Mike Isaac

VÁLKA O UBER

Příběh zběsilé ctižádosti

Copyright © 2019 by Mike Isaac.

Podle anglického originálu Super Pumped: The Battle for Uber vydalo v edici Hvězdy nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2021. Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována bez písemného svolení, s výjimkou případů krátkých citací jako součásti kritických článků a recenzí.

Překlad Eva Nevrlá

Odpovědná redaktorka Vendula Kusá

Jazyková redaktorka Tereza Filinová

Šéfredaktor Marek Vlha

Redakční spolupráce Tomáš Baránek

Odborná spolupráce Petr Koubský

Grafická úprava a sazba David Dvořák

Obálka Pavel Junk

Fotografie autora Helena Price Hambrecht

Jazyková korektura Aleš Antošík

E-kniha Roman Kříž

Jan Melvil Publishing, s. r. o.

Melvil.cz

Chyby a připomínky: melvil.cz/chyby

Recenze a pochvaly: melvil.cz/kniha-valka-o-uber, libisemi@melvil.cz

© Jan Melvil Publishing, 2021

ISBN 978-80-7555-127-6

Pro Sarah a Brunu

Na tomto světě existují dva způsoby jednání: jedno je ve shodě se zákony lidskými, druhé se zákony přírodními.A když nestačí k dosažení cíle první, pak se nedá nic dělat a musí se sáhnout i k druhému.

– NICCOLÒ MACHIAVELLI, 1513

Superdrajv je vlastnost, která nám dává nadobyčejnou sílu a proměňuje nejtěžší problémy v úžasnou příležitost uskutečnit něco skvělého.

– TRAVIS KALANICK, 2015

PROLOG

NIKOMU SE TOHO VEČERA NECHTĚLO ŠLAPAT DOMŮ PĚŠKY.

Koncem roku 2014 panovala v Portlandu vlezlá zima a venku jste potřebovali teplou bundu. V centru města kypěl živý ruch, ulice byly přecpané auty studentů, lidí vracejících se z práce či nakupujících vánoční dárky. V předchozích dnech nasněžilo a na mokrých chodnících to v rozbředlém sněhu klouzalo. Sváteční atmosféru na hlavní ulici Broadway dotvářely stromy ozdobené bílými blikajícími světýlky. Nebyl to zrovna nejvhodnější večer na čekání na autobus. Pracovníci městského dopravního úřadu znuděně a naštvaně postávali venku, třásli se zimou a snažili se chytit taxi.

Neměli však v plánu se taxíkem nechat dovézt domů. Od portlandského dopravního úřadu dostali jasné zadání: najít a zastavit řidiče jezdícího pro Uber, novou firmu nabízející lidem přepravu prostřednictvím mobilní aplikace. Po měsících snah dohodnout se s portlandskými úřady na legálním provozování služby se vedení Uberu rozhodlo na další vyjednávání vykašlat. Služba měla být spuštěna právě toho večera a bez oficiálního povolení.

Pro Uber nebyl takový postup ničím neobvyklým. Od svého vzniku v roce 2009 společnost nepřetržitě válčila se zákonodárci, policií, provozovateli a majiteli taxislužeb i dopravními odborovými svazy. Podle názoru spoluzakladatele a CEO společnosti Travise Kalanicka byl celý systém nastavený proti startupům, jako byl ten jejich. Stejně jako mnoho dalších v Silicon Valley věřil v transformační moc technologií. Jeho služba využívala neuvěřitelné schopnosti softwaru – chytré telefony, datovou analýzu a GPS lokalizaci v reálném čase. Hodlal zefektivnit přepravní služby: propojit lidi, kteří chtějí službu koupit, s lidmi, kteří ji chtějí prodat. Ve výsledku se v dané lokalitě zkvalitní život všem. Vytáčeli ho opatrničtí úředníci, kteří chtěli zachovat staré systémy, staré struktury a starý způsob myšlení. Zkorumpované instituce ovládající odvětví taxislužeb považoval za přežilé produkty devatenáctého a dvacátého století. Uber měl tyto zastaralé modely rozbít a dovést odvětví do století jednadvacátého. Jenže šéfové dopravních úřadů podléhali zákonodárcům a zákonodárci byli zase závislí na finančních dárcích a jiných podporovatelích. A mezi donátory často patřily odbory řidičů a velké taxislužby neboli skupiny, které Uberu nepřály nic jiného než neúspěch.

UBER UŽ V PORTLANDU ZKOUŠEL situaci vyřešit po dobrém. Před čtyřiadvaceti hodinami pověřil Kalanick zkušeného politického stratéga Davida Plouffea, aby představitele dopravního úřadu uklidnil. Plouffe byl výřečný a ostřílený vyjednavač. Podle mnohých pomohlo právě jeho politické mistrovství zajistit v roce 2008 Baracku Obamovi vítězství v prezidentských volbách. Plouffe přesně věděl, na jakou strunu u místních politiků zahrát. Zavolal starostovi města Charliemu Halesovi, aby ho informoval o dalších krocích Uberu. Starosta hovor přijal ve své kanceláři na portlandské radnici v přítomnosti náměstka pro dopravu Stevea Novicka.

Zatímco Hales byl prototypem uhlazeného politika, Novick dostával na starost nepříjemné úkoly. Svým vzhledem i povahou připomínal buldoka. Pocházel z rodiny organizátora newjerseyských odborů, byl malý, na očích silné brýle, a když ho něco rozzlobilo, jeho hlas přecházel do nepříjemně vysokého tónu. Od narození neměl levou ruku a kromě toho mu v nohou nenarostly lýtkové kosti; tato postižení jen podtrhovala jeho vzezření boxera. Již v osmnácti letech získal titul bakaláře na Oregonské univerzitě a v jednadvaceti dokončil studium práv na Harvardu. Měl i smysl pro humor: v dřívějších kampaních sám sebe prezentoval jako „zápasníka s tvrdým levým hákem“ – v narážce na kovovou protézu na své levé paži.

Plouffe začal v přátelském duchu a oběma komunálním politikům zdůraznil, že Uber už čekal dost dlouho. Nenuceným hlasem, který byl pro něj typický, jim pak sdělil, že Uber plánuje následujícího dne spustit svou službu v centru města.

„Operujeme už v řadě předměstí kolem Portlandu a víme, že ve vašem skvělém městě je po našich službách opravdu velká poptávka,“ řekl Plouffe. Od jeho příchodu do společnosti používal Uber v komunikaci inteligentní populistický styl. Služba byla prezentována jako způsob, jak si mohou jednotlivci vydělat peníze využitím vlastních vozů, podle vlastních podmínek a časových možností. Tak se sníží počet opilých řidičů na silnicích, zvýší se bezpečnost ve městě a občané budou mít k dispozici další pohodlný způsob dopravy, a to zejména v místech nedostatečně pokrytých veřejnou hromadnou dopravou. „Naší snahou opravdu není nic jiného než poskytovat vašim občanům kvalitní služby,“ pokračoval.

Novick nemínil na jeho hru přistoupit. „Oznámení, že hodláte porušit zákony, vás nezbavuje odpovědnosti,“ vztekle poklepával kovovou protézou do starostova stolu. „Tady nejde o to, abychom si hezky popovídali o změně předpisů pro taxislužby. Tady jde o to, že si nějaká firma myslí, že pro ni zákony neplatí.“

Novick s Halesem se už několik měsíců snažili zástupcům firmy vysvětlit, že Uber nemůže prostě vtrhnout do města a začít tu podnikat jen proto, že je na to připraven. Věděli, že taxikářské odbory budou zuřit. Navíc zde podle platných předpisů nemohl Uber některé ze svých služeb provozovat. A protože sdílená přeprava na bázi mobilní aplikace byla poměrně nová, většina současných předpisů a vyhlášek v Portlandu podobnou situaci neřešila – předpisy pro Uber ještě nebyly napsány. Uber zkrátka musel počkat.

Nedalo se říct, že by Novick a Hales nebyli dostatečně flexibilní. Při převzetí funkce starosty Hales sliboval, že dopravní systém v Portlandu zmodernizuje. Před pár týdny se Portland zařadil mezi první města v zemi, která umožnila legálně provozovat novátorskou službu Airbnb pro sdílené ubytování. A již přes rok existovala naděje, že se město s tak progresivním přístupem zachová podobně i v případě alternativní dopravní služby.

Jenže dobré úmysly Portlandu nedostačovaly Kalanickovým časovým představám. A teď se obě strany dostaly do slepé uličky. „Vypadněte s tou vaší podělanou firmou z města!“ zařval nakonec Novick do telefonu. Kultivovaný Plouffe mlčel.

Po dobrém to tedy Uberu nevyšlo, a vlastně ani nebyl na takový přístup vnitřně nastaven. Během pěti let společnost vyrostla ze startupu zaměstnávajícího v sanfranciském bytě pár technologických nadšenců v prosperující globální kolos operující ve stovkách měst po celém světě. Systematicky se přesunovala od města k městu a na dané místo vždy nejprve vyslala akční tým. Ten v místě začal najímat stovky řidičů, uživatelům chytrých telefonů rozdával kupony na zkušební jízdu a tak fakticky vytvořil trh, kde řidiči začali vyzvedávat pasažéry rychleji, než se místní úřady vzpamatovaly a mohly zasáhnout. Stejný plán měl platit i pro Portland, bez ohledu na to, jak se starosta či jeho komisař vyjádří. A Travise Kalanicka už nebavilo čekat.

ASI TISÍC KILOMETRŮ jižně od Portlandu v San Francisku na Market Street číslo 1455 Kalanick právě rázoval po ústředí Uberu.

Osmatřicetiletý CEO musel neustále chodit. Dělal to tak, co si jeho přátelé pamatovali. Jeho otec jednou poznamenal, že Travis jako malý vychodil v pokoji do podlahy brázdy. Ani v dospělosti se svého zvyku nezbavil. Naopak čím byl starší, tím víc se k chůzi upínal. Stala se pro něj charakteristickou. Občas se během schůzky s někým, kdo ho neznal, omluvil, vstal – a začal přecházet po místnosti.

