Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Automatizovaná analýza textů nebo dat ve smyslu čl. 4 směrnice 2019/790/EU a použití této knihy k trénování AI jsou bez souhlasu nositele práv zakázány.

Ing. Jaroslava Jedličková, MBA*, Mgr. Kateřina Opálková, MBA, MUDr. Tomáš Svoboda, Mgr. Erna Mičudová

FN Brno, *NCO NZO Brno

MANAGEMENT KVALITY A RIZIK PERIOPERAČNÍ PÉČE

Recenze:

Mgr. Jana Wichsová, Ph.D.

PhDr. Hilda Vorlíčková, DBA

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2024

Cover Photo © depositphotos.com, 2024

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, Praha 7

jako svou 9216. publikaci

Odpovědná redaktorka Karla Hejduková

Sazba a zlom Jan Šístek

Formát ePub Štěpán Böhm

Počet stran 144

1. vydání, Praha 2024

Vytiskla TISKÁRNA PROTISK, s.r.o., České Budějovice

Publikace byla vydána za podpory Fakultní nemocnice Brno při realizaci Nemocničního interního grantu „Zvýšení bezpečnosti pacienta v perioperační péči na COS I v souvislosti se skrytými rizikovými faktory“ a za podpory společnosti TOPNET Services s.r.o.

Podpořeno MZČR-RVO (FNBr, 65269705).

Názvy produktů, firem apod. použité v knize mohou být ochrannými známkami nebo registrovanými ochrannými známkami příslušných vlastníků, což není zvláštním způsobem vyznačeno.

Postupy a příklady v této knize, rovněž tak informace o lécích, jejich formách, dávkování a aplikaci jsou sestaveny s nejlepším vědomím autorů. Z jejich praktického uplatnění však pro autory ani pro nakladatelství nevyplývají žádné právní důsledky.

ISBN 978-80-271-4401-3 (ePub)

ISBN 978-80-271-4400-6 (pdf)

ISBN 978-80-271-3461-8 (print)

Seznam zkratek

ATB

– antibiotika

BOZP

– Bezpečnost a ochrana zdraví při práci

BPP

– bezpečnostní perioperační procedura

BSC

– Balanc Scorecard

BTK

– Bezpečnostní technická kontrola

CD

– Compact Disc

CO_2

– oxid uhličitý

COVID

– coronavirus disease

COS

– centrální operační sály

CS

– centrální sterilizace

ČR

– Česká republika

ČSN, EN

– Česká státní norma, Evropská norma

ČSN P ISO/TS

– Předběžná technická norma

ČTN

– Česká technická norma

DRG

– Diagnosis Related Group

DVD

– Digital Video Disc

EFQM

– European Foundation for Quality Management – Evropská nadace pro řízení kvality

EU

– Evropská unie

FMEA

– Failure Mode and Effects Analysis

FN

– fakultní nemocnice

HEPA

– High Efficiency Particulate Arrestance

HIV

– Human Immunodeficiency Virus

HMR, CHDR

– audity v hygienicko-epidemiologických postupech

ICS

– Industrial Control System – mezinárodní systém řazení norem do skupin podle tématu

IS

– informační systémy

ISO

– International Organization for Standardization – Mezinárodní organizace pro normalizaci

