Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Jiří Flídr

Propojení výroby a informačních systémů v praxi

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401
www.grada.cz
jako svou 8921. Publikaci

Autorský kolektiv:
Ing. Jiří Flídr
Ing. Jiří Hrubý

Odborný konzultant:
Tomáš Prchal

Odpovědný redaktor Petr Somogyi
Sazba Jan Šístek
Obálka Zdeněk Dušek
Počet stran 288
První vydání, Praha 2023
Vytiskla TISKÁRNA V RÁJI, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2023

ISBN 978-80-247-2430-0 (ePub)
ISBN 978-80-247-2413-3 (pdf)
ISBN 978-80-271-2459-6 (print)

O autorech

Ing. Jiří Flídr (autor knihy)

Narozen 25. dubna 1950. Po absolvování strojní fakulty ČVUT v Praze pracoval ve strojírenských společnostech jako konstruktér, technolog, vedoucí výroby, technický ředitel a ředitel výrobní firmy s 800 zaměstnanci. Následně působil jako jednatel SW firmy implementující systémy ERP především ve výrobních firmách a podílel se na konkrétních konzultačních a obchodních aktivitách, včetně přímé realizace. V současnosti se v této oblasti věnuje poradenství.

Ing. Jiří Hrubý (spoluautor)

Narozen 23. ledna 1966, absolvent strojní fakulty VŠST v Liberci, pracoval ve výrobních společnostech jako konstruktér, plánovač, vedoucí vývoje jednoúčelových strojů a regulační techniky. Již dvacet šest let se zabývá implementací ERP systémů v oblasti logisticko-výrobních procesů jako konzultant a analytik, patnáct let je hlavním analytikem výrobních modulů systému ERP. Je architektem informačních systémů implementovaných ve výrobních společnostech.

Tomáš Prchal (odborný konzultant)

Narozen 15. listopadu 1972. Na přelomu nového tisíciletí majitel a jednatel softwarové společnosti vyvíjející programy typu ERP, nyní jednatel poradenské společnosti, která se zabývá poradenskou činností ve firmách v oblasti jejich přípravy na reimplementaci nebo implementaci nových systémů typu ERP. Aktivně spolupracuje přímo s managementem těchto společností na systému zlepšování procesního řízení, výběru a nasazování vybraných informačních systémů v praxi, v nejednom případě i na pozici vedoucího projektu realizace implementace.

Předmluva

Kniha je určena všem – nejen pracovníkům ve výrobních firmách, ale i studentům a především těm, kteří pracují na svém rozvoji.

Co bylo důvodem, proč vznikla tuto kniha? Jaký byl cíl? Na jedné straně to jsou praktické zkušenosti a důvěrná znalost komplikovaného „světa“ výrobních firem, různých branží, zaměření a velikostí, které autoři na „vlastní kůži“ poznali na různých výkonných i manažerských pozicích v těchto firmách. Na straně druhé od devadesátých let minulého století současně stáli u rodícího se fenoménu – vzniku „světa“ informačních systémů typu ERP (Enterprise Resource Planning) právě pro výrobní firmy. Nejen že se podíleli na vzniku mnohých z nich, ale zejména se dlouhé roky aktivně účastní propojování těchto dvou „světů“. Jakkoliv je zřejmé, že se tyto „světy“ navzájem velmi potřebují, jejich soužití patří mnohdy k těm problematickým a komplikovaným a je lhostejné, jestli toto propojení výrobní firmy absolvovaly před dlouhými lety, nebo je to pro ně zkušenost dnešních dnů.

Cílem je tedy ukázat zrcadlo tomuto komplikovanému vztahu, který často přerůstá až do jakéhosi vzájemného soupeření nebo dokonce střetu. A to tak, jak se s ním setkáváme po dlouhá desetiletí a jak se charakteristiky zvyků, zlozvyků a vzájemných střetů na obou stranách kupodivu stále opakují. Do určité míry to dokládá, že změna jako ohromný fenomén, který je na jedné straně obrovský a velmi dynamický (vývoj techniky a technologií), je na straně druhé (snad lidská přirozenost) v konfliktu, někdy dokonce ve velkém konfliktu s lidským vnímáním a chováním, kdy fenomén změny je něco, co se často jen velmi těžko aplikuje, přestože je to nevyhnutelné. Tyto zkušenosti jsou obsaženy v mottu této knihy:

Motto:

„Když zasadíme sebelépe vyšlechtěnou rostlinu do suchého písku, naděje, že bude růst, je opravdu malá. Ale stejně tak když do sebelépe připravené zeminy zasadíme suchou a nemocnou rostlinu, bude výsledek velmi pravděpodobně identický.“

Aby podobnými výsledky neskončila inovace nebo výměna informačního systému ve výrobní firmě, je třeba se na takovou výměnu připravit. Nejedná se o nic menšího ani většího než o propojení dvou samostatných světů.

Svět výrobních společností s jejich firemními strategiemi, desítkami specifických výrobních procesů různé složitosti, výkonnosti, různých druhů výrob, podmínek přípravy výroby, jejího plánování a řízení specifického pro konkrétní výrobu, řízení kvality, kalkulací, materiálovým zajištěním, systémy reportingu a controllingu atd. (a ještě mnohem více) je třeba propojit se světem informačních systémů typu ERP (Enterprise Resource Planning) s množstvím rozmanitých modulů, specifických nástrojů, číselníků, funkcionalit a databází a vybrat tak optimální nástroje pro řízení všech uvedených a desítek dalších neuvedených výrobních procesů a oblastí.

Jakkoliv se toto téma zdá již známé a zvládnuté, není tomu tak. Z praxe plyne poměrně jednoznačné podceňování integrace obou těchto „světů“, které jsou chápány stále ještě příliš „odděleně“. Platí to bez ohledu na firmy malé, střední nebo velké a bez ohledu na branži, ve které působí.

Optimální integrace firemních procesů s nástroji informačního systému je nutná vždy. Existenčně je však nutná v turbulentní době, která dynamicky mění nejen cenové hladiny, ale i vztahy výrobců, dodavatelů a zákazníků na trhu.

Ale opravdu to jde – není to jednoduché, ale je to možné! Jen je třeba dodržet některá pravidla a postupy jak v oblasti přípravy firemních procesů výrobních firem, tak i ve výběru a nasazení vhodného informačního systému pro jejich řízení. Výsledek je pak pro všechny účastníky takové spolupráce optimální.

Princip (zdroj: autor)

1.Firemní cíle (kdo jsme, kým chceme být a kam směřujeme)

Firemní cíl je definován obvykle jako „nějaká meta, stav, uspořádání, objekt, kterého má být v reálném čase dosaženo“ [1].

V tomto případě to jsou cíle firemní (pokud je firma součástí například holdingového uspořádání, pak bezpochyby tyto cíle bude ovlivňovat, v nejednom případě i definovat, právě holding). Obecnou zásadu stanovení cíle a následně zkoumání a hledání cesty k jeho naplnění je základní myšlenkou celé knihy. Významně odlišně musí být uspořádány procesy ve společnosti, která chce proniknout na trh přes nízké ceny svých produktů, jiná cesta povede k zákazníkům, kteří budou očekávat špičkovou kvalitu nebo třeba minimální dodací termíny finálních produktů. Jiná strategie a tomu odpovídající jiné postupy budou u firmy, jejíž cíl je maximalizace zisku, atd. Stejně tak je strategickým rozhodnutím šíře vyráběného sortimentu, tedy jestli je strategií vyrábět relativně úzký sortiment, avšak ve velkých objemech, nebo výroba s širokým výrobkovým spektrem, ale s nízkou opakovatelností. Důležitou úvahou je pak přímá vazba na obchodní činnost výrobní firmy. Bude vyrábět jen část sortimentu a obchod doplní prodejní sortiment výrobků od jiných výrobců? Bude vyrábět „svůj“ sortiment v široké kooperaci s jinými dodavateli? Bude se firma zvětšovat, bude budovat pobočky v Česku, v zahraničí, bude hledat strategické partnery? Bude mít vlastní síť prodejen? Kolik bude mít „výrobkových nohou“, jak bude výrobkové portfolio rozděleno mezi jednotlivé sortimenty a zákazníky, jak bude čelit riziku, že některá „noha“ začne kulhat?

