímání apropouštění podřízených

Péče opopisy pracovních míst/popisy pracovní náplně

Vzdělávání arozvoj podřízených

Řízení pracovního výkonu podřízených

2.1.3 Plánování

Plán poskytované zdravotní péče vezdravotnickém zařízení

Finanční plán činnosti zdravotnického zařízení

Marketingový plán

Plán voblasti lidských zdrojů

Plán komunikace

Plán řízení rizik

Plán řízení změn

Uoperativních plánů je to role aktivní (manažer-sestra seaktivně podílí natvorbě příslušných plánů).

Utaktických plánů je to role participativní ažiniciační (role spočívá včástečné participaci natvorbě plánů nebo také vesnaze iniciovat jejich vznik aovlivňovat jejich kvalitu).

Ustrategických plánů je to role spíše pouze informativní (snahou manažera je být informován ostrategickém směřování zdravotnického zařízení).

2.1.4 Kontrola/korekce

Proaktivní forma kontroly akorekce– tedy kontrolovat spíše nenápadně aprůběžně avkaždém případě také včas, aby později nebylo nutno řešit opravdu velký problém sdaleko většími následky.

Moderní forma kontroly akorekce– tady jde ofilozofický přístup kekontrole, kdy takzvaný tradiční přístup seodehrával především naúrovni peskování ajednostranné hlučné kritiky; moderní přístup sednes daleko více zaměřuje napomoc podřízeným překonat překážky, najejich rozvoj akvzniklým situacím přistupuje spíše partnersky. Míra tolerance manažera by však vždy měla mít jasně definované hranice.

2.1.5 Komunikace

Interní– tedy komunikace mezi kolegy narůzných úrovních

Komunikace sklienty zdravotnických zařízení– tedy komunikace mezi zdravotníky apacienty (eventuálně jejich rodinnými příslušníky)

Externí– komunikace vně zdravotnického zařízení (komunikace slaickou veřejností, úřady, pojišťovnami, médii ataké komunikace formou výročních zpráv zdravotnických zařízení)

Pacienti vdrtivé většině případů jsou vestresu amají strach.

Kvůli tomu je pracovní prostředí nadprůměrně ovlivněno emocemi.

To vše pak výrazně zvyšuje míru stresu, které jsou zdravotničtí pracovníci vystaveni (Křivohlavý, 2010).

2.1.6 Time-management

Ať děláme pro ušetření času cokoliv, není dobré sestát jeho otrokem, stále bychom měli my ovládat čas, než aby on ovládal nás. Někdy dělají lidé tu chybu, žesezačnou natolik zabývat time-managementem, ažjsou nakonec více vystresovaní, než byli kdykoliv předtím. Ato je samozřejmě kontraproduktivní.

Pojetí času je velmi individuální. Někdo stále životem spěchá, jiný je více vklidu. Někdo potřebuje nastejnou věc více času než druhý, jeden plní svoje úkoly vždy včas, druhému seto podaří sporadicky. Běžně je pro výše uvedený jev používán termín „relativita času“. Ztoho plyne, žeiřešení různých situací sohledem načas je velmi individuální aobecné návody zde platí jen dourčité míry.

Ikdyž si myslíme, žeuž nemáme žádné časové rezervy, vždy ještě nějaké jsou. Abývá jich více, než jsme si ochotni připustit.

Nelze nikdy zcela oddělit pracovní asoukromý čas, protože vpraxi fungují jako spojené nádoby– když najedné straně ubereme, nadruhé straně automaticky přidáme. Anaopak.

Vpřípadě manažera nejde jen oovlivňování jeho vlastního nakládání sčasem, ale také oovlivňování nakládání sčasem ujeho podřízených, kde manažer plní roli korektivu, rádce apomocníka.

A

B

Eliminace– danou činnost přestaneme vykonávat

Redukce– danou činnost omezíme

Delegování– činnost částečně nebo zcela delegujeme

Zrychlení– činnosti zvládneme rychleji

Správné stanovení priorit– přestane senám stávat, žeuděláme méně důležité úkoly dříve aty důležitější pak pod tlakem situace ažv„nastaveném“ čase

2.2 Koho manažer řídí

2.2.1 Řízení sebe sama

Sebemotivace

Sebevzdělávání vrámci celoživotního vzdělávání (zákon č. 96/2004Sb., opodmínkách získávání auznávání způsobilosti kvýkonu nelékařských zdravotnických povolání)– patří sem specializační vzdělávání, certifikované kurzy, inovační kurzy vakreditovaných zařízeních, odborné stáže vakreditovaných zařízeních, účast naškolicích akcích, konferencích, kongresech asympoziích, publikační, pedagogická avědecko-výzkumná činnost nebo samostatné studium odborné literatury

Sebevzdělávání nad rámec celoživotního vzdělávání daného platnou legislativou– četba odborné literatury (zdravotnické imanažerské) veformě knih, článků nebo také sebevzdělávání formou e-learningu

Seberozvoj– samostatná práce navlastní osobnosti manažera

Komunikační dovednosti – vkontextu sebeřízení mají obzvláštní význam prvky naslouchání aprezentačních dovedností

