Simon Sinek

ZAČNĚTE S PROČ

Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům

Copyright © Simon Sinek, 2009.

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc.

Podle anglického originálu Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action vydalo v edici Žádná velká věda nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2013. Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována bez písemného svolení, s výjimkou případů krátkých citací jako součásti kritických článků a recenzí.

Překlad Eva Nevrlá

Odpovědná redaktorka Andrea Brázdová

Redakční spolupráce Tomáš Baránek, Petr Ludwig, Vít Šebor

Sazba a grafická úprava David Dvořák

Úprava ilustrací Radek Petřík

Obálka Jan Kvasnička

Jazyková korektura Vilém Kmuníček

E-kniha Roman Kříž

Předloha pro obrázek „The Sneetches“: The Sneetches and Other Stories, Dr. Seuss.

Jan Melvil Publishing, s. r. o.

Melvil.cz | Mít vše hotovo.cz

[Ohodnoťte knihu prosím zde: www.melvil.cz/kniha-zacnete-s-proc]

[Pochvaly pište na libisemi@melvil.cz]

[Errata hlaste na melvil.cz/erratum]

Sdílejte s hashtagem #zacnetesproc

© Jan Melvil Publishing, 2013, 2019

ISBN 978-80-87270-57-8

OBSAH

PŘEDMLUVA

ÚVOD

ČÁST I.

SVĚT, KTERÝ NEZAČÍNÁ OTÁZKOU PROČ

1 / DOMNÍVÁME SE, NEBO VÍME?

2 / CUKR A BIČ

ČÁST II.

JINÝ ÚHEL POHLEDU

3 / ZLATÝ KRUH

4 / NENÍ TO NÁZOR, JE TO BIOLOGIE

5 / JASNOST, DISCIPLÍNA A KONZISTENCE

ČÁST III.

VŮDCI POTŘEBUJÍ NÁSLEDOVATELE

6 / JAK SE RODÍ DŮVĚRA

7 / JAK DOSÁHNOUT BODU ZLOMU

ČÁST IV.

JAK DÁT DOHROMADY TY, CO VĚŘÍ

8 / ZAČÍT S PROČ, ALE VĚDĚT JAK

9 / VÍME PROČ, VÍME JAK. CO DÁL?

10 / KOMUNIKACE NENÍ O MLUVENÍ, ALE O NASLOUCHÁNÍ

ČÁST V.

NEJVĚTŠÍM PROBLÉMEM BÝVÁ ÚSPĚCH

11 / KDYŽ SE PROČ ZAMLŽÍ

12 / ROZŠTĚPENÍ PROČ A CO

ČÁST VI.

ZJISTĚTE SVÉ PROČ

13 / KDE MÁ PŮVOD PROČ

14 / NOVÁ KONKURENCE

PODĚKOVÁNÍ

POZNÁMKY

Jsou vůdci a jsou ti, kteří vedou.
Vůdci se vyznačují mocí nebo vlivem.
Ti, kteří vedou, nás inspirují.

Ať se jedná o jednotlivce nebo organizace,
následujeme ty, kteří vedou. Ne proto, že bychom museli,
ale proto, že chceme. Následujeme ty, kteří vedou,
ne kvůli nim, ale kvůli sobě.

Tato kniha je určena těm, kteří chtějí inspirovat ostatní,
a těm, kteří chtějí najít někoho,
kdo je bude inspirovat.

Pro Viktorii,
která umí najít dobré nápady
a udělat z nich nápady výborné

PŘEDMLUVA

Podnikání je v českém právu vyjádřeno jako činnost prováděná za účelem dosažení zisku. Tato definice redukuje podnikatele na jakéhosi Molièrova lakomce, v jehož centru pozornosti je výhradně kumulace jmění. Škody ve vnímání podnikání napáchalo i divoké prostředí 90. let. Mnoho lidí dnes proto na podnikatele nahlíží velmi negativní optikou. A v některých případech bohužel právem.

Stále existují byznysmeni, které spojuje sobeckost, bezohlednost a nekonečná snaha si penězi ucpat svoji ego-díru – tak pojmenovávám mindrák, jenž bývá jejich hlavním zdrojem motivace, touhy po uznání a moci. A ač v jejich pomyslných dírách mizí stále větší auta, domy či jachty, jejich spokojenost s bobtnajícím kontem nevzrůstá. Naopak. Jejich černá díra se zvětšuje a oni ze spaní stále častěji rozrušeně mumlají: „Víc. Víc. Víc.“

Simonova kniha čtenáři otevírá oči. Ukazuje, že podnikat lze i jinak. Dnešní doba dává prostor nacházet v naší práci hlubší smysl. Umožňuje nám díky dostupným informacím a technologiím jednodušeji vytvářet přínos pro stále více lidí. My tak můžeme – nejsnadněji v lidské historii – měnit drobnými kroky svět k lepšímu. V podnikání tedy lze najít smysluplnou vizi, která může zisk posunout na vedlejší kolej.

Přál bych si, aby kniha Začněte s PROČ pomohla zvýšit podíl těch, kteří ve svém podnikání nacházejí smysl, nad těmi, kteří jím jen potřebují zasypávat své ego-díry. Bude-li více lidí, kteří dělají věci s PROČ na prvním místě, bude i naše země o trochu lepším místem pro život.

Petr Ludwig

podnikatel, autor knihy Konec prokrastinace

červenec 2013

ÚVOD

Proč začínat s proč?

Tato kniha je o modelu či způsobu myšlení, jednání a komunikace, který dává některým vůdčím osobnostem schopnost inspirovat další lidi kolem sebe. Ačkoliv se tito „rození vůdci“ skutečně mohli narodit s jistými predispozicemi k tomu, aby byli pro ostatní lidi inspirací, jejich schopnosti nejsou vyhrazeny pouze pro ně. My všichni se můžeme takový model myšlení a jednání naučit. S trochou disciplíny může kterákoliv organizace (nebo i jednotlivec) inspirovat ostatní jak uvnitř, tak mimo její strukturu v prosazení určitých myšlenek a vizí. My všichni se můžeme naučit vést.