Samozřejmě není smyslem vyjmenovávat všechny teoretické strategické možnosti a varianty, bez pochyby jsou jich desítky. Je ale nesmírně významné definovat pozici firmy na trhu a tomuto cíli následně přizpůsobit všechny její činnosti.

Není úplně vyloučeno, že právě tato stručná kapitola týkající se firemní strategie je vlastně tou nejdůležitější a čtenář si uvědomí, jak je na tom „jeho“ firma, kam směřuje a kam směřovat vlastně má. Má strategii, která je funkční, nebo jsou to jen proklamační hesla? Jaké je povědomí uvnitř společnosti (zejména vedoucích pracovníků)? Jak aktuální je strategie firmy stanovená před mnoha lety? Je aktualizovaná? Jestliže byla strategie aktualizována, jak se její aktualizace promítla do interních procesů všech firemních oddělení? Je-li definována firemní strategie, pak je přece zřejmé, že všechny firemní procesy musí s touto strategií „souznít“, neboli ji musí respektovat a musí jí být přizpůsobeny. A opět – stále dokola – je strategie v souladu i s lidmi, pracovníky společnosti?

Není v tuto chvíli naším záměrem vypočítávat, jakými rozličnými metodami takové strategie vytvářet, definovat, předmětem dalších textů je především mapování dopadů konkrétní firemní strategie do organizace výrobních a souvisejících procesů. Jakkoliv se to někomu nemusí zdát, organizace výroby má své (relativně pevné) zákonitosti. Pokud nejsou respektovány napříč firemními procesy, objevují se různé disfunkce, nehospodárnosti a neefektivnosti, které se nutně musí negativně projevit v plnění firemní strategie.

Každá firma, bez ohledu na její velikost a předmět podnikání, by měla mít ujasněno na všech stupních řízení, jaké zákazníky jakými produkty oslovuje a jak se na trhu bude chovat.

1.1Nebojte se SWOT analýzy!

Pravděpodobně nejčastěji využívaným nástrojem pro analýzu a stanovení firemní strategie je takzvaná SWOT analýza. Hned je třeba napsat, že to není metoda pro vědce, ale je to metoda zahrnující jak argumenty „zdravého rozumu“, tak výsledky statistických hodnocení řady situací ve firmě. Po stránce organizační je velmi vhodné využívat metody brainstormingu [kapitola 14.3]. Tato metoda, pokud je dobře organizována a ve firmě je vytvořena optimální komunikační atmosféra [kapitola 14], umožní otevírat, ale také věcně optimálně vyhodnocovat řadu kontroverzních témat, která se mohou týkat kterékoliv oblasti působení výrobní firmy: například jak pěstovat vlastní know-how firmy, navrhovat organizační změny, změny v produktové struktuře, „vysunovat“ některé činnosti do kooperací („prosévat“ sortiment) nebo je nakupovat prostřednictvím outsourcingu atd.

SWOT je zkratka z anglického originálu, kde S = Strengths (silné stránky), W = Weaknesses (slabé stránky), O = Opportunities (příležitosti), T = Threats (hrozby). SWOT je tedy zkratkou pro vnitřní silné a slabé stránky organizace a příležitosti a hrozby z vnějšího prostředí organizace [1].

Na jednoduchém schématu je princip této metody zřejmý.

Obr. 1.1 Principy SWOT analýzy (zdroj: autor)

Vlastní analýza se tedy skládá na straně jedné z analýzy interních vlastností (schopností) firmy (jaké jsou její silné a slabé stránky) a na straně druhé z analýzy externích (vnějších) vlivů (neboli jaké jsou příležitosti firmy nebo její hrozby).

Vlastní metoda je velmi tvárná a dá se s ní z hlediska definování konkrétní strategie kreativně pracovat.

1.2Praktická aplikace SWOT analýzy

Praktická aplikace této metody je snadná při dodržení pevných pravidel, tedy následného postupu:

a)Prvním krokem je stanovení několika týmů, které se na analýze budou podílet. Definování a zapojení týmů z různých částí firmy je velmi důležité především proto, aby pro tvorbu strategie existovalo širší spektrum názorů. Současně je tím dosaženo „vtažení“ širšího spektra pracovníků, a ti tak budou vnímat spoluúčast a tím i spoluzodpovědnost za celé dílo. Definování týmů může kopírovat organizační strukturu firmy (například podle úseků) – obchodní, technický, výrobní, ekonomický atd. (personálně pak obvykle několik vedoucích představitelů uvedených úseků). V neposlední řadě je optimální, aby v týmech byli jednak zkušení pracovníci, kteří ve firmě pracují mnoho let, ale i mladí, kteří ve firmě takovou praxi nemají.

b)Na společném zasedání takto definovaných týmů budou specifikovány jednotlivé interní a externí parametry, jejichž kvalita a úroveň se stane předmětem hodnocení.

c)Každý tým bude hodnotit každý parametr samostatně a zapisovat do tabulky.

d)Výčet jednotlivých parametrů, které budou předmětem hodnocení, je samozřejmě individuální podle konkrétní firmy. Interní i externí parametry se hodnotí identicky: stupnice 1–10 (1 – nejlepší…, 10 – nejhorší).

e)Bude následovat „sesazení“ výsledků hodnocení jednotlivých týmů a výpočet průměrného hodnocení každého parametru. Vhodným prostředím je například tabulka v Excelu.

f)Interní: hodnocení 1 až 5 znamená, že tyto parametry jsou silnými stránkami firmy, hodnocení 6 až 10 znamená, že tyto parametry jsou slabými stránkami firmy.

g)Externí: hodnocení 1 až 5 znamená, že tyto parametry jsou pro firmu hrozbou, hodnocení 6 až 10 znamená, že tyto parametry jsou pro firmu příležitostí.

Obr. 1.2 Principy SWOT analýzy – interní parametry (zdroj: autor)

Obr. 1.3 Principy SWOT analýzy – externí parametry (zdroj: autor)

h)Rozbor výsledků a práce s následujícími strategiemi: takto zpracované tabulky otevírají příležitosti pracovat s variantami „přísnosti“ hodnocení. A to jen tím, že se bude svislá „hraniční“ čára přesouvat k vyššímu, nebo nižšímu hodnocení. Na obrázcích je hodnocení, kde hranicí je 5 bodů. Ale mohou to být například 4 body (přísnější hodnocení), nebo naopak 6 bodů (měkčí hodnocení) atd.

i)Práce se strategiemi:

•Stategie S + O: S = Strengths (silné stránky) + O = Opportunities (příležitosti), která představuje maximální aplikaci co nejširších opatření, v jejichž důsledku se rozvíjí silné stránky s maximálním využitím příležitostí.

•Strategie W + O: W = Weaknesses (slabé stránky) + O = Opportunities (příležitosti), která představuje maximalizaci vhodných opatření, jimiž se odstraňují slabiny a tím možnost získat nové příležitosti.

•Strategie S – T: S = Strengths (silné stránky) – O = Opportunities (příležitosti), která představuje maximalizaci vhodných opatření, jimiž lze posílit silné stránky a zmírnit tím rizika, která představují existující ohrožení.

