Olivier Sibony

CHYSTÁTE SE UDĚLAT STRAŠNOU CHYBU!

Jak kognitivní zkreslení kazí váš byznys a jak to můžete změnit

Copyright © 2019 by Olivier Sibony.

All rights reserved.

Podle francouzského originálu Vous allez commettre une terrible erreur!: Combattre les biais cognitifs pour prendre de meilleures décisions vydalo v edici Pod povrchem nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2020. Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována bez písemného svolení, s výjimkou případů krátkých citací jako součásti kritických článků a recenzí.

Překlad Lucie Šavlíková

Odpovědná redaktorka Vendula Kusá

Šéfredaktor Marek Vlha

Redakční spolupráce Kateřina Kyslíková

Grafická úprava David Dvořák

Sazba Stará škola (staraskola.net)

Obálka Alex Gutrai

Jazyková korektura Vilém Kmuníček

E-kniha Roman Kříž

Jan Melvil Publishing, s. r. o.

Melvil.cz

[Ohodnoťte knihu prosím zde: melvil.cz/kniha-strasna-chyba]

[Pochvaly pište na libisemi@melvil.cz]

[Errata hlaste na melvil.cz/erratum]

Sdílejte s hashtagem #strasnachyba

© Jan Melvil Publishing, 2020

ISBN 978-80-7555-116-0

Pro Anne-Lise

ÚVOD

Děláte strašnou chybu…Ale nejste v tom sami

„Jsou velcí králové, však jsou, co my jsme přeci, jak lidé mýliti se mohou v mnohé věci.“

PIERRE CORNEILLE, CID[1]

Všichni se někdy rozhodujeme špatně. Vědomě se oddáváme zlozvykům, kterými si zatloukáme hřebíky do rakve – kouříme, pijeme alkohol, nezdravě jíme, vedeme sedavý způsob života. Vezmeme-li něco banálnějšího: jistě se vám občas stane, že koupíte ve slevě věc, kterou nepotřebujete. Případně si spoříte na důchod méně, než byste měli. Tyhle jednoduché příklady hovoří za vše – děláme zkrátka rozhodnutí, která nejsou vždy v našem nejlepším zájmu.

A naše státy na tom nejsou o nic lépe. Některé země zarputile zvyšují svůj deficit nebo zadluženost. Jiné se pouštějí do riskantních vojenských operací. Další odmítají bojovat s vnitřní korupcí, která jim brání v hospodářském i společenském rozletu. Jak je vidět, státy se mnohdy nerozhodují o nic rozumněji než jednotlivci.

A co naše ekonomické systémy? Ty přece trpí celou řadou nebezpečných rozhodnutí! Finanční krize v roce 2008 byla analytiky právem označena za důsledek špatného rozhodování centrálních bank, finančních institucí, regulátorů a ekonomů, kteří se společně podepsali na tom, že se finanční systém téměř zhroutil.

Pro soukromé firmy to přece neplatí, říkáte si možná s nadějí. Jsou jako ostrůvky zdravého rozumu v moři absurdních opatření. Dokonalé stroje sestavené tak, aby rozhodnutí byla zcela v souladu s jejich ekonomickými a strategickými zájmy. Bohužel opak je pravdou. Nemine měsíc ani týden bez nějakého bankrotu či skandálu, které nám připomínají, že i firmy mohou pořádně chybovat.

Nejpodivnější na tom není, že se takové firmy rozhodují špatně z pohledu toho, co my považujeme za zásadní, ale že nejednají ani ve svém vlastním zájmu. Volí vysoce nevýhodné akvizice, nedopatřením rozpoutávají cenové války, bezhlavě zavádějí průlomové inovace, které zničí to, co mělo být zachráněno, riskují takovým způsobem, že přijdou o všechno – to je jen několik málo důkazů, že nerozumná strategická rozhodnutí zde nejsou žádnou výjimkou. Kapitolou samou o sobě je pak absence jakéhokoli rozhodování, která má stejně katastrofické následky. Podcenit nového konkurenta, pozdě reagovat na nové technologie, zuby nehty se držet prodělečných zakázek – to vše si také zaslouží čestné místo v muzeu omylů.

Naše první reakce na podobné selhání je vždy stejná: najít, označit a potrestat viníka! Ať už se jedná o deficit státního rozpočtu, nebo zkrachovalou firmu, podvědomě se hned začneme shánět po lidech, kteří jsou nekompetentní, zkorumpovaní, nebo ideálně obojí zároveň. Potřebujeme tomu rozumět a potřebujeme, aby za to byl někdo zodpovědný, takže si vybíráme obětní beránky.

Pravdy se tím bohužel nedopídíme. Netvrdíme, že bychom měli omlouvat něčí nedbalost nebo zlé úmysly, ale házet vinu za špatné rozhodnutí na jedinou osobu není až na výjimečné případy spravedlivé, logické ani efektivní.

Spravedlivé to není, protože by bylo dost absurdní domnívat se, že naše firmy (potažmo vlády) mají povětšinou v rukou naprostí amatéři. Až na výjimky by se člověk těžko dostal na tak odpovědnou pozici, pokud by v průběhu let či desetiletí nepřetržitě neprokazoval mimořádné schopnosti. Tvrdit opak svědčí o nevědomosti nebo demagogii.

Není to ani logické, protože chybovat je běžné. Ze studie, v jejímž rámci byly dotazovány více než dva tisíce vedoucích pracovníků, vyplývá, že pouze 28 procent z nich si myslí, že jejich firma se „většinou“ rozhoduje strategicky správně. Většina (60 procent) má za to, že ke špatným rozhodnutím dochází přibližně stejně často jako k těm dobrým. Navíc, jak uvidíme později, existují určité kategorie rozhodnutí, v nichž se chybuje nejen často, ale i systematicky (tedy nikoli náhodně). Stručně řečeno, firmy dělají stále tytéž chyby. Chytají se do stále stejných pastí. Je tudíž nesmysl svalovat nezdary na povahové vlastnosti jednotlivců, když pokaždé jde o někoho jiného. Tisíc různých chyb může mít tisíc různých příčin; pokud je ale těch tisíc chyb stejných, je potřeba hledat stejné vysvětlení.