Cílem této knihy není pouze snaha opravit věci, které nefungují. Měla by spíš posloužit jako návod, a proto budu zdůrazňovat věci, které fungují. Nemám ani v úmyslu zpochybňovat řešení, jež nabízejí jiní autoři. Většina odpovědí, které dostaneme na své otázky, dokonale platí – jsou-li založeny na jasných důkazech. Avšak pokud začneme špatnou otázkou, pokud nechápeme důvod, pak nás i správná odpověď zavede špatným směrem... nakonec. Pravda vyjde vždy najevo... nakonec.

Příběhy, které budou následovat, se týkají těch jedinců a organizací, kteří přirozeně tento model použili. Jsou to ti, kteří začali otázkou PROČ.

1.

Měl ambiciózní cíl. Veřejný zájem stál při něm. Měl odborníky připravené se zapojit. Peníze byly ihned k dispozici.

Takto vybaven všemi ingrediencemi nezbytnými pro úspěch se Samuel Pierpont Langley na přelomu 19. a 20. století rozhodl, že se stane prvním člověkem, který vyrobí pilotem řízené letadlo. Byl to významný muž – vedoucí činovník Smithsoniánského institutu, profesor matematiky, jenž působil i na Harvardu. K jeho přátelům patřily nejmocnější osobnosti ve vládě i v podnikatelské sféře, například Andrew Carnegie nebo Alexander Graham Bell. Na realizaci svého projektu dostal Langley od amerického ministerstva války grant 50 000 dolarů, tehdy ohromné množství peněz. Shromáždil nejlepší mozky své doby, opravdový tým snů zahrnující všechny potřebné vědomosti i schopnosti. Používali nejmodernější technologie a materiály, tisk sledoval veškerou jejich činnost. Lidé po celé zemi s napětím čekali, až se dočtou, že Langley dosáhl svého cíle. S týmem, který sestavil, a se zdroji, které měl k dispozici, byl jeho úspěch zaručen.

Anebo nebyl?

O pár stovek kilometrů dál pracovali bratři Wilbur a Orville Wrightovi na svém vlastním létajícím stroji. Jejich vášeň pro létání byla tak silná, že inspirovala nadšení a zápal skupiny lidí v jejich rodném městě Daytonu ve státě Ohio. Pro svůj podnik neměli žádné zvláštní fondy. Žádné vládní granty. Žádné konexe na nejvyšších místech. Ani jeden člověk v jejich týmu neměl vysokoškolské vzdělání, dokonce ani Wilbur nebo Orville. Ale tým se dal ve skrovné dílně na výrobu bicyklů dohromady a svoji vizi uskutečnil. 17. prosince 1903 se malá skupinka stala svědkem toho, jak člověk poprvé v historii vzlétl.

Jak mohli bratři Wrightové uspět tam, kde lépe vybavený, lépe financovaný a vzdělanější tým neuspěl?

Nebyla to věc štěstí nebo náhody. Jak bratři Wrightové, tak Langley byli maximálně motivováni. Měli stejně silnou pracovní morálku. Měli stejně nadšené vědecké mysli. Usilovali o přesně stejný cíl. Ale jen bratři Wrightové dokázali inspirovat ostatní kolem sebe a vést svůj tým tak, aby vytvořil technologii, která změní svět. Jen bratři Wrightové začali otázkou PROČ.

2.

V roce 1965 se studenti Kalifornské univerzity v Berkeley jako první odhodlali k veřejnému protestu proti zapojení Spojených států do vietnamské války, když v kampusu univerzity hromadně spálili své povolávací rozkazy. Severní Kalifornie byla tehdy ohniskem revolučních protivládních nálad. Záběry střetů a výtržností v Berkeley a Oaklandu, jež se vysílaly do celého světa, vyvolávaly vlny sympatizujících hnutí proti vládě a establishmentu po celých Spojených státech i v Evropě. Ale teprve v roce 1976, skoro tři roky po ukončení amerického vojenského zapojení ve vietnamském konfliktu, se rozhořela úplně jiná revoluce.

Cílem nové vlny mladých revolucionářů bylo také uplatnit vliv, velký vliv, dokonce zpochybnit způsob, jakým lidé vnímají fungování světa. Ale tito revolucionáři neházeli kamením ani nepozvedli proti autoritářskému režimu zbraně. Místo toho se rozhodli, že systém porazí jeho vlastními zbraněmi. Pro Steva Wozniaka a Steva Jobse, zakladatele firmy Apple Computer, se bojištěm stalo podnikání a jako zbraň si zvolili osobní počítač.

K revoluci se začalo schylovat, když Steve Wozniak sestavil počítač Apple I. Tato technologie si právě začínala získávat pozornost a převážně se na ni pohlíželo jako na nástroj k podnikání. Počítače byly příliš složité a jejich cena zcela mimo dosah průměrného jednotlivce. Ale Wozniak, který nebyl motivován penězi, přišel s vizí ušlechtilejšího účelu této technologie. Viděl v osobním počítači způsob, jak se malý člověk může utkat s korporací. Kdyby dokázal vymyslet způsob, jak dát počítač do rukou jednotlivce, uvažoval, poskytne tento nástroj téměř každému schopnost provádět stejné funkce jako neporovnatelně lépe finančně situovaný podnik. Osobní počítače by mohly přinést rovné šance pro všechny, změnit způsob, jakým svět funguje. A tak Wozniak navrhl počítač Apple I a dále jej zdokonalil do podoby Apple II, který již byl cenově dostupný a snadno použitelný.