ISQua

– Mezinárodní společnost pro kvalitu ve zdravotnictví

IT

– informační technologie

JCAHO

– Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations

LASA

– Look a Like-Sound Alike

LOTICS Scale

– Leiden Operating Theatre and Intensive Care Safety – standardizovaný dotazník

MU

– mimořádné události

MZ ČR

– Ministerstvo zdravotnictví České republiky

N_2O

– oxid dusný

NIS

– Nemocniční informační systém

NLZP

– nelékařský zdravotnický pracovník

NU

– nežádoucí události

OBKŘ

– oddělení bezpečnosti a krizového řízení

O_2

– inhalační kyslík

OOPP

– osobní ochranný pracovní prostředek

OS

– operační sál

PC

– Personal Computer

PCR

– Polymerase Chain Reaction

PDCA

– Plan-Do-Check-Act

PEL

– přípustný expoziční limit

PEST

– Political, Economical, Social a Technological

PNBK

– potencionálně nebezpečné bakteriální kmeny

PO

– Požární ochrana

PZS

– poskytovatelé zdravotních služeb

RBC

– Rezortní bezpečnostní cíle

RCA

– Root Cause Analysis

RTG

– radiologický

SAK

– Spojená akreditační komise

SHNU

– systém hlášení nežádoucích událostí

SOP

– Standard Operating Procedure

SPACE

– Strategic Position and Action Evaluation

SUKL

– Státní ústav pro kontrolu léčiv

SVP

– Správná výrobní praxe

SWOT

– Strenths, Weeknesses, Opportunities, Threts

TBC

– Tuberculosis

TQC

– Total Quality Control

TQM

– Total Quality Management

ÚNMZ

– Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví

ÚZIS

– Ústav zdravotnických informací a statistiky

VRIO

– Value, Rareness, Imitability, Organization

WHO

– World Health Organization

ZP

– zdravotnický prostředek

ZUM

– zvlášť účtovatelný materiál

ZULP

– zvlášť účtovatelné léčivé prostředky

ZZ

– zdravotnické zařízení

Předmluva

Každý management hodnotí svou činnost a to nejen po stránce ekonomické. Vyhodnocujeme kvantitativní, ale také kvalitativní výsledky. Každá kvalita má i svá rizika, která lze označit jako hrozbu pro danou organizaci, zaměstnance a v případě zdravotnictví i pacienty. Řízení rizik je soustava provázaných činností, jejichž cílem je omezení pravděpodobnosti vzniku mimořádných událostí a eliminace jejich ekonomického a především etického dopadu.

Zvyšující se tlak na efektivitu a zisk přináší navyšování počtu realizovaných operačních výkonů. S tím souvisí i modernizace technologií a zavádění informačních systémů do procesů realizovaných ve zdravotnických zařízeních. Toto vše do tohoto prostředí přináší kromě pozitiv i velmi mnoho rizikových situací.

Základním předpokladem pro poskytování kvalitní a především bezpečné perioperační péče je zvládnutí všech problematických úskalí, které přináší prostředí a činnosti realizované na operačních sálech. Bez managementu řízení rizik, znalosti procesů a především nastavení preventivních opatření při poskytování perioperační péče nelze vytvořit bezpečné prostředí pro pacienty a personál.

Naše publikace si stanovila jako cíl upozornit na rizika, která mohou nastat v průběhu pobytu pacienta na operačním sále a to jak pro něho samotného, tak i pro personál. Pokusili jsme se představit management rizik v tomto prostředí a nastínit možná preventivní opatření pro zajištění bezpečné perioperační péče.

Snad se nám náš záměr podařilo naplnit a publikace vám, našim čtenářům, pomůže orientovat se v této oblasti managementu.

autoři

1Management kvality

Jaroslava Jedličková

1.1Teorie managementu

Management jako takový je disciplínou, která neustále prodělává svůj vývoj, stále dochází kjeho rozšiřování předmětu zájmu onové teorie, názory azkušenosti (Veber, 2003). Management je proces, který představuje ucelený soubor poznatků, přístupů, zkušeností, doporučení, cílů afunkcí vedoucích kovlivnění činnosti aprosperity jakékoli organizace. Snaží se opůsobení řídícího subjektu, který vytyčuje své cíle na řízený subjekt tak, aby vytyčených cílů bylo efektivně dosaženo (Blažek, 2014). Jakákoliv organizační jednotka, firma, státní organizace využívá management křízení, jednání, plánování lidských zdrojů, které jsou schopné pojmout řízení organizace ve všech oblastech požadovaných procesů.

1.1.1Klasické školy managementu

Literatura udává řadu členění managementu. Ivsoučasné moderní teorii jsou nejčastějšími funkcemi udávány formy plánování, vedení lidí, organizování, rozhodování akontrolování. Literatura uvádí čtyři klasické školy:

Škola „vědeckého řízení“ zaměřená na výkon práce na pracovišti, vytvoření systému pravidel na základě rozboru práce nejlepších pracovníků, kdy snahou je objektivně zdůvodnit racionální postupy plánování, provádění aodměňování práce.

