Simon Sinek

LÍDŘI JEDÍ POSLEDNÍ

Proč některé týmy drží pohromadě a jiné se rozpadají

Copyright © 2014 by SinekPartners LLC

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) LLC, a Penguin Random House Company.

Podle anglického originálu Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t vydalo v edici Žádná velká věda nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2015. Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována bez písemného svolení, s výjimkou případů krátkých citací jako součásti kritických článků a recenzí.

Překlad Viktor Horák

Odpovědná redaktorka Andrea Brázdová

Redakční spolupráce Tomáš Baránek, Vít Šebor

Sazba a grafická úprava David Dvořák

Obrázky Radek Petřík

Jazyková korektura Vilém Kmuníček, Zdeněk Švehla

Obálka Jan Kvasnička

E-kniha Roman Kříž

Jan Melvil Publishing, s. r. o.

Melvil.cz | Mít vše hotovo.cz

[Ohodnoťte knihu prosím zde: www.melvil.cz/kniha-lidri-jedi-posledni]

[Pochvaly pište na libisemi@melvil.cz]

[Errata hlaste na melvil.cz/erratum]

Sdílejte s hashtagem #

© Jan Melvil Publishing, 2015, 2018

ISBN 978-80-87270-85-1

Lídři se vrhají po hlavě do neznáma.

Riziko je přitahuje.

Své vlastní zájmy ponechávají stranou, aby nás ochránili nebo posunuli do budoucnosti.

Lídři raději obětují to, co je jejich, aby zachránili to, co je naše.

A nikdy neobětují to, co je naše, aby zachránili to, co je jejich.

To je vůdcovství.

Znamená to, že chtějí jít do nebezpečí první, střemhlav směrem k neznámu.

A cítíme-li, že nás udrží v bezpečí,

jdeme za nimi a neúnavně pracujeme,

abychom jejich vize uskutečnili,

a hrdě se nazýváme jejich následovníky.

Mužům a ženám, které jsem poznal v Letectvu Spojených států amerických.

O tom, co znamená být člověkem, jste mne naučili více než kdokoli oháknutý v obleku.

Předmluva

Nevím o žádné případové studii v historii, která by popisovala organizaci, jež se dostala z krize řízením. Každá z nich byla z krize vyvedena. Přesto se dnes značná část našich vzdělávacích institucí a vzdělávacích programů soustřeďuje ne na rozvíjení vůdčích osobností, ale na školení efektivních manažerů. Za známku úspěchu jsou považovány krátkodobé zisky, je tomu však na úkor dlouhodobého organizačního růstu a životaschopnosti. Lídři jedí poslední se snaží toto paradigma změnit.

Simon Sinek v této své knize nenavrhuje žádnou novou teorii nebo klíčový princip vůdcovství. Jeho text má mnohem vyšší smysl. Autor by rád změnil svět k lepšímu pro všechny. Jeho vize je jednoduchá: vychovat novou generaci mužů a žen, kteří chápou, že úspěch nebo neúspěch organizace závisí na kvalitě vedení a ne na manažerské obratnosti.

Není náhoda, že autor ve svých příkladech používá americkou armádu, konkrétně Námořní pěchotu Spojených států, aby vysvětlil důležitost zaměřenosti vůdců na své lidi. Podobné organizace mají silnou kulturu a sdílené hodnoty, rozumějí významu týmové práce, budují prostředí důvěry, udržují zaměřenost firmy, a co je podstatné, jsou si vědomy důležitosti lidí a vztahů pro úspěch celé mise. Tyto organizace jsou také v situaci, kdy cena za selhání může být katastrofální. Neúspěch mise je nepřípustný. A není pochyb o tom, že o úspěchu všech vojenských akcí rozhodují lidé.

Když přijdete do jídelny mariňáků, zjistíte, že většina mužstva je obsloužena první, zatímco ti s nejvyšší hodností jedí až jako poslední. Jste-li svědkem této skutečnosti, uvědomíte si zároveň, že se tak neděje na rozkaz. Mariňáci to tak prostě dělají. V jádru tohoto samozřejmého chování je přístup Námořní pěchoty k vedení. Očekává se, že mariňáci ve velitelském postavení budou jíst poslední, protože pravou cenou vedení je ochota klást potřeby ostatních nad své vlastní. Velkým vůdcům opravdu záleží na těch, které mají tu čest vést, a chápou, že skutečnou cenou privilegia vést je potlačení vlastních zájmů.