•Strategie W – T: W = Weaknesses (slabé stránky) – O = Opportunities (příležitosti), která představuje maximalizaci vhodných opatření, v jejichž důsledku se minimalizují rizika, která plynou z existujících ohrožení a která „útočí“ na slabé stránky firmy.

i)S využitím shora uvedených strategií jsou jako výstupy formulovány „Vize firmy“, „Strategické cíle“ a „Kritické oblasti“.

Obr. 1.4 Principy SWOT analýzy (zdroj: autor)

k)Nejsme v cíli! Musí následovat rozpracování krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých úkolů pro všechny úseky firmy (obchodní, technický, výrobní, ekonomický, personální, atd.), ale i ty organizační složky firmy, které se na definování strategie přímo nepodílely.

l)Musí následovat pravidelná kontrola, jak se daří nebo nedaří plnění uvedených úkolů, je třeba organizovat pravidelné hodnocení dopadu jejich plnění do činnosti firmy.

m)Protože tržní prostředí se velmi dynamicky proměňuje, je třeba se tomuto tématu cyklicky věnovat a SWOT analýzu nejen aktualizovat, ale korigovat úkoly ze změny úkolů a činností firmy, které z takových aktualizací pro jednotlivá oddělení, resp. firmu jako celek plynou.

n)Nezapomínejte, že v jednoduchosti je síla. Udělejte SWOT analýzu takovou, aby jasně sdělovala informace, aby hovořila jazykem, který je pochopitelný pro ty, kteří mají s touto analýzou pracovat. Je častou chybou, především ve světě informačních systému, že přílišná snaha o odbornost vede k nesrozumitelnosti sdělení.

I jednoduchá SWOT analýza firmy, která je aktualizována v čase, má velký význam oproti stavu, kdy firma žádný takový dokument nemá.

1.3Paretovo pravidlo – zabývejme se jen podstatným

Není náhoda, že toto pravidlo, které má v praxi opravdu velké a často velmi široké využití, je zmiňováno zde, na počátku knihy. Bezpochyby je metodou podporující jednu z nejvýznamnějších schopností – rozlišovat podstatné věci nebo jevy od věcí a jevů nepodstatných. Tam, kde si nejsme jisti, jak se na věci nebo jevy díváme, jak je rozlišujeme nebo třídíme, nám pomáhá právě jmenované Paretovo pravidlo. Připomeňme si princip tohoto pravidla: říkáme, že 20 % příčin vede k 80 % důsledků, nebo jinak: 80 % výstupů je ovlivňováno 20 % vstupů.

Obr. 1.5 Principy Paretova pravidla (zdroj: autor)

Praktické dopady tohoto pravidla byly mnohokrát ověřeny a v různých interpretacích obvykle nastává následující výsledek: například 20 % zákazníků tvoří 80 % nákladů na reklamace, 20 % produktů tvoří 80 % tržeb, 20 % zákazníků tvoří 80 % zisku firmy atd.

Pro skutečné využití tohoto pravidla se však používá přesnější vyčíslení s využitím celého spektra (100 %) příčin a řeší se detailně % důsledků. Pro představu je to (v praxi často využívaná) Paretova (ABC) analýza. Jak už název napovídá, příčiny se dělí podrobněji, například takto:

•Kategorie „A“ je Σ zákazníků, kteří tvoří 80 % nákladů na reklamace za období.

•Kategorie „B“ je Σ zákazníků, kteří tvoří 10 % až 15 % nákladů na reklamace za období.

•Kategorie „C“ je Σ zákazníků ostatních.

Tento příklad je všeobecně známý a často užívaný, ale právě aplikace tohoto pravidla do oblastí, které se tolik nevyužívají, může pro rozhodování přinášet zajímavé efekty. Například v případě řešení kapacitního zatížení pracoviště, které je úzkým místem, může analýza vypadat takto:

Obr. 1.6 Praktická aplikace Paretova pravidla (zdroj: autor)

Je to graf kapacitního zatížení pracoviště CNC soustruhu. Toto pracoviště je úzkým místem v kapacitním zatížení obrobny. CNC pracoviště je kapacitně zatěžováno technologickými postupy z jednotlivých zakázek, jako suma hodin za období, když jednotlivé zakázky jsou na vodorovné ose označeny „A“ až „P“ . Z ABC analýzy plyne, že zakázky „A“ až „E“ jsou pro kapacitní zatížení zásadní a představují 80 % kapacity tohoto pracoviště. Zakázky „F“ až „I“ zatěžují kapacitu CNC pracoviště z 15 % a zakázky „J“ až „P“ využívají zbývajících 5 % kapacity.

Obr. 1.7 Praktická aplikace Paretova pravidla (zdroj: autor)

Na dalším grafu je znázorněna celková ziskovost jednotlivých zakázek. Z grafu je zřejmé, že zakázka „C“ je výrazně ztrátová. Obchodně-technická analýza, která následovala, potvrdila, že není ani obchodní, ani technická, ani ekonomická cesta k provedení obratu v této nepříznivé situaci. Vedení společnosti následně vyřadilo zakázky tohoto typu z výrobního sortimentu. Jedním ze závažných důvodů bylo i značné zatěžování úzkého místa obrobny objemem prací pro zakázky tohoto typu. Tímto rozhodnutím se tedy současně uvolnila významná část kapacity CNC pracoviště pro rozšíření výroby zakázek ziskových.

Jistě, tento případ nemusí být typický, ale ukazuje jasně potřebu komplexních pohledů a analýz, které teprve ve své úplnosti mohou přinést správná rozhodnutí a správné efekty. Další postupy a práce s analýzami a daty najdete v kapitole „Měření výkonnosti procesů“ [kapitola 3.5] a v kapitole věnované reportingu a controllingu [kapitola 12].

Práce manažerů a vedoucích ve výrobních společnostech se musí orientovat na ty cíle a úkoly, které jsou pro firmu nejdůležitější a mají na chod a výsledky firmy hlavní vliv.

1.4Kompromis – denní chléb nejen manažerů

Ani zodpovědná aplikace Paretova pravidla nemusí být všelékem. Příkladem pak může být například řešení problematiky podrobnosti technologických postupů s ohledem na charakter výroby [kapitola 5.10]. Přílišná podrobnost technologických podkladů znamená sice téměř dokonalý podklad pro výrobu, pro její plánování a řízení atd., ale současně tato podrobnost vede k zásadnímu zvýšení pracnosti tvorby technologických postupů, zvýšení potřeby kapacity pracovníků, kteří tyto podklady zpracovávají. Život nás učí vytvářet kompromisy, v tomto případě pak kompromis mezi podrobností technologického postupu a pracností při jeho tvorbě.

Obr. 1.8 Princip kompromisu (zdroj: autor)

Manažeři a vedoucí pracovníci ve firmách musí často řešit zcela protichůdné požadavky procesů hledáním optimálního kompromisu.

2.Velikost firmy – máme optimální organizační strukturu?

Obecná shoda existuje v tom, že mezi malými a velkými firmami musí nutně být v jejich organizačním uspořádání značné rozdíly. Co je však malá a co je velká firma?

Definicí je mnoho a ve většině případů je dělení navázáno na počty zaměstnanců a objem tržeb. Na stránkách Czechinvestu [4] lze nalézt toho členění:

Základním kritériem pro posouzení velikosti podnikatele je počet zaměstnanců, velikost ročního obratu a bilanční suma roční rozvahy (velikost aktiv). Údaje, které se mají použít pro stanovení počtu zaměstnanců a finančních veličin, jsou údaje vztahující se k poslednímu uzavřenému zdaňovacímu období vypočtené za období jednoho kalendářního roku.