„Promiňte, ale musím vstát a projít se,“ řekl a už vstával ze židle. Pak pokračoval v hovoru plný kinetické energie. Všichni v Uberu byli zvyklí, že Kalanick po firmě neustále chodí. Dávali si jen pozor, aby se mu nepřipletli do cesty.

Ústředí Uberu bylo navrženo speciálně tak, aby tu měl Kalanick prostor k chůzi. Dvacet tisíc metrů čtverečních kancelářského prostoru v centru San Franciska zahrnovalo i čtyřsetmetrovou vnitřní okružní dráhu zabudovanou do betonové podlahy, která se vlnila mezi řadami pracovních a konferenčních stolů. Dráha, jak Kalanick říkával, sloužila pro „walk and talks“, tedy k tomu, aby se mohli zaměstnanci během dne projít a zároveň si promluvit. Rád se chlubil, že sám během každého pracovního týdne nachodí na dráze nejméně sto šedesát kol, tedy přes šedesát kilometrů.

Tentokrát nešlo o jen tak ledajaké povídání za chůze. Zastupitelé Portlandu otáleli s novými dopravními předpisy už déle než rok. Teď Uber hodlal ve městě službu spustit bez starostova souhlasu. Neměli čas čekat, až městští představitelé dají novou vyhlášku dohromady a schválí ji. „Předpisy často nedokážou držet krok s inovacemi,“ vyjádří se později tiskový mluvčí Uberu k situaci v Portlandu. „Když společnost Uber začínala, neexistovaly pro služby sdílené osobní přepravy žádné předpisy.“

Problém nebyl v limuzínové službě Uberu, která v řadě měst fungovala bezproblémově, protože vyhovovala standardním předpisům o smluvní osobní přepravě. Problém představovala služba UberX, ambiciózní nízkonákladový model, kdy se prakticky každý, kdo měl dobře vybavené auto a prošel zběžnou kontrolou, mohl zaregistrovat a pracovat pro firmu jako řidič. Náhodní občané tak mohli za úplatu vozit jiné lidi. To ovšem způsobilo spoustu problémů, zejména proto, že nikdo neměl ponětí, jestli je to celé vlastně legální, nebo ne. V Uberu to však nikoho moc nezajímalo.

Při jednáních na radnicích měst Kalanick příliš nespoléhal na přístup po dobrém. Věděl, že lokální politici se nakonec vždy zachovají stejně: budou chránit zaběhnutý systém. Nezáleželo na tom, že Uber nabízí převratný způsob, jak si pomocí několika ťuknutí na iPhonu zajistit odvoz. Nový model ležel v žaludku klasickým taxislužbám i dopravním odborům a jejich zástupci bombardovali městské úřady naštvanými telefonáty a e-maily. Mezitím Uber spokojeně vydělával moře peněz za obrovské podpory místních občanů, nadšených z jednoduchosti služby.

Kalanick už čekal dost dlouho. Nastal čas konat. Vydal příkaz a oblastní manažeři Uberu dostali zelenou: ochraňte řidiče, přelstěte policajty a rozjeďte Uber v Portlandu.

DRUHÝ DEN VEČER postával Erich England na portlandské Broadwayi před historickou koncertní budovou Arlene Schnitzerové. Díval se do mobilu a neustále obnovoval aplikaci Uberu.

England nepatřil k milovníkům vážné hudby, byl tu kvůli razii na Uber. Proto zaměstnanec městského dopravního úřadu předstíral, že byl na koncertě a snaží se chytit taxi na cestu domů. A tak otevřel aplikaci a doufal, že najde řidiče hledajícího další ryto.

Po telefonátu s Plouffem rozeslal Novick svým lidem pokyn: jděte a chytejte řidiče. Pokud si pověřený úředník, k nimž patřil i England, úspěšně přivolá Uber, měl dát řidiči pokutu několik tisíc dolarů za to, že nemá řádné pojištění a povolení, a za porušování veřejné bezpečnosti a pohrozit zabavením vozidla. Novick věděl, že zřejmě nebude schopen firmu zastavit, tlakem na řidiče ji však město mohlo aspoň trochu zpomalit. Celou akci měl dokumentovat místní tisk.

Uber byl připraven. Se vstupem do nového města nasazovala firma vždy stejný, osvědčený postup. Někdo z ústředí přijel do města a najal místního „generálního ředitele“ – obvykle agilního dvacátníka či někoho bojechtivého, kdo nemá strach z překážek. Tento člověk pak několik týdnů zveřejňoval inzeráty s nabídkou zaměstnání pro řidiče. Lákal na bonusy při registraci a tisíce dolarů odměny při dosažení určitého objemu jízd. „Řidiči obdrží za první jízdu realizovanou pro UberX jako bonus pět set dolarů hotově,“ slibovaly inzeráty. Noví ředitelé většinou neměli s inzertními kampaněmi zkušenosti, to však náborářům z Uberu nevadilo. Požadovali pouze, aby jejich ředitelé v terénu měli potřebné pracovní nasazení, byli ochotní pracovat dvanáct až čtrnáct hodin denně a v případě potřeby se nebáli porušit pravidla, někdy i zákon.

England si znovu obnovil stav aplikace. Konečně jeho žádost jeden řidič přijal. Auto bylo pět minut od něj.

Jenže pak najednou bylo pryč. Podle aplikace řidič jízdu zrušil a vůz projel kolem. England ho však projíždět neviděl.

England nevěděl, že manažeři, inženýři a bezpečnostní specialisté Uberu vytvořili sofistikovaný, měsíce zdokonalovaný systém, který měl každému „údernému týmu“, jako tomu v Portlandu, pomáhat identifikovat potenciální představitele zákona, prověřit je a tajně jim zavedením speciálního kódu do aplikace zabránit v objednání jízdy s Uberem. Výsledkem bylo, že řidiči Uberu se při plnění svých povinností vyhnuli odchycení. Úředníci jako England však tuto aktivitu „neviděli“ a nemohli ji nijak prokázat.

England ani další úředníci v Portlandu neměli tušení, proti čemu stojí. Uber považovali za partu mladých technologických nadšenců, snad až příliš nadšených z možných transformačních účinků jejich startupu na dopravu ve městech. Považovali je za troufalé, až arogantní, ale to bylo možné připsat na vrub jejich relativnímu mládí.

V zákulisí však Uber zdaleka tak nevinný nebyl. Najal si bývalé experty ze CIA, NSA a FBI a dal dohromady vysoce profesionální špionážní jednotku. Bezpečnostní specialisté Uberu tajně sledovali státní úředníky, měli dokonalý přehled o jejich digitálních aktivitách a někdy je sledovali až domů.

Když odhalili problematického jedince, použili na něj svou nejúčinnější zbraň: Greyball. Greyball byl kód, který se připojil k účtu uživatele Uberu. Označoval, že daný člověk znamená pro firmu hrozbu. Mohlo jít o policistu, zákonodárce, zastupitele nebo (jako v případě Englanda) zaměstnance dopravního úřadu.

Po označení kódem Greyball se Englandovi a dalším jeho kolegům stáhla do telefonu falešná verze aplikace s neexistujícími vozy. Neměl tak šanci objednat si odvoz a dopadnout darebného řidiče. Ve skutečnosti vlastně nemohl ani zjistit, zda vůbec nějací řidiči fungují.

Uber v Portlandu fungoval beztrestně další tři roky. Teprve v roce 2017, kdy deník New York Times v reportáži odhalil, jak se Uber pomocí programu Greyball vyhýbá úřadům, se vedoucí představitelé v Portlandu dozvěděli, jakým trikem jim kdysi Uber z pasti vyklouzl.

Jenže v roce 2017 už bylo příliš pozdě. Uber se za tu dobu v Portlandu pevně usadil, své služby již dokonce provozoval legálně a občané si nemohli vynachválit pohodlí, které jim poskytuje. Kalanick se svým týmem porušil místní předpisy, ale místo vyhoštění se dočkal enormního úspěchu.

KALANICK A JEHO ÚDERNÉ JEDNOTKY kašlali na zákony v Portlandu i v bezpočtu dalších měst. Kdybyste se na to však v té době zeptali řadového zaměstnance Uberu – nebo i některých jeho přívrženců o několik let později –, řekl by vám, že to viděl úplně jinak. Greyball byl plně v souladu s jednou ze čtrnácti firemních hodnot Uberu: s principiální konfrontací. Uber chránil své řidiče, a neváhal proto jít do konfrontace s odvětvím taxislužeb, které považoval za zkorumpované, chráněné byrokracií a zastaralými zákony. Domníval se, že pokud jsou zákony nesmyslné, o žádném jejich porušování vlastně nemůže být řeč. Kalanick byl přesvědčený, že budou-li službu používat všichni, každému dojde, jak je starý způsob provozování taxislužeb neefektivní a nákladný a že jeho způsob je ten správný.

Do určité míry měl pravdu. V době psaní této knihy Uber funguje ve městech po celém světě. Jeho služby jsou k dispozici téměř na všech kontinentech, jeho systém napodobilo mnoho konkurentů, kteří se snaží dosáhnout podobného růstu jako Kalanick během osmi let, kdy byl u kormidla. Uberu se podařilo uzavřít dohody s místními úřady v mnoha zemích a stal se nedílnou součástí městské veřejné dopravy. A také intenzivně pracuje na budoucnosti, v níž se auta, která si budeme objednávat, budou řídit sama.

Přesto se o Uberu nehovoří vždy jen v souvislosti s úspěchem. Rychlý růst se téměř zastavil v roce 2017, kdy společnost čelila následkům dlouhodobého Kalanickova chování na hraně všech pravidel slušnosti, jeho nestoudné agresivity a nakonec i potupného odstoupení z funkce CEO. Kalanickův příběh bývá předkládán jak zakladatelům firem, tak rizikovým investorům jako varovný příklad zosobňující to nejlepší i nejhorší ze Silicon Valley.