A konečně to není ani efektivní, protože při hledání obětního beránka propadáme nebezpečné iluzi, že za špatná rozhodnutí může špatné vedení, takže stačí vyměnit kapitána, a loď už příště do žádného ledovce nenarazí. Točíme se ale v myšlenkovém kruhu: Jak se pozná špatný velitel? Přece podle neúspěchů! A podle čeho jsme až dosud soudili, že je dobrý? Přece podle jeho úspěchů! Jak by za těchto podmínek mohl být jeho následovník úspěšnější, když ho budeme vybírat stejným způsobem?

Není tedy řešením hledat viníky. Tito „viníci“, kteří se dopustili nešťastných rozhodnutí, jsou totiž ve valné většině případů, jak si ukážeme, naprosto kompetentní, dokonale informovaní lídři s naprosto rozumnými pohnutkami. Nejsou to špatní lídři – jsou to dobří lídři, kteří dělají špatná rozhodnutí.

Tento paradox lze vysvětlit stejně jako naše vlastní jednání: lídři jsou totiž taky jenom lidi. Rozhodují se na základě úsudku, který není racionálně dokonalý, a výsledkem je nedokonale racionální jednání. A hlavně se jako my dopouštějí omylů, které nevznikají náhodou, nýbrž na základě opakovaně a předvídatelně „iracionálního“ rozhodování.

Takové tvrzení může v době, která bývá považována za „věk rozumu“, dost překvapit. Má ovšem ryze vědecké opodstatnění. Během uplynulých čtyřiceti let kognitivní vědy a psychologie zaměřená na úsudek a rozhodování odhalily, že se při takzvaně „racionálním“ rozhodování dopouštíme celé řady systematických omylů a pravidelných odchylek. Tyto omyly označily souhrnným názvem kognitivní zkreslení. Daniel Kahneman jako hlavní iniciátor výzkumu získal za práci na tomto poli v roce 2002 Nobelovu cenu za ekonomii. O patnáct let později byl tímto oceněním vyznamenán i Richard Thaler, který se velkou měrou zasloužil o aplikaci behaviorální psychologie v ekonomii a finančnictví.

Behaviorální psychologie a ekonomie mají stále větší vliv i na politické lídry po celém světě. Thaler spolu se svým kolegou Cassem Sunsteinem začali šířit zejména myšlenku, že lidé se ne vždy rozhodují ve svůj vlastní prospěch, a je tudíž žádoucí a zcela na místě je v tomto směru pozitivně ovlivňovat – takzvaně je pošťouchnout[2] správným směrem. Toto pošťouchávání velice dobře funguje v nejrůznějších oblastech, ať už jde o úsporu energií, daňová přiznání, penzijní připojištění, boj s nadužíváním antibiotik či dárcovství orgánů – zkrátka všude, kde lze působit na chování občanů. Velká Británie dokonce jako první založila takzvanou nudge unit, tedy tým odborníků na kognitivní vědy, kteří doporučují vládním orgánům různá opatření a posléze zkoumají jejich dopad. Od té doby se podobné jednotky vyrojily po celém světě jako houby po dešti. Jen málokterý vědní obor se může pyšnit tak rozsáhlým praktickým využitím.

Stejně rychle se výstupy behaviorálního výzkumu uplatnily i ve sféře obchodu, především při ovlivňování spotřebitelů a zákazníků (kde se vlastně praktikám starým jako obchod sám jen dodal punc vědeckosti). O něco inovativnějším způsobem byly využity pro předvídání omylů, jichž se dopouštějí finanční trhy – tedy pro „behaviorální finance“. V poslední době pak pomáhají ke zdokonalování vlastních rozhodovacích procesů – do té míry, že správní rady těch nejlepších firem označují omezení zkreslujících faktorů při rozhodování za jednu ze svých nejdůležitějších priorit.

A právě na aplikaci těchto poznatků na proces rozhodování se zaměříme i v této knize; zejména na strategická rozhodnutí, která se nedělají příliš často, o to důležitější však hrají roli. Když se například firma rozhodne pro významnou akvizici, pro vstup na nový trh nebo pro zásadní reorganizaci, bude nucena investovat velkou část prostředků, které se jí jen obtížně vrátí zpět. Na správnosti rozhodnutí tedy závisí, zda i v budoucnu obstojí mezi konkurencí, jaké bude mít finanční výsledky, zda si udrží pracovní síly, a často i to, zda vůbec přežije. Přesto podobně strategická rozhodnutí nebývají vždy korunována úspěchem. Jak si ukážeme v první části knihy, i renomované firmy v čele se zkušenými, uznávanými manažery se nezřídka dopouštějí závažných strategických chyb.

Chceme-li zkvalitnit strategické rozhodování a vyhnout se systematickému chybování, je tedy nezbytné využít poznatků behaviorálních věd. Pro začátek si zapamatujme tři základní myšlenky, kterým se na následujících stránkách budeme věnovat podrobněji.

Tak zaprvé naše zkreslená hlediska jsou zavádějící, ovšem směrem, který lze předvídat. „Je to pomatené, a přece to má hlavu i patu,“ říká si Polonius při rozhovoru s Hamletem. I naše pomatenost je taková – nutí nás jít známým směrem.

Tato zkreslení z nás činí předvídatelně iracionální bytosti, vypůjčíme-li si název knihy Dana Arielyho Predictably irrational[3] – chováme se iracionálně, ale způsobem, který lze předvídat. Ve firmách vede podobné zkreslení, ještě umocněné rovněž předvídatelnou, ale často podceňovanou dynamikou, k opakovaným, a někdy dramatickým omylům. V první části knihy si popíšeme devět archetypálních chyb, které vznikají kombinací různých zkreslení.