Bez ohledu na to, jak vizionářská a brilantní je nějaká myšlenka či produkt, pokud ji lidé nekupují, nemá prostě cenu. Wozniakův tehdejší nejlepší kamarád, jednadvacetiletý Steve Jobs, přesně věděl, co je potřeba udělat. Ačkoliv měl zkušenosti v prodeji elektronických součástek, ukázalo se, že je v něm mnohem víc než jen dobrý obchodník. Chtěl dosáhnout ve světě něčeho významného a rozhodl se to zrealizovat vybudováním podniku. Apple se stal nástrojem, který použil k zažehnutí revoluce.

Během prvního roku jejich podnikání docílila firma Apple s pouhým jediným produktem obratu 1 milion dolarů. V druhém roce své činnosti prodali počítače v hodnotě 100 milionů dolarů. A za šest let již Apple Computers byla společností s miliardovým obratem a více než 3 000 zaměstnanci.

Jobs a Wozniak nebyli jedinými lidmi, kteří se podíleli na revoluci osobních počítačů. Nebyli to jediní „chytří chlapíci“ v tomto byznysu – ani vlastně o tomto oboru moc nevěděli. To, čím byl Apple unikátní, nespočívalo v jejich schopnosti vybudovat tak rychle rostoucí společnost. Nebyla to jejich schopnost uvažovat o osobních počítačích jinak, odlišně. Apple byl a je unikátní tím, že dokázal tento model myšlení, jednání a komunikace opakovat znovu a znovu a znovu. Na rozdíl od řady jejich konkurentů Apple úspěšně zpochybnil konvenční myšlení v počítačovém průmyslu, v průmyslu spotřební elektroniky, v hudebním průmyslu, v odvětví mobilních telefonů a širším zábavním průmyslu. A důvod úspěchu je jednoduchý. Apple inspiruje. Apple začíná otázkou PROČ.

3.

Nebyl dokonalý. Měl své chyby. Nebyl jediným Afroameričanem, který byl v Americe utlačovaný, a určitě nebyl jediným charismatickým řečníkem své doby. Ale Martin Luther King měl dar. Uměl lidi inspirovat.

Martin Luther King věděl, že pokud má hnutí za občanská práva uspět, pokud se má uskutečnit reálná trvající změna, bude to vyžadovat víc než jeho a úzkou skupinu přívrženců. Bude to vyžadovat víc než plamenná slova a burcující proslovy. Bude to vyžadovat desítky tisíc obyčejných občanů spojených jednou vizí – změnit tuto zem. 28. srpna 1963 v 11 hodin dopoledne měli předat Washingtonu vzkaz, že pro Ameriku nastal čas, aby nabrala nový kurz.

Organizátoři hnutí za občanská práva nerozeslali tisíce pozvánek, neexistovaly webové stránky, kde by si lidé našli datum shromáždění. Ale lidé přišli. A přicházeli další a další. Čtvrt milionu lidí se sjelo do hlavního města vyslechnout si řeč, která se nesmrtelně zapsala do historie a kterou pronesl vůdce hnutí, jež mělo navždy změnit Ameriku: „Mám sen.“

Schopnost přilákat tolik lidí z celé země, všech ras a barev, spojit se dohromady v jeden určitý den a v určitý čas – to vyžadovalo něco opravdu mimořádného. Ačkoliv i jiní lidé věděli, co je nutno v Americe udělat pro dosažení občanských práv pro všechny, byl to Martin Luther King, kdo byl schopen inspirovat celou zemi ke změně. Nikoliv pro dobro jedné minority, ale pro dobro všech. Martin Luther King začal otázkou PROČ.

. . .

Jsou vůdci a jsou ti, kteří vedou. S pouhými 6 % tržního podílu ve Spojených státech a asi 3 % celosvětově není společnost Apple vedoucím výrobcem domácích počítačů. Přesto je tato firma vůdčím činitelem počítačového průmyslu a nyní i dalších odvětví. Martin Luther King neměl jedinečné zkušenosti, přesto inspiroval národ ke změně. Bratři Wrightové nebyli nejsilnějšími účastníky v závodě o realizaci prvního pilotem řízeného letu, ale právě oni nás dovedli do nové éry letectví a tím zcela změnili svět, ve kterém žijeme.

Jejich cíle se nelišily od cílů jiných lidí a jejich systémy a metody bylo možno snadno zopakovat. A přesto bratři Wrightové, Apple a Martin Luther King nad ostatními vysoce ční. Vymykají se normám a jejich vliv snadno zkopírovat nelze. Patří do vybraného okruhu lídrů, kteří dělají něco mimořádného – inspirují nás. Téměř každý člověk nebo organizace potřebuje někdy přimět ostatní, aby jednali určitým způsobem – z toho či onoho důvodu. Někdo chce motivovat k nákupu určitého výrobku. Další chce získat podporu ve volbách. Jiný se snaží motivovat lidi kolem sebe, aby pracovali více nebo lépe, nebo třeba aby dodržovali určitá pravidla. Motivovat lidi není samo o sobě obtížné. Většinou se k tomu využije nějakého vnějšího faktoru. Bonusy za žádoucí chování nebo naopak hrozby postihu často stačí, aby vyvolaly jednání, které si přejeme. Například společnost General Motors tak úspěšně motivovala lidi k tomu, aby si kupovali jejich produkty, že po téměř osm desetiletí prodávala více aut než kterýkoliv jiný výrobce automobilů na světě. Ale přestože byla vedoucím výrobcem ve svém odvětví, nebyla jeho vůdčím činitelem.