Legenda o Uberu – což je vlastně příběh Travise Kalanicka – je příběhem o aroganci a výstřednosti zneužívající technologickou revoluci, kdy byly v sázce nejen miliardy dolarů, ale i budoucnost dopravy. Je to příběh, který se dotýká jednoho ze zásadních témat Silicon Valley poslední dekády: jak může překotný rozvoj technologií nabourat dlouhodobě zakořeněné pracovní systémy, uvrhnout urbanismus a obecně rozvoj měst v chaos a obrátit během několika let celé odvětví vzhůru nohama. Je to příběh o silně sexistickém odvětví poháněném genderovou nerovnováhou a zavádějící vírou v technologickou meritokracii, slepou ke svým vlastním omezením a biasům. Je to příběh o přemrštěných a nezdravých způsobech financování dnešních startupů a dopadech těchto praktik na manažery, zaměstnance a zákazníky rychle se rozvíjejících společností. Je to příběh o nekorektních rozhodnutích týkajících se uživatelských a osobních informací a bezskrupulózním využívání spotřebitelských dat technologickými firmami. Ale především je to varovný příběh o slepém uctívání zakladatelů startupů, který skončil velkolepou katastrofou.

Travis Kalanick vytvořil se svým manažerským týmem korporátní prostředí, které působilo jako směsice principů Thomase Hobbese a filmů Zvěřinec časopisu National Lampoon a Vlk z Wall Street. Toxická startupová kultura však mohla vzniknout jen díky tomu, že mladý lídr obklopený přitakávači a nohsledy dostal k dispozici téměř neomezené finanční prostředky a v podnikání fungoval bez seriózního morálního či právního dohledu. Ve válce s vnějšími subjekty i s ostatními konkurenty uvnitř odvětví firma neváhala použít špehování, pomluvy i soudní pře, vše s cílem ovládnout lukrativní multimiliardové impérium.

Kvůli různým Kalanickovým excesům se hodnota Uberu snížila o desítky miliard dolarů, konkurenti po celém světě, kteří mohli být poraženi, posílili své pozice, a společnost dokonce v několika případech čelila federálnímu vyšetřování. Nejednou se investoři i zaměstnanci obávali, že je ohrožena budoucnost celé firmy.

Jako obyvatel Bay Area a novinář jsem měl posledních deset let možnost sledovat vzestup Uberu zblízka. Viděl jsem, jak rychle může převratná myšlenka změnit celou infrastrukturu města a jak extrémní vliv může mít silná osobnost na způsob fungování startupu.

V roce 2014 jsem začal o Uberu psát reportáže pro New York Times. Bylo to v době jeho vrcholné slávy, kdy Kalanickovi jeho agresivita a protřelost pouličního rváče pomohly vyzrát na konkurenci a uzavřít miliardové finanční obchody. Tehdy se zdálo, že Uberu nemůže v získání celosvětové nadvlády nic zabránit.

Jen o pár let později se Uber ocitl v těžké kolizi sám se sebou a Kalanickova vůdčí role se proměnila v překážku. V roce 2017 se Uber v přímém přenosu utápěl v jednom průšvihu za druhým a firma prošla nejtěžší krizí, jakou kdy Silicon Valley zažilo.

PRÁCE NA ZPRAVODAJSKÉM POKRYTÍ DĚNÍ okolo společnosti mě nakonec také vtáhla do příběhu. Stal jsem se součástí jízdy plné zvratů, lží, zrad a falší, s jejichž pomocí Kalanick a další lídři Uberu vybudovali a kontrolovali technologického molocha a jednoho z prvních jednorožců mobilní éry: společnost o hodnotě miliard dolarů, které se podařilo změnit způsob, jak se ve světě pohybujeme, ale přitom sama sebe téměř zničila ve víru nečistého jednání, podlých rozhodnutí a chamtivosti.

Považuji za štěstí, že jsem měl příležitost se svézt.

ČÁST I

Kapitola 1

DESET NA DESÁTOU

ZAMĚSTNANCŮM UBERU PO CELÉM SVĚTĚ PŘIŠEL BOMBASTICKÝ E-MAIL: Uber dosáhl dalšího milníku. Uberettos1 budou oslavovat!

Ve společnosti se stalo tradicí, že po splnění významného cíle vzal Travis Kalanick zaměstnance firmy někam oslavovat. Výlety financované z miliard investičního kapitálu se považovaly za prostředek povzbuzení pracovní morálky a za způsob, jak zaměstnance semknout. Byly však také záminkou pro týden trvající bakchanálie v nějakém vzdáleném koutě světa. Pro nadcházející oslavu plánoval Kalanick speciální místo: Las Vegas.

Musel vymyslet něco skutečně velkého, chtěl-li překonat předchozí celofiremní akci. V roce 2013 se konala šílená párty v Miami na oslavu dosažení objednaných jízd v hodnotě jedné miliardy dolarů – v té době ohromného úspěchu. Interně se tehdy pro akci používal čínský znak 九 pro číslici devět symbolizující devět nul. V e-mailu, který celá firma před akcí v Miami obdržela, stálo, že tento znak „má pro Uber interní význam“ a je to něco, „o čem bychom se neměli bavit mimo firmu“. Text pokračoval doporučením, aby zaměstnanci neházeli soudky s pivem z vysokých budov, a zakazoval sex mezi spolupracovníky, pokud si oba explicitně neřeknou: „ANO! Chci se s tebou vyspat.“ Dále se v e-mailu upozorňovalo, že zvracení kdekoli v prostorách hotelu bude potrestáno pokutou ve výši dvě stě dolarů. E-mail udal celé akci jasný tón.

Miami však bylo slabým odvarem proti tomu, co Kalanick chystal pro Las Vegas. Akce měla být naprosto výjimečná, protože se měl oslavovat zásadní interní výkonnostní ukazatel. Pokaždé když Uber dosáhl dalšího milníku v obratu, který byl desetinásobkem předchozího, uspořádala firma večírek. A jak se společnost rozrůstala co do počtu zaměstnanců i měst, v nichž působila, stejnou měrou se zvětšoval i rozsah oslav. S každou další nulou přidanou k údaji o dosaženém obratu byly tisíce zaměstnanců odměněny výletem do další atraktivní destinace, přičemž veškeré cestovní náklady i zábavu hradila firma.

Desetimiliardový obrat však byl něčím speciálním. Každý oceňoval význam tak obrovské cifry, ale Kalanick se svou zálibou v matematice a exponenciálním růstu obzvlášť. Pro přelomovou párty vymysleli název „Xx“, tedy deset na desátou. Zpracováním vizuální podoby materiálů pověřil Kalanick celý tým designérů. Pozvánky, grafické prvky, dokonce i pryžové náramky měly jednotný vzhled: velké bílé „X“ s mocninou malého bílého „x“ na čtvercovém černém pozadí. Bylo to typicky ve stylu Uberu.

Pomineme-li pompézní pojetí celé párty, určitá forma oslavy určitě byla namístě. Na podzim roku 2015 již Uber celosvětově zaměstnával téměř pět tisíc lidí, což byl výsledek neúnavného přetahování talentů z celého Silicon Valley. Do firmy začali proudit inženýři z Amazonu, Facebooku, Applu, Tesly a zejména Googlu. Náboráři Uberu je stahovali přímo z oblíbených míst programátorů ve městě – z kaváren Creamery, z klubu The Battery nebo ze sdílených pracovišť WeWork, což byly rovněž startupy financované rizikovým kapitálem.

Na inženýry dorážely přívlastky, kterými média nový startup popisovala. Uber byl „rychle rostoucí“, „agresivní“ a „ničivě silný“. Šuškalo se o závratném růstu jeho obratu a inženýři sledovali narůstající hodnotu, která už šplhala do miliard. Líbila se jim Kalanickova hackerská mentalita, s níž společnost vybudoval a nadále řídil. Nikdo nechtěl promeškat šanci být v novém Googlu nebo Facebooku od začátku.

Náboráři si toho byli dobře vědomi a u ambiciózních inženýrů cílili na takzvané FOMO, strach z propásnutí.2 „Tento rychlovlak si nesmíte nechat ujet,“ naléhali headhunteři v nabídkách, jimiž na LinkedInu zaplavili schránky inženýrů z celého Silicon Valley. Za podíl v rychle rostoucí společnosti, jako byl Uber, mohli jednou dostat tolik, že by si mohli v San Francisku, nejžhavějším centru trhu s nemovitostmi v oblasti Bay Area, koupit dokonce i luxusní rezidenci. Jiní snili o tom, že si po pár letech práce v Uberu založí díky penězům z prodeje podílu vlastní firmu.

Bay Area už několik podobných situací zažila. Když vstoupil na burzu se svými akciemi Google, Twitter nebo Facebook, zrodily se v Silicon Valley stovky zbrusu nových milionářů. A teď pro tisíce mladých inženýrů, kteří slýchávali od starších kolegů o opojných dobách prvního internetového boomu, znamenala práce v Uberu možnost také si splnit svůj sen a zbohatnout na technologiích.

Být zaměstnaný v Uberu tehdy znamenalo určitý status, něco jako jezdit v tesle nebo nosit rolexky. Úzkost, stres a náročná, minimálně dvanáctihodinová pracovní doba – to všechno stálo za to. To všechno se mělo vyplatit. Pořádně vyplatit.