•Za drobného, malého a středního podnikatele se považuje podnikatel, který zaměstnává méně než 250 zaměstnanců a jeho roční obrat nepřesahuje 50 milionů € nebo jeho bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 43 milionů €.

•V rámci kategorie malých a středních podniků jsou malé podniky vymezeny jako podniky, které zaměstnávají méně než 50 osob a jejichž roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 10 milionů €.

•V rámci kategorie malých a středních podniků jsou drobní podnikatelé vymezeni jako podnikatelé, kteří zaměstnávají méně než 10 osob a jejichž roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 2 miliony €.

Toto členění je ovšem především orientováno pro řízení pravidel pro hodnocení potenciální účasti konkrétních firem v rámci různých dotačních titulů, kde hraje jejich velikost důležitou roli.

Pokud si však jako kritérium vybereme obrat firmy a definujeme ho takto:

Obrat je množství finančních prostředků přijatých ekonomickým subjektem za konkrétní období (účetní období). Například u obchodníka je to souhrn toho, co zákazníci zaplatili za zboží, které si u něj koupili [1].

Pak je to ekonomická kategorie poněkud ošidná, protože se nezabývá mírou nákladů konkrétní firmy. Může být malá firma, která má minimální náklady, příkladem může být softwarová firma, kde budou rozhodujícími náklady mzdy programátorů a analytiků, a naopak hutní společnost, kde budou hlavními vstupy (náklady) ceny surovin a energií. Lepším ukazatelem by proto měla být přidaná hodnota:

Přidaná hodnota je jedním z ukazatelů ziskovosti a představuje hodnotu, kterou firma přidala k externě nakoupeným vstupům.

Pokud bychom se věnovali těmto alternativám, dostaneme se do těžko řešitelných vazeb v potenciální definici malé, střední, nebo větší firmy.

V praxi si v rámci zjednodušení, avšak současně s minimální chybovostí vystačíme s hlavním kritériem velikosti firmy podle počtu zaměstnanců:

•Mikrofirma: do 10 zaměstnanců (často začínající firma, start-up).

•Malá firma: do 50 zaměstnanců.

•Střední firma: do 250 zaměstnanců.

•Velká firma: nad 250 zaměstnanců.

Pokud se zabýváme obecnou rovinou jakékoliv organizační struktury a budeme uvažovat výše uvedenou zjednodušenou definici velikosti firmy, tak jen z logické úvahy plyne přímá vazba mezi počtem zaměstnanců firmy a množstvím interních (často i externích) komunikací mezi nimi i mezi externími subjekty. Situaci jen dynamizuje případné zřizování poboček firmy a je lhostejné, jestli jen v tuzemsku, nebo i v zahraničí. Zjednodušenou vazbu mezi počty pracovníků ve firmě a dynamikou četnosti komunikací mezi nimi můžeme znázornit jednoduchým grafem, který demonstruje nelinearitu počtu vztahů (komunikací) s nárůstem počtu zaměstnanců [3].

Obr. 2.1 Schéma dynamiky četnosti komunikace ve firmě (zdroj: autor)

Situace kolem potenciální optimalizace organizační struktury je natolik členitá a různorodá, že podrobné analýzy různých typů a druhů organizačních struktur i jejich výhody a nevýhody leží svým rozsahem mimo zaměření tohoto textu. Proto uvedeme jen stručné poznatky a v praxi nejčastější užívaná pravidla a zvyklosti.

Zkusme tedy popsat tři v praxi nejvyužívanější organizační struktury se stručným komentářem.

2.1Plochá organizační struktura

Schematicky lze tuto organizační strukturu zobrazit takto:

Obr. 2.2 Princip ploché organizační struktury (zdroj: autor)

Je zřejmé, že takováto struktura může vyhovovat pouze u malých a nejmenších firem. Obvykle je charakteristika taková, že „všichni dělají všechno“. Tento stav bývá doprovázen značným nadšením, které obvykle doprovází začínající, malé, často rodinné firmy. Velký entuziasmus nasměrovaný především na orientaci na zákazníka. Pracovní náplně nejsou vůbec nebo jen minimálně formalizovány, často bez jakýchkoliv detailnějších pracovních náplní a povinností. Vše je nahrazeno aktivitou jednotlivých zaměstnanců. Ti se v činnostech velmi podporují a často vzájemně zastupují. Obecně formalizace není tím pravým nástrojem řízení a je překryta individuální iniciativou a často mimořádně silnou spoluprací všech subjektů. Konkrétní činnosti firmy se teprve formují, často se poměrně dynamicky proměňují, takže na formalizaci „není čas“.

Co je však velmi významné, že právě tady, v této době se formují základní pravidla zákaznické orientace firmy, pravidla jednání mezi jednotlivými pracovníky, připravenost ke spolupráci, k vyhledávání potenciálních rizik a zejména jejich předcházení. Pracovní doba v těchto případech není to, co by bylo potřeba striktně sledovat atd.

Právě v tomto prostředí a v této době nastavené přístupy pracovníků k firmě, vznik pracovních týmů, jejich důsledná spolupráce, orientace na firemní potřeby a především definování zásadního nasměrování všech činností firmy „zákaznickým směrem“ jsou pevnými základními kameny pro následné organizační změny, které takovou rostoucí firmu obvykle čekají.

V této fázi vývoje firmy je zcela zásadní úloha konkrétního majitele nebo majitelů firmy. Právě jejich přístupy k uvedeným tématům jsou určující pro současný i budoucí charakter firmy. To se zdaleka netýká jen samotného předmětu podnikání, pozicování firmy na trzích, krystalizace budoucího vývoje a rozvoje firmy samotné, včetně kooperativních vztahů s partnerskými firmami, ale i vymezení se na trhu směrem ke konkurenci atd. Všem těmto prvkům a dalším oblastem pak lze souhrnně říkat firemní kultura [kapitola 15].

Citace [14]: McGregorova teorie. Douglas McGregor popsal v šedesátých letech minulého století dvě kontrastní formy motivace a řízení zaměstnanců, které jsou založeny na tom, jak manažer své zaměstnance vnímá.

Teorie X vychází z následujících předpokladů:

•Člověk je motivován strachem a nejistotou.

•Člověk musí být nucen k tomu, aby vyvinul potřebné úsilí.

•Člověk raději přijímá pokyny, než aby přijal zodpovědnost.

•Člověk je motivován především penězi.

•Většina lidí se vyznačuje malou tvořivostí kromě situací, kdy hledají způsob, jak se vyhnout organizačnímu řádu.

Manažeři, kteří vycházejí při vedení svých lidí z předpokladů teorie X, považují za důležitou velmi těsnou kontrolu toho, co jejich podřízení dělají, a věří, že je vždy třeba najít viníka a potrestat ho.

Teorie Y vychází z následujících předpokladů:

•Člověk je motivován snahou realizovat svůj vlastní potenciál.

•Jedině práce dává člověku možnost dalšího růstu.

•Člověk chce, aby ho práce bavila.

•Člověk má potřebu směřovat k nějakému danému cíli.

•Člověk hledá a přijímá zodpovědnost.

•Vlastní disciplína člověka je mnohem efektivnější než všechna daná pravidla.

Manažeři, kteří vnímají své zaměstnance podle teorie Y, jsou otevření ve vztazích k zaměstnancům, vytvářejí prostředí vzájemné důvěry a umožňují zaměstnancům využít své schopnosti.