Vůdčí osobnosti jsou naopak schopny lidi k určitému jednání inspirovat. Ti, kteří dokážou inspirovat, dávají lidem pocit smyslu či sounáležitosti, který má jen málo co do činění s různými vnějšími benefity, jež by mohli získat. Ti, kdo skutečně vedou, jsou schopni vygenerovat množinu lidí, kteří jednají určitým způsobem ne proto, že se nechali přemluvit či ovlivnit, ale proto, že byli inspirováni. Pro ty, kteří jsou inspirováni, je motivace k danému jednání hluboce osobní. Dělají to kvůli sobě, ne kvůli vám. Nelze je příliš ovlivnit pobídkami. Jsou ochotni zaplatit i více, jsou ochotni snášet nepohodlí, dokonce i osobní strádání. Ti, kdo jsou schopni inspirovat, vytvoří oddanou skupinu podporovatelů, voličů, zákazníků či spolupracovníků, kteří jednají pro dobro celku – ne proto, že by museli, ale proto, že chtějí.

Ačkoliv jich není mnoho – organizací a vůdců s přirozenou schopností inspirovat nás – můžeme je nalézt v nejrůznějších odvětvích, ve veřejném i soukromém sektoru. Nezávisle na tom, kde působí, všichni mají v rámci své sféry neúměrný vliv. Mají nejloajálnější zákazníky a nejloajálnější zaměstnance. Obvykle dosahují vyšších zisků než ostatní v odvětví. Jsou inovativnější, a co je důležitější, dokážou všechny tyto věci udržet dlouhodobě. Mnozí z nich změní odvětví. Někteří z nich dokonce změní svět.

Bratři Wrightové, Apple a Martin Luther King jsou jen tři příklady. Mohu ale uvést další – Harley-Davidson, Disney nebo Southwest Airlines. Také John F. Kennedy nebo Ronald Reagan byli schopni inspirovat. Bez ohledu na to, odkud vyšli, všichni mají něco společného. Všichni tito vůdci a společnosti, nehledě na velikost nebo odvětví, přemýšleli, jednali a komunikovali přesně stejným způsobem. A to zcela opačným způsobem než kdokoli jiný.

Co kdybychom se my všichni dokázali naučit přemýšlet, jednat a komunikovat jako ti, kteří inspirují? Představuji si svět, ve kterém schopnost inspirovat praktikuje nejen těch několik málo vyvolených, ale převážná většina. Ze studií vyplývá, že více než 80 % Američanů nedělá práci, o které snili. Kdyby více lidí vědělo, jak vybudovat organizace, které budou inspirovat, mohli bychom žít ve světě, kde bude tato statistika opačná – ve světě, kde více než 80 % lidí bude svoji práci skutečně milovat. Lidé, kteří do práce chodí rádi, vykazují vyšší produktivitu a jsou kreativnější. Domů odcházejí spokojenější, mají šťastnější rodinu. Se svými kolegy a zákazníky jednají lépe. Inspirovaní zaměstnanci vytvářejí silnější společnost a silnější ekonomiku. A proto jsem napsal tuto knihu. Doufám, že inspiruji ostatní k tomu, aby dělali věci, které je inspirují, a tak společně možná vybudujeme podniky, ekonomiku a svět, ve kterém bude důvěra a loajálnost normou, nikoliv výjimkou. Účelem této knihy není vám říkat, co máte dělat nebo jak to máte dělat. Jejím cílem je nabídnout vám důvod pro vaše činy.

Tomu, kdo má mysl otevřenou novým myšlenkám, kdo se snaží dosáhnout dlouhodobého úspěchu a kdo věří, že jeho úspěch vyžaduje pomoc druhých, předkládám výzvu. Od nynějška začínejte otázkou PROČ.

ČÁST I.

SVĚT, KTERÝ
NEZAČÍNÁ
OTÁZKOU PROČ

1

DOMNÍVÁME SE, NEBO VÍME?

Jednoho chladného lednového dne byl slavnostně uveden do čela vlády své země teprve 43letý muž. Po boku mu stál jeho předchůdce, slavný generál, jenž o 15 let dříve velel ozbrojeným silám ve válce, která skončila porážkou Německa. Tento mladý úspěšný politik byl vychován v římskokatolické víře. Následujících pět hodin po složení slibu strávil na tribuně, kde pozoroval vojenskou přehlídku konanou na jeho počest. Další oslavy se protáhly až do časných ranních hodin.

Asi tušíte, koho zde popisuji, že?

Jenže jde o datum 30. ledna 1933 a já jsem popisoval Adolfa Hitlera a nikoliv, jak se většina lidí domnívá, Johna F. Kennedyho!

Na tomto příkladu krásně vidíme, jak fungují domněnky. Činíme domněnky, předpokládáme něco o světě kolem nás na základě informací, které jsou neúplné nebo dokonce nesprávné. V tomto případě to byla neúplnost. Mnozí z vás byli přesvědčeni, že jde o Johna F. Kennedyho, dokud jsem nedoplnil jeden malý detail – datum.

Proč o tom vlastně píšu? Je to důležité, protože naše domněnky nebo vnímané pravdy zásadně ovlivňují naše chování. Rozhodujeme se na základě toho, co si myslíme, že víme. Není to tak dávno, co většina lidstva žila v domnění, že je země placatá. Tato vnímaná pravda měla velký vliv na chování. Tehdy jen sporadicky docházelo k průzkumným cestám. Lidé se báli, že když pojedou moc daleko, přepadnou přes okraj země. A tak většinou zůstávali sedět doma. Teprve když se odhalil malý detail – že je země kulatá – chování se radikálně změnilo. Po tomto objevu začalo lidstvo křižovat planetu. Vznikaly obchodní trasy, z exotických krajin se dováželo koření. Mezi jednotlivými kulturami se vyměňovaly nové myšlenky, například na poli matematiky, což odstartovalo nejrůznější inovace a zlepšení. Odstraněním jedné falešné domněnky tak lidská rasa pokročila výrazně vpřed.