Ve své předchozí knize, Začněte s proč: Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům, autor vysvětlil, že aby byla organizace úspěšná, musí její vůdcové rozumět jejímu skutečnému smyslu – Proč. V knize Lídři jedí poslední nás pak přivádí na novou úroveň porozumění, proč si některé organizace vedou lépe než jiné. Podrobně rozebírá všechny složky nelehkého údělu vedení. Jednoduše řečeno, nestačí vědět „Proč“ své organizace; musíte své lidi znát a uvědomovat si, že jsou mnohem víc než postradatelným zdrojem. Zkrátka odborná způsobilost k vůdcovství nestačí; dobrým vůdčím osobnostem musí na lidech, kteří jim byli svěřeni do péče, opravdu záležet.

Dobré řízení k zachování jakékoli organizace v dlouhodobém horizontu zjevně nestačí. Autor jde při vysvětlování prvků lidského chování do hloubky a jasně ukazuje, že existují konkrétní příčiny, proč se některým organizacím v krátkodobém horizontu daří, ale nakonec neuspějí: jejich lídrům se nepodařilo vytvořit prostředí, kde na lidech opravdu záleží. Jak autor poukazuje, organizace, v nichž lidé sdílejí společné hodnoty a jsou oceňováni, jsou dlouhodobě úspěšné v časech dobrých i zlých.

John Quincy Adams1 by Simonově vzkazu rozuměl, protože zjevně chápal, co to je být vůdcem, když prohlásil: „Pokud vaše činy inspirují ostatní, aby snili větší sny, osvojovali si nové dovednosti, pracovali ochotněji a rozvíjeli se, pak jste vůdcem.“ V tomto citátu, myslím, najdete esenci knihy, kterou právě držíte v rukou. Když vůdčí osobnosti inspirují ty, které vedou, lidé sní o lepší budoucnosti, investují čas a úsilí, aby se více naučili, dělají pro svou organizaci více a během tohoto procesu se sami stávají vůdci. Vůdčí osobnost, která se stará o své lidi a soustředí se na blaho organizace, nemůže nikdy prohrát. Chovám naději, že po přečtení této knihy budou čtenáři inspirováni, aby vždy jedli poslední.

GEORGE J. FLYNN,

Generálporučík Námořní pěchoty Spojených států amerických (v. v.)

SÍLA

ČÁST PRVNÍ

NAŠE POTŘEBA CÍTIT SE V BEZPEČÍ

1

Ochrana shůry

S ilná vrstva mraků nepropouštěla ani trochu světla. Nebyly vidět žádné hvězdy nebo měsíc. Černo. Jednotka pomalu postupovala údolím, skalní terén neumožňoval vyšší než hlemýždí tempo. Co horšího, věděli, že jsou sledováni. Každý z nich byl napjatý.

Od útoků 11. září neuplynul ještě ani rok. Talibanská vláda teprve nedávno padla pod útoky amerických ozbrojených sil, když odmítla vydat vůdce Al-Káidy, Usámu bin Ládina. V oblasti operovaly speciální vojenské jednotky a plnily úkoly, které dodnes podléhají utajení. Toto byl jeden z těchto týmů a jedna z takových misí.

Vše, co víme, je, že četa dvaceti dvou mužů se nacházela hluboko uvnitř nepřátelského území a zrovna zajala osobu, kterou vláda nazývá „cíl vysoké hodnoty“. Nyní si razili cestu přes hluboké údolí v hornaté části Afghánistánu a svůj cíl vysoké hodnoty vedli na bezpečné místo.

Nad hustými mraky tu noc létal kapitán Mike Drowley, neboli Johnny Bravo, jak je znám pod svým volacím znakem a přezdívkou. Až na bzukot motorů jeho letadla panovalo naprosté ticho. Obloha byla potečkovaná tisíci hvězdami a měsíc osvětloval horní plochu mraků tak jasně, že připomínala čerstvě napadaný sníh. Bylo to nádherné.