Škola „lidských vztahů“ orientující se na věcnou atechnickou stránku práce ajejího řízení se zaměřením na psychologické asociální aspekty činnosti lidí. Zde je zdůrazňována především nutnost respektování vztahu pracovníků kjejich činnosti, mezi které patří způsoby jednání vedoucích pracovníků spodřízenými apracovní skupinou, místo jednotlivce vtéto skupině, způsob hodnocení práce, forma uznání, sociální podmínky. Právě tato škola chápe člověka jako bytost usilující oexistenci člověka ve společnosti. Správné řízení lidských zdrojů zajišťuje pocit spokojenosti vdané organizaci, produktivitu práce, identifikaci sorganizací avztahy kvedení. Jde ovytváření prokreaktivní atmosféry iřešení sociálních problémů zaměstnanců.

Škola „správního řízení“ je interpretována jako celkové řízení dané organizační jednotky. Právě vtéto škole je definováno pět již uváděných funkcí správy– plánování, organizování, přikazování, koordinování akontrolování. Myšlenky této školy se staly základem pro rozvoj koncepcí organizačních struktur organizací, podniků.

Škola „byrokratického řízení“ jasně vymezuje hierarchii moci apořádku. Opírá se oprincipy přesného vymezení úkolů aodpovědnosti každého zčlánků organizace, ta je vytvářena na principech hierarchie. Činnost je dána systémem pravidel ajejich důsledným dodržováním, čímž se eliminují možné odchylky. Nedoporučuje se podléhání sympatií či antipatií vůči podřízeným. Kariérní postup je zajištěn podle délky služebních let apodle úspěšnosti činnosti zaměstnance. Organizaci jde především ouplatňování stability, disciplíny, pořádku aspolehlivosti (Blažek, 2014).

Vliv prostředí managementu vychází zvnitřních avnějších podmínek organizace.

Vnitřní podmínky jsou tzv. tvrdé prvky– hmotné, hmatatelné výrobky, služby, nástroje, zázemí apod., atzv. měkké prvky vyplývající zjednání lidí, vystupování, zreakcí jednotlivců uvnitř organizace, nehmotné prvky jako jsou znalosti, dovednosti ipracovní návyky.

Vnější podmínky organizace představují vnější okolí, které působí na samotnou organizaci. Ve zdravotnictví to mohou být především konkurenti poskytující stejné služby, ale také zdravotnické firmy adodavatelé těchto všech zdrojů. Lze tedy celkově jmenovat vlivy politické, ekonomické, sociální atechnické, které nesou zkratku PEST (Veber, 2003).

1.1.2Manažerské funkce

Abychom pochopili souvislosti vmanažerském řízení, je potřeba si ujasnit funkce manažera.

Plánování obsahuje vymezení cílů astanovení postupů jak daných cílů dosáhnout. Je zaměřeno na budoucí vývoj dané činnosti manažera, čeho ajakým způsobem jí dosáhne. Ktomu je potřeba vytvoření plánu– provést strukturu arozsah dostupných zdrojů, vytvoření časového harmonogramu. Často je plán spojován surčitým rozpočtem, který stanoví uvolnění zdrojů např. finančních ke splnění cíle. Plán se také váže kpersonálnímu zajištění, kapacitám hmotného zabezpečení, informačním zdrojům, know-how apod. Důležité je stanovení termínů dílčích částí plánu akonečný termín cíle aodpovědnosti členů. Plánování lze rozčlenit zhlediska časového, účelového, zvěcné náplně plánu nebo izúrovně řídícího procesu.

Organizování je cílevědomá činnost scílem uspořádat aktivity, koordinace, kontrolu tak, abychom došli knámi stanoveným cílům. Základními prvky organizování jsou koordinace, řízení ajeho rozpětí, dělba kompetencí, specializace. Jednotlivými pojmy vtéto funkci jsou pravomoc– právo příslušející pracovníkovi, které vyplývá zjeho odbornosti avyužívá jeho volnosti vrozhodování vsouladu správním řádem. Další je odpovědnost– povinnost za něco ručit, nejen hmotnou, ale iprávní, tedy ručení za následky svého jednání. Působnost, kompetence je činnost, která souvisí soprávněním apovinností, za které je nesena pravomoc aodpovědnost. Delegování je přenesení vymezené činnosti vrozsahu pravomocí aodpovědnosti na jinou osobu, popř. na útvar, tým. Ulehčuje vedoucím pracovníkům realizaci řídících činností, může se stát ipozitivním motivačním vlivem na podřízené pracovníky. Negativním důsledkem se může stát zvýšený nárok na koordinaci podřízených složek, zvyšují se nároky na kvalifikaci manažerů. Centralizace jsou kompetence jedné osoby kvykonávání moci, řízení akontroly na rozdíl od decentralizace, kde se moc rozděluje apřenáší na nižší složky.