Zdaleka nejen optimální organizační uspořádání firmy souvisí s odpovědí na otázku, jak vrcholový (ale i střední) management uplatňuje (a s jakými výsledky) některou z uvedených teorií. Vyhrává ve vaší firmě „X“, nebo spíše „Y“? [kapitola 14 a 15]

2.2Vertikální organizační struktura

Schematicky lze tuto organizační strukturu zobrazit pomocí obrázku 2.3.

Je to bezpochyby nejrozšířenější forma organizačního uspořádání firem od střední velikosti až po ty velké, bez ohledu na to, jakou mají historii. Tato verze organizačního uspořádání může být výsledkem firemního růstu, tedy důsledek transformace z malé firmy do firmy střední velikosti. Ve druhém případě to může být v podstatě zdědění organizační struktury z dob státního podniku, který byl privatizován. Je to organizační struktura, která vyhovuje jak společnostem s ručením omezeným, tak akciovým společnostem. Poměrně častý rozdíl mezi těmito právními subjekty a organizačním uspořádáním spočívá v přímé řídicí a organizační činnosti majitelů u společností s ručením omezeným. Přítomnost majitele nebo majitelův osobní vliv v přímých řídicích strukturách společností obecně je velkou předností, a pokud je to jen trochu možné, stává se velkým bonusem. U akciových společností bývají v čele společností „profesionální“ manažeři, kteří jsou pověřeni vedením a řízením společnosti s tím, že se ze své činnosti zpovídají akcionářům na valné hromadě.

Obr. 2.3 Princip vertikální organizační struktury (zdroj: autor)

Pro toto vertikální organizační uspořádání bez ohledu na typ právní subjektivity platí řada rizik, která jsou průvodním znakem. Jak se rozšiřuje organizační struktura horizontálně, ale především vertikálně, stává se stále obtížnější udržet ve všech organizačních strukturách „tah na branku“. Jinými slovy: aby byl každý proces ve společnosti především zákaznicky orientovaný a aby se omezila příležitost generovat organizačními složkami takové činnosti, které vedou k modelu „práce pro práci“, kdy se potřeby zákazníka jaksi ztrácí v nedohlednu. Tato rizika se v praxi projevují určitým „zapouzdřením“ jednotlivých vertikál organizační struktury, vedoucím k zeslabení životně důležitých kooperací a spoluprací těchto vertikál. Právě správně nastavený procesní systém – tedy systém jednotlivých procesů [kapitola 3] spojený s měřením jejich výkonnosti [kapitola 3.5] a s následným monitoringem a cyklickým vyhodnocováním [kapitola 12] ve svém výsledku snižuje uvedené riziko, jež s velikostí firmy obecně narůstá.

Ke standardním rizikům patří jistá snaha vertikál a jejich řídicích pracovníků zvyšovat svoji „důležitost“, což je ve výsledku obvykle doprovázeno nárůstem různých administrativních činností a v nejednom případě doprovázené i růstem počtu pracovníků v konkrétních vertikálách. Mnoho otazníků vyvolává pak stav (častý výskyt), kdy vedoucí oddělení je hodnocen mimo jiné podle toho, kolik má podřízených!

I v tomto případě je lékem přísná a cyklická kontrola a měření výkonnosti procesů v přímém srovnání s historickým stavem. Pravidelné měření výkonnosti procesů [kapitola 3.5] a jejich vyhodnocování nejen poskytne skutečný obraz konkrétního procesu v reálném čase, ale současně vzniká historická řada dat z těchto měření a vyhodnocování. Vzniká tak velmi zajímavá datová základna s časovou chronologií. Zpracováním a vyhodnocením takovéto datové základny lze velmi dobře vysledovat trendy nastartované u konkrétních procesů jako další velmi důležitý ukazatel, kterému je třeba věnovat pozornost.

2.3Divizní uspořádání

Jde o relativně časté organizační uspořádání především u velkých firem. Je to jedna z možností, jak organizačně uspořádat a řídit produkci dvou nebo i více zcela odlišných produktů nebo navzájem zcela odlišných činností, jak je zřejmé z následujícího schématu.

Obr. 2.4 Princip divizní organizační struktury (zdroj: autor)

Z praxe jsou to případy, kdy například společnost, která má jako dominantní výrobní program stavební betonové prvky (zámkové dlažby, obrubníky a podobně), má současně provoz tlakové slévárny hliníku. Jiným příkladem vhodným pro divizní uspořádání je firma, která má jako svůj dominantní program vstřikování plastů (tedy produkuje výrobky z plastů, převážně dodávané zákazníkům v automobilovém průmyslu), současně ale provozuje poměrně rozsáhlou kamionovou autodopravu. V těchto a podobných případech je podpora divizního uspořádání vhodná a oddělení dvou nesourodých branží přináší pozitivní efekty.

Existují však případy, kdy toto uspořádání nepatří mezi optimální způsoby organizačního uspořádání. Jako příklad může sloužit situace sloučení dvou firem. Došlo ke sloučení firmy, která vyrábí osobní i průmyslové výtahy, s firmou, jejíž výrobní program je výroba eskalátorů (pohyblivých schodišť). Realizace takového sloučení byla řešena právě do formy finálního divizního uspořádání. Netrvalo dlouho a začalo se ukazovat, že řada činností v rámci jednotlivých procesů je nyní duplicitní. Například nákup materiálů realizovala každá divize samostatně, dokonce i u materiálů, které jsou pro oba výrobky identické. Obdobná problematika duplicit byla identifikována v rámci divizního (odděleného) uspořádání v oblasti skladového hospodářství. Takto pojaté organizační uspořádání jen zakonzervovalo procesy dvou samostatných firem pod „pláštík“ divizního uspořádání. Tuto situaci způsobila absence analýzy procesů [kapitola 3.4], která by vždy měla předcházet jakýmkoliv úvahám o novém organizačním uspořádání. Teprve časem management vyhodnotil uvedené divizní uspořádání jako nevhodné a dochází k vnitřní transformaci.

V uvedeném příkladu se díky podrobné procesní analýze začaly objevovat i další konsekvence. Byl to například tlak na určité sjednocování sortimentu vstupních materiálů potřebných pro obě výrobní branže, podobně i pro činnosti v oblasti konstrukce a vývoji s cílem nastartovat jistou zastupitelnost techniků, kteří byli v rámci divizního uspořádání striktně odděleni, a tak celkově zproduktivnit činnosti i v této oblasti [kapitola 9.3].

Organizační uspořádání má vždy hodně individuální charakter a je třeba v diskusi o optimální variantě vyjít z firemní strategie, jak bylo uvedeno výše [kapitola 1.1]. V praxi obvykle není jasně dané a vždy platné pravidlo, které by jednoznačně definovalo, které organizační uspořádání je to jediné správné.

Praxe potvrzuje, že jedna věc je vlastní organizační struktura firmy, ale často velmi významným a ne zcela zanedbatelným prvkem jsou historicky „zavlečené“ anebo časem „vybudované“ osobní vztahy (resp. ne-vztahy) managementu (ale i personálu), existující v rámci této organizační struktury nejen uvnitř jejích „vertikál“, ale často „napříč“ touto strukturou [kapitola 14].

Je třeba si uvědomit, že optimalizační kroky směřující ke správnému organizačnímu uspořádání a řídicí struktuře jsou bezpochyby podmínkou nutnou, ale bohužel nepostačující. Se značnou dávkou zjednodušení lze z praxe vypozorovat jistou vazbu mezi historií konkrétní firmy od jejího vzniku do dnešních dnů. U firem, které vznikly jako „garážové“ (tedy takzvaně od „nuly“) s několika zaměstnanci a v průběhu času se rozrostly do velikostí středních, nebo i velkých firem, se do značné míry „dědí“ prostředí, které se dá nazvat firemní kulturou [kapitola 15]. Základním stavebním kamenem a předpokladem takto zakládané malé firmy je vztah k zákazníkovi, tedy důsledná zákaznická orientace. Tento vztah byl a je zcela existenční a lze ho ve zjednodušené podobě popsat zkratkou: „Když neprodáme, skončíme.“ Je to tedy velmi úzká orientace všech zúčastněných – v rámci celé organizační struktury – na zákazníka!