Johnny Bravo a jeho doprovodný letoun kroužili nahoře a čekali, kdyby je dole potřebovali. Technicky vzato, A-10, láskyplně přezdívaný Warthog („prase bradavičnaté“), není stíhačka; je to bitevní letoun. Relativně pomalu letící, jednomístný obrněný letoun určený pro přímou bitevní podporu vojáků na zemi. Na rozdíl od bitevních stíhaček není rychlý ani sexy (odtud ta přezdívka), ale svůj účel plní.

V ideálním případě by se piloti A-10 ve vzduchu a vojáci na zemi rádi vzájemně viděli na vlastní oči. Pohled na letadlo nahoře, vědomí, že na ně někdo dohlíží, dává jednotkám dole větší jistotu. A pohled na vojáky dole ujišťuje zase piloty, že budou schopni v případě potřeby zasáhnout. Ale kvůli husté oblačnosti a hornatému terénu jedinou možností, jak oné tmavé noci v Afghánistánu zjistit, že ti druzí tam jsou, bylo pouze občasné rádiové spojení, které udržovali. Hustá clona mraků neumožňovala ani štěrbinu výhledu a Johnny Bravo nemohl vidět totéž co vojáci, vnímal však jejich pocity z toho, co slyšel v rádiu. A to natolik, aby začal konat.

Na základě svého vnitřního pocitu se Johnny Bravo rozhodl, že potřebuje klesnout pod vrstvu mraků, aby spatřil, co se děje na zemi. Šlo o odvážný krok. Kvůli tlustým nízko visícím mrakům, bouřím vyskytujícím se v této oblasti a skutečnosti, že Johnny Bravo by údolím letěl se zorným polem redukovaným brýlemi pro noční vidění, by byl pokles pod mraky za těchto podmínek extrémně nebezpečný i pro ty nejzkušenější piloty.

Johnnymu Bravovi nikdo neřekl, aby tento riskantní manévr udělal. Pokud by vůbec nějaký pokyn obdržel, pravděpodobně by zněl, ať se zavěsí poblíž a počká až na výzvu k pomoci. Ale Johnny Bravo není jako většina pilotů. Přestože kroužil tisíce stop nad vojáky v bezpečném kokonu svého kokpitu, cítil úzkost mužů pod sebou. Bez ohledu na nebezpečí věděl, že pokles pod mraky byla správná věc, kterou je potřeba udělat. A to pro Johnnyho Brava znamenalo, že nemá jinou volbu.

Právě když se chystal zamířit dolů skrz mraky do údolí, jeho instinkty byly potvrzeny. Vysílačkou zazněla tři slova. Tři jednoduchá slova, ze kterých běhá pilotům mráz po zádech: „Jednotka má kontakt.“

„Jednotka má kontakt“ znamená, že někdo na zemi má potíže. Je to signál, který pozemní jednotky používají, aby daly ostatním vědět, že na ně nepřítel útočí. Přestože Johnny Bravo tato slova slyšel během tréninků nesčetněkrát, té noci je poprvé slyšel naostro – v bojové akci.

Johnny Bravo si osvojil způsob, jak navázat vztah s muži na zemi. Jak se vcítit do jejich situace. Během každého cvičení, zatímco letěl nad bojištěm, si v mysli vždy přehrával scénu z filmu Zachraňte vojína Ryana, v níž Spojenci zaútočili na pláže v Normandii. Představoval si, jak rampa armádního plavidla klesá a vojáci vbíhají na pláž proti zdi německé střelby. Jak kolem nich sviští kulky. Jak se zbloudilé kulky zvonivě rozbíjejí o ocelové trupy lodí. Křik zasažených mužů. Johnny Bravo sám sebe vycvičil k představě, že se tato scéna dole odehrává pokaždé, když uslyší „jednotka má kontakt“. S těmito obrazy živě vrytými v mysli reagoval na výzvu k pomoci.