Druhá myšlenka zní, že zkreslení se nelze zbavit, ale lze si s ním poradit. Nejde o chybu, z níž si můžeme vzít příklad, abychom ji příště neopakovali. To by pak čtenáři stačilo, aby si prostě pročetl první část knihy, a hned by se rozhodoval lépe. Zkreslení je už svou podstatou něco, čeho si nejsme vědomi. Nemůžeme se jen tak rozhodnout, že se jím příště nenecháme ovlivnit. Jsme tudíž odsouzeni dělat stále tytéž chyby způsobené naším myšlenkovým zkreslením.

Jsou-li ovšem lidské bytosti tolik ve vleku zkresleného myšlení a tak nedokonalé ve svém rozhodování, jak je potom možné, že jsou schopny výkonů, nad nimiž nám každý den zůstává rozum stát? Jak řekl jeden skeptik: „Když jsme tak hloupí, jak to, že jsme doletěli až na Měsíc?“ Odpověď zní, že na Měsíc nedoletěl člověk, ale NASA. V této větě se skrývá odpověď, jediný možný způsob, jak své rozhodování zlepšit. Jako jedinci myslíme a vždy budeme myslet zkresleně, na druhou stranu dokážeme rozpoznat, když se stejné chyby dopouští někdo jiný. A z opačné strany, naši blízcí, přátelé či kolegové jsou si vědomi našeho zkresleného myšlení. Chceme-li se rozhodovat lépe, měli bychom se o ně opřít, najít způsob, jak využít sílu kolektivu. V druhé části knihy si ukážeme, jak velký vliv může mít tato síla na kvalitu rozhodování, jak v osobní, tak finanční rovině.

Správné rozhodování vyžaduje metodu. Nejvíc se vyplatí u strategických rozhodnutí, která mají největší váhu, ovlivňují budoucnost a nezřídka je velmi těžké je učinit. S tím souvisí třetí myšlenka: v případě strategického rozhodnutí spočívá umění volby ve vytvoření metody, kterou si zde nazveme architekturou rozhodování. Třetí část knihy se tedy věnuje základním „pilířům“ této architektury, ale i různým praktickým nástrojům, které slouží jako „stavební kameny“ pro pilíře i jako pomůcky, díky nimž se můžeme naučit (nebo znovu naučit) správnému rozhodování.

Kniha čerpá z trojího typu zdrojů, které čtenáři v každé fázi poskytnou bohatý materiál k přemýšlení i k zavádění myšlenek do praxe. Teoretický základ vychází z kognitivních věd a behaviorální ekonomie. Ty inspirovaly vznik řady vědeckých prací z oboru psychologie a sociologie řízení, které se věnují metodám rozhodování ve firmách. A konečně jsou zde i praktické příklady těchto metod ze sféry strategických rozhodnutí, které jsme získali na základě rozhovorů s podnikateli, investory a vedoucími pracovníky ochotnými podělit se s čtenáři o své zkušenosti.

Tato kniha není hanopisem na špatná strategická rozhodnutí, ani vrcholnou sumou odborníka na kognitivní vědy, ani manažerskou příručkou s jednoduchými recepty, které by každý lídr mohl hned „od pondělka“ zavádět do praxe. Jejím cílem je vybídnout vedoucí pracovníky, nehledě na to, v jakém oboru nebo na jak vysoké pozici působí, aby se zamysleli nad svým způsobem rozhodování. Pokud si čtenář před dalším důležitým rozhodnutím dopřeje čas, aby si vystavěl svou vlastní metodu, aby rozvinul své vlastní „rozhodovací umění“, pak dosáhla svého cíle. A možná i zabránila nějaké „strašné chybě“…

I

DEVĚT PASTÍ

1

Příliš krásné, než aby to nebyla pravda

PAST ZVANÁ STORYTELLING

„Onen příběh je naprosto pravdivý, neboť jsem si jej od začátku až do konce vymyslel.“

BORIS VIAN, PĚNA DNÍ[4]

V roce 1975 se ve Francii, která „neměla ropu, zato dobré nápady“, udál následující příběh. Do obří, státem řízené ropné společnosti Elf Aquitaine se ohlásili dva „vynálezci“. Přestože neměli žádné předchozí zkušenosti s ropným průzkumem, tvrdili, že vymysleli revoluční způsob, jak detekovat ložiska ropy pod zemí speciálním letadlem.

Samozřejmě šlo o podvod, a dokonce ani ne moc sofistikovaný. Během testování předložili podvodníci snímky, údajně pořízené jejich zázračným strojem. Ve skutečnosti si je zfalšovali předem. Pak jen stačilo pomocí dálkového ovládání promítnout během prezentace v pravou chvíli ty pravé obrázky…

Přesto přese všechno se vedení Elfu i kontrolní státní orgány – včetně tehdejšího premiéra a prezidenta republiky – nechali přesvědčit. Podvod se táhl více než čtyři roky a utopila se v něm celkem miliarda francouzských franků. V některých letech dostali podvodníci zaplaceno víc, než kolik Elf vyplácel státu na dividendách.

Je to tak neuvěřitelná historka, že když ji vyprávíte někomu mladšímu, tím spíš odjinud než z Francie, v lepším případě dá najevo ironickou účast, v tom nejhorším se vysměje hlouposti francouzských lídrů. Jak je možné, že obyčejní šejdíři přechytračili vrcholový management jedné z největších francouzských firem a spolu s ním i celý státní aparát? Copak někdo může uvěřit povídačce o letadlu, které vyčmuchá ropu? Vážně, v anglosaských zemích by se něco takového nikdy nestalo.

Posuďme sami. Přenesme se do roku 2004 na západní pobřeží Spojených států amerických. Startup jménem Terraliance začal shánět finanční prostředky. Její zakladatel Erlend Olson neměl žádnou zkušenost z ropného průmyslu, byl to bývalý inženýr NASA. A s jakým přišel „vynálezem“? Asi uhodnete: oznámil, že je schopen vyvinout technologii pro detekování ropných ložisek z letadla. S tím rozdílem, že investory tentokrát byla obchodní banka Goldman Sachs, andělský investor Kleiner Perkins (jako první podpořil Google) a další velká jména amerického finančního trhu.

