Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Teresa Hertwig

Produktivita nepotřebuje kancelář
Připravte se na budoucnost a nové flexibilní pracovní prostředí

Přeloženo z německého originálu knihy Teresy Hertwig Produktivität braucht kein Büro – Wie sich Unternehmen mit hybridem Arbeiten zukunftssicher aufstellen, vydaného nakladatelstvím GABAL Verlag GmbH, Offenbach, Německo, 2022.
Copyright (c) 2022 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
All rights reserved

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401
www.grada.cz
jako svou 9127. publikaci

Překlad Mgr. Pomikálková Magdaléna
Odpovědná redaktorka Lenka Zajíčková
Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková
Návrh a zpracování obálky Vojtěch Wagner
Formát ePub Štěpán Böhm
Fotografie autorky Kimberley Jobson
Počet stran 224
První české vydání, Praha 2024
Vytiskla TISKÁRNA V RÁJI, s.r.o., Pardubice

Czech Edition © Grada Publishing, a.s., 2024

Názvy produktů, firem apod. použité v knize mohou být ochrannými známkami nebo registrovanými ochrannými známkami příslušných vlastníků.

ISBN 978-80-271-7114-9 (ePub)
ISBN 978-80-271-7113-2 (pdf)
ISBN 978-80-271-3856-2 (print)

O autorce

©Kimberly Jobson

Teresa Hertwig je vášnivou vizionářkou práce na dálku s rozsáhlými praktickými zkušenostmi a je jednatelkou společnosti GRC – GetRemote Consulting GmbH v Berlíně. Se svojí poradenskou agenturou pomáhá od začátku roku 2018 firmám – od start-upů až po velké koncerny – se zaváděním udržitelné hybridní kultury a struktury, která zachová vysokou produktivitu, ať už budou zaměstnanci pracovat kdekoli a ať už bude podíl práce na dálku ve firmě jakýkoli.

Kromě toho založila Remote Leadership Circle, trénink pro manažery zaměřený na virtuální vedení lidí, ve kterém si zkušenosti a informace vyměňují manažeři z různých odvětví. Píše také sloupky k ekonomickým tématům do Frankfurter Rundschau.

www.getremote.de

hallo@getremote.de

https://www.linkedin.com/in/teresa-hertwig-getremote/

POZNÁMKA REDAKCE

Německá autorka v knize přirozeně uvádí řadu příkladů, ukázek a reálií z německého prostředí, nicméně základní téma knihy, nosné myšlenky, úvahy i navrhovaná řešení jsou prakticky využitelná a mají informační hodnotu napříč regiony i světadíly. V případě, že je v textu odkazováno na zákoníky či předpisy, jedná se o dokumenty platné pro německou republiku v době vzniku rukopisu německého originálu knihy.

Předmluva prof. dr. Pera Mićiće,

zakladatele a předsedy představenstva FutureManagementGroup AG

Přijde doba, kdy se naši následovníci budou divit, že jsme nevěděli něco tak zjevného – to řekl už Seneca před dvěma tisíci lety. Co je v dnešním pracovním světě tolik zjevné, ale jen málo lidí to vidí, chápe a využívá?

Zoom out! Podívejte se na zemi a lidstvo z makroperspektivy

Nadcházející roky přinesou do našeho života i práce takovou míru změn, jakou jsme ještě nikdy nezažili. Téměř každé odvětví se dočká proměny v podobě nových technologií a obchodních modelů. Všechno, co dokáže člověk svým rozumem, dnes už umí umělá inteligence – a brzy to bude umět lépe, minimálně ve specializovaných odvětvích. Všechno, co dokáže člověk fyzicky, dnes už umí roboti – a brzy to budou umět lépe. Zdroje energie přesouváme od fosilní energie, která nás poháněla po celá staletí, k regenerativní energii. Další generace internetu, metaverzum (metaverse), bude náš život a práci virtualizovat způsobem, který si dnes ještě neumíme představit. Hlavní průmyslová a obchodní odvětví v Evropě se během následujících deseti let promění k nepoznání.

Zoom in! Rozhlédněte se kolem sebe

Běžný pracovní den v našich firmách je plný diskusí o tom, zda a v jaké míře je práce na home office dobrá pro produktivitu a zdraví lidí. Pokud by nás byla pandemie koronaviru nedonutila k radikálnímu rozchodu s tradiční organizací práce, viděli bychom videokonference a virtuální způsoby spolupráce v praxi stále ještě jen výjimečně.