Rozhodování je nedílnou částí manažerské práce. Je určitým procesem ve výběru mezi dvěma avíce variantami scílem výběru té nejlepší. Ovlivňuje efektivní fungování aprosperitu dané organizace. Jsou dvě stránky rozhodování– kdo aočem– vztahují se korganizační stránce azahrnují informační zabezpečení (dobrá znalost problémů adalších náležitostí souvisejících sřízením), dále kvalifikační předpoklady (odpovídající kvalifikace manažera) azájmovou orientaci směřovanou na zájmy zaměstnavatele. Toto rozhodování ještě můžeme členit na individuální (princip odpovědného pracovníka) nebo kolektivní (rozhodnutí je dáno kolektivem vorganizaci).

Kotázce– jak rozhodovat– přináleží stránka procesní. Rozhodovací procesy jsou zaměřeny na definování cíle, fáze analyzování, kdy je nutné vyhodnotit většinou nadbytek informací, které má manažer kdispozici. Fáze generování předpokládá nalezení ivíce možných variant, jak dosáhnout požadovaného cíle. Výstupem této fáze jsou použitelné náměty křešení problémů, které předcházejí splnění vytyčeného cíle. Fáze klasifikace již znamená vybrané varianty khodnocení (Blažek, 2014).

1.1.3Management lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů, vedení lidí vorganizaci je vsoučasné době chápáno jako podpora aktivity pracovníků, nabádání kiniciativě tvořivého ducha, ukázání cesty, jak splnit dané úkoly. Důraz je kladen především na kvalitu zadaných úkolů apráce, bezpečnost práce, ochranu pracovního prostředí, ochranu životního prostředí, respektování hospodárnosti amotivaci kezlepšování těchto aktivit. Je snahou usilovat ozvyšování kvalifikace pracovníků scílem udržení dobrých mezilidských vztahů. Ke stylům řízení můžeme přiřadit koučování, které využívá individuálních předpokladů jednotlivých členů týmu, zná jejich názory azájmy, problémy atým se podporuje kvysoké výkonnosti. Zmocňování zase představuje nástroj kpovzbuzení činnosti pracovníků na svěřeném úseku, poskytnutí určité volnosti asamostatnosti při výkonu své práce. Stímto směrem souvisí idelegování činnosti.

Dalším moderním směrem je týmová práce. Pracovní skupiny naplňují pracovní úkoly na základě vzájemné spolupráce, koordinace, vzájemné důvěry, dostatečných pravomocí aformuje se vtýmu ochota pracovat aaplikovat nové příležitosti, netradiční postupy aoptimistická řešení.

Křízení lidských zdrojů můžeme připojit ikomunikaci neboli výměnu, poskytování apředávání informací. Vnitřními komunikačními systémy jsou jednak ústní komunikace– rozmluva, porada, pracovní schůzka, akomunikace písemná, pracovní řád, směrnice, evidence záznamů apod. (Svobodník, 2009).

Pohovor, rozmluva může být použita při řešení nějakého problému vdaném kolektivu. Rozhovor je využíván za účelem hodnocení pracovníků, kárnému řízení, ale ikoznámení nějakého vnitřního rozhodnutí.

Porady, pracovní setkání, pokud jsou vedeny pravidelně, mohou být někdy vnímány jako neaktivní, zbytečné aneefektivní. Je na každém manažerovi, jak poradu připravuje ařídí. Je nutné se vyhnout zbytečným azdlouhavým diskusím, poradu vést efektivně akonstruktivně, určit priority, stanovit úkoly, zhodnotit splnění úkolů acílů zpředešlých porad. Doporučuje se vždy provést zápis tak, aby sloužil knahlédnutí, jako zdroj informací vpřípadě potřeby ike kontrole přijatých rozhodnutí. Kpísemné komunikaci, jak již bylo řečeno, jsou většinou připravené vnitřní dokumenty, různé druhy řádů, směrnic, standardů, postupů. Jedná se ořízenou dokumentaci organizace.

Vsoučasné době se propaguje především forma elektronické komunikace, která je přístupná pro všechny pracovníky organizace většinou na vnitřní, tzv. intranetové síti. Je považována za efektivní, rychlou adostupnou. Poskytuje včasné informace, lze vést ielektronické diskuse či různé dotazníky aověření.