Delegování

Time-management

Plánování výše uvedeného– bez plánovitého přístupu nelze napoli sebeřízení dosáhnout dlouhodobého výsledku. Nejlepší přístup je, pokud si manažer uvědomí, vekteré zvýše uvedených oblastí má nějaké rezervy, apak tím směrem nasobě systematicky pracuje

2.2.2 Řízení jednotlivců

Správný výběr zaměstnance včetně plánovitého uvádění nových zaměstnanců dopráce jako nedílné součásti procesu jejich výběru

Profesionální řízení pracovního výkonu zaměstnanců

Kvalitní komunikace mezi nadřízeným apodřízeným (motivace, řešení konfliktů, aktivní naslouchání, reflexe)

Plánování rozvoje podřízených

Speciální pozornost vpřípadě odchodu pracovníka aprofesionalita vpřípadě propouštění zaměstnance

Směrem dovnitř pracovního kolektivu to, žesi zůstávající členové týmu začnou klást otázku „co, když seto vtakové podobě stane imně?“. Ato není jistě žádoucí.

Vně organizace, kterou propouštěný „hříšník“ právě opouští, riskuje, žedotyčný bude bývalého šéfa acelou organizaci aktivně pomlouvat. To bude samozřejmě dělat ivpřípadě profesionálního rozchodu, ale pravděpodobně vmenší míře.

2.2.3 Řízení týmů

Budování týmu

Role členů týmu

Týmová komunikace (blíže včástech 5.1.3 a5.1.5)

Motivace týmu (blíže včásti 4.1.3)

Rozvoj týmu

Koordinátor– vedoucí týmu

Chrlič nápadů/příznivec změn– chrlí nápady, ale často je „nedotahuje“ dokonce

Posuzovač arozvíječ nápadů– myšlenky chrliče posuzuje, třídí arozvíjí

Pěstitel nápadů/dokončovač– snaží seoto, aby žádný dobrý započatý nápad nezapadl abyl dotažen dokonce

Hledač zdrojů– ani ne tak finančních, ale spíše „lidských“ zdrojů (tedy to, kdo může vdanou chvíli nejlépe pomoci)

Týmový hráč– udržuje týmového ducha avzájemnou pospolitost členů týmu

Specialista– vyniká vnějaké oblasti nad ostatní (odbornost, komunikace, pedagogické nadání)

Udržovatel dobré nálady/šprýmař-humorista– neocenitelný člen týmu, protože „humor je kořením života“

2.3 Specifika zdravotnického managementu pro sestry

Sestry mají svoji vedoucí roli náročnější než většina běžných manažerů, protože často nejsou vyčleněny zběžné práce týmu, který vedou. Pokud sestry pracují vevedoucí pozici například jako směnná sestra-vedoucí směny, staniční sestra nebo vněkterých zdravotnických zařízeních ijako vrchní sestra, plní mnoho běžných operativních pracovních úkolů jako ostatní sestry, které řídí, amanažerkami jsou ještě ktomu jaksi „navíc“. To naně samozřejmě klade zvýšené nároky.

Výraznou většinou (jistě kolem 99 %) podřízených, které sestra vevedoucí pozici řídí, jsou ženy. To ssebou přináší mnoho kladů (výraznější empatie aintuice, kterou mají ženy oproti mužům), ale také komplikací (ženy jsou emotivnější adramatičtěji prožívají například konflikty).

Voboru zdravotnictví seažnavýjimky zaměstnanci pohybují vatmosféře lidského utrpení astrachu znemoci, zčehož vyplývá zvýšená míra stresu vporovnání sjinými obory. Vedoucí sestry musí toto zvládat především samy usebe, ale také by stres měly pomáhat zvládat svým podřízeným.

Zhlediska osobnostní typologie pracují vezdravotnictví napozicích sester převážně osoby nadměrně citlivé, může však někdy scházet racionální prvek, který musí vpřípadě potřeby dosituace vnést právě vedoucí týmu (Čakrt, 2010).

2.4 Shrnující úkoly aotázky

Uvědomte si, které jsou základní oblasti zodpovědnosti manažera. Potom vezměte doúvahy kvalitu ičasový rozsah jednotlivých oblastí tak, jak to vypadá vevaší manažerské praxi. Nakonec si ujasněte, co děláte dobře avčem máte rezervy.

Zamyslete senad tím, jak sevevaší manažerské praxi vůči svým podřízeným projevujete vnásledujících situacích, co sevám daří aco byste měli zlepšit:

Zavádění změn (vaše role vprocesu, komunikace)

Přijímání nutného rizika

Delegování

Plánování

Time-management– link naonline test: http://www.help24.cz/index.php? page=psychologicke-testy&view=test_12

Komunikace (sjednotlivci iscelým týmem)

Řízení lidských zdrojů

Udělejte si analýzu vašeho pracovního času jednou zetří vknize uváděných metod apromyslete si, co zní vyplývá pro vaši další manažerskou práci.

Zamyslete senad tím, jestli dokážete vpráci dobře řídit sami sebe. Včem sesebou můžete být spokojeni anaco byste seměli vdohledné době zaměřit?

Uvědomte si, jestli pravidelně pracujete sevšemi aspekty řízení jednotlivců. Co ztoho děláte systematicky aco jen intuitivně? Včem byste sechtěli zlepšit?

Nazávěr sepokuste udělat mapu svého týmu podle rolí apromyslete, co ztéto mapy vyplývá pro vaši další práci stýmem.