Je řada firem, které jsou velké, ale nemají za sebou historii „garážové firmy“. Jejich historie sahá hluboko před rok 1989 a může se jednat o bývalé státní podniky. U nich se z monopolního postavení musela zákaznická orientace teprve budovat – a v mnoha případech to nebyla lehká úloha. Tady je třeba poznamenat, že u státních podniků před rokem 1989 (a jiné než státní podniky tehdy neexistovaly) v žádném případě o nějaké „zákaznické“ orientaci vůbec nemůže být řeč. Tyto podniky měly na dlouhou dobu (často dva roky i více) kompletně vyprodanou výrobu. Systém socialistických monopolů neumožňoval zákazníkovi prakticky žádnou jinou volbu, než se obrátit se svou objednávkou na jiný socialistický podnik. V systému, ve kterém byla poptávka silnější než nabídka, prakticky zcela vymizela činnost, kterou dnes označujeme trochu všeobjímajícím termínem „zákaznická orientace“ [kapitola 14]. Z praktického hlediska byl v té době chod firmy zcela obrácený. Marketing a obchod fakticky „nebyl potřeba“, protože zákazník přišel sám – nic jiného mu nezbylo. Výjimku tvořily firmy, které produkovaly devizy. Ty měly (omezeně, ale přece jen) možnost některé produkty nakoupit v zahraničí. Aby to ale nebylo tak snadné, musel mu příslušný monopol tento nákup povolit, a to s potvrzením, že daný produkt neumí nebo nemůže dodat. V opačném případě ale měl smůlu. Paradoxně se tato obrácená situace projevila tak, že místo pracovníků obchodu (prodeje) se museli velmi angažovat pracovníci nákupu. Ti byli odkázání na své vyjednávací schopnosti, aby mohli nakoupit převážně nedostatkové komodity, které jejich státní podnik potřeboval. Ale to je jen miniaturní nahlédnutí do historie. Celá tato obrovská kapitola takzvaného „socialistického centrálního plánování“ by bylo téma nejen na zvláštní kapitolu, ale jistě na samostatnou publikaci.

O své pohledy se takto pokusili minimálně dva autoři. Vždy ale k tématu přistupovali ze svého pohledu, o jehož objektivitě by bylo možno úspěšně vést diskusi: Ilona Švihlíková [5] a Libor Žídek [6].

Tato poznámka má jen náznakem přiblížit problematiku obtížnosti transformace státních podniků z prostředí socialistického plánovaného hospodářství do podmínek tržní ekonomiky. U státních podniků, které byly (již před desítkami let) privatizovány, v mnoha případech především v důsledku historického vývoje takovýto přímočarý „tah na branku“ vyprchal a do jisté míry se „rozpustil“ uvnitř mnohdy docela členité organizační struktury. Výsledkem je pak zajímavá situace, kdy jednotlivé organizační složky firmy, začleněné v hloubce organizační struktury, začínají žít jakoby „vlastním životem“ a (s jistou dávkou ironie) zákazníka už vlastně „nepotřebují“! Stín tohoto prvku lze u některých velkých firem v rámci procesních analýz docela dobře vystopovat.

Dalším prvkem, který je u tohoto typu firem charakteristický (někdy i významně), je aspekt, který se dá označit jako snížená ochota spolupráce mezi jednotlivými organizačními strukturami uvnitř firemní organizační struktury. Příkladem (bohužel ne ojedinělým) může být situace, kdy firma řeší nesplněný termín dodání konkrétní zakázky zákazníkovi. Při řešení takové situace bývá charakteristickým prvkem, že se hledá viník – člověk nebo oddělení, které tuto situaci zavinilo. Pokud je viník odhalen, znamená to vítězství, případ je uzavřen a celá situace je „vyřešena“. V takovémto „detektivním případu“ se obvykle hromadí mnoho různých argumentů a příčin pozdní dodávky z různých oddělení s tím, že se – bohužel často – nehledá skutečná podstata problému (velmi často procesní). Hlavní úlohou je tedy obhajoba konkrétní osoby nebo konkrétního oddělení, že nenese pražádnou vinu na situaci, která se řeší. Diskuse a argumentace směřuje k hlavnímu cíli: komu zůstane v ruce „Černý Petr“ a kdo bude označen jako viník! V horším případě je na stole ještě potenciální sankce určená pro takto určeného viníka. Takovýto postup, bez jakéhokoliv zkoumání procesů samotných, vede jen k dalšímu uzavírání se pracovníků (nebo oddělení) „do sebe“ a směřuje jen k ostražitému hlídání, aby se mě (nebo mému oddělení) nikdy taková situace v budoucnu již nemohla stát s tím, že se ve firmě rozrůstá „alibismus“! Toto vše se velmi často odehrává na úkor týmové spolupráce, nebo dokonce zcela bez ní. Právě takto se spolupráce (uvnitř oddělení, ale často daleko častěji a významněji mezi jednotlivými odděleními) začíná vytrácet, v nejednom případě se obrací až do jakési averze jednotlivých oddělení mezi sebou. Tento stav je tak přesným opakem toho, co se od jednotlivců i celých oddělení vyžaduje, a to je jejich vzájemná intenzivní spolupráce. Jasný současný trend je tedy zcela opačný! Je to masivní potřeba intenzivní týmové práce. Jednou z úspěšných metod „boření zdí“ mezi odděleními je organizování různých projektů napříč firemní organizační strukturou a dalších organizačních prvků [kapitola 14].

Zkoumat a všemožně podporovat, jak maximálně spojit činnost kterékoliv organizační složky v rámci organizačního uspořádání firmy s uspokojením zájmů zákazníka, obvykle spojené s budováním konkurenceschopnosti, je stav, kterému organizační struktura sama o sobě může pomoci, ale nemůže ji jako taková sama vyřešit.

Lze zde dohledat i přímou vazbu na odpovědi na konkrétní otázky pokládané v rámci tvorby SWOT analýzy [kapitola 1.1]. Právě z tohoto směru by pak měly být řízeny potenciální návrhy na změny procesů a jejich realizace směrem k organizační struktuře. Hlavním cílem je pak znovu navracet prapůvodní směřování výrobní firmy – orientaci na zákazníka, která se historicky (v důsledku různých interních i externích vlivů) často velmi oslabila a v některých případech i zcela vytratila.

Téma vlastní organizační struktury konkrétní firmy je samozřejmě důležité, ale rozhodně není všemocné a všespasitelné. V organizačním členění firmy se především musí zrcadlit správně nastavené procesy. Jakkoliv je to velmi důležitý parametr, nemůže být jediný. Organizační struktura jistě bude poplatná i typu a druhu výrob [kapitola 5.1 a 5.6] včetně všech ostatních souvisejících procesů činností výrobní firmy a samozřejmě významně sahá i do oblasti marketingu, personalistiky, ekonomiky atd. Přístup k tomuto tématu musí být tedy hodně komplexní.

Ať už je organizační struktura firmy jakákoliv, její zásadní funkcí musí být udržení a rozvíjení týmové spolupráce a důsledné zákaznické orientace ve všech činnostech firmy a ve všech jejích organizačních strukturách.