V ŘÍJNU ROKU 2015 přistály tisíce zaměstnanců Uberu na mezinárodním letišti McCarran v Las Vegas, vystoupily do čtyřicetistupňového vedra a začaly se hrnout do připravené fronty mikrobusů a taxíků, které je rozvezly do hotelů na bulváru Strip.3

Kalanick nemínil šetřit. Společnost najala stovky pokojů po celém Stripu, v hotelech Bally’s, Quad, Flamingo a dalších. Každý ze zaměstnanců dostal předplacenou kreditní kartu Visa na jídlo, zábavu a další aktivity v rámci oslav. Někdy je ani nepotřebovali, na soukromých firemních večírcích byla spousta jídla a pití zdarma. Se speciálním náramkem s logem X se každý dostal na všechny plánované akce Uberu. Před tímto výletem inženýři v rychlosti naprogramovali aplikaci sloužící jako osobní průvodce pro týdenní oslavy. Každý také dostal malé nalepovací tetování, opět s mottem akce „X na xtou“.

Zatímco Kalanick trval na extravaganci, někteří členové vedení se obávali, jak megalomanská akce zapůsobí na veřejnost a média. Ředitelka komunikace Uberu Rachel Whetstoneová, která dříve působila v Googlu, rozeslala zaměstnancům po prvním interním oznámení další e-mail, v němž upřesňovala, jak by se zaměstnanci neměli na akci chovat. Neměli nosit firemní trička, neměli se bavit o výsledcích a jiných firemních záležitostech, a především neměli poskytovat žádné informace médiím. Dokonce i malá uberovská loga na firemních gmailových účtech zaměstnanců byla odstraněna a nahrazena logem X, kdyby se náhodou někdo podíval na monitor zaměstnance Uberu připojeného někde v kavárně.

Již v roce 2015 se kolem Uberu vznášela aura arogance. Symbolizoval společnost takzvaných „tech bro“, mladých bezohledných pracovníků technologických firem, jejichž zavedený obraz u veřejnosti byl pro komunikační šéfy v celém Silicon Valley postrachem. Mladé bezdětné programátory a obchodníky s kapsami plnými peněz neobtěžovaly běžné starosti barmanů, uklízeček a číšníků – ti podle nich sloužili jen k jejich obsluze. Jejich největší starostí bylo sehnat si práci v aktuálně nejatraktivnějším „jednorožci“. Tento termín (unicorn) zavedla v roce 2013 jedna riziková investorka a označoval společnost s hodnotou přesahující miliardu dolarů. Na podzim 2015 představoval nejžhavějšího jednorožce Uber a pracovat v Uberu bylo pro každého ambiciózního mladíka věcí cti.

Uber nebyl jediným útočištěm problematické „tech bro“ elity. Snapchat, kdysi miláček Silicon Valley pro inovativní přístup k sociálním sítím, byl pod palbou kvůli vulgárním e-mailům, které jejich zakladatel posílal kamarádům z univerzitního bratrstva během studií na Stanfordu. Skupinu zaměstnanců Dropboxu a Airbnb zase někdo natočil, jak se snaží z fotbalového hřiště v San Francisku vyhodit partu dětí, aby si tam mohli zahrát firemní derby. Video se virálně rozšířilo po sociálních sítích a obě společnosti se musely pobouřené veřejnosti omluvit. Whetstoneová a další členové komunikačního týmu měli hrůzu z představy, že by se šílená akce Uberu ve Vegas rozmazávala na stránkách blogů v Silicon Valley – nebo ještě hůř na stránkách Daily Mail.

Někteří zaměstnanci to skutečně přehnali, i na poměry Uberu. Jeden si na hotelový pokoj pozval dvě prostitutky. Druhý den ráno se s kolegou probudili a zjistili, že jim ukradly všechny věci včetně pracovních laptopů. Vedení Uberu kvůli obavám z prodeje firemních tajemství na černém trhu okamžitě oba zaměstnance vyhodilo a snažilo se počítače vypátrat.

Manažera Uberu z Los Angeles v roce 2015 vyhodili za to, že kolegyni osahával na prsou. Manažeři se svými podřízenými užívali drogy – většinou kokain, marihuanu nebo extázi. Pak tu byl případ zaměstnance, kterému se podařilo ukrást mikrobus určený pro přepravu na večírek a spolu s dalšími zaměstnanci si vyjeli na divokou projížďku.

Vedení se snažilo každý den překonat ten předchozí. Jednoho pamětihodného večera se zaměstnanci nahrnuli do klubu XS v elegantním resortu Encore Las Vegas. Na privátním vystoupení pro Uber tu až do časných ranních hodin hrály hvězdy elektronické hudby Kygo a David Guetta.

Korunu všemu však nasadil závěrečný host. Když se uberettos shromáždili v dějišti koncertu v hotelu Palms, světla zhasla a pódium zahalil kouř. Podmanivý hlas začal zpívat několik prvních pomalých taktů známé písně. Pak se z mlžného oparu vynořila ženská postava v přiléhavém červeném overalu, na němž se v neonových paprscích odrážely tisíce flitrů. Diváci začínali poznávat slova hitu, který v té době každý kolem dvaceti uměl nazpaměť: Got me looking so crazy right now, your love’s got me looking so crazy right now…

Zpěvačka vstoupila do světla reflektorů a diváci začali šílet. Uvědomili si, co Kalanick dokázal: na jejich večírek dostal skutečnou Beyoncé.

Noc explodovala, všichni tančili a zpívali se zpěvačkou jeden její hit za druhým. Jen při „Drunk in Love“ se dav na chvíli utišil a vychutnával si akustickou verzi písně. V jedné z předních řad blízko pódia seděl manžel Beyoncé Jay-Z, kouřil doutník a usmíval se.

Když se vystoupení blížilo k závěru, vpotácel se na pódium Kalanick. Jeho zaměstnanci si v extázi z písně a z proudu tekoucí vodky Cîroc užívali každý okamžik. Ten večer byli všichni celebritami.

„Já vás kurva všechny miluju! VŠECHNY!“ vykřikoval Kalanick do mikrofonu a držel Beyoncé za ruku, zjevně opilý. „Já tě taky kurva miluju!“ zakřičela na něj nějaká žena z publika.

Pak Kalanick vypustil další bombu: Beyoncé a její manžel Jay-Z se stali podílníky Uberu. Neřekl jim však, jakým způsobem se slavný pár rozhodl do firmy investovat. Kalanick totiž Beyoncé zaplatil za její vystoupení šest milionů dolarů ve firemních akciích s omezeným právem (RSU). Hodnota akcií se za necelý rok zvýšila o padesát procent.

Na konci týdne sečetl finanční tým Uberu náklady. Celá oslava Xx stála Uber přes dvacet pět milionů dolarů – víc než dvojnásobek částky, kterou Uber získal v rámci prvního kola financování od rizikových investorů.

Zaměstnanci z celé firmy si měli ty chvíle zapamatovat. Mnoho z nich patřilo na střední škole mezi „ty divné“. Na vysoké většinou neměli šanci dostat se za sametové provazy stylových klubů. A teď je se slávou uvedli do nočního klubu v Las Vegas a uspořádali pro ně soukromé vystoupení jedné z největších světových hudebních superstar. Inženýři ze Stanfordu, Carnegie Mellon a MIT najednou byli někým a podnikali se samotným Jayem-Z.

Jak někdo poznamenal, celá ta akce ve Vegas měla být „kurevsky super“. A opravdu byla.

Akce Xx dokonale symbolizovala jistý okamžik v dějinách Silicon Valley. Když počátkem nového tisíciletí splaskla internetová bublina, prohnala se světem vlna inovací mobilních zařízení. Uvedením iPhonu v roce 2007 dostal každý do kapsy přenosný počítač. A tady v Las Vegas zaměstnanci Uberu vlastně oslavovali aplikaci pro chytré telefony – kterou osobně vytvořili a díky níž bylo možné si jediným poklepáním přivolat taxi. Jejich práce jim přinesla absurdní a nepředstavitelné bohatství. Prakticky přes noc měli na dosah vily za mnoho milionů dolarů, výlety do vinic v Napa Valley nebo chaty u jezera Tahoe.

Neměli však v povaze žasnout nad svým štěstím, že mohou pracovat ve firmě umožňující dvacetiletému ajťákovi napakovat se díky aplikaci pro smartphony. Naopak si představovali, jak vezmou svých pár milionů z Uberu a vybudují vlastního jednorožce – protože jejich dosavadní úspěch přece dokazuje, že jsou předurčeni k ještě větším úspěchům.

Jenže za každou hlavní reportáží v magazínu Wired o geniálním klukovi, který zbohatl na mobilní aplikaci, se skrývala i hromada druhotných efektů, jež za sebou jeho úspěch zanechal. Mnohé aplikace nové generace totiž sloužily převážně potřebám a rozmarům mladých mužů bílé pleti ze Silicon Valley vybavených nejmodernějšími mobilními přístroji. Média už zdaleka nevěnovala tolik pozornosti latentnímu pohrdavému, až nenávistnému postoji k ženám, který uvnitř technologických firem bujel, ani libertariánskému pohledu na svět, jímž se technologické hvězdy nevědomky utvrzovaly v týchž předsudcích.Propast mezi technologickými talenty a třídou, která je obsluhovala a nosila jim kávu, se v těch časech jen prohloubila. Raketově rostoucí nájmy začaly ze San Franciska vytlačovat normálně vydělávající lidi a majitelé uvolněné byty obratem pronajímali novým, bohatším nájemníkům. Kvůli firmám jako Uber, Instacart, TaskRabbit nebo DoorDash se rozjela takzvaná „gig ekonomika“, která vytvořila novou třídu manuálních pracovníků poskytujících své služby skrze moderní technologické platformy.