Nástroje tu máme už dlouho – tak jako dnes jsme mohli pracovat už od roku 2005, ale my jsme se drželi svých zvyklostí – ne proto, že bychom o tom přemýšleli logicky, ale proto, že i videohovor byl většinou emocionálně mimo naši komfortní zónu.

Potenciálu virtuálního a hybridního modelu práce jsme se teprve dotkli. Průkopníci a profesionálové začali osvobozovat síly svých zaměstnanců – přeneseně i doslova. A užitek z toho mají všichni. Buďte jedním z těchto profesionálů.

Teresa Hertwig vás v této knize vynikajícím způsobem navádí, jak využít tady a teď vaše šance a připravit svou firmu lépe na budoucnost. Šance na větší produktivitu a zároveň vyšší kvalitu života vašich zaměstnanců. Měla by to být povinná četba a její obsah by měl patřit do programu každého týmu.

Váš

Pero Mićić

Úvod

Co to vlastně znamená „práce na dálku“ a hybridní model práce?

Představte si svoji firmu a svůj tým jako mužstvo sálové kopané. Už celé roky je tohle mužstvo zvyklé na malou bránu, přehlednou hrací plochu a velmi rychlou hru s několika málo hráči v poli. Nosí boty na sálový fotbal, které dobře drží na podkladu, a povětrnostní podmínky uvnitř samozřejmě nehrají žádnou roli. Pak najednou někdo přijde a oznámí, že odteď bude mužstvo hrát na trávníku.

Teď bychom si mohli říci: „Fotbal jako fotbal, je to stejný sport, jen jinde – dřív v hale, teď na trávníku.“ Ale trenér, tedy manažer, musí teď mužstvo kvůli změněným rámcovým podmínkám trénovat úplně jinak, tým potřebuje nové postupy a novou výbavu. Pro hru na trávníku se sálové boty nehodí, bez špuntů na podrážce ztrácí hráč stabilitu a zejména při dešti mu to bude na trávníku klouzat. Ačkoli jde tedy o tentýž sport, jen provozovaný na jiném místě, pokud by vaše mužstvo nezareagovalo na změnu podmínek, neznalo ani nevyužívalo nová pravidla a netrénovalo souhru, snadno by prohrálo.

I u práce na dálku neboli mobilní práce se totiž nemění jen místo – mění se veškeré rámcové podmínky pro spolupráci. Firma a zejména management a zaměstnanci1 se musí připravit na zcela nový model práce. Hybridní práce je kombinací přítomnosti v kanceláři a pracovních fází na libovolném místě mimo firmu. Cílem tohoto pojetí je zachování vysoké produktivity, vzájemné komunikace a týmového ducha, ať už se jednotliví členové týmu momentálně nacházejí kdekoli.

Práce na dálku je více než jen home office!

Nejprve je důležité definovat pojmy. „Mobilní práce“ a „home office“ se často nesprávně používají jako synonyma, a to může vyvolávat zbytečná nedorozumění nebo podrážděnost.

•Pojem „home office“ nebo „telepráce“ se vztahuje pouze na přeložení místa práce do vlastního domova. Zákon definuje telepráci v nařízení o pracovištích jako „pevně zařízené pracoviště s počítačem v soukromém prostoru zaměstnance“.

•Home office znamená, že zaměstnanec práci nevyřizuje v kanceláři, ale příležitostně z domova. Zvyklosti prezenční kultury přitom však často zůstávají zachovány. Zaměstnanec jde tedy na home office, protože se tam chce plně soustředit na vytvoření tabulky, k čemuž tak jako tak žádný kontakt s kolegy nepotřebuje. V konečném důsledku se tedy jedná o jakýsi způsob úniku, který nemá zas tolik společného s mobilní prací nebo prací na dálku.

•Práce na dálku nebo mobilní práce znamená, že je jedno, z jakého místa zaměstnanec pracuje – z domova, z řeckých ostrovů nebo ze sdílené kanceláře. Nejde tedy čistě o fyzickou nepřítomnost (a přítomnost na jiném pracovním místě), ale o jiný model práce obecně.