3.Proces: stačí se jen trochu zamyslet

Samotnému procesu je vtéto knize věnována velká pozornost, protože je to základní stavební kámen každé firmy, tím spíše firmy výrobní! Bohužel ve firemní praxi to nebývá prioritní předmět zájmu avněkterých případech je to oblast, která patří často ktěm nejzanedbanějším. Tento stav se pak samozřejmě velmi negativně projevuje vkonkrétních interních iexterních činnostech, znichž se každý proces skládá.

3.1Definice procesu: není to nic komplikovaného

Existují desítky různých definic termínu „proces“, které se snaží vyjádřit jeho podstatu. Uvedeme některé příklady, jak jsou tyto definice uváděny ve Wikipedii [1]:

Hammer aChampy ve své vysoce hodnocené knize (1993),která existuje ivčeském překladu (1995),říkají, že podnikový proces je„souhrn činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů avytváří výstup, který má pro zákazníka hodnotu“ [Michael Hammer, James Champy (1995). Reengineering– radikální proměna firmy: Manifest revoluce vpodnikání, Praha: Management Press].

Václav Řepa (2007)uvádí podobnou definici, podle něj jde o„souhrn činností transformujících (pomocí lidí anástrojů) souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb), přičemž tyto výstupy jsou určeny pro jiné lidi nebo procesy“ [Václav Řepa (2007). Podnikové procesy. Procesní řízení amodelování. Praha: Grada Publishing].

Thomas Davenport (1993)definuje podnikový proces jako„strukturovanou aměřitelnou sadu aktivit navržených kvytváření konkrétního výstupu pro určitého zákazníka na trhu. Zahrnuje silný důraz na to, jak se práce vorganizaci dělá, vprotikladu kproduktovému zaměření soustředěnému na to, co se dělá. Proces je tedy konkrétní uspořádání aktivit včase aprostoru, se začátkem akoncem asjasně definovanými vstupy avýstupy: je to struktura činností. Přijetí procesního přístupu znamená osvojit si pohled zákazníka. Procesy jsou struktury, pomocí nichž organizace dělá to, co je nutné kvytváření hodnot pro zákazníky“ [Thomas Davenport (1993). Proces Innovation: Reengineering Work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press].

Tato definice obsahuje některé charakteristiky, které proces musí mít. Dosahuje se jich zaměřením na logiku procesu (jak se práce dělá) namísto produktové perspektivy (co se dělá). ZDavenportovy definice plyne, že proces musí mít zřetelně určené hranice, vstup avýstup, skládající se zmenších částí, aktivity seřazené včase aprostoru, musí existovat příjemce výstupů tohoto procesu, označovaný jako zákazník [kapitola 3.4]. Konečně transformace, která se vprocesu odehraje, musí zákazníkovi přinést přidanou hodnotu.

Rummler aBrache (1995)se ve své definici výslovně zmiňují oexterních zákaznících organizace. Podle nichje „podnikový proces řada kroků navržených kvytvoření nějakého produktu nebo služby. Mnoho procesů je ‚mezifunkčních‘, jelikož překlenují bílá místa mezi obdélníky vorganizačním schématu. Některé procesy končí produktem nebo službou, kterou přijímá nějaký externí zákazník. Ty se označují jako primární procesy. Jiné procesy vytvářejí produkty neviditelné pro externí zákazníky, ale nezbytné pro efektivní řízení byznysu. Ty se označují jako podpůrné procesy“ [Rummler & Brache (1995). Improving Performace: How to Manage the White Space on the Organizational Chart. San Francisco: Jossey-Bass].

Vratislav Preclík říká, že překlenování bílých míst vorganizačním schématu zde znamená, že procesy jsou nějak zabudované do organizační struktury. Aprocesy také mohou být „mezifunkční“, mohou zasahovat do více útvarů (nákup, výroba, prodej apod.) [6] [Vratislav Preclík: Průmyslová logistika. Praha: Nakladatelství ČVUT, 2006].

3.2Jak vnímat proces prakticky

Opusťme na chvíli uvedené „těžké teorie“ problematiky definice procesů apřibližme si toto téma na relativně vzdáleném příkladu:

Obr.3.1 Princip přístupu kproblematice procesů (zdroj: autor)

Podívejme se na obrázek, kde je zjednodušené schéma pohledu na mapu. Je zde město „A“, které je spojeno směstem „B“ jednak dálnicí − − − − − , jednak okresní komunikací ······················ ajednak turistickou cestou ————— . Zkusme si položit velmi jednoduchou otázku: která cesta je nejlepší?

Tato otázka byla položena mnoha manažerům, ale iostatním zaměstnancům vmnoha desítkách firem vrámci firemních procesních analýz. Odpovědi byly všude velmi podobné („… asi těžko určit“) ahned vdiskusi byly generovány různé situace, kdy je konkrétní cesta tou správnou. Jestliže pojede záchranka nebo hasiči, bezpochyby zvolí dálnici. Jestliže je víkend, hezký den, pak jistě zvítězí turistická cesta. Na první pohled velmi jednoduché alogické, až primitivní.

Zůstaňme ještě chvíli utohoto modelu. Jaký je záznam oprůběhu (dokumentace) cesty ve jmenovaných příkladech? Uzáchranky nebo hasičů bude minimální… výjezd v10:21 hod. apříjezd na místo v10:36 hod. To bude jako záznam (dokumentace cesty) vše. Jaký záznam může být zabsolvování turistické cesty? Bude to nejen hodina, kdy jsme vyrazili, ahodina, kdy jsme došli do cíle, ale cestou jsme pořídili množství fotek, na dvou odpočívadlech jsme svačili aještě jsme stihli pivo ustánku na půli cesty… Atak bychom mohli pokračovat. Co ale toto vše znamená pro „naše“ procesy?

Dobře tu vyniká nejen správná alogická volba, kdy především cíl cesty (!) jasně předurčuje, jakou cestu zvolíme. Všimněme si současně, jaká může být (zpětná) dokladovost zvolených cest. Vpřípadě dálnice bude dokladovost minimální, vlastně jen dva časové údaje– čas výjezdu ačas dojezdu. Vpřípadě turistické cesty může být dokladovost velmi rozsáhlá: podrobná fotodokumentace sčasovými údaji, kdy byly fotografie pořízeny, kde (ideálně údaje GPS), kde akdy byly zastávky atd. Vpřípadě potřeby dostupnosti historie je uturistické cesty dokladovost takřka dokonalá avdaném případě nám pořízené doklady umožní doslova „zpětnou rekonstrukci“ celé cesty.

Co má uvedený jednoduchý příklad společného sfiremními procesy? Velmi mnoho! Je to příklad pro řešení mnoha firemních procesů. Uněkterých procesů potřebujeme, aby proběhly velmi rychle, sminimálními náklady, ujiných potřebujeme velmi podrobnou dokumentaci (zpětnou dokladovost) průběhu procesu. Samozřejmě, za všechno se platí– ato ivoblasti procesů! Daní za uvedenou dokladovost „turistické cesty“ je samozřejmě nízká rychlost (dlouho trvá), náklady na pořízení dokumentace atd. Pomůckou nad zkoumáním požadavků oprůběhu, rychlosti arozsahu dokladů oprůběhu cesty (tím inákladovosti) konkrétního procesu je správná volba optimální cesty, kterou bude každý jeden firemní proces absolvovat.

Ateď již velmi snadno můžeme zapomenout na mapu! Bod Aje počátek konkrétního firemního procesu abod B jeho konec, ukončení tohoto procesu. Cesta mezi těmito „body“ je cesta konkrétního procesu. Například proces likvidace došlé faktury: bod „A“– faktura dorazila do společnosti, bod „B“– faktura je zaplacena. Nebo: bod „A“ je odeslání objednávky nákupu, bod „B“ nakoupená položka je uskladněna atd.