S růstem Facebooku, Googlu, Instagramu a Snapchatu hledali rizikoví kapitalisté všude možně, aby investovali do dalšího Marka Zuckerberga, Larryho Page nebo Evana Spiegela – do nejnovějších brilantních mozků, kterým se podařilo, slovy Stevea Jobse, „po sobě zanechat ve vesmíru stopu“. A jak do Silicon Valley proudily peníze i od investorů zvenčí – penzijních fondů, soukromých investičních firem, státních investičních fondů či hollywoodských celebrit –, rovnováha sil se posunula od těch, kteří „drželi kasu“, k zakladatelům přicházejícím s originálními nápady a chutí je realizovat. Díky snadnější možnosti získat peníze si podnikatelé pro sebe dokázali vyjednat výhodnější podmínky a vynutit si na investorech, jindy vyžadujících finanční zodpovědnost, plány zisku a dohled, mnohem menší míru kontroly nad svou společností.

Posun ve financování amerického technologického byznysu způsobil, že generace úspěšných zakladatelů startupů změnila očekávání, jak se k nim investoři budou chovat. V rámci „kultu zakladatelů“ se měla oslavovat vize zakladatele bez ohledu na její kvalitu a CEO společnosti byl uctíván jen proto, že je CEO. Na dvanáctihodinovou pracovní dobu a neexistující společenský život měli být všichni pyšní, protože to bylo znakem kultury dravosti, již zakladatelé z „tech bro“ elity ztělesňovali. (A ti pořádně makající tech bro se na akcích typu Xx samozřejmě pořádně bavili.) Ačkoli zakladatelé porušovali pravidla a někdy i zákony, svět je bral jako platónské moudré vládce. Mnozí věřili, že tito zakladatelé změní svět, vnesou do něj chytrost, logiku, efektivitu a vládu schopných odborníků – vytvoří jeho novou a krásnější verzi, upgradují samotný život.

Technologický utopismus dosáhl svého vrcholu. A ačkoli měl Kalanick možnost to zjistit až o řadu let později, vývoj Uberu dost přesně kopíroval trajektorii celého technologického odvětví. V obou případech nastal rychlý růst, rychlejší, než by kdokoli předpokládal. Pak začal mít svět pochybnosti o dobrodiní algoritmů Facebooku a současně spotřebitelé dospěli na hranice své ochoty nosit růžové brýle. Brzy poté kolos bezuzdného technologického pokroku se skřípěním zabrzdil.

A totéž postihlo Uber a Travise Kalanicka.

JEŠTĚ NA JEDNU AKCI zaměstnanci vzpomínali dlouho poté, co město zábavy v poušti opustili.

Po dni stráveném na lehátkách u bazénů se sklenicemi piva nahlédli uberettos do aplikace s programem a našli další destinaci: Planet Hollywood. Vydali se po pohyblivém schodišti a v záři růžových a červených světel vstoupili do obrovského sálu Axis Theater, schopného pojmout až sedm tisíc diváků. Ten večer ho pokrýval zlatý a fialový samet.

Dlouhodobí zaměstnanci byli zvyklí na okázalé prostředí firemních akcí. Tentokrát to však bylo jiné. „Deset na desátou“ mělo pro Kalanicka zvláštní význam: chtěl každému ukázat, jak daleko Uber došel a co to pro něj osobně znamená. Světla v sále potemněla a dvě postavy přivezly na pódium velkou školní tabuli ze zelené břidlice v dřevěném rámu, kterou jako by ukradly z prastaré středoškolské učebny přírodopisu. Na pódium vstoupil Kalanick ve strohém bílém laboratorním plášti, na nose brýle s tenkými černými obroučkami.

Na další zhruba tři hodiny se z něj stal „profesor Kalanick“, který zaměstnancům vysvětloval vizi společnosti. Seznamoval je s novou „pracovní filozofií“, která, jak řekl, byla výsledkem stovek hodin úvah a diskusí.

Celá prezentace se zrodila z Kalanickovy posedlosti Amazonem, internetovým obchodem Jeffa Bezose. Tento zakladatel byl idolem všech mladých podnikatelů. Z malého internetového knihkupectví vybudoval multimiliardový obchodní kolos, a to díky minimálním maržím, zaměření na dlouhodobý růst, nikoli na krátkodobé zisky, a neúnavnému podkopávání cen konkurence. Kalanick obdivoval, jak Bezos reinvestoval zisky do budoucích příležitostí a vždy byl o krok napřed před svými konkurenty.

Amazon více než jiné společnosti ztělesňoval typ podniku, jaký chtěl Kalanick z Uberu vybudovat. Přepravu osob považoval jen za začátek. Jednou budou řidiči Uberu stejným způsobem dopravovat zásilky, jídlo či jiné maloobchodní zboží a řešit mnoho dalších logistických problémů. Kalanick si představoval, že se stane přímým vyzyvatelem Bezose, neboť zcela změní způsob přepravy osob a zboží ve velkých městských aglomeracích. Uber se měl stát Amazonem jednadvacátého století.

Kalanick pečlivě studoval Bezosovy metody, které byly shrnuty do čtrnácti klíčových řídicích principů uvedených na webových stránkách Amazonu:

Posedlost zákazníkem

Vlastnictví

Vyvinout a zjednodušit

Dělat správná rozhodnutí

Učit se a být zvídavý

Přijímat a rozvíjet ty nejlepší

Trvat na nejvyšších standardech

Myslet odvážně, nekonvenčně a strategicky

Důraz na akci

Šetrnost

Získat si důvěru ostatních

Hledat příčiny problémů

Odvaha nesouhlasit a převzít zodpovědnost

Přinášet výsledky

Kalanick si pro zaměstnance přichystal překvapení inspirované Bezosovým způsobem řízení a principy, jež zformovaly kulturu Amazonu.

„Chci vám představit hodnoty Uberu,“ prohlásil a ukázal na tabuli na pódiu. Reflektory nasvítily tabuli za Kalanickem. Bílou křídou na ní bylo v odrážkách sepsáno čtrnáct stručných bodů, myšlenek pramenících přímo z hlavy jejich CEO. Účastníci se dali do čtení a Kalanick zároveň četl jednotlivé body nahlas:

Neustálá dravost

Buďte vlastníkem, ne nájemcem

Velké drzé sázky

Oslavujte města

Posedlost zákazníky

Zevnitř ven

Ať stavitelé stavějí

Dělejte zázraky

Meritokracie a šlapání na kuří oka

Optimistické vedení

Principiální konfrontace

Superdrajv

Mysl šampiona / vítězství

Buďte sami sebou

Někteří z diváků v hledišti byli zmatení. „To je nějakej vtip?“ zašeptal sedmadvacetiletý zaměstnanec kolegovi na sousední sedačce. „Je to součást toho profesorského vystoupení?“

Jako kdyby seznam korporátních hodnot Amazonu projel „tech bro“ překladačem. V Kalanickově světě nebylo lidí šťastných, nebo smutných: buď měli „superdrajv“, nebo neměli. Firemní brainstormingy byly „jam session“. Půlce firmy se Kalanickova květnatá mluva líbila, druhá půlka držela jazyk za zuby. Kalanick očekával, že každý bude z nových hodnot stejně nadšený jako on.

Jednotlivé hodnoty pak Kalanick dvě hodiny do nejmenších detailů vysvětloval. Vždy také přizval z hlediště na pódium některého z vedoucích pracovníků nebo zaměstnanců Uberu, který danou hodnotu ztělesňoval. Například provozního ředitele Ryana Gravese povolal, aby probrali hodnotu „neustálá dravost“ neboli připravenost rychle se přesunovat do dalších a dalších měst. Austin Geidtová, v raných dobách Uberu stážistka, která se propracovala mezi nejvyšší a nejuznávanější manažery firmy, přišla na pódium promluvit o principu „oslavujte města“.

„Posedlost zákazníky“ pocházela přímo od Bezose. Podobně jako Bezos byl i Kalanick fixovaný na neustálé zlepšování zákaznické zkušenosti. Všechno, co se týkalo jízdy s Uberem, od otevření aplikace po vystoupení z vozu na místě určení, mělo probíhat naprosto hladce a maximálně příjemně. Na veškeré své aktivity měli zaměstnanci pohlížet právě z tohoto úhlu. „Principiální konfrontace“ byla zase založena na myšlence, že se zaměstnanci Uberu nemají bát pouštět do konfliktů, týká-li se to určitých principů. Na tuto hodnotu se často odkazovalo, když Uber vstupoval do nových měst, kde jeho činnost nevyhovovala existující legislativě nebo nebyla vítána. Podle vedení Uberu byly klasické taxislužby zkorumpované a chránily je úřady. Uber se dral hlava nehlava vpřed pro dobro občanů města, i když o tom samotní zákazníci ještě nevěděli.

Na hodnotu „superdrajv“ byl Kalanick obzvlášť hrdý. V prvních letech byli zaměstnanci Uberu hodnoceni podle osmi klíčových „Uber kompetencí“, mezi nimiž byly vlastnosti jako „bojovnost“, „růst“ nebo „inovace“. Nízké hodnocení mohlo znamenat propuštění, vysoké skóre naopak přineslo zvýšení platu, povýšení a roční prémie. Největší váhu v celkovém skóre však měla právě vlastnost „superdrajv“.

„Schopnost ‚superdrajv‘ znamená, že dokážete tým táhnout kupředu, extrémně dlouho pracovat a dělat všechno, co je v daný moment nutné, aby se společnost posunovala správným směrem,“ vysvětlil termín jeden ze zaměstnanců Uberu. Pokud by měl Kalanick od nových zaměstnanců vyžadovat jedinou vlastnost, byl by to právě „superdrajv“, stejné nasazení, jako měl on sám.

Nyní po šesti letech fungování firmy Kalanick cítil, že se Uber konečně prosadil. S miliony zákazníků a miliardami rizikového kapitálu v bance byla společnost k nezastavení. Domníval se, že Uber nevyhnutelně spěje ke chvíli, kdy napadne unikátní postavení Amazonu a stane se další globální technologickou supermocností.

PO PRVNÍ PREZENTACI VEČERA Kalanick účastníkům oznámil, že bude následovat rozhovor s mimořádným hostem: Billem Gurleym.