Veškerá podobnost se skutečnými osobami či událostmi je čistě náhodná. Ten samý kousek se opakoval s rozdílem pouhých třiceti let, vyměnily se jen kulisy a hlavní aktéři. „Vynálezce“ tentokrát vypadal jako neodolatelný texaský kovboj. Neohrabaný Boeing 707, který svého času pořídil Elf Aquitaine, nahradily letouny Suchoj odkoupené z přebytků ruské armády. Protagonisté druhé aféry napodobili své francouzské předchůdce tak věrně – ač nepochybně nevědomky – že dokonce investovali přibližně stejnou částku včetně připočítané inflace, tedy půl miliardy dolarů. Ale ani oni samozřejmě z projektu nezískali jedinou kapku ropy.

Čeho jsou tyto dva příběhy důkazem? Že i když oběti podvodů byli na slovo vzatí profesionálové, kteří se dokonale vyznali v oblasti, v níž učinili zásadní rozhodnutí, neubránili se jakési zvláštní zaslepenosti. Neznamená to, že nebyli dostatečně opatrní, že si nic neověřovali, ale aniž by to tušili, pod vlivem dobrého vyprávění (storytellingu) uvěřili historce, kterou podle svého názoru posuzovali nezaujatě.

PAST DOBRÉHO PŘÍBĚHU

Vezměme si teď nějaký méně dramatický příklad „běžného“ manažerského rozhodnutí. Jde o zkušenost skutečného manažera, do jehož křesla se na pár minut posadíte, abyste se rozhodli.

Představte si, že jste obchodní ředitel společnosti, která poskytuje služby firmám a působí v oblasti se silnou konkurencí. Právě jste měli znepokojivý telefonát s jedním ze svých nejlepších obchodníků, jistým Bertellem. Bertelle vám oznámil, že s vaší nabídkou prohrál dvě výběrová řízení u významných subjektů, protože firma Grizzli, váš nejobávanější konkurent, v obou případech nabídla o dost nižší cenu. Kromě toho vás informoval, že dva skvělí zástupci podali výpověď a přecházejí k téže konkurenční firmě. A navíc se prý šušká, že Grizzli se dost razantně vtírá do přízně vašich stálých klientů. Než zavěsil, poradil vám, že na příští poradě vedení by se měla probrat cenová politika firmy, protože se mu vzhledem k jeho každodenním zkušenostem zdá neudržitelná.

Ten rozhovor vám samozřejmě trochu dělá starosti. Jste ale ostřílený profík, hned tak něco vás nerozhodí. Zkušenosti z podobných situací vám velí nejprve si nové informace ověřit.

Zavoláte tedy obratem jinému svému obchodnímu zástupci, Schmidtovi, kterému důvěřujete. Taky si všiml, že by konkurence byla nějak nebývale aktivní? Schmidt na to, že s vámi o tom zrovna chtěl mluvit! Bez váhání potvrzuje, že Grizzli se už nějakou dobu chová dost agresivně. Když nedávno obnovoval smlouvu s jedním z nejvěrnějších zákazníků, zjistil prý, že Grizzli nabídlo o pětadvacet procent nižší cenu. Klienta si dokázal udržet jen díky dlouhodobým a nadstandardním vztahům s generálním ředitelem. Ovšem dalšího klienta, kterého má na starosti a jemuž také brzy vyprší smlouva, už bude těžší si při tak velkém cenovém rozdílu udržet.

Poděkujete Schmidtovi a zavěsíte. Rozhodnete se, že se v HR oddělení informujete na obchodníky, kteří přecházejí ke konkurenci. V oddělení vám potvrdí, že opravdu chtějí přejít ke Grizzli, protože počítají, že tam i s prémiemi dostanou víc peněz.

Když si dáte všechny tyto informace dohromady, začínáte z toho mít těžkou hlavu. Upozornění od jednoho z vašich obchodníků by se dalo chápat pouze jako nevýznamná epizoda, ale vy jste si přece dali práci a jeho zprávy si ověřili. Že by měl Bertelle pravdu? Opravdu je třeba uvažovat o snížení cen? Každopádně to zítra přednesete na schůzi vedení. Rozhodně nemáte v úmyslu rozpoutat cenovou válku, ale ta otázka je na stole. A může mít docela katastrofální následky.

Jak jste se dostali až sem? To, co Bertelle během svého telefonátu udělal, je přece jasný příklad storytellingu: vytvořil příběh z oddělených faktů, kterým přisoudil nějaký vyšší smysl. To ale ještě neznamená, že je pravdivý.

Podívejme se na ona fakta z jiného úhlu. Odcházejí od vás dva zástupci. Vzhledem k tomu, kolik obchodníků už u vás historicky podalo výpověď, nejde asi o nic neobvyklého. Neobvyklá není ani skutečnost, že odcházejí ke konkurenci. Ostatně, kam jinam by měli jít? Dále: Bertelle i Schmidt, vaši „hlídací psi“, si stěžují na agresivní konkurenci, ale zásluhy za udržení klientů přisuzují sobě – což je přirozené, jsou to přece obchodníci… Navíc, o kolik kontraktů se vlastně jedná? Bertellovi se nepodařilo získat dva nové klienty, kdežto Schmidt si udržel jednoho stávajícího a počítá, že obnoví i další smlouvu. V tom případě jste vlastně neztratili jedinou zakázku ani nezískali žádnou zakázku navíc. Pokud všechny tyto reálné informace nebudete nahlížet prizmatem vybudovaného příběhu, zjistíte, že dohromady netvoří žádnou závažnou událost.

Jak je tedy možné, že jste skutečně uvažovali o tom, že vedení firmy navrhnete změnu cenové politiky? Protože místo abyste si Bertellovy informace objektivně ověřili, automaticky a nevědomky jste udělali vše pro to, abyste se utvrdili v jejich pravdivosti. Mohli jste se ho například zeptat: Kolik zakázek získali v posledních týdnech ostatní vaši obchodníci? Skutečně přicházíte o část trhu? Nabízí Grizzli za tu podhodnocenou cenu vašemu klientovi (pokud se mu dá věřit) služby ve stejném rozsahu? Kdybyste toto udělali, mohli byste si pak odpovědět na jedinou otázku, která by případně ovlivnila vaši cenovou politiku: Skutečně došlo k výraznému posunu „nabízené hodnoty“ vaší firmy, to znamená změnil se poměr cena/výkon, který nabízíte?