Většina lidí si neuvědomuje, co vše se za pojmy „práce na dálku“ nebo „mobilní práce“ skrývá. Pracovní procesy ve firmě se při tomto modelu utvářejí úplně nově a jsou potřeba směrnice a pravidla, na jejichž sestavení si firma musí udělat čas. Jde o vytvoření skutečné kultury práce na dálku a odpovídající organizace pracovních procesů, nástrojů a komunikačních struktur. Až když se mobilní práce osvobodí od principu „pokus–omyl“, může firma dosáhnout stejné nebo dokonce vyšší produktivity, jak se zjistilo během koronavirové krize. Musí být přitom jasné hlavní body, jako je dostupnost a možnost zastižení, výměna informací a transparentnost pracovních procesů.

Není dálka jako dálka

Základem práce na dálku je firemní komunikace a spolupráce v týmu, která funguje na jakémkoli místě pro každého zaměstnance stejně. Struktury, procesy a nástroje musí zajišťovat, aby lidé, kteří jsou v kanceláři, a ti, kteří pracují mimo firmu, měli naprosto stejné podmínky.

Z logiky prezenční kultury by stačilo dát zaměstnanci jednoduše notebook domů, aby tam mohl v pohodě pracovat dál tak, jako předtím v kanceláři. To však pouze vytváří nestejné podmínky a vede to k mnoha těžkostem. Zaměstnanec je doma najednou odstřižený od neformální komunikace ve firmě a když potřebuje rychlou informaci, nemůže se kolegů jednoduše zeptat přes stůl. Lidé v kanceláři si řeknou: „Paní Nováková je dneska na home office, tak to se jí zeptám zítra.“ Ale přesně tohle se nesmí stávat, nesmí vznikat žádná velká diskrepance mezi prací v kanceláři a mobilní prací. To znamená, že paní Nováková, která je na home office nebo pracuje v kavárně nebo třeba ve vlaku, má přesně ty samé komunikační předpoklady a stejný přístup k rituálům, obsahu a informacím jako její kolegové v kanceláři. Právě z těchto důvodů bychom měli přestat používat pojem „home office“, protože je moc úzký.

Mobilní práce však není vhodná pro každého zaměstnance. Není to ani nutné. Firmy jsou – a to nejen díky zkušenostem z pandemie – konfrontovány s naprosto rozdílnými potřebami svých zaměstnanců. V ideálním případě může každý zaměstnanec využívat ten typ práce, který vyhovuje jeho životní situaci. Jeden potřebuje pevnou kancelář, jiná zaměstnankyně využije mobilní nabídku třikrát do měsíce. Její kolega si však chce ušetřit dojíždění, takže pro něj je lepší pracovat na dálku dvakrát týdně. Pokud budou všichni moci pracovat podle svých potřeb, vznikne zaměstnanecká struktura a spolupráce, která bude profitovat z výhod obou světů. Hybridní model umožní firmě využívat to nejlepší z prezenční kultury v kanceláři a flexibility mobilní práce.

Práce na dálku existuje, i v kontextu hybridního modelu práce, v mnoha různých variantách, které se ve firmách zavedly. Zde jsem je definovala podle okruhu:

•Práce na dálku ve městě (City Remote) je dohoda se zaměstnancem, že může pracovat nezávisle na konkrétním místě v rámci určitého města nebo regionu, ať už je to doma, v kavárně nebo ve sdílené kanceláři.

•Částečná práce na dálku (Half Remote) znamená práci na dálku v daném městě plus v některých týdnech práci v jiném městě nebo regionu – u přátel, rodiny, partnera nebo v zahraničí.

•Úplná práce na dálku (Full Remote) je práce zcela nezávislá na místě, pokud tedy neopustíte naši planetu; takže na jakémkoli místě na světě.

Firmy mohou teoreticky kromě práce nezávislé na místě umožnit i práci nezávislou na čase; zaměstnanec pak není vázán na pevnou pracovní dobu. Jednotlivá oddělení si takovou práci mohou zorganizovat různě, předpokládá to však princip práce orientované na výsledek.