Bývalý finanční analytik Bill Gurley se stal legendou investorů v Silicon Valley a měl i zásadní vliv na křivku úspěchu Uberu. Jako generální partner ve špičkové firmě rizikového kapitálu Benchmark zajistil pro tehdejší mladou společnost první kolo financování. Díky členství ve správní radě Uberu a skutečnému zájmu o firmu se k němu prakticky každý v Uberu obracel o radu. K diskusi na pódiu se připojili ještě další dva finanční podporovatelé Uberu.

Ke konci se tón rozhovoru změnil. Kalanick se těchto investorů zeptal, co by mu poradili do budoucna. Gurley se pohodlně opřel v křesle a chvíli nad odpovědí se svraštělým obočím uvažoval. Pak investoři řekli Travisovi i posluchačům něco nečekaného.

Jednou z nejsilnějších stránek Uberu je jeho neuvěřitelné zaměření na produkt, průbojnost a tah na branku – u každého jednotlivého zaměstnance a na všech úrovních společnosti. Tato schopnost usilovat všemi prostředky o růst dovedla Uber do multimiliardových výšin. „A pochopil jsem, že když vy jako lídr zavelíte, aby lidé skákali až ke stropu, tak oni to opravdu udělají,“ řekl jeden z investorů a Gurley přikyvoval. „Vyskočí tak vysoko, že hlavou prorazí strop.“

Tato nadměrná síla Uberu však byla podle investorů také jeho největší slabinou. Možná by tedy Kalanick udělal lépe, kdyby vedl zaměstnance k tomu, aby o sebe lépe pečovali, například prostřednictvím wellness procedur, masáží, meditace nebo jógy, navrhovali investoři.

Některé zaměstnance to šokovalo. Finanční podporovatelé Uberu radí Travisovi, aby se mírnil? Dokonce i Gurley, jeden z nejdravějších investorů ve Valley, si myslí, že by to bylo pro společnost vhodné! Ale Gurley měl pravdu. Zaměstnanci Uberu byli pod neustálým tlakem. Nepřestávali pracovat ani po příchodu domů, protože měli hrůzu z konkurence i ze svých šéfů. Šílené tempo si vybíralo svou daň v podobě častého psychického vyhoření pracovníků na všech úrovních. Někteří inženýři a vývojáři chodili na terapii, aby se se stresem vyrovnali.

Když zaměstnanci v obecenstvu jeho návrhu bouřlivě tleskali, Kalanick se ušklíbl, klekl si na zem a napodobil jógovou pozici dítěte. Investoři se nemýlili: Kalanick nemohl společnost řídit v nadměrných otáčkách donekonečna.

Ale Kalanick dal svůj postoj jasně najevo – Uber neusne na vavřínech.

„Chci, abychom si všichni uvědomili jedno: Toto je maraton,“ prohlásil na závěr. „A já jsem připraven doběhnout až do cíle.“

Kapitola 2

ZROZENÍ ZAKLADATELE

ULICE LOSANGELSKÉ ČTVRTI NORTHRIDGE TVOŘÍ asymetrickou mřížku. V rozvržení města vtěsnaného mezi údolí San Fernando a Simi panuje řád. Svým tvarem připomíná stát Utah, lichoběžník s vykousnutým rohem, a při pohledu z výšky jej rámuje téměř dokonalý čtverec dálnic symbolizující dopravní efektivitu.

V northridgeské nemocnici se 6. srpna 1976 narodil Travis Cordell Kalanick. Jeho rodiče Donald a Bonnie Kalanickovi patřili k běžným bělošským párům střední třídy a v Kalifornii si vybudovali spokojený život. Léta svého dětství a mládí trávil Travis v útulném domě na rohu klidné křižovatky, který jeho otec pořídil z platu stavebního inženýra. Jako celý Northridge byly i příjezdové cesty k domům postavené symetricky – rovné pruhy z šedých betonových desek obroubené červenými cihlami.

Bonnie Kalanicková pracovala v místních novinách Los Angeles Daily News jako vedoucí inzerce. Desítky let prodávala inzertní plochu malým a středním podnikům v oblasti San Fernanda. Ještě neexistoval internet, který by podobný typ reklamy vytlačil, a inzertní byznys stále vynášel. Kalanickovi byli obyčejná northridgeská rodina a Bonnie byla vždy dobře naladěná, optimistická a nikdy o nikom nemluvila špatně, jak o ní řekla bývalá kolegyně Melene Alfonsová. „Klienti ji měli moc rádi.“

V práci si vedla dobře, byla houževnatá a zároveň příjemná. V novinách měla dobrou pověst díky umění prodávat i osobnímu kouzlu, s nímž dovedla klienty přesvědčit – tu vlastnost předala i malému Travisovi. Ačkoli Bonnie brala vše s úsměvem, kolegyně také vzpomínala, že v sobě měla soutěživého ducha.

Po dni plném práce a nepřetržitého prodeje se Bonnie vracela domů k Donaldovi, Travisovi a jeho o rok mladšímu bratru Corymu. Bonnie oba chlapce zbožňovala a veškerý volný čas věnovala péči o ně.

Obzvlášť k Travisovi měla blízko. Později, když se Travis vypracoval, přátelé si všímali, jak je na svého syna ohromně hrdá. Po třicítce se Travis z domova sice odstěhoval, ale každé Vánoce se do Los Angeles vracel, aby svátky strávil s rodinou. Bonnie prý neustále pobíhala mezi kuchyní a obývacím pokojem, připravovala pohoštění a jídlo pro celou rodinu a starala se zejména o to, aby měl všeho dostatek Travis. Také si schovávala vystřižené novinové články o synových úspěších a ukazovala je přátelům, sousedům, návštěvám, prostě každému.

„Měla vždycky srdce na dlani,“ napsal o ní později Travis. „A když vstoupila do místnosti, okamžitě ji naplnila vřelostí, úsměvem a radostí.“

Matka ve své oddanosti Travisovi nikdy nezakolísala. Ve škole nepatřil mezi nejoblíbenější děti a ani ve světě startupů se hned neprosadil. Do převratného úspěchu Uberu všichni považovali Kalanicka spíš za neúspěšného podnikatele. Když se snažil získat nové firemní klienty pro své produkty, zavíraly se mu před nosem jedny dveře za druhými. Jednu jeho společnost už málem koupila velká technologická korporace, ale transakce byla na poslední chvíli zrušena. A pak také Travise hned v počátcích kariéry zradil jeden z jeho nejbližších rádců a investorů. Jeho to však neodradilo a okamžitě začal budovat nový podnik. Jistý přítel ho popsal jako pitbula, kterého celý život majitelé nakopávají. Ale bez ohledu na to, kolik ran Travis utržil, nikdy se nevzdal.

Později se jedna novinářka jeho rodičů ptala, kde přišel ke své tvrdohlavosti. Ke slovu se hned hlásila Bonnie.

„V novinách jsem při prodeji inzerce byla na odmítání zvyklá, musela jsem být tvrdohlavá,“ řekla v rozhovoru v roce 2014. „Vždy jsem doufala, že nakonec uspěje, protože je odhodlaný, a když ví, že má pravdu, tak neustoupí – je prostě houževnatý.“

DONALD BYL BEZPOCHYBY racionálním a technickým mozkem rodiny. Jako stavební inženýr pracoval po většinu své kariéry pro město Los Angeles a podílel se na projektech pro losangeleské mezinárodní letiště i v jiných částech města.

Bonnie nebyla jeho první manželka. V sedmadvaceti se oženil s mladší ženou, ale jejich vztah nefungoval, jak se později vyjádřil. S první ženou měl dvě dcery, nevlastní sestry Travise a Coryho. I když se znovu oženil, udržovali s bývalou manželkou dobré vztahy, podle jeho slov „poklidné“.

Donald se považoval za člověka s analytickým myšlením, miloval logiku, pravidla a složité systémy. Místo aby jako většina otců hrál se synkem na zahradě fotbal, pracoval s Travisem na jeho školních projektech. Jednou spolu například sestrojili elektrický transformátor. Travis o něm mluvil jako o kutilovi – a on jím skutečně byl.

„Vždycky jsem rád něco stavěl,“ prohlásil později Donald v jednom rozhovoru. „Myslel jsem, že bude fajn projíždět kolem nějaké budovy a říkat si: ‚Hele, tohle jsem pomáhal stavět.‘“ Po střední pokračoval na vyšší odborné škole a pak přešel na stavební fakultu. Ve světě čísel a projektů se cítil doma.

Na syny byl Donald přísný a měl na ně velké požadavky. Také je uvedl do světa počítačů. Ještě když byl Travis kluk, přinesl otec domů první počítač a dovolil mu na něm dělat první programátorské krůčky. Když přešel Travis na druhý stupeň základní školy, uměl už psát počítačové programy. V programování to nikdy nedotáhl k dokonalosti, dával přednost úvahám o výsledných produktech a přínosech pro uživatele, ale raný zájem o technologie mu vydržel. Travis miloval efektivitu a nesnášel plýtvání. Líbilo se mu, jak se pomocí nových softwarů a internetu daří odstraňovat staré nefunkční systémy a budovat nové. Aplikace a programování dávaly komukoli, kdo byl ochoten se učit a tvrdě makat, příležitost změnit systém – změnit svět.

TRAVIS PŘEVZAL VLASTNOSTI VE STEJNÉ MÍŘE od Bonnie i od Donalda.

Od otce pochytil jeho matematické dovednosti. Kde jeho spolužáci potřebovali tužku a papír, on udivoval schopností vypočítat složité příklady z hlavy. Po matce zdědil obchodní nadání. S otcem byli členy oddílu YMCA Indian Guides a malý Travis měl nejlepší výsledky v prodeji palačinek, jehož výtěžek šel na podporu činnosti organizace. Strávil hodiny u prodejního stánku před místním obchodem s potravinami a oslovoval lidi, kteří šli nakupovat. Byl okouzlující, vytrvalý, neúnavný a soutěživý. Rodiče ho večer museli odtáhnout domů téměř násilím.