Tyto otázky jste ale nepoložili. Problém jste si pojmenovali na základě toho, co vám řekl Bertelle. Místo abyste hledali informace, které by mohly jeho příběh vyvrátit, hledali jste důkazy, které jej měly potvrdit.

Máme zde co do činění se stejným neodolatelným principem, kterému podlehlo vedení Elfu i kalifornští investoři. Když nám někdo vypráví dobrý příběh, máme přirozenou tendenci hledat nejprve důkazy, které ho potvrdí – a samozřejmě je také najít. Máme přitom pocit, že provádíme exaktní ověřování faktů – fact-checking. Jenomže mezi ověřováním faktů a ověřováním příběhu je podstatný rozdíl. Ověřit si fakta je nezbytně nutné, v našem případě se například Bertelle mohl mýlit. Ale i z pravdivých informací lze vyvodit nesprávné závěry. Fact-checking není totéž co story-checking.

Síla storytellingu spočívá v naší neukojitelné potřebě příběhů. „Naše mysl je důmyslný interpretační stroj schopný najít za vším skrytý smysl a vysvětlit jakýkoli jev,“ píše Nassim Taleb v knize Černá labuť. Bertelle nepředpokládá, nedokáže si představit, že by několik nahodilých informací dohromady nic neznamenalo. A nedovedete si to představit ani vy, když se vám dostanou do rukou. Možnost, že by nebyly součástí nějakého příběhu, ale čistou shodou náhod, vás nikdy nenapadne jako první.

KONFIRMAČNÍ ZKRESLENÍ

Myšlenkový proces, který nás vláká do této pasti, máme už dávno pojmenovaný: říká se mu konfirmační zkreslení. Je jednou z nejběžnějších příčin chybného úsudku a setkáváme se s ním na každém kroku.

Asi nejvíce je dnes patrný v politické debatě, kde působí s obzvlášť velkou silou. Je známo, že politické argumenty vnímáme skrz filtr již předem existujících názorů. Když zastánci dvou táborů sledují debatu svých kandidátů, jsou přesvědčeni, že jejich favorit „vyhrál“. Každý z táborů se víc ztotožňuje s argumenty svého kandidáta a protivníkovým narážkám věnuje jen minimální pozornost. Ke stejnému jevu dochází, když příslušníkům opačných konců politického spektra předložíme táž fakta a argumenty týkající se témat, na něž mají již předem vyhraněné názory. Ještě silnější dopad má tento princip v případě, že si oba tábory mohou vybrat, jaké zdroje informací na sebe nechají působit – pak je snadné ignorovat články, které se jim zrovna nehodí do krámu… A stejně to děláme i v běžném životě.

Nejde o nic nového, takže v politické sféře si konfirmační zkreslení vysloužilo dokonce zvláštní pojmenování – hovoří se o tzv. myside bias (zaujatosti pro vlastní tábor) nebo o „politicky motivovaném myšlení“. Nový aspekt přinesly sociální sítě, které konfirmačnímu zkreslení dodaly na nebývalé síle. V prvé řadě proto, že uživatelé jsou v přehnané míře zaplavováni zprávami od svých blízkých, kteří je samozřejmě utvrzují v jejich názorech – hovoříme pak o tzv. „sociální“ nebo „názorové bublině“ či o „komnatě ozvěn“. Dalším důvodem, proč sociální sítě svědčí konfirmačnímu zkreslení, je fakt, že se skrze ně často šíří mylné nebo nepravdivé informace, někdy záměrně rozšiřované falešnými uživateli. To jsou ty slavné fake news. V současné době nelze spolehlivě určit, jak velký dopad tyto falešné zprávy mají, jisté však je, že část uživatelů je považuje za bernou minci, protože je utvrzují v jejich předsudcích.

A konfirmační zkreslení nepůsobí jen v oblasti politiky. Jeho sítem procházejí i vědecké informace, které by ze své podstaty měly mít pro všechny stejnou váhu. Máme tendenci nekriticky věřit studiím podporujícím naše přesvědčení a zároveň si hledat záminky, proč se nezabývat závěry, které by je zpochybňovaly – ať už jde o klimatické změny, očkování nebo škodlivost geneticky modifikovaných potravin.

Mohli bychom se domnívat, že jde o otázku vzdělání a inteligence a že do podobných pastí se chytí pouze méně bystří, nepozorní či příliš předpojatí čtenáři. Bohužel není tomu tak. Myside bias kupodivu nemá s inteligencí co dělat.

Uveďme si příklad: když Američanům předložíte studii dokazující, že nějaký německý automobil není bezpečný, 78 procent z nich bude chtít, aby byl na amerických silnicích zakázaný. Pokud jim ale předložíte údaje naznačující, že podle Němců je naopak nebezpečný americký model Ford Explorer, pouze 51 procent z nich bude toho názoru, že by německá vláda měla učinit patřičná opatření. Je to klasický příklad zaujatosti pro vlastní tábor: národní cítění ovlivňuje, jakým způsobem budou čtenáři interpretovat fakta. Zajímavé na tom je, že rozdíl mezi oběma variantami je úplně stejný u subjektů s velmi vysokou inteligencí jako u lidí s nižším IQ. Inteligence nás před konfirmačním zkreslením neuchrání. Člověk může být vysoce inteligentní, a přesto neuvažuje zcela racionálně.

Konfirmačnímu zkreslení se nevyhnou dokonce ani úsudky, o nichž se domníváme, že jsou naprosto objektivní (a doufáme, že tomu tak skutečně je). Itiel Dror, odborník na kognitivní neurovědu z londýnské University College, tak svými vědeckými studiemi způsobil rozruch mezi forenzními kriminalisty. Ukázaly totiž, že i tito specialisté, které mezi veřejností proslavil zejména televizní seriál Kriminálka Las Vegas, se dopouštějí konfirmačních zkreslení.