O co jde v této knize

Práce na dálku je další velkou pracovní revolucí. Při psaní této knihy jsem čerpala ze svých zkušeností s poradenstvím mnoha malým a středním podnikům z různých odvětví, od start-upů až po koncerny. Ty mi ukázaly, že hybridní práce je pracovním modelem budoucnosti, ze kterého budou mít užitek jak firmy, tak zaměstnanci. Kromě toho jsem využila poznatky z programu Remote Leadership Circle, který jsem iniciovala a ve kterém si ředitelé firem a manažeři podniků využívajících hybridní model práce vyměňují informace a zkušenosti. Hovořila jsem s odborníky ze své vlastní sítě na téma právních aspektů a problematiky compliance a vedla rozhovory s různými řediteli firem, manažery a odborníky na rozvoj firem i personální rozvoj ohledně různých aspektů práce na dálku a hybridního modelu práce. Ti všichni dostanou slovo na následujících stránkách.

Část 1: Proč práce na dálku vyvolává názorový rozkol

Dlouho jsme byli zvyklí na určitý způsob práce. Každodenní cesta do práce, hodiny strávené v kanceláři, „padla“, víkend, dovolená. Ale proč vlastně takhle pracujeme? A proč sice tento způsob práce zpochybňujeme a možná dokonce vymýšlíme lepší alternativy, ale pak přece jenom většinou zůstáváme u osvědčeného modelu?

Inu, mnoho firem se dlouho bránilo jakékoli změně, bály se ztráty kontroly, horší soudržnosti týmů a snížení produktivity. Dopady koronavirové krize ukázaly, že mobilní práce – ačkoli se to muselo „nějak“ udělat ze dne na den – fungovala překvapivě dobře. Většina zaměstnanců po této zkušenosti skutečně už nechtěla na plný úvazek zpátky do kanceláře. Mnoho lidí však podceňuje komplexnost mobilní práce; a jen pokud se věnuje dostatečná pozornost všem aspektům tohoto pracovního modelu, může se z něj stát úspěšný a trvalý model i po skončení krize. Firmy se zde mohou hodně naučit od úspěšných společností, které pracují stoprocentně na dálku, i když většina firem, které vycházejí z prezenční kultury, bude asi spíše realizovat hybridní model.

Část 2: Proč je hybridní model práce budoucností

Svět se mění obrovskou rychlostí; ekonomika, životní prostředí a společnost stojí před velkými výzvami, k jejichž zvládnutí může mobilní práce přispět cenným dílem. Globalizace, digitalizace a disruptivní obchodní modely nutí firmy k vyšlapávání nových cest, chtějí-li v budoucnu prosperovat. Jen atraktivní zaměstnavatelé mohou zaujmout talentované lidi a odborníky a získat je na své pracovní pozice. Životní plány a požadavky nových generací na sebeurčení, vlastní odpovědnost a rovnováhu mezi prací a osobním životem přitom jednoznačně ladí lépe s mobilním způsobem práce. Roli hraje také ekologičnost a image firmy. Myšlení a jednání jednotlivců i komunit se tváří v tvář klimatické krizi mění a firmy musí v této oblasti převzít odpovědnost. Mobilní práce může pomoci snížit intenzitu silničního provozu i emise CO2. A svým dílem může přispět i k řešení společenských problémů, jako je odliv lidí z venkova, nedostatek bytů a potřeba péče o rodinné příslušníky různého věku.

Část 3: Jak zrealizovat hybridní model práce ve firmě a na jaká úskalí je třeba se připravit

Při realizaci komplexního modelu mobilní práce mohou firmy narazit na mnoho překážek. Musí učinit zásadní rozhodnutí, zapojit do něj i zaměstnance, společně s nimi vytvořit na základě určitých mantinelů pravidla a všichni se musí společně zorientovat v sebeorganizaci. Vedení zaměstnanců na dálku funguje jinak než v prezenční kultuře, orientace na výsledky práce i proaktivní komunikace jsou enormně důležité a chabé pracovní procesy se ihned odhalí. Na cestě k práci na dálku se skrývají výzvy i v podobě sdílení pracovních stolů, právních aspektů a pracovních zákonů. Je třeba vytvořit novou firemní kulturu, která bude využívat digitální nástroje, s jejichž pomocí bude jinak probíhat nejen spolupráce, ale také nábor, přijímací procesy a zapracování nových zaměstnanců.