Teď uvažujte, jak se formují organizace a jak se přijímají rozhodnutí. Skutečně víme, proč některé organizace dosáhly úspěchu a proč jiné ne, anebo se jen domníváme? Bez ohledu na to, jak definujeme úspěch – dosažení cílové ceny akcií, vydělání sumy peněz, získání povýšení, založení vlastní firmy, nakrmení chudých, výhra ve volbách – to, jak postupujeme při jeho dosahování, je velmi podobné. Někteří do toho jdou po hlavě, ale většina z nás se snaží napřed shromáždit alespoň základní informace, abychom mohli učinit podložené, odůvodněné rozhodnutí. Někdy je proces shromažďování informací formální – například průzkum veřejného mínění nebo průzkum trhu. Jindy může být neformální, třeba když se zeptáte na radu kamaráda nebo když zalovíte ve vlastní paměti a využijete předchozí zkušenosti. Bez ohledu na proces nebo cíle všichni chceme dělat rozhodnutí podložená informacemi. A co je důležitější, my všichni chceme přijímat ta správná.

Jak už to ale bývá, ne všechna rozhodnutí se ukážou jako správná, přestože jsme informací shromáždili dost. Následné špatné kroky pak mohou mít malé nebo naopak katastrofální důsledky. Rozhodnutí děláme na základě subjektivního vnímání světa, které ve skutečnosti nemusí být úplně přesné. Stejně jako na začátku této kapitoly, kdy byli mnozí přesvědčeni, že popisuji Johna F. Kennedyho. Byli jste si jistí, že máte pravdu. Možná byste na to i vsadili – což je typické chování na základě domněnek. Byli jste si jistí, dokud jsem nedoplnil ten malý detail ohledně data.

Nejen špatná rozhodnutí vznikají na základě chybných domněnek. Někdy se věci vyvíjejí dobře, my si myslíme, že víme proč, ale víme to opravdu? Že se výsledek odehrál způsobem, který jste chtěli, neznamená, že ho můžete opakovat znovu a znovu. Mám kamaráda, který investuje část svých peněz do akcií. Kdykoliv mu obchody vycházejí, je to díky jeho chytrosti a schopnosti vybrat ty správné – alespoň podle něho. Ale když na akciích ztratí, je to vždycky vina trhu, prostě smůla. Nechci polemizovat ani s jednou z těchto logických linií – ale buď jeho úspěch, resp. neúspěch závisí na jeho prozíravosti, resp. slepotě, anebo na smůle a štěstí. Nemůže platit obojí naráz.

Tak jak tedy zajistit, aby všechna naše rozhodnutí přinášela dobré výsledky a z důvodů, které budeme mít plně pod kontrolou? Logika nám napovídá, že klíčem bude více informací. A přesně toto obvykle děláme. Čteme chytré knihy, účastníme se konferencí, posloucháme podcasty, vyptáváme se kolegů a přátel – vše proto, abychom zjistili více a dobře vymysleli, co dělat a jak to dělat. Problém je v tom, že už jsme všichni byli v situaci, kdy jsme měli všechny informace, spoustu dobrých rad, a přesto se věci nakonec nevyvinuly dobře. Nebo ano, ale trvalo to jen krátce, anebo se stalo něco nepředpokládaného. Jen poznámka pro ty, kteří na začátku kapitoly správně odhadli, že jde o Adolfa Hitlera: údaje, které jsem uvedl, platily pro oba dva, pro Hitlera i Kennedyho, mohl to být kterýkoliv z nich. Musíte si dávat pozor na to, co si myslíte, že víte. Domněnky, byť založené na pečlivém průzkumu, nás mohou svést z cesty.

Intuitivně to chápeme. I s kvantem údajů a dobrých rad nemusejí jít věci podle očekávání. Chápeme, že je to zřejmě proto, že jsme něco opomenuli, nějaký malý, ale důležitý fakt. V takových případech se vracíme ke svým informačním zdrojům, možná hledáme nové, snažíme se vymyslet, co udělat – a celý proces začíná nanovo. Avšak více informací ne vždy pomůže, zejména pokud byl proces uveden do chodu nějakou chybnou domněnkou. Je potřeba zvážit jiné faktory, faktory, které existují mimo naše racionální, analytické, po informacích bažící uvažování.

Jindy se stává, že žádné pořádné informace nemáme nebo se rozhodneme nedbat na rady či fakta, která jsou k dispozici. Prostě se řídíme svou intuicí a všechno dopadne dobře, někdy i lépe, než jsme očekávali. Tenhle tanec mezi racionálním a instinktivním rozhodováním docela trefně vyjadřuje, jak se chováme při podnikání, a dokonce jak žijeme svůj život. Můžeme rozpitvat na nejmenší kousíčky každou alternativu, která se nám nabízí, ale na konci všech skvělých rad a pádných důkazů budeme tam, kde jsme začali: jak rozhodnout takový postup, který přinese požadovaný výsledek, jenž bude opakovatelný. Jak být generálem i před bitvou?

Existuje hezká historka o skupině vedoucích pracovníků z amerických automobilek, kteří navštívili Japonsko, aby viděli, jak fungují tamní montážní linky. Na konci linky se stejně jako v Americe nasazovaly dveře auta do pantů. Ale něco chybělo. Ve Spojených státech vezme pracovník na závěr gumovou paličku a poklepává na okraje dveří, aby prověřil, že všude dokonale sedí. V Japonsku tento úkon zřejmě neexistoval. Překvapení Američané se ptali, kde na lince se ověřuje, že dveře dokonale sedí. Japonský průvodce na ně udiveně pohlédl a rozpačitě se usmál: „Ověřujeme, že sedí, když je navrhujeme.“ V japonské automobilce nezkoumali vzniklý problém a neshromažďovali údaje, aby vymysleli jeho nejlepší řešení – naprojektovali výsledek, který chtěli, na samém začátku. Pokud by nedosáhli požadovaného výsledku, bylo by jim jasné, že to je kvůli rozhodnutí, jež učinili na počátku procesu.