Tolik kdefinici, ale především pochopení principu podstaty, kterou máme na mysli, jestliže (zejména ve výrobě) hovoříme oprocesu. Není od věci si teď znovu přečíst vybrané definice procesů zpředcházející kapitoly [kapitola 3.1]. Budou se nám zdát jasnější.

Vněkteré literatuře ivjedné zdefinic procesu (Rummler aBrache) [kapitola 3.1] se pracuje se členěním procesů na hlavní (tedy ty, unichž vzniká přidaná hodnota) ana procesy podpůrné (tedy ty, kde tato hodnota nevzniká). Je to jistě možné. Toto dělení jako by ale navozovalo situaci, že podpůrné procesy jsou nepodstatné, nedůležité, ale buďme si jisti, že iten nejmenší podpůrný proces, pokud nebude optimálně fungovat, může zásadním negativním způsobem ovlivnit kterýkoliv firemní proces, včetně těch hlavních.

Zcela zásadní vrámci definování procesu je stanovení cíle, kterého chceme prostřednictvím konkrétního procesu dosáhnout, asprávná volba cesty (procesu), kterou musíme absolvovat, abychom tohoto cíle dosáhli.

3.3Vazba procesů aorganizačního schématu

Samozřejmě, že realizace firemních procesů ve výrobní společnosti je svázána sorganizačním schématem anemůže tomu být jinak. Vezměme příklad firmy svertikální organizační strukturou (příklad zreálné praxe), jak je uvedena v[kapitola 2]. Pokud do tohoto organizačního uspořádání vložíme cestu procesu zpracování nabídky na základě poptávky zákazníka na produkt, který firma vyrábí, může vypadat takto:

Obr.3.2 Princip procesu (komunikace) mezi středisky aodděleními ve firmě (zdroj: autor)

Tento proces je charakteristický především pro zakázkové typy výrob. Ale může se uplatnit iusériových výrob, ato vprocesu „zavedení nového výrobku do výroby“ [kapitola 6.18].

Na obrázku je znázorněn postup, kdy kobchodnímu řediteli dorazila poptávka (pro tento příklad je to poptávka většího rozsahu, kdy na nabídce musí pracovat řada oddělení) produktu „Produkt 2“. Ten ji ise svým vyjádřením předává do prodejního oddělení, které poptávku komunikuje stechnickým ředitelem anásledně soddělením konstrukce atechnologie, kteří mají „Produkt 2“ ve své kompetenci. Ti specifikují požadavky na materiál avyjadřují se krealizovatelnosti vrámci technologických možností firmy. Dále je poptávka odesílána do nákupního oddělení, které se vyjadřuje kmateriální zajištěnosti od dodavatelů, ato ve všech sortimentech nakupovaných materiálů. Odtud poptávka putuje do oddělení kvality, jež posuzuje poptávku ze svého hlediska. Následuje posouzení výrobou, která posuzuje kapacitní zajištěnost pro požadovaný termín dodání zpohledu kapacit, nákladovou kalkulaci dopracovává ekonomický útvar. Takto kompletně zpracovanou nabídku schvaluje ředitel firmy– vreálném příkladu je to „zakázková komise“, která je vkompetenci ředitele. Schválenou nabídku formálně upravuje ještě prodejní oddělení aobchodní ředitel ji odesílá zákazníkovi. Jiný pohled na tutéž tematiku je vnabídkové kalkulaci [kapitola 6.10].

Tento proces má urůzných firem různou podobu avmnohém se mohou tyto procesy odlišovat. Je ale zřejmé, že čím složitější organizační struktura firmy, tím je– zobecného pohledu– cesta jednotlivých procesů také složitější. Uvedený příklad průběhu vyhodnocení poptávky zákazníka azpracování nabídky, která mu je odeslána, je pouze jeden zvelikého množství takových procesů, jež ve výrobní firmě vreálném čase souběžně probíhají. Každý jeden firemní proces ssebou přináší jiné nároky, jiné účastníky procesu, jinou dobu procesu, jiné nároky na jeho dokladování atd. Proto je tomuto procesu vnásledující části [kapitola 3.4] věnována velká pozornost.

Pro podporu ařízení rozhodujících procesů, které ve firmě běží, vždy platí, že je vhodné používat velikého pomocníka vtéto oblasti– ato je nástroj workflow [kapitola 17.3].

Vpřímé vazbě na organizační strukturu je třeba se věnovat individuálně každému procesu, měřit jeho rychlost anákladovost, atím ijeho výkonnost [kapitola 3.5], azkoumat, zda je jeho realizace vobou těchto aspektech optimální.

3.4Procesní analýza– nástroj SIPOC

Jedna zmnoha definic procesní analýzy je následující: Je to vědeckámetodazaložená nadekompozicicelku naelementárníčásti. Cílemanalýzyjeidentifikovatpodstatné anutné vlastnostielementárníchčástí celku, poznat jejich podstatu azákonitosti [2].

Jak sanalýzou procesů naložit? Zkusme podobný přístup, jak jsme to udělali vkapitole věnované definici procesu [kapitola 3.1], kdy jsme si pro přiblížení „vypůjčili“ mapu se dvěma městy. Vezměme si podobný model. Tentokrát to nebude mapa, ale „vypůjčíme si atleta“, který je skvělý vběhu na 100 m. Řekněme, že tuto vzdálenost uběhne za výborných 11 vteřin. Atlet se stímto časem ale nechce smířit achce být ještě rychlejší. Stanovil tím svůj cíl (jednoznačnost při stanovení cíle je velmi významná). Aby tento cíl splnil, ptá se trenéra, co musí zlepšit. Pokud trenér řekne „musíš být rychlejší“, asi to nebude úplně použitelná rada!

Situace se zcela změní, jestliže nebudeme vnímat běh jako celek, ale budeme zkoumat podrobněji jeho detaily ajeho jednotlivé fáze. Provedeme dekompozici (rozdělení na jednotlivé časové úseky), okteré je řeč vuvedené definici. Rozdělení celé doby běhu na jednotlivé časové úseky může vypadat takto:

Obr.3.3 Princip přístupu kproblematice procesů (zdroj: autor)
[t1]: Reakční doba. Je to čas, kdy startér již odstartoval, ale závodník se ještě nepohnul zmísta.
[t2]– [t1]: Čas největší dynamiky zrychlení.
[t3]: Čas dosažení maximální rychlosti.
[t4]: Celkový dosažený čas.

Obr.3.4 Příklad vývojového diagramu procesu řízení údržby (zdroj: autor)

Stejně jako upříkladu běžce je velmi dobrou pomůckou pro práci sfiremními procesy využití možnosti grafického znázornění průběhu procesu. Výborně ktomuto účelu poslouží vývojový diagram. Nezáleží na tom, vjakém grafickém prostředí se tak stane, jde hlavně ozobrazení procesů, případně podprocesů ajejich hlavních činností. Vypůjčíme si pro příklad vhodné dekompozice procesu interní údržby firemních výrobních technologií. Samostatně se tématu údržby věnuje [kapitola 13].

•podproces plánování údržby,

•podproces realizace údržby,

•podproces nákupu askladování náhradních dílů.

Vgrafickém znázornění – viz obr. 3.5.

Obr.3.5 Příklad rozpadu hlavního procesu na podprocesy (zdroj: autor)

Dodavatelé

Vstupy

Proces

Výstupy

Zákazníci

3.5Měření výkonnosti procesů

3.6Měrná jednotka pro měření náročnosti (nákladovosti) procesu

Jednotka