Část 4: Vize pracovního světa s prací na dálku

Co to však znamená pro budoucnost práce? Bude naší branou do světa práce brzy už jen obrazovka? A potřebujeme tolik diskutované právo na home office? Firmy, které teď nebudou jednat a budou ignorovat digitalizaci a možnosti mobilní práce, na trhu neobstojí. Všichni máme ve svých rukou to, jak chceme tvořit naši budoucnost. Já osobně si myslím, že hybridní model nabízí firmám nejlepší šance a výborně se hodí k potřebám lidí, kteří chtějí propojit práci, rodinu, volný čas a seberealizaci.

Pokrok v ekonomice, společnosti a ekologii se nedá zastavit. Neexistuje už žádný návrat k dobám „před covidem“. Moje prognóza zní: budoucností je hybridní model práce.

Můj vlastní příběh s prací na dálku

Já sama pracuji na dálku už téměř deset let a můj životní příběh je s tímto tématem úzce spjatý. Všechno začalo v roce 2013, kdy jsem pracovala na úplně normální pozici Key Account manažerky v online marketingové agentuře. Byla to klasická práce od 9 do 5. V tomto roce se také narodil můj synovec Luis, který všechno spustil. Pracovala jsem v kanceláři v Berlíně a kdykoli to bylo možné, navštěvovala jsem v té trošce volného času, která mi zbývala, svou rodinu v Pasově. Ale to mi nestačilo, chtěla jsem vidět, jak Luis vyrůstá, chtěla jsem, abych mu byla opravdu blízká.

Takže jsem tento impuls poslechla a zeptala se svého tehdejšího šéfa v berlínské kanceláři, jestli by bylo možné zkombinovat práci tak, že bych jeden týden v měsíci pracovala mobilním způsobem z Pasova. Moje činnost v oblasti marketingu a odbytu se dala měřit podle konkrétních čísel, takže jsme si nejprve dohodli zkušební fázi. Pracovat takhle svobodně mimo kancelář bylo samozřejmě privilegium. Byla jsem si toho vědoma, a proto moje vlastní pravidlo číslo jedna znělo, že budu komunikovat tak proaktivně, jak jen to bude možné – tak, že pro mého šéfa ani kolegy nebude rozdíl, zda jsem v kanceláři nebo ne.

Pracovala jsem tak tři čtvrtě roku a pak se v roce 2014 několik mých přátel, kteří pracovali na volné noze, rozhodlo odjet na dva měsíce do Thajska a zeptali se mě, zda nechci jet s nimi. Zaklepala jsem tedy znovu na šéfovy dveře – když to funguje tak dobře s Pasovem, proč by to nemohlo fungovat i s Thajskem? A on mě skutečně nechal dva měsíce pracovat z Thajska. Od té doby jsem už v Německu nestrávila ani jednu zimu a pracovala jsem z nejrůznějších míst na světě. Z právního hlediska to tehdy byla šedá zóna, respektive je to šedá zóna ještě dnes.

V roce 2014 jsem pak navštívila první konferenci digitálních nomádů v Berlíně, které se tehdy účastnilo 150 lidí. Na poslední konferenci před covidem už počet účastníků dosahoval 1500. Jako zaměstnaná digitální nomádka jsem se od ostatních odlišovala, protože jsem chtěla mít jistotu pevného zaměstnání, a přesto svobodu pracovat nezávisle na místě. Digitální nomádi byli tehdy považováni za blázny, které však mnozí tajně obdivovali kvůli nekonvenčnímu způsobu práce, na který moc lidí nesebralo odvahu. Bylo k tomu totiž tehdy potřeba dát výpověď v pevném zaměstnání a zvolit činnost na volné noze. Bylo mi jasné, že jsem to chtěla propojit – lidé by měli zůstat zaměstnaní, a přesto moci pracovat na dálku.

Digitální nomádi pracují na volné noze nezávisle na místě z různých zemí na světě, a přitom využívají digitální technologie.

Dva roky jsem byla ve firmě jediná, kdo jako zaměstnanec pracoval na dálku, všichni ostatní byli i nadále od pondělka do pátku v kanceláři. A pak se mě v roce 2016 můj šéf zeptal, zda nechci převzít vedení agentury. Přijala jsem – pod podmínkou, že budu moci firmu převést na práci na dálku. Přišlo mi nefér, abych na dálku směla pracovat jen já jako nadřízená, a zároveň bylo jasné, že si tento pracovní model rozhodně budu chtít zachovat. Když jsem dostala zelenou, absolvovala jsem při práci kvalifikaci v oboru změnového managementu, týmového koučinku a rozvoje, školení zaměřené na vedení firmy, dál jsem se rozvíjela v procesu Design Thinking a dva roky jsem měnila veškeré procesy, komunikační struktury, projektový management a způsob naší spolupráce – a přitom jsem to vše neustále znovu a znovu vysvětlovala. Sama jsem přitom v manažerské pozici zažila, na jaká úskalí člověk naráží a jak náročné může vedení lidí na dálku být.