Jak v americké automobilce, tak v té japonské na konci směny sjela z linky auta, jejichž dveře dokonale seděly. Akorát že Japonci nemuseli zaměstnávat člověka na poklepávání dveří a nepotřebovali nakupovat gumové palice. Ještě důležitější je ale skutečnost, že japonské dveře pravděpodobně vydrží déle a možná budou i bezpečnější v případě nehody. A to všechno jen proto, že výrobce od počátku zajistil, aby do sebe díly dokonale zapadaly.

Případ amerických výrobců aut a gumových palic poskytuje výstižnou metaforu pro způsob, jakým spousta lidí a organizací přistupuje k vedení. Když výsledek nedopadne podle plánu, zavedou řadu vysoce účinných opatření, až se jim ho podaří dosáhnout. Ale jsou tato řešení systémově správná? Tolik organizací funguje na bázi hmotných cílů a palic. Avšak některé dokážou vytvořit produkty, najmout lidi a vybudovat společnosti tak, že vše do sebe zapadá na základě původní vize. Dokážou více než ostatní, s méně lidmi a menšími zdroji. I když výsledek může vypadat stejně, vůdčí osobnosti rozumějí hodnotě věcí, které není vidět.

Každý vydaný pokyn, každý realizovaný postup, každý výsledek, který si přejeme, začíná stejně: rozhodnutím. Jsou takoví, kteří se rozhodnou dveře do správného místa napasovat palicí. A jsou takoví, kteří začnou od něčeho úplně jiného. Oba postupy mohou být krátkodobé úspěšné, přesto tušíme, že tu existuje něco neviditelného, co způsobí, že dlouhodobý úspěch budou mít jen ti druzí. Ti, kteří chápou, že dveře musí zapadat díky svému počátečnímu návrhu, ne díky následné manipulaci.

2

CUKR A BIČ

Manipulace versus inspirace

Sotva bychom dnes našli na trhu výrobek nebo službu, kterou by si zákazníci nemohli koupit od někoho jiného ve zhruba stejné kvalitě, za zhruba stejnou cenu a se zhruba stejným zákaznickým servisem. I když se vám podaří prorazit na trhu s něčím úplně novým, během několika měsíců tuto výhodu pravděpodobně ztratíte. Někdo jiný totiž brzy přijde s něčím podobným či dokonce lepším.

Když se ale zeptáte podniků, proč jsou jejich zákazníci jejich zákazníky, většina vám bude vykládat, že to je kvůli výborné kvalitě či funkcím jejich produktů, výhodné ceně nebo úrovni služeb. Jinými slovy většina společností nemá potuchy, proč tomu tak je. Není to fascinující? A pokud podniky nevědí, proč jsou jejich zákazníci jejich zákazníky, lze z toho docela dobře soudit, že nevědí ani to, proč jejich zaměstnanci jsou jejich zaměstnanci.

Pokud podniky nevědí, proč jsou jejich zákazníci a zaměstnanci vlastně jejich zákazníky a zaměstnanci, jak potom mohou vědět, jak přitáhnout nové a podpořit loajalitu těch stávajících? Ve skutečnosti dnes většina firem dělá rozhodnutí na základě neúplných, a co hůř chybných domněnek o faktorech, které jsou podstatné pro jejich podnikání.

Existují totiž jen dva způsoby jak ovlivnit lidské chování: člověka můžete k určitému chování přinutit (zmanipulovat), nebo ho můžete inspirovat (aby to udělal sám od sebe). Když říkám zmanipulovat, nemyslím to pejorativně – je to běžná a vcelku neškodná metoda. Vždyť mnozí z nás ji používají už od raného dětství. „Budu tvůj nejlepší kamarád!“ je vyjednávací taktika, ke které se uchylovaly celé generace dětí, když chtěly něco dostat od jiného dítěte. A jak vám řekne každé dítě, které se někdy vzdalo svého bonbonu v naději, že získá nového nejlepšího kamaráda, tahle metoda prostě funguje.

Od byznysu po politiku – manipulace se rozmáhá ve všech formách prodeje a propagace. Patří sem: snížení cen, speciální akce na podporu prodeje, použití strachu, nátlak většiny nebo aspirační sdělení, a také příslib něčeho zásadně nového. Cílem manipulace přitom může být nejen nákup nějakého výrobku, ale i volební hlas nebo podpora. Když podniky a organizace nemají jasno, proč jsou jejich zákazníci jejich zákazníky, mají tendenci spoléhat na neúměrný počet manipulací, aby získaly, co chtějí. A z dobrého důvodu. Manipulace funguje.

Ceny

I když to některé podniky nemají rády, stejně hru s cenami hrají, protože vědí, že je účinná. Dokonce tak účinná, že pokušení někdy nelze odolat. Je jen málo firem, které když mají šanci uzavřít opravdu velký obchod, tak nesjedou s cenou dolů, aby si obchod pojistily. Bez ohledu na to, jak to odůvodní sobě nebo svým klientům, cena představuje vysoce účinnou manipulaci. Snižte ceny dostatečně nízko a lidé od vás budou kupovat. Vidíme to na konci maloobchodních sezon, kdy ceny padají, aby se vyprázdnily sklady. Snižte pořádně ceny, a v policích bude brzy dost místa pro zboží na novou sezonu.