V jedné ze svých nejpřekvapivějších studií předložil Dror odborníkům na daktyloskopii vzorky, které posuzovali již před několika lety. Testování se odehrávalo na jejich pracovišti. Odborníci nedokázali staré vzorky mezi stovkami otisků, které posuzují každý rok, rozpoznat. Domnívali se, že jde o zcela nové otisky. Tyto vzorky byly však tentokrát doplněny o informace, které mohly odborníky ovlivnit – například „podezřelý se doznal“, nebo naopak „podezřelý má pevné alibi“. Výsledek: v 17 procentech případů se odborníci vyjádřili v rozporu s výsledky svých předchozích analýz a nabídli závěr, který byl v souladu s novými „informacemi“.

Problém je, že tito specialisté se v praxi dostávají do kontaktu s dalšími výsledky vyšetřování, a jsou tedy často pod vlivem nejrůznějších přidružených informací. Riziko konfirmačního zkreslení je u nich značné. Dror i další vědci zjistili, že podobnému riziku zkreslení jsou vystaveny i některé další obory forenzní kriminalistiky, například písmoznalectví, balistika, a dokonce i analýza DNA…

Nemusíme asi zdůrazňovat, že si Dror nadělal dost nepřátel. Sám předseda asociace odborníků na daktyloskopii se ostře ohradil a prohlásil, že Dror zřejmě testoval samé amatéry, kteří by si měli raději jít „hledat práci do Disneylandu“. Výsledky Drorovy analýzy však prošly řadou dalších nezávislých testů a na jejich základě některá forenzní pracoviště pozměnila metody práce, aby riziko konfirmačního zkreslení omezila na minimum. Lidé si pomalu začali zvykat na myšlenku, že i mistr tesař se někdy utne – že i když jsme na slovo vzatí odborníci s těmi nejlepšími úmysly, můžeme podléhat subjektivnímu klamu.

Samozřejmě nejsme všichni stejně naivní či důvěřiví. Někdo věří na příběhy víc a někdo míň. Ostatně mezi sklonem uvěřit i těm nejhorším fake news a schopností analytického myšlení či vědecké zvídavosti existuje nepřímá úměra. Ale jakkoli máme kritického ducha, stejně všichni spíš uvěříme „dobré historce“, která nás utvrzuje v předsudcích a potvrzuje naše názory, než té, která by je zpochybňovala nebo která by nás znejistila. Proto je konfirmační zkreslení tak nebezpečné.

SKLON VĚŘIT ŠAMPIONŮM, ZKUŠENOSTNÍ ZKRESLENÍ

Konfirmační zkreslení může začít působit jen na základě přijatelné hypotézy. Takovou hypotézu například předložil Dror při pokusu s otisky prstů. Aby hypotéza byla přijatelná, musí být také její autor důvěryhodný.

V příkladu, kdy jste se měli vžít do kůže obchodního ředitele, jste uvěřili Bertellově historce mimo jiné proto, že mu plně důvěřujete. Kdyby vám s podobnou zprávou zavolal nějaký druhořadý obchodník, považovali byste to možná jenom za stížnosti neschopného amatéra. Musíme samozřejmě vědět, komu lze důvěřovat a komu ne, což hraje klíčovou roli i v posuzování věrohodnosti zpráv, které nám dotyčný přináší. Velmi často ovšem podceňujeme, jak snadno přijímáme historky pocházející z důvěryhodného zdroje. Jde o sklon věřit šampionům.

A tím nejdůvěryhodnějším šampionem jsme přirozeně my sami. Potřebujeme-li pochopit určitou situaci, v hlavě nám jako první vyskočí příběh, který má souvislost s našimi předchozími zkušenostmi ze zdánlivě podobných situací. A ten se budeme nevědomky snažit potvrdit. To je zkušenostní zkreslení.

Sklon věřit šampionům a zkušenostní kreslení se podílely na nedávných událostech v J. C. Penney. V roce 2011 měl tento řetězec obchodních domů specializovaných na běžné výrobky a pravidelné slevy více než 1 100 poboček po celých Spojených státech, ale potřeboval omlazovací kúru, a tak hledal nového generálního ředitele. Správní rada vybrala skutečného „šampiona“, muže na svém místě s ideálním životopisem – Rona Johnsona. Johnson toho o prodeji věděl hodně, vždyť byl viceprezidentem merchandisingu v obchodním řetězci Target, kde vynikal skvělými nápady. Ale hlavně vymyslel Apple Stores (samozřejmě spolu se Stevem Jobsem), které se vymkly všem dosavadním pravidlům pro distribuci počítačů a staly se jedním z největších úspěchů v historii maloobchodního prodeje. Copak by J. C. Penney mohl pro svůj restart získat někoho lepšího? Nikdo nepochyboval o tom, že Ron Johnson dosáhne v J. C. Penney stejných úspěchů jako ve firmě Apple.

Překvapivě následoval debakl.

Ron Johnson, posílený zkušenostmi a slávou, byl přesvědčen, že jeho vize je správná, a tak navrhl (a následně dost tvrdě prosadil) radikální průlomovou strategii. Vycházel přitom z jednoduchého principu – ve všem se inspirovat strategií, kterou použil v Apple, ovšem použít ji razantnějším způsobem, protože u J. C. Penney nešlo o to, „stavět na zelené louce“, ale změnit již existující firmu.

Johnson se ve svém reformním zápalu před ničím nezastavil a zarputile trval na analogii s Apple Stores. Jejich úspěch se zakládal na silné značce – Johnson tedy uzavřel nevýhodné exkluzivní smlouvy s velkými značkami a zboží v obchodních domech přeorganizoval podle nich, nikoli podle typu. Apple neváhal investovat cokoli, aby se jeho výrobky prodávaly v luxusním prostředí – Johnson dal proto značkovým prodejnám uprostřed svých obchodních domů velkorysý prostor a nepočítal přitom výdaje. Apple zastával neměnnou politiku pevných cen bez jakýchkoli slev či akcí – nový šéf J. C. Penney tedy zrušil nepřetržité slevy, které tvořily základ obchodního modelu firmy, a zavedl místo nich pevné ceny s mírnou slevou jednou za měsíc. Personál mu připadal málo dynamický – vyměnil velkou část vedení, do něhož dosadil řadu bývalých zaměstnanců Apple, ovšem mnozí z nich se ani neuráčili přestěhovat do Dallasu, kde firma sídlila.