Tři roky jsem byla manažerkou na dálku a při vedení svého týmu jsem kombinovala práci v berlínské kanceláři a mobilní práci z celého světa. V roce 2018 jsem si pak založila vlastní poradenskou firmu zaměřenou na tehdy ještě poněkud nezvyklé téma práce na dálku, prostě proto, že jsem dokázala ocenit vyšší kvalitu života, kterou mi mobilní práce přinášela, a chtěla jsem tyto výhody zpřístupnit i ostatním. Toto okrajové téma, nad kterým se někteří zpočátku usmívali, se během koronaviru stalo mainstreamovým businessem. Dnes poskytuji s GRC – GetRemote Consulting GmbH – a celým týmem poradkyň a poradců firemní poradenství při zavádění udržitelné a produktivní kultury práce na dálku a toto téma probírám se zástupci z oblasti ekonomie i politiky.

My sami pracujeme hybridně, občas se sejdeme na společné práci v Berlíně a jinak je náš tým po většinu času rozesetý po celém Německu. Pracujeme zcela virtuálně, a to i s našimi zákazníky, a pomáháme firmám udržitelně zavádět mobilní model práce, zejména pak hybridní model. Spolupracujeme přitom s vedením příslušné firmy, s manažery i týmy.

Jsem přesvědčená o tom, že práce na dálku a hybridní práce jsou modely budoucnosti. V této knize bych vám chtěla zprostředkovat všechny své zkušenosti, poskytnout nástroje a povzbudit vás, abyste svou firmu připravili na budoucnost s pomocí hybridního modelu práce.

Vaše

Teresa Hertwig

1 Je pro mě důležité, aby se textem této knihy cítili osloveni lidé všech pohlaví (m/ž/o) a aby věděli, že se v knize obracím na ně na všechny. Z důvodů lepší čitelnosti jsem však zvolila pro označování osob gramatický mužský rod, s výjimkou toho, kdy se obsah týká výslovně žen.

I. ČÁST

PROČ PRÁCE NA DÁLKU VYVOLÁVÁ NÁZOROVÝ ROZKOL

Když lidé přicházejí s novými nápady – třeba když chce zaměstnanec pracovat z malebného městečka u Baltského moře –, bude firma nejprve pohlížet na stávající model – tedy práci v kanceláři a pod kontrolou – jako na normální stav a podle něj bude nový nápad posuzovat. Čím vzdálenější od sebe inovativní návrhy a aktuální realita jsou a čím více nejistoty je s případnou změnou spojeno, tím méně schůdný se nový požadavek zdá. Aby bylo možné dát novému nápadu skutečně šanci, musí být všechny zúčastněné strany připraveny podívat se kriticky na stávající stav. Je tedy nutno nejdříve vyjasnit, proč vůbec nějaký způsob práce považujeme za „normální“. Tento náš přístup může totiž zachycovat jen momentální stav – společenské poměry se vyvíjejí, a neustále se tak mění i způsob, jakým žijeme a jakým pracujeme.

1.Od devíti do pěti– proč vlastně takhle pracujeme?

Historie práce až po práci na dálku

Revoluce, hluboké změny ve společnosti, politice aekonomice, se nerodí ze vzduchoprázdna, ale jsou důsledkem určitého vývoje. Ještě před sto lety pracovali lidé vtovárnách 14 avíce hodin vkuse, kjejich řízení se využívalo tlaku akontroly azaměstnanci byli spíše příjemci rozkazů než kreativní spolutvůrci. Vroce 1906 byl vBuffalu vamerickém státě New York postaven objekt Larkin Administration Buildings, avznikly tak první otevřené kanceláře, které měly zajistit maximální produktivitu.