Neméně důležitou součástí managementu lidských zdrojů se stává ikontrola. Tato činnost je popisována jako „kritické zhodnocení reality sohledem na řídící záměry“. (Veber, 2003). Což znamená, zda bylo dosaženo shody dle zadaných úkolů, požadavků. Kontrolu lze rozdělit na vnitřní avnější.

Vnitřní kontrola je prováděna managementem, nižšími řídícími pracovníky aorganizace si většinou vytváří vnitřní kontrolní systém kdosažení kvalitního fungování systému řízení. Jako hodnotící kritérium lze stanovit standardy, platné ive zdravotnictví, které nám definují činnost akteří pracovníci mají kompetence kplnění té dané činnosti, specifické požadavky na činnost, platnou legislativu, zvláštnosti aspecifika pro plnění standardu. Důležitou součástí je ikontrolní list, čímž je splněna jednotná vnitřní kontrola daného úkolu. Pro management je velmi důležité vytvořit si takový vnitřní kontrolní systém, který bude eliminovat aodhalovat nedostatky na pracovištích. Jakákoliv neshoda je považována za faktor snižující úroveň odvedené kvality práce. Proto je důležité zaměření na jednotlivé procesy než na samotný výsledek. Součástí kontroly je vyhodnocení zjištěných nedostatků, přijetí nápravných opatření aposouzení, popř. upravení procesu, standardního postupu tak, aby nedošlo kdalšímu negativnímu pochybení. Tuto činnost lze nazvat preventivním opatřením, která vyloučí další možná rizika nežádoucího stavu činnosti.

Kontrola musí splňovat účel, tedy proč kontrolujeme aco kontrolujeme, což znamená předmět kontroly, kdo kontrolu provádí, kdy ji provádí ajakou formou kontroluje. Existují různé typy kontrol, jako je běžná vnitřní kontrola, ale také vnitřní audit, popř. automatická kontrola, tato je spíše využívána při výrobě technologických zařízení firmy.

Vnější, externí kontrola je pro organizaci potvrzením, že prověřením činností splňuje zákonné požadavky kladené na cíle organizace, kvalitu jednotlivých činností, prověří jednotlivé procesy. Externí audit musí provádět kvalifikovaní pracovníci, auditoři, kteří podávají osvědčení, certifikát, že systém jakosti zavedený vdané organizaci odpovídá požadavkům dané normy. Jako příklad je možné uvést ISO– Mezinárodní organizace pro normalizaci (International Organization for Standardization), EFQM– Evropská nadace pro řízení kvality (European Foundation for Quality Management), SAK– Spojená akreditační komise, která je zaměřena na poskytovatele zdravotní péče vČR.

Na mezinárodní úrovni se hodnocením kvality abezpečí ve zdravotnictví zabývá ispolečnost ISQua– Mezinárodní společnost pro kvalitu ve zdravotnictví. Mezinárodní akreditační principy definované ISQua aWHO stanovují plnění následujících požadavků:

•zaměření na pacienta, respektování jeho práv

•odpovědnost poskytovatele zdravotních služeb za kvalitu péče, monitorování akontinuální zlepšování

•optimální využívání zdrojů

•řízení rizik

•proces jasného řízení vorganizaci

•zahrnutí všech činností do strategického plánování

•kontakt spřímými poskytovateli zdravotních služeb vpříslušném regionu

(Hodnocení kvality abezpečí zdravotních služeb– Ministerstvo zdravotnictví ČR (mzcr.cz) (17. 7. 2023))

1.2Vývoj managementu

Management je vyvíjející se obor, který pomocí manažerských funkcí (plánování, rozhodování, vedení lidí, organizování akontroly) koordinuje vstupy za účelem dosažení cíle organizace (Žaludek, 2020). Podstatou managementu je soubor určitých principů, které bychom měli chápat avpřípadě úspěchu mezi všemi konkurujícími subjekty tyto principy prosazovat.

Ke konci 20. století lze jmenovat management znalostní, kdy firmy sázejí na znalosti, nápaditost, kreativitu lidí (Veber, 2021).