Řekl svému parťákovi, ať se svým letounem zůstane těsně nad mraky, oznámil svůj úmysl leteckým dispečerům na základně i jednotkám pod sebou a nasměroval své letadlo dolů do tmy. Zatímco klesal skrz mraky, smýkaly s ním a s jeho strojem turbulence. Tvrdé odstrčení doleva. Náhlý propad. Náraz vpravo. Na rozdíl od komerčních letadel, ve kterých létáme, A-10 není určen pro pohodlí cestujících. Letadlo poskakovalo a silně se třáslo při průletu vrstvou mraků.

Jak se Johnny Bravo propadal do neznáma a neměl ponětí, co očekávat, soustředil svou pozornost na přístroje a snažil se přijmout co nejvíce informací. Jeho oči těkaly od jednoho ciferníku k druhému a občas letmo pohlédly z čelního okna. Výška, rychlost, směr, okno. Výška, rychlost, směr, okno. „Prosím. Ať. To. Vyjde. Prosím. Ať. To. Vyjde,“ říkal sám sobě polohlasem.

Když konečně prorazil mraky, byl méně než tři sta metrů nad zemí a letěl uvnitř údolí. Obraz, který jej přivítal, se nepodobal ničemu, co kdy viděl, ani při tréninku nebo ve filmech. Nepřátelská palba přicházela z obou stran údolí. V obrovské intenzitě. Bylo jí tolik, že pruhy světla, které střely doprovází, vyplnily celou oblast. Všechny střely a rakety mířily doprostřed, přesně na speciální jednotku uvězněnou dole.

V roce 2002 letecká elektrotechnika nebyla ještě na takové úrovni jako dnes. Vybavení, které Johnny Bravo měl, by nezabránilo roztříštění letadla o skalní stěny. Ještě ke všemu se při letu řídil starými sovětskými mapami, které zbyly z invaze do Afghánistánu v osmdesátých letech. Nepřipadalo ale v úvahu, že by skupinu nechal na holičkách. „Jsou osudy horší než smrt,“ řekl by vám. „Jedním takovým je zabít omylem vlastní muže. Dalším osudem horším než smrt je vrátit se domů živý, když dvacet dva jiných to štěstí nemělo.“

A tak oné tmavé srpnové noci začal Johnny Bravo počítat. Znal svou rychlost a znal svou vzdálenost od hor. V hlavě mu proběhlo několik rychlých kalkulací a nahlas začal počítat, kolik vteřin mu zbývá do nárazu do stěn údolí. „Jedna jeden tisíc, dva jeden tisíc, tři jeden tisíc…“ Namířil zbraně letounu do místa, odkud viděl vycházet silnou nepřátelskou palbu, a stiskl spoušť rotačního kanonu Gatling. „Čtyři jeden tisíc, pět jeden tisíc, šest jeden tisíc…“ V té chvíli již neměl prostor, zatáhl za páku a vystřihl ostrý obrat vzhůru. Letadlo zaburácelo, když ho zprudka zanořil do mraků nad sebou, což byla jediná možnost, jak se vyhnout nárazu do hory. Přetížení jej lisovalo do křesla. Vydal se na nové kolo.

Ve vysílačce ale nebylo nic slyšet. To ticho bylo ohlušující. Znamenalo, že jeho palba byla zbytečná? Znamenalo to, že je komunikační důstojník mrtev? Nebo ještě hůře, byl už postřílen celý tým?

Pak se ve vysílačce ozvalo: „Super trefy! Super trefy! Víc takových!“ A to také dělal. Proletěl znovu údolím a při palbě počítal, aby nenarazil do hor. „Jedna jeden tisíc, dva jeden tisíc, tři jeden tisíc…“ Další prudký obrat vzhůru a zpět na nový okruh. A další. A další. Kosil nepřátele a paliva v nádrži měl dostatek; problém ale byl, že mu došla munice.

Zamířil letadlo vzhůru do mraků, aby se spojil s druhým letadlem, které stále kroužilo nahoře. Johnny Bravo svého parťáka rychle seznámil se situací a co je potřeba dělat. Dvě A-desítky, s křídly metr od sebe, zmizely dole v mracích.