Dnes působí představa jedné místnosti s250 zaměstnanci, kteří pracují vpřesně vyrovnaných řadách psacích stolů jako na běžícím pásu, spíše odstrašujícím dojmem. Tato myšlenka se však udržela až do 60. let, ikdyž se během doby trochu rozvolnila avznikaly kanceláře smoderním nábytkem, dělicími příčkami apokojovými rostlinami. Znich se koneckonců vyvinuly dnešní sdílené kanceláře. Pracovní situace vždy odrážela politické aspolečenské poměry. Podmínky, ve kterých žijeme apracujeme, se dnes mění obrovskou rychlostí, zejména díky míře technologických atechnických inovací. Pracovní svět však dosud zůstával vězet spíše ve svých tradicích, ikdyž docházelo kprosazování toho, aby se podmínky přizpůsobovaly potřebám zaměstnanců.

Přehled pracovních revolucí

Pokud jde ozměny pracovních podmínek, zaměřovali se lidé více než 200 let především na problematiku pracovní doby. Ke zpochybňování místa práce téměř nedocházelo. Dohoda zněla: firma odměňuje pobyt (apráci) zaměstnanců na pracovišti jejich platem nebo mzdou. Myšlenka nemožnosti kontrolovat odpracované hodiny přímo prostřednictvím přítomnosti zaměstnanců ve firmě, se na tomto pozadí zdála zprvu naprosto zcestná. Apo mnoho desetiletí tu bylo mnohem palčivější téma– zkrácení pracovní doby.

Osmihodinový pracovní den– výsledek dlouhého boje

Historie našeho dnešního osmihodinového pracovního dne započala vAnglii na přelomu 18. a19. století. Vsouvislosti sprůmyslovou revolucí avysokou potřebou dělníků byly vtovárnách běžné směny ve velkých halách trvající 12 až 14 hodin. Velšský podnikatel Robert Owen (1771–1858) jako jeden zprvních rozpoznal souvislost mezi důstojnými životními podmínkami, pracovní dobou aproduktivitou. Experiment skratší pracovní dobou– tehdy ze 14 na 10,5 hodiny denně– mu dal za pravdu. Owen prokázal, že pracovní doba vdélce 14 hodin znamená nižší produktivitu azkrácení pracovní doby naopak produktivitu zvyšuje. Společně snemocenským adůchodovým pojištěním, levnými byty pro dělníky acenově dostupným zbožím denní potřeby vznikl inovativní balíček, který firmě přinesl velký úspěch– produktivita továrny se rapidně zvýšila aspolečnost se stala vzorovým podnikem. Ve druhé dekádě 19. století pokročil tedy Owen okrok dále azformuloval ve Velké Británii požadavek na osmihodinový pracovní den.

Slogan podnikatele Roberta Owena na podporu osmihodinového pracovního dne: „Osm hodin práce, osm hodin spánku aosm hodin volného času aodpočinku.“

Ačkoli jeho vzorový podnik navštívili přední politici, knížata akrálové ataké 20000 běžných lidí, kteří si všichni mohli udělat obrázek opracovních podmínkách, Owenovy názory se nedokázaly prosadit. Ale myšlenka byla na světě– ausadila se také vhlavách podnikatelů. Majitelům továren znejrůznějších odvětví pomalu docházelo, že produktivita jejich podniků neroste vpřímé úměrnosti kpracovním hodinám.

Dne 1.května 1886, tedy více než 70 let po Owenově revolučním požadavku, vyzvaly americké odbory ke stávkám za zkrácení pracovní doby na osm hodin, kterých se zúčastnily statisíce pracujících. Odva dny později demonstraci násilně rozehnala policie adošlo přitom kzraněním iobětem na životech. Další noc se dělníci shromáždili na Haymarket Square vChicagu. Někdo hodil do shromáždění bombu ado pokojně demonstrujících lidí střílela policie. Odbory si daly za cíl výzvu kboji. Jejich argumentem bylo, že jen tak lze vyřešit problém snezaměstnaností, který vznikl vdůsledku technického rozvoje asním spojené racionalizace.