Jenže hrát cenovou hru může přijít pěkně draho, a tak to pro podnik znamená velké dilema. Pro prodávajícího je prodej na základě nižší ceny jako heroin. Krátkodobý zisk je fantastický, ale čím více toho uděláte, tím těžší je se návyku zbavit. Jakmile si kupující zvykne, že za výrobek nebo službu platí nižší než běžnou cenu, budete ho obtížně přesvědčovat, aby příště zaplatil víc. A prodávající, kteří čelí tlaku ze strany zákazníků i konkurence, aby šli s cenami pořád dolů, najednou zjišťují, že se jim zisky výrazně ztenčily. A tak musí prodávat víc, aby ztrátu vykompenzovali. A jak to udělat co nejrychleji – zase pomocí ceny. Tak se nastartuje klesající cenová spirála. Ve světě drog se lidem v tomto kolotoči říká závisláci. Ve světě obchodu tomuto jevu říkáme komodity. Pojištění. Osobní počítače. Služby mobilních operátorů. Seznam komodit vytvořených cenovou hrou může pokračovat do nekonečna. Téměř ve všech případech se společnosti, které jsou dnes nuceny prodávat své produkty jako komodity, do toho pustily samy od sebe. Nechci polemizovat s tím, že je snížení ceny legitimním způsobem, jak podpořit prodej; problém je v tom, zachovat profitabilitu.

Výjimkou z pravidla je obchodní řetězec Wal-Mart, který vybudoval na základě cenové hry fenomenálně úspěšný byznys. Ale také ho to svým způsobem přišlo draho. Díky objemu prodejů se Wal-Martu podařilo vyhnout slabým místům, které tato strategie obnáší. Posedlost cenami však vedla k řadě skandálů, které poškodily jeho reputaci. Jeden každý totiž vznikl kvůli snaze udržet náklady mimořádně nízko, aby si mohl tak nízké ceny dovolit.

Cena vždycky něco stojí. Otázkou je, kolik jste ochotni zaplatit za peníze, které vyděláte.

Akce na podporu prodeje

Společnost General Motors měla smělý cíl. Být vedoucí americkou automobilkou v podílu na trhu. V 50. letech existovaly ve Spojených státech čtyři automobilky: General Motors, Ford, Chrysler a AMC. Před vstupem zahraničních výrobců společnost General Motors trhu dominovala. S novou konkurencí se dosažení tohoto cíle zkomplikovalo. Není potřeba, abych zde uváděl podrobné údaje o tom, jak moc se za posledních 50 let automobilový průmysl změnil. Ale General Motors si po většinu minulého století své výsadní postavení pevně držela.

Od roku 1990 se však tržní podíl Toyoty na americkém trhu více než zdvojnásobil. Ze 7,8 % se do roku 2007 vyšplhal na 16,3 %. Ve stejném období podíl General Motors dramaticky klesl z 35 % v roce 1990 na 23,8 % v roce 2007. A počátkem roku 2008 došlo k něčemu neuvěřitelnému: američtí spotřebitelé koupili více zahraničních vozů, než jich bylo v USA vyrobeno.

Od 90. let minulého století se s nástupem zahraniční konkurence General Motors (GM) a další americké automobilky postupně dopracovaly k tomu, aby přicházely s různými pobídkami, které by jim pomohly udržet ochabující podíl na trhu. GM například svého času nabízela v masivní reklamní kampani zákazníkům, kteří si u nich koupí nový osobní nebo nákladní vůz, zpětnou výplatu peněz, tzv. cash-back, ve výši 500 až 7 000 dolarů. Po dlouhou dobu tato promo akce fungovala dokonale. Prodeje GM se opět zvedly.

Jenže dlouhodobě tato akce na podporu prodeje pouze přispěla k dramatickému poklesu ziskovosti firmy, dokonce existenčním potížím. V roce 2007 GM vykázala ztrátu 729 dolarů na jedno vozidlo, z velké části kvůli prodejním pobídkám. GM si uvědomila, že je tento model neudržitelný, a ohlásila výrazné omezení cash-back nabídek. V důsledku toho prodeje výrazně klesly. Žádné výhody, žádní zákazníci. Automobilový průmysl udělal ze zákazníků závisláky na cash-back nabídkách, vytvořil u nich očekávání, že se nikdy neprodává za ceníkové ceny.

Ať se jedná o nabídku „dvě za cenu jednoho“ či „hračka uvnitř zdarma“, promo akce jsou tak běžným způsobem manipulace, že často zapomínáme, že jsme vlastně manipulováni. Až si budete příště kupovat například fotoaparát, pozorujte sami sebe, jak a podle čeho se rozhodujete. Obvykle máte před sebou nejméně dva nebo tři fotoaparáty, které funkčně odpovídají tomu, co potřebujete (velikost, počet megapixelů), a všechny mají srovnatelnou cenu a kvalitní značku. Ale možná že na jeden z nich mají zrovna akci – k přístroji dostanete zdarma brašnu nebo paměťovou kartu. Vzhledem k poměrné paritě funkcí a přínosů bude možná právě tato třešnička na dortu tím, co převáží jazýček vah. Ve světě byznysu se promo akcím říká „přidaná hodnota“. Ale princip je stejný – dát něco navíc zadarmo a snížit riziko, že by dotyčný uzavřel obchod s někým jiným. A stejně jako cena i promo akce fungují.

Manipulativní povaha promo akcí je v maloobchodě tak široce zavedená, že dokonce existuje speciální termín pro jeden z jejich principů: breakage. Breakage se měří jako procento zákazníků, kteří nevyužijí výhody nějaké promo akce a nakonec zaplatí za výrobek plnou cenu. Typicky k tomu dochází, když se kupující není ochoten zabývat procedurou nutnou k tomu, aby svoji zpětnou slevu či rabat nárokoval. Procedura přitom bývá záměrně vytvořena tak, aby byla složitá nebo při ní docházelo k omylům, a tak se míra breakage zvedla.

U zpětných rabatů se často vyžaduje, aby zákazník zaslal kopii účtu, vystřihl čárový kód z obalu výrobku nebo vyplnil nějaký formulář s mnoha údaji o tom, kde výrobek koupil a podobně. Když pošle špatný díl obalu nebo zapomene nějaký údaj vyplnit, může to vyřízení slevy zdržet o celé týdny, měsíce nebo nadobro. Tomu se říká slippage, proklouznutí.