Ještě neuvěřitelnější je skutečnost, že žádná z těchto změn nebyla nejprve otestována na malém vzorku nebo u spotřebitelů. Proč? Protože „v Applu se nikdy nic netestovalo“, prohlásil Johnson. A co když někteří lidé vyjádřili o tak brutálních změnách své pochybnosti? „Nemám rád negativitu,“ řekl jim Johnson. „Skepse dusí inovaci v zárodku.“

Výsledky jeho přístupu byly mírně řečeno katastrofální. Věrné zákaznice J. C. Penney obchodní dům nepoznávaly, a hlavně marně hledaly své oblíbené slevy, které je do něj přitahovaly. Ostatní zákaznice, které chtěl Johnson nalákat na „nový kabát“, nebyly o novosti moc přesvědčené. V roce 2012 se prodeje propadly o 25 procent a ztráty se vyšplhaly na miliardu dolarů i přesto, že v rámci snižování výdajů bylo propuštěno skoro dvacet tisíc zaměstnanců. Hodnoty akcií klesly o 55 procent.

Tento první rok pod taktovkou Rona Johnsona byl také jeho rokem posledním: sedmnáct měsíců po jeho příchodu se správní rada konečně probrala z letargie a tohoto kozla, který se stal zahradníkem, propustila. Na jeho místo povolala… jeho předchůdce, který se musel pořádně zapotit, aby napravil, co Johnson napáchal.

Oba tábory – jak správní rada, která uvěřila „šampionovi“, tak šampion, který se spolehl na své zkušenosti – podlehly dobrému příběhu. Je to skutečně lákavá představa, že přijde shůry seslaný zachránce, který znovu poruší všechna tabu a zopakuje tak svůj neuvěřitelný úspěch. A co je hlavní: jakmile se příběh začal odvíjet, správní rada i sám ředitel přehlíželi všechny varovné signály, které naznačovaly, že strategii firmy Apple nelze jednoduše přenést na obchodní dům určený pro střední třídu. Naopak, všude hledali důkazy, které by jim potvrdily jejich počáteční důvěru. Opět zde zapůsobila síla storytellingu a konfirmačního zkreslení.

VŠICHNI UVAŽUJÍ ZKRESLENĚ

Většina z nás si pochopitelně pomyslí, že kdybychom seděli ve správní radě J. C. Penney, nikdy bychom se na Johnsonův příběh nenechali nachytat. Jeho chyby – ostatně stejně jako chyby vedení Elf Aquitaine v kauze vyhledávacích letadel – se přece příčí zdravému rozumu. My na jejich místě bychom se v životě něčeho podobného nedopustili. Taková neschopnost! Taková arogance!

Je to přirozená reakce: když se loď potápí, obviňujeme kapitána. Ekonomický tisk vždy bez výjimky přisuzuje nezdary velkých firem omylům vedení. V manažerských příručkách se to jen hemží výčty podobných případů a autoři často docházejí k závěru, že vedoucí činitel se dopustil morálního selhání. Ať už šlo o pýchu, osobní ambice, velikášství, samolibost anebo samozřejmě chamtivost.

Podobné vysvětlení nás nesmírně uklidní. Můžeme si díky němu i nadále myslet, že být na místě lídrů, nikdy bychom takové chyby neudělali, a tudíž se určitě stávají jen zřídka. V obou případech se bohužel mýlíme.

Nejprve je potřeba znovu připomenout, že osoby, jejichž poklesky se tu zabýváme, nejsou žádní hlupáci. Všichni byli před těmito nezdary, a někdy i po nich, považováni nejen za velice schopné, ale přímo za příkladné šéfy, elitní stratégy, zkrátka za vzor vrcholových manažerů. Lídři Elf Aquitaine, vzešlí čistě z francouzské meritokracie, nebyli žádní naivkové – stejně jako investoři z Goldman Sachs nebo Kleiner Perkins. O Ronu Johnsonovi se v článku věnovaném jeho odchodu z firmy Apple hovořilo dokonce jako o „ikoně v oblasti distribuce“. Důkazem jeho skvělé pověsti budiž fakt, že po oznámení jeho příchodu do J. C. Penney se zvedl kurz akcií této firmy o 17 procent!

A navíc, neúspěchy, o nichž tu hovoříme, jsou sice monumentální, ale k chybám, jež mají ilustrovat, dochází naprosto běžně. U některých typů rozhodnutí dokonce s železnou pravidelností. Jinými slovy, tyto příklady – jakož i všechny následující – jsme nevybrali proto, že by se vymykaly normálu, ale právě proto, že do něj zapadají. Jde o archetypy opakovaných chyb, které nutí lídry rozhodovat se předvídatelným způsobem.

Měli bychom se tedy vyvarovat dvojího pokušení: jednak pocitu, že jsme lepší, a jednak tendenci mávnout nad tím rukou jako nad výjimkou. Pojďme se raději ptát, jak je možné, že tak obdivovaní šéfové obklopení pečlivě zvoleným týmem spolupracovníků a stojící v čele solidních firem se chytili do pasti, která nám připadá na první pohled zjevná – do pasti, kterou na nás klade konfirmační zkreslení v kombinaci s dobrým příběhem. A brzy uvidíme, že stejně lze uvažovat i o ostatních typech zkreslení, které si popíšeme v následujících kapitolách.

FAKTA, NIC NEŽ FAKTA

„Že prý všichni uvažují zkresleně? Vážně?“ ptají se obvykle skeptici. „Já tedy rozhodně ne!“ vykřikují někteří. A hned se vytasí s jednoduchým řešením: důvěřovat pouze faktům, číslům, a žádným historkám. Oni to tak dělají, posuzují fakta, nic než fakta. Facts and figures. Do jaké pasti by se tedy mohli chytit?