1.2.1Management změny

Ve vývoji managementu nesporně stojí na prvním místě management změny. Každá organizace, která má ve své strategii nové cíle, prosperitu, inovační projekty ví, že změna znamená nevyhnutelný projev reality. Vše se vyvíjí apodléhá proměnlivosti, změna je ve své podstatě nepřetržitý proces atempo realizace změn se zrychluje (Veber, 2003). Ne vždy jsou jakékoliv změny brány lidmi pozitivně, systémy řízení jsou brány jako statické azměna nese ssebou ijistou míru neúspěchu. Proto je na top managementu, aby včas pochopil faktory ovlivňující úspěšnost aprosperitu své organizace azaměřil svoje úsilí na dynamickou realizaci změn pro její další pozitivní rozvoj.

Nejjednodušší změnou je prostá organizační změna, což je inovace prvního řádu. Složitější, druhá změna inovace je prostá změna kvantitativní. Další anáročnější změnou jsou inovace vyšších řádů, např. adaptační změny. Znamenají vzájemné přizpůsobení věcných faktorů akvalifikace pracovníků. Realizace kvantitativních změn vyžaduje pouze jednu formu, schopnost člověka změnu uskutečnit. Na rozdíl od kvalitativní změny, která vyžaduje kprvní změně ještě takové lidské činnosti produkující nové poznatky, myšlenky, vědění. Přináší do procesů tvůrčí potenciál, představuje nehmotné vlastnictví organizace. Invence jsou přirozeným důsledkem lidského myšlení aspočívají vpoznání přírodních ispolečenských zákonitostí. Kvalifikace neznamená pouze vykonávání rutinních postupů na praktických základech. Současný společenský aekonomický rozvoj klade na pracovníky požadavek krealizaci postupů, návodů apracovních řešení, které jsou vytvořeny vsouladu spoznatky dlouhodobého vědění avýzkumného procesu.

1.2.2Procesní management

Souhrn logicky zařazených auspořádaných činností představuje procesní management, jehož základem je proces, procesní přístup. Ten pomáhá odhalit neefektivní azbytečnou činnost vorganizaci, zlepšuje komunikaci (Veber, 2021).

Důraz na flexibilitu arychlost řízení je uplatňován vprojektovém managementu. Například voblasti informačních akomunikačních technologií, kde probíhají dynamické změny.

1.2.3Krizový management

Krizový management proto lze rozdělit na dvě vzájemně propojené úrovně, ato na proces řízení rizik (Risk Management Process) aproces řízení krizí (Managing Crisis Process) (Antušák, 2009).

1.2.4Strategický management

1.3Management kvality

1.3.1Total Quality Control/Management

1.3.2Systém kvality ISO 9000

•legálnost– jako oficiální apodepsaný dokument organizace

1.4Management kvality zdravotní péče

1.4.1Rezortní bezpečnostní cíle MZ ČR

1.4.2Indikátory kvality zdravotní péče

1.4.3Analýza výkonnosti

1.4.4Hodnocení výkonnosti

1.4.5Externí ainterní audit

1.4.6Sebehodnocení

1.4.7Přezkoumání

1.5Management kvality vperioperační ošetřovatelské péči

1.5.1Organizace práce na operačních sálech

1.5.2Lidské zdroje ajejich vedení na operačních sálech

1.5.3Komunikační, motivační akontrolní techniky na operačních sálech

Table of Contents

Seznam zkratek

Předmluva

1 Management kvality

1.1 Teorie managementu

1.1.1 Klasické školy managementu

1.1.2 Manažerské funkce

1.1.3 Management lidských zdrojů

1.2 Vývoj managementu

1.2.1 Management změny

1.2.2 Procesní management

1.2.3 Krizový management

1.2.4 Strategický management

1.3 Management kvality

1.3.1 Total Quality Control/Management

1.3.2 Systém kvality ISO 9000

1.4 Management kvality zdravotní péče

1.4.1 Rezortní bezpečnostní cíle MZ ČR

1.4.2 Indikátory kvality zdravotní péče

1.4.3 Analýza výkonnosti

1.4.4 Hodnocení výkonnosti

1.4.5 Externí a interní audit

1.4.6 Sebehodnocení

1.4.7 Přezkoumání

1.5 Management kvality v perioperační ošetřovatelské péči

1.5.1 Organizace práce na operačních sálech

1.5.2 Lidské zdroje a jejich vedení na operačních sálech

1.5.3 Komunikační, motivační a kontrolní techniky na operačních sálech