Soutěživost mu vydržela. Na druhém stupni základní školy, který absolvoval na Patrick Henry Middle School jen asi půl míle od jejich domu v Northridge směrem na Granada Hills, se u Travise projevil přirozený sportovní talent. Běhal, hrál fotbal a basketbal. V jedenácti ho v článku v novinách, kde pracovala jeho matka, chválili jako výborného basketbalistu se samými jedničkami. Dostalo se mu obrovského ocenění – většího než získávaly týmy za výhru na regionálním šampionátu.

„Úspěch ve sportu nepřijde jen tak náhodou, vyžaduje tvrdou práci a disciplínu,“ prohlásil o Travisovi a dalších oceněných spolužácích předávající. „Když se naučíte kázni, máte napůl vyhráno.“

Přes sportovní úspěchy to Travis neměl na druhém stupni lehké. Starší spolužáci se do něj naváželi kvůli jeho inteligenci, způsobu oblékání nebo proto, že se nechoval dost „cool“. K šikaně prý docházelo neustále a podle jeho blízkých a kamarádů za to mohl i tehdejší Travisův nedostatek emoční inteligence. Svými matematickými dovednostmi, kdy rychle počítal zpaměti velká čísla, získával body u učitelů. Ale v očích spolužáků mu to spíš škodilo – byl „ten divnej“. A na Travisově škole se „divní“ šikanovali.

V určitém okamžiku se Travis rozhodl, že už šikanu nebude dál snášet. Postavil se útočníkům, a dokonce sám začal šikanovat jiné, aby od sebe odvedl pozornost. Rvačky se pro něj staly něčím přirozeným a díky své agresi si nakonec získal místo mezi cool spolužáky.

Na střední začal nosit „správné“ oblečení, sbalil „správnou“ holku a chodil ven se „správnými“ lidmi. Když zjistil, jak zapadnout, život se mu značně zjednodušil – byl sice „ten divnej“, ale v cool oblečení.

Dál se projevoval i jeho podnikatelský duch. Jako teenager začal Travis ve své čtvrti prodávat nože značky Cutco. Chodil od domu k domu a nabízel je. Během neohlášených obchodních návštěv si zdokonaloval své přirozené prodejní schopnosti. Když později v dospělosti musel shánět peníze pro startupy, právě tyto zkušenosti se mu hodily. Tehdy v osmdesátých letech minulého století dokázal během jediného léta prodat nože za dvacet tisíc dolarů. Dvakrát starší prodejci Cutco měli problém podobného výsledku dosáhnout. Kalanickovi se to však podařilo celkem snadno a jeho provize s každým dalším prodaným nožem rostly.

Prodávat výrobky pro velkou společnost však Kalanickovi nestačilo. V osmnácti se rozhodl s otcem spolužáka založit doučovací službu pro přípravu na školní testy SAT. Bylo to zvláštní partnerství, ale osvědčilo se. Podnik nazvali New Way Academy a byl to vlastně výukový seminář, kde Kalanick vysvětloval různé strategie při psaní testu a dával třídě šestnáctiletých spolužáků příklady zkušebních otázek. Pojímal to jako představení – vlastně jen jiný způsob, jak něco prodat.

Kalanick sám byl na testy SAT machr. Dosáhl 1 580 bodů, pouze dvacet bodů od možného maxima, a matematickou sekci testu prosvištěl s obrovskou časovou rezervou.

Kamarádi vzpomínají na jeho až geniální matematické schopnosti. „Jednou jsme jeli někam přes Los Angeles a Kalanick uviděl na značce údaj, že do místa, kam jsme mířili, zbývá ještě sedmnáct mil,“ vyprávěl jeho kamarád a bývalý kolega Sean Stanton. „Podíval se na tachometr a za pár vteřin ze sebe vysypal, za jak dlouho se při této rychlosti na místo schůzky dostaneme. No kdo tohle dokáže?“

Díky výsledkům v testu SAT a mimoškolním aktivitám si Kalanick mohl mezi vysokými školami vybírat. Rozhodl se zůstat poblíž domova a přihlásil se na Kalifornskou univerzitu v Los Angeles (UCLA). Právě tam pak objevil i svou první reálnou příležitost k vybudování startupu.

KALANICK NASTOUPIL na UCLA v době, která byla klíčovým obdobím v historii internetu. V roce 1998 fungovalo připojení na internet většinou prostřednictvím pomalých modemů a vytáčeného připojení. Podle tehdejších měřítek se 28,8 kilobitu za vteřinu považovalo za slušnou přenosovou rychlost. Stažení obrázku trvalo několik minut, stažení tříminutové písničky půl hodiny, když jste měli štěstí.

Vysokoškolské kampusy však nabízely technickým nadšencům, jako byl Kalanick, ohromný pokrok. Koncem devadesátých let poskytovala většina velkých amerických univerzit studentům přístup na školní síť připojenou k internetu přes takzvané linky T1. Využívaly kabely s optickým vláknem a digitální signál, na rozdíl od analogového signálu většiny telefonních linek. Kampusové připojení přes optický kabel s přenosovou rychlostí 1,5 megabitu za vteřinu znamenalo pro studenty jako Travis, že mohli surfovat na internetu víc než tisíckrát rychleji než s vytáčeným připojením o rychlosti 28,8 kilobitu u rodičů. Soubory, které by si doma stahoval hodiny, tu měl za pár vteřin.

Kalanick studoval dva obory, informatiku a ekonomii, a zapojil se do studentského sdružení informatiků Computer Science Undergraduate Association, čímž se dostal do centra dění v rychle se rozvíjející počítačové oblasti.

Spolu s dalšími nadšenci do informatiky linku T1 maximálně využíval. Bojovali proti sobě v počítačových hrách typu Quake, Doom nebo StarCraft. Běžné byly mejdany, kde bylo hlavní náplní účastníků sdílení souborů. Trávili hodiny vyměňováním a stahováním hudby, filmů a fotek. Vyměňovali si soubory podobně jako kdysi děti kartičky s hráči baseballu.

Při jedné ze svých pozdějších prezentací Kalanick vyprávěl, jak pak někoho z nich napadlo: „Nebylo by super, kdybychom měli internetovou stránku, kde bychom si mohli tyhle věci vyhledávat přímo?“ Centrální uzel, něco jako internetové portály, na nichž vyrostli, kde by si mohli vyhledat média podle svého zájmu a stáhnout si je. Bylo by to efektivnější než si mezi sebou posílat soubory e-mailem. A mohl by to používat kdokoli na světě.

Aniž si to uvědomil, popisoval Kalanick prvotní verzi Napsteru, ikonické sítě pro sdílení souborů, kterou spoluzaložil internetový podnikatel Sean Parker, později jeden z prvních poradců Marka Zuckerberga ve Facebooku.

Nakonec Kalanick se šesti kamarády vytvořili Scour.net, internetový vyhledávač na způsob Googlu, který uživatelům umožňoval „pročesávat“4 soubory a pak je stahovat, podobně jako Napster. Kalanick později tvrdil, že byl spoluzakladatelem, ačkoli jeho přátelé toto postavení zpochybnili. Každopádně měl ve Scouru na starost prodejní a marketingové aktivity.

V posledním ročníku se Kalanick rozhodl z UCLA odejít a pracovat ve Scouru na plný úvazek. Následoval tak příklad podnikatelů, jako byl Bill Gates nebo později Mark Zuckerberg. Rodiče tím rozzlobil, ale řekli mu to až o mnoho let později. Oficiálně bydlel stále doma, ale veškerý čas vlastně trávil v nedalekém dvoupokojovém bytě s dalšími šesti spolupracovníky v nekonečném kolotoči práce, jídla a spánku.

Scour neměl jasně stanovený obchodní model. Ale Kalanick s kolegy si osvojili zásadu Silicon Valley, že nejdůležitější ze všeho je růst. Cesta k zisku přijde na řadu později.

Práce byla pro Kalanicka vším. Neměl kamarády, neměl přítelkyně. Pokud by s ním nějaká dívka chtěla chodit, musela by snad také pracovat ve firmě, vyjádřil se jeden bývalý kolega ze Scouru. Kromě rodičů udržoval Kalanick pramálo osobních vztahů.

Myslel jen na to, jak vybudovat skvělou firmu. Nepral si oblečení, nechával kupy věcí na praní válet se na podlaze ve svém pokoji. Půjčoval si peníze od kamarádů a zapomínal je vracet. Celé týdny nekontroloval poštu; na nočním stolku se mu prý hromadily neotevřené dopisy. Práce měla přednost před vším.

Podobně jako Facebook se Scour stal populárním především ve vysokoškolských kampusech se širokopásmovými sítěmi. Studenti ho milovali, protože jim umožňoval rychle stahovat nelegální soubory. Přestože se Scour primárně zaměřoval na možnost vyhledávat jiné než hudební soubory, brzy začal přímo konkurovat i Napsteru v jeho dominanci ve sdílení hudby.

Po sérii článků v místním i celostátním tisku tým Scouru konečně získal pozornost investorů. Vzhledem k dalšímu vývoji si Kalanick ten okamžik přesně pamatoval. „Docházely nám peníze, náklady na servery pořád stoupaly, provoz šíleně vyletěl,“ vzpomínal. Zpočátku je Scour skoro nic nestál – server měli díky síti v kampusu zadarmo a nevypláceli si žádné platy. Šestice původních zakladatelů si vypůjčila peníze od kamarádů a rodin a dala dohromady základní malou investici. Ale brzy začalo být jasné, že Scour bude potřebovat skutečné investory, aby bylo možné zvládnout příliv zákazníků, zejména pokud chtěli službu dál rozšiřovat.

Prostřednictvím jednoho známého se podařilo skupinu představit dvěma investorům, kteří měli Scouru pomoct posunout se na další úroveň. Jmenovali se Ron Burkle a Michael Ovitz. Ti dva měli navždy změnit Kalanickův pohled na rizikové investory.