Bohužel do té samé. I když totiž máme pocit, že se rozhodujeme pouze na základě faktografických údajů, už v té chvíli vyprávíme nějaký příběh – s těmi nejlepšími úmysly. I když zacházíme s objektivními fakty, nikdy se neubráníme tomu, abychom v nich (vědomě či nevědomě) hledali příběh, který dává smysl, který je nějak logicky uspořádá. Nejlépe toto nebezpečí ilustrují lidé, kteří by jak svým založením, tak způsobem práce měli být vůči konfirmačnímu zkreslení imunní: vědci.

Roste počet případů, kdy výsledky zveřejněných vědeckých studií nelze zopakovat – dokonce do té míry, že se dnes ve vědeckých kruzích, a zejména v experimentální psychologii a medicíně, hovoří o „krizi reproduktibility“. Jeden z nejcitovanějších článků na toto téma nese všeříkající název „Proč se zveřejněné závěry většinou mýlí“. Vysvětlení tohoto fenoménu není úplně jednoduché, nicméně klíčovou roli zde hraje právě konfirmační zkreslení.

Jak je to možné? Vědecké postupy přece ze své podstaty podobné zkreslení vylučují. Při testování léků se například nepotvrzuje hypotéza jejich účinnosti, naopak, testuje se takzvaná „nulová hypotéza“, tj. že lék nemá žádné účinky. Když je možné na základě dostatečně pravděpodobných výsledků tuto nulovou hypotézu zavrhnout, je závěr testovací studie pozitivní. Na papíře se tento postup konfirmačnímu zkreslení skutečně snaží vyhnout – a v rozporu s našimi přirozenými tendencemi výchozí hypotézu vyvrátit.

V praxi už je to ale trochu složitější. Vědecká studie se skládá z množství jednotlivých etap, během nichž se vědci musí mnohokrát rozhodovat. Už tím, jaké si kladou otázky, jak provádějí pokusy, jaké „zavádějící“ údaje z analýzy vyřazují, jakou zvolí statistickou metodu, jaké výsledky zveřejní. Při každém z těchto kroků – a to nemluvíme o (vzácných) případech falšování výsledků – si vědec může do určité míry svobodně volit metodu. A právě do těchto drobných technických rozhodnutí se často vloudí konfirmační zkreslení. I ten nejpoctivější vědec s těmi nejlepšími úmysly tedy může ovlivnit výsledky tak, aby vyhovovaly jeho záměru. A pokud jde o nepatrné úpravy, mohou je přehlédnout i experti při recenzním řízení. Proto se pak ve vědeckých časopisech objevují „falešně pozitivní“ studie, které jsou po technické stránce velice seriózní, prošly všemi testy požadované statistické významnosti, ale žádný jiný vědec už jejich výsledky není schopen zopakovat.

Toto úskalí výborně ilustruje jedna historka. Autoři článku, který vyšel v roce 2014 v časopise Psychology, Public Policy and Law, museli v dodatku opravit své závěry: chyba ve statistické analýze je vedla k tomu, že své výsledky nadhodnotili. A jaké bylo téma článku? Vliv kognitivních zkreslení, a zejména zkreslení konfirmačního, na výpovědi psychiatrických expertů, kteří svědčí při soudních procesech! Autoři to v opravném dodatku napsali jasně: „Náš omyl paradoxně potvrzuje přesně to, co jsme chtěli článkem sdělit – že zkreslení může vést k chybám dokonce i v případě lidí, kteří jsou si jej vědomi a snaží se mu ze všech sil vyhnout.“ Lépe už to říct nejde.

Máme z toho snad vyvodit, že věřit lze jen statistice, „kterou jsme si sami zfalšovali“, jak tvrdil Churchill? Samozřejmě že ne. Je ale pravda, že při interpretování číselných údajů, jakkoli jsou zdánlivě objektivní, vždy podléháme konfirmačním zkreslením. Posuzujeme tyto údaje prizmatem příběhu, který se podvědomě snažíme potvrdit.

STROJ NA ILUZE

Vraťme se zase k našim dvěma příhodám s pátracími letadly a pokusme se pochopit, jak je možné, že se tak inteligentní a zkušení lidé mohli tak obrovsky mýlit.

Když události z roku 1975 a 2004 srovnáme, všimneme si, že se sice liší obsahem, ale podobají se v tom, jak obratně „vynálezci“ zacílili na své oběti a nabídli jim dobrý příběh šitý na míru.

„Talent“ těchto takzvaných vynálezců nespočíval tedy ani tak ve vědeckém podvodu, jako v jejich schopnosti vybudovat příběh, který posluchače okouzlil. Dnes by podobné historce asi těžko někdo uvěřil, ale tehdy, v daném kontextu jí zkrátka nešlo odolat. „Všichni podlehli jakési obecně sdílené víře, takže ti, kdo měli pochyby, si to nechali pro sebe,“ prohlásil později ředitel Elf Aquitaine.

PAST STORYTELLINGU VE 30 VTEŘINÁCH

- Storytelling neboli past dobrého příběhu nás nutí vytvářet si souvislý příběh z nesouvisejících informací. Není to ale jediný možný scénář a může nás navést špatným směrem.

- Konfirmační zkreslení způsobuje, že přehlížíme fakta, která by vyvracela naše prvotní přesvědčení.

- Konfirmační zkreslení nesouvisí s inteligencí, může zkreslit i a priori objektivní úsudek.

- Když se dopouštíme chyby, protože důvěřujeme „hrdinům“, stává se z konfirmačního zkreslení sklon věřit šampionům…

- … anebo zkušenostní zkreslení, když máme tendenci spoléhat se jen na své vlastní předchozí zkušenosti.

- Storytelling má o to větší sílu, že vypráví příběh, který chceme slyšet.

Table of Contents

Úvod: Děláte strašnou chybu… – Ale nejste v tom sami

Část I: Devět pastí

1. Příliš krásné, než aby to nebyla pravda – Past zvaná storytelling

Část II: Rozhodněte se, jak se rozhodnete

Část III: Architektem rozhodování