Když se oba letouny vynořily necelých tři sta metrů nad úrovní terénu, začaly kroužit společně. Johnny Bravo počítal a jeho parťák se řídil podle něj a staral se o palbu. „Jedna jeden tisíc. Dvě jeden tisíc. Tři jeden tisíc. Čtyři jeden tisíc…“ Na povel se obě letadla vznesla prudce vzhůru a přeletěla na výchozí bod. A znovu. A znovu. „Jedna jeden tisíc. Dva jeden tisíc. Tři jeden tisíc. Čtyři jeden tisíc.“

Tu noc se dvacet dva mužů vrátilo domů. Na americké straně nebyly žádné ztráty.

Hodnota empatie

Onu srpnovou noc nad Afghánistánem Johnny Bravo riskoval svůj život, aby ostatní mohli přežít. Nedostal za to žádné výkonnostní prémie. Nebyl povýšen nebo interně oceněn. Neusiloval o žádnou zvýšenou pozornost nebo účast v televizní reality show. Pro Johnnyho Brava to bylo prostě součástí P.R.Á.C.E. A největší odměnou za jeho službu pro něj bylo setkání s muži, kterým tu noc poskytl ochranu seshora. Přestože se nikdy předtím nepotkali, nyní se objali jako staří přátelé.

V lineárních hierarchiích, ve kterých pracujeme, chceme, aby lidé na vrcholu viděli, co jsme udělali. Zvedáme ruce pro uznání a odměnu. Pro většinu z nás platí, že čím více naše úsilí oceňují nadřízení, tím úspěšnější se cítíme. Jedná se o systém, který funguje, dokud osoba, která na nás dohlíží, zůstává ve společnosti a cítí podobnou podporu od svých nadřízených – což je standard, který je dlouhodobě téměř neudržitelný. Pro Johnnyho Brava a jemu podobné vůle uspět a touha dělat věci, které posílí zájmy organizace, nejsou motivovány pouze uznáním shora; jsou nedílnou součástí kultury oběti a služby, ve které ochrana vychází ze všech úrovní organizace.

Ještě jedné věci Johnny Bravo přičítá zásluhu za odvahu jít do temnoty neznáma, někdy s vědomím, že se nemusí vrátit. A nemusí se jednat o něco, co byste očekávali. Výcvik, ač vynikající, za tím není. Ani různá intenzivní školení, kterými prošel. Přestože je letoun vybaven nejmodernějšími přístroji, nejedná se ani o stroj nebo kterýkoli z jeho sofistikovaných systémů. Přes všechny technologie, které má k dispozici, jak Johnny Bravo věří, největším aktivem při jeho práci je empatie. Zeptejte se kteréhokoli odvážného muže nebo ženy v uniformě, kteří riskují sami sebe ve prospěch ostatních, proč to dělají, a řeknou vám to stejné: „Protože oni by to udělali pro mne.“

Kde se lidé, jako je Johnny Bravo, berou? Narodí se už takoví? Někteří možná ano. Pokud ale podmínky, ve kterých pracujeme, splňují určitý standard, každý z nás je schopen najít v sobě odvahu a obětavost Johnnyho Brava. Přestože po nás nikdo nemusí žádat, abychom riskovali svůj život nebo zachraňovali život někoho jiného, rádi se podělíme o slávu a pomáháme našim kolegům uspět. Co je důležitější, ve správný okamžik budou chtít také oni udělat totéž pro nás. A když se tak stane, když se vazby vytvoří, vzniká silný základ pro typ úspěchu a nasazení, které nelze koupit za žádné peníze, slávu nebo odměnu. To je to, co znamená pracovat v místě, kde vůdci upřednostňují blaho svých lidí, a ti, na oplátku, vydávají vše na ochranu a prosazení zájmů ostatních a celé organizace.

Používám pro ilustraci armádu, protože lekce jsou mnohem intenzivnější, jedná-li se o otázku života a smrti. Nejúspěšnější organizace své konkurenty porážejí v taktice a inovacích, které mají největší respekt uvnitř i vně, nejvěrnější zákazníky a zaměstnance, nejméně otřesů a schopnost zvládnout jakoukoli bouři nebo výzvu, mají něco společného. Všechny tyto výjimečné