Miliardář Burkle byl proslulý filantrop a zakladatel soukromé investiční firmy The Yucaipa Companies. Ovitz, legenda losangeleského zábavního průmyslu, byl uměleckým a sportovním agentem a spoluzakladatelem jedné z nejprestižnějších světových sportovních a zábavních agentur CAA (Creative Artists Agency). Krátce také působil ve funkci prezidenta Walt Disney Company, odkud ho tehdejší CEO Michael Eisner asi po roce vystrnadil.

Burkle a Ovitz nabídli Scouru investici. Návrh podmínek investice, takzvaný term sheet, uvádějící zejména kolik procent společnosti dostanou výměnou za své peníze, obsahoval také doložku o exkluzivitě (takzvanou no-shop clause). Podle této doložky nesměl Scour přijmout peníze od jiných investorů, dokud nevyjedná konečnou investiční smlouvu s Ovitzem.

Scour s podmínkami předběžné smlouvy souhlasil, jenže pak zabředli do vyjednávání s Ovitzem ohledně detailů vlastní investiční smlouvy. Finanční rezervy se vytrácely a nezaplacené účty vršily. Zaměstnanci Scouru museli buď rychle smlouvu dotáhnout, anebo z ní vycouvat. Kalanick Ovitzovi zavolal, aby si vyjasnili situaci, a doufal, že Ovitz nebude na závazku Scouru trvat, protože to nevypadalo, že hodlá smlouvu někdy podepsat.

„Podívejte, docházejí nám peníze,“ řekl Kalanick Ovitzovi. „Je zřejmé, že naši společnost financovat nechcete, a my potřebujeme najít jiného investora.“ Pokud by jim Ovitz rychle neposkytl nějaké finance, musel by Kalanick sehnat peníze někde jinde.

Za tři dny podal Ovitz na Scour žalobu za porušení doložky o exkluzivitě.

Kalanick byl nepříčetný. Jeden z jeho investorů – někdo, kdo mu měl krýt záda a podporovat společnost – žaloval „své“ zakladatele za porušení smlouvy.

„Takže jsme měli na krku žalobu jednoho z nejtvrdších chlápků z L. A., který se už soudil s kdekým,“ líčil později Kalanick při prezentaci pro mladé podnikatele. „Myslíte, že nám za téhle situace někdo jiný dal peníze? Ne.“

Ovitzova taktika zafungovala. Aby Scour nešel úplně ke dnu, souhlasil tým s Ovitzovými svazujícími požadavky: za čtyři miliony dolarů získali rizikoví investoři nadpoloviční podíl ve společnosti, a tak ji od jejích zakladatelů fakticky převzali. Na tuto epizodu – a z ní plynoucí poučení, jak jednat s rizikovými investory – Travis dlouho nezapomněl.

Pak se Hollywood rozhodl vrátit úder. V prosinci 1999 zažalovala americká asociace společností hudebního průmyslu RIAA (Recording Industry Association of America) Napster o dvacet miliard dolarů. Chtěla vyslat vzkaz: každý podnikatel, který si myslí, že si vybuduje byznys na sdílení souborů, bude hnán před soud a přijde na buben. O půl roku později se RIAA spojila s americkou asociací filmových studií MPAA (Motion Picture Association of America) a asi se třiceti dalšími společnostmi v žalobě proti firmě Scour o dvě stě padesát miliard dolarů.

Během svého dlouholetého působení v zábavním průmyslu se Ovitz naučil včas předvídat hrozící problémy. Jeho přátelé v Hollywoodu začali na superagenta podporujícího startup na sdílení souborů pohlížet s nevraživostí. A tak se Ovitz od Scouru chytře distancoval, přičemž využil svých zákulisních kontaktů v médiích. New York Times citovaly osobu z blízkého Ovitzova okolí, podle níž bylo magnátovi „stále nepříjemnější, že je s tímto startupem spojován“, a dále, že před několika měsíci Ovitz poslal dopisy CEO a radě Scouru, v nichž „vyjádřil své znepokojení ohledně porušování autorských práv“.

Tento krok znamenal další zradu. Navíc si Ovitz najal investičního bankéře, aby prodal jeho kontrolní podíl ve Scouru, jakmile soudní pře započne.

Každého ze zakladatelů vývoj událostí zasáhl, ale Kalanick bral žalobu nejhůře. Scour byl jeho prvním reálným pokusem o vybudování společnosti a dal do toho absolutně všechno. Odešel ze školy, zřekl se normálního platu, bydlel zase u rodičů a vzdal se myšlenky na jakýkoli milostný vztah.

Navíc zjistil, že se mu život ve startupu líbí. Jak rostla popularita Scouru, užíval si, že je spojován s cool značkou, s něčím, co stovky tisíc lidí pravidelně používají. Naučil se vyjednávat a hlasitě se dohadoval s partnery o strategii jednotlivých kroků při řešení vztahů s významnými klienty. Miloval adrenalin spojený s dotahováním obchodů, navazováním kontaktů v Hollywoodu, budováním firmy a jejím růstem.

Ke konci celého martyria byl Kalanick totálně vyčerpaný a znechucený, spal čtrnáct až patnáct hodin denně. Mohl se jen dívat, jak se společnost Scour, o níž věřil, že by mohla dosáhnout ve světě médií dominantního postavení, po částech rozprodává v konkurzním řízení.

Kalanick byl zničený. A přísahal, že už ho nikdy žádný další Ovitz nepřeveze.

Kapitola 3

KDYŽ INTERNETOVÁ BUBLINA SPLASKLA

PŘES SMRTÍCÍ ZÁSAH RIAA I OVITZOVU ZRADU neodešel Kalanick od konkurzního soudu s prázdnou. Myslel, že Scour bude mít jednou hodnotu milionů dolarů – a kdyby byl jen o pár let starší a žil o osm set kilometrů severněji, možná by měl pravdu.

Když byl Kalanick ještě na vysoké, sanfranciská čtvrť South of Market zvaná SoMa představovala pro internetové společnosti říši divů. Ve vzdušných loftech na rohu Druhé a Bryantovy ulice sídlily desítky startupů snících o transformování internetu. Budovy kolem South Parku, příjemné oblasti mezi Druhou a Třetí ulicí, obsadily společnosti jako Bigwords.com, Macromedia nebo Substance. V časopise Wired, který měl své kanceláře jen o blok dál, se pravidelně objevovaly reportáže do nejmenších detailů popisující vzestup dotcom éry.

V době vzniku firmy Scour se Kalanick jako podnikatel teprve rozhlížel. Z periferie sledoval, jak se kolem něj rozrůstá kultura definovaná mladými startupy, bohatými na rizikový kapitál a přiživovaná příslibem neustále expandujícího internetu.

Odhady hodnoty soukromých společností prudce stoupaly. Podniky s nulovým obratem a enormními ztrátami se valuovaly na desítky milionů dolarů. Od roku 1990 do prvních let nového tisíciletí vstoupilo na burzu téměř pět tisíc společností, přičemž mnoho z nich na to fakticky nemělo nárok. Po vstupu na burzu ceny akcií internetových společností jako Pets.com (dodávky krmiva pro psy) nebo Webvan (rozvoz potravin) nejprve raketově vzrostly. Investoři procházeli nabídku na akciových trzích a hledali spekulativní akcie nových internetových firem, bankéři zase obcházeli začínající internetové společnosti a snažili se je přesvědčit ke vstupu na burzu, protože za každé IPO inkasovali nemalé poplatky.

Některé společnosti se opravdu ukázaly jako dobré tipy. Řada startupů z počátku devadesátých let, například Amazon, eBay, Priceline nebo Adobe, značně přežila dotcom éru. Podařilo se jim totiž něco, co mnoha jiným ne: vybudovat si udržitelný hlavní směr podnikání.

V devadesátých letech minulého století se zejména Silicon Valley stalo ideálním prostředím pro ekonomickou bublinu. V té době byly federální úrokové sazby extrémně nízké, což mělo za následek snadný přístup k levnému kapitálu. Tato hotovost se nalévala do hromady nově založených společností, které ji zase použily například na nákup serverů, širokopásmového připojení a jiných IT produktů od dalších internetových firem, což vytvářelo umělou bublinu rostoucího obratu a úspěchu. Technologické akcie navíc „pumpovali“ finanční poradci na Wall Street: povzbuzovali průměrné investory, aby své úspory vráželi do internetových startupů, které popisovali jako dobré investice s potenciálem dlouhodobého růstu.

Po celém Silicon Valley se rozbujel ekosystém firem, které poskytovaly produkty a služby internetovým společnostem (podle tradičního sanfranciského rčení, že během zlaté horečky je lepší prodávat lopaty než hledat zlato). Za cenu začínající na úrovni dvaceti pěti tisíc dolarů například firma Startups.com pomohla nové společnosti sehnat kanceláře, vybavit je nábytkem, a dokonce vytvořit software pro vyplácení mezd zaměstnanců.

„Pamatuji si, jak jsem šel do našich kanceláří na Dore Street poblíž ulic Osmé a Townsend těsně poté, co bublina splaskla,“ vzpomíná Rob Leathern, bývalý finanční analytik v Jupiter Research. „Všude v naší budově byly prázdné kanceláře neúspěšných startupů. Přede dveřmi se jim vršily výtisky Wall Street Journal za několik týdnů a na oknech byly nálepky o nedodaných zásilkách FedExu za několik měsíců.“

Jak firmy ukončovaly svou činnost, zaměstnanci se z oblasti stěhovali a hledali si práci jinde, někdy i v jiném státě. Někteří odešli do zcela odlišného oboru. Například Ryan Freitas, který se později stal v Uberu šéfem produktového designu, začal po propuštění z IT konzultační firmy Sapient v roce 2001 pracovat jako kuchař (byť špičkový).