V90. letech 19. století experimentovali někteří zaměstnavatelé sosmihodinovým pracovním dnem aspřekvapením zjistili, že celkový výkon na pracovníka aden dále stoupl. Americký továrník Henry Ford už neváhal. Vroce 1914 si vysloužil silnou kritiku podnikových svazů, protože zdvojnásobil mzdy svým zaměstnancům azároveň zkrátil směny vzávodech Ford zdevíti na osm hodin. Úspěch mu dal za pravdu ajeho firma zažila boom. Jeden znejstarších požadavků dělnického hnutí byl však splněn teprve sto let poté, co Robert Owen dokázal, že zkrácení pracovní doby je výhodné pro všechny. Vroce 1918 byl osmihodinový pracovní den konečně uzákoněn ivNěmecku.

Německý odborový svaz měl téma pracovní doby na programu inadále aod roku 1956 prosazoval zavedení pětidenního pracovního týdne se 40hodinovou pracovní dobou.

Slogan Německého odborového svazu na podporu zavedení pětidenního pracovního týdne: „Vsobotu patří táta mně.“

Vroce 1965 byl zaveden volný víkend, který se stal pro mnoho zaměstnanců samozřejmostí. Ale požadavky na kratší pracovní dobu zůstávaly aodborový svaz IG-Metall bojoval dál za 35hodinový pracovní týden. Vroce 1984 probíhala táhlá jednání astávky. Vrámci takzvaného Leberova kompromisu byla nakonec stanovena průměrná pracovní doba vpodnicích na 38,5 hodin.

Diskuse kolem pracovní doby

Tváří vtvář technologickému pokroku nejeden vizionář zformuloval už před dlouhou dobou tezi, že jednoho dne budeme pracovat už jen několik hodin týdně. Benjamin Franklin, jeden zOtců zakladatelů USA, považoval za dostačující pětihodinový pracovní den, ekonom John Maynard Keynes předpovídal vroce 1930, že vroce 2030 bude mít pracovní týden 15 hodin. Kratší pracovní doba by podle všeho dávala smysl izekologického hlediska. Firmy přesto lpí na maximalizaci pracovní doby, vymýšlí nejrůznější triky, jak osmihodinový pracovní den obejít atím či oním způsobem ukládají zaměstnancům povinnost pracovat déle. Podle studie německého kolínského Institutu pro výzkum sociálních příležitostí (ISO) byla reálná pracovní doba pracujícího na plný úvazek vněmeckých podnicích vroce 2004 vprůměru 42 hodin týdně (Nercessian 2004).

Kratší pracovní doba je tématem, které přetrvává. Momentálně se diskutuje očtyřdenním pracovním týdnu, který se zkouší na modelových projektech– aizde se ukázalo, že kratší pracovní doba má za následek spíše zvýšení produktivity aže pozornost zaměstnanců po čtyřech hodinách tak jako tak klesá. Problém mzdového vyrovnání při zkrácení pracovní doby má však kvyřešení ještě daleko.

Vidíme, že diskuse týkající se potřeb zaměstnanců aproduktivity aefektivity práce kroužily spíše kolem doby přítomnosti na pracovišti. Tento manévrovací prostor, který nabízela prezenční kultura, nebyl nijak zpochybňován ani rozšiřován. Proč se ho však tak pevně držíme ipřes četné důkazy toho, že produktivita astanovená pracovní doba, ale imísto výkonu práce, spolu zjevně nijak nesouvisí? Už dávno je jasné, že tento model není zárukou produktivity.

Rebelové pracující na dálku: digitální nomádi

Kanadský odborník na mediální studia Marshall McLuhan prorokoval již vroce 1964 ve svém díle Jak rozumět médiím, že velektronické éře se lidé stanou „nomádskými sběrači informací“. Pojem „digitální nomád“ zavedli nakonec vroce 1997 Tsugio Makimoto aDavid Manners.

Digitální nomád:

•pracuje téměř ve všech případech tzv. „na volné noze“;

•pracuje nezávisle na místě, po celém světě;

•často se přesouvá zjedné země do druhé;

•práci si většinou organizuje nezávisle na čase;

•používá digitální technologie.

Pokračující digitalizace– blogy, affiliate marketing, digitální produkty, e-commerce, fóra akomunity– umožnila digitálním nomádům pracovat mobilně téměř zjakéhokoli místa na světě, avzniklo tak mnoho pracovišť amíst, vybavených speciálně pro tuto skupinu.

Práce na dálku už tady byla

Silicon Valley– žádný pevný pracovní den

VSilicon Valley vznikla naopak kultura „sci-tech osobnosti“:

Budoucnost práce na dálku začala