Z hlediska podniků je výhoda zpětných slev a dalších manipulací zřejmá: promo akce přiláká zákazníky, kteří zaplatí plnou cenu jen díky vidině částečného vrácení peněz. Ale skoro 40 % těchto zákazníků nikdy nižší cenu nezíská. Můžete to nazvat třeba daní za slabou disciplínu, ale obchodníci na ni spoléhají.

Američtí zákonodárci se pokoušeli systém rabatů změnit ve smyslu větší ochrany konečných spotřebitelů, ale bez valných výsledků. Proces nárokování zpětných slev zůstává těžkopádný a to znamená „zdarma peníze“ pro prodejce. Manipulace v nejčistší podobě. Ale za jakou cenu?

Strach

Pokud někdo ohrozí bankovní úřednici s banánem v kapse, bude to kvalifikováno jako ozbrojená loupež. Jistě, nikdo nebyl reálně ohrožen na životě, ale z hlediska práva je podstatné právě přesvědčení, že lupič měl skutečnou zbraň. A z dobrého důvodu. Lupič velmi dobře věděl, že strach bude motivovat oběť k tomu, aby udělala, co požaduje – a on udělal všechny kroky potřebné k tomu, aby oběť vystrašil. Strach, ať skutečný nebo vnímaný, je bezpochyby nejsilnější manipulací vůbec.

„Ještě nikdy nikoho nevyhodili za to, že nakoupil od IBM,“ říká staré rčení, které přesně popisuje chování vzniklé na základě strachu. Strachu něco nepokazit. Když má pracovník nákupu najít nejlepšího dodavatele, zavrhne lepší produkt s lepší cenou prostě proto, že je od menší firmy nebo má méně známou značku. Strach, skutečný nebo vnímaný, že kdyby se něco s výrobkem pokazilo, měl by problém on, stačí k tomu, aby zapomněl na pravý účel své práce – najít produkt, který je pro podnik nejvýhodnější. Někdy dokonce udělá i to, co vyloženě není v nejlepším zájmu jeho firmy.

Přijde-li na scénu strach, fakta přestávají být důležitá. Naše hluboce zakořeněná biologická snaha přežít způsobí, že tuto emoci nelze jen tak smazat fakty a údaji. Právě na tomto principu funguje terorismus. Navzdory statistice, která uvádí riziko zranění teroristou jako zcela nepatrné, lidé stejně podlehnou strachu, že by se něco takového mohlo stát.

Jakožto účinný manipulátor se ovšem strach používá i s mnohem méně nekalými motivacemi. Využíváme strachu při výchově dětí. Motivujeme jím lidi k dodržování určitých morálních pravidel. Strach se využívá v osvětových kampaních státních institucí, například na podporu bezpečnosti dětí, povědomí o AIDS nebo používání bezpečnostních pásů. V 80. letech se v amerických televizích hojně vyskytovaly reklamy zaměřené proti drogám a mnozí si možná vzpomenou na často imitovaný spot varující před zneužíváním drog nezletilými. „Tohle je tvůj mozek,“ řekne muž a drží v ruce před sebou hladké bílé vejce. Pak vejcem mrští do pánve s rozpáleným olejem. „A tohle je tvůj mozek, když bereš drogy. Nějaké dotazy?“

Jiný spot měl zase nahnat strach teenagerům pošilhávajícím po kokainu: „Kokain z tebe neudělá sexuální idol... kokain z tebe udělá mrtvolu.“

Když politikové tvrdí, že jejich protivníci zvýší daně nebo omezí výdaje na zajištění bezpečnosti občanů, nebo když večerní zprávy hlásají, že vaše zdraví či bezpečnost se ocitne v ohrožení, pokud si opět nenaladíte zprávy v jedenáct – jde o snahy zasít mezi voliče či diváky semínko strachu. Také podniky využívají strach, jenž vyvolá nejistotu, aby podpořily prodej svých produktů. Princip je jednoduchý: když si nekoupíte tento výrobek nebo službu, přihodí se vám něco špatného.

„Každých třicet šest vteřin někdo umře na srdeční infarkt,“ varuje reklama místního kardiologa. „Máte u vás radon? Váš soused ano!“ dočtete se v reklamě natištěné na vozidle firmy provádějící kontrolu radonu. A samozřejmě pojišťovací společnosti vám chtějí prodat životní pojistku „předtím než bude příliš pozdě“.

Každý, kdo vám kdy něco prodal s varováním ohledně důsledků, když to nekoupíte, držel vám u hlavy onu příslovečnou pistoli, aby vám „pomohl pochopit“, že je lepší než jeho konkurent. Nebo to byl možná jen banán. Ale fungovalo to.

Aspirační sdělení

„Přestat kouřit je ta nejjednodušší věc na světě,“ řekl kdysi Mark Twain. „Udělal jsem to už nejmíň stokrát.“

Jestliže strach nás motivuje k tomu, abychom se vyhnuli něčemu hrozivému, aspirační sdělení se nás pokoušejí navnadit na něco žádoucího. O důležitosti tohoto aspektu prodejci dobře vědí: nabízejí to, čeho si lidé přejí dosáhnout, zejména schopnost dostat se k tomuto cíli snadněji pomocí určitého výrobku nebo služby. „Šest kroků ke šťastnějšímu životu.“ „S tímto přístrojem dosáhnete velikosti oblečení, po které jste vždy toužili!“ „Zbohatněte za pouhých šest týdnů.“ Všechna tato sdělení jsou manipulativní. Lákají nás na věci, které chceme, nebo na vidinu stát se člověkem, kterým toužíme být.

Nátlak většiny

Novinky (vydávané za inovace)

Anebo nebyla?

To je novinka, co?

Cena, kterou zaplatíte za vydělané peníze

Manipulace vedou k transakcím, ale nikoliv k loajalitě

Že to funguje, ještě neznamená, že je to správné

Realita je taková, že v dnešním světě jsou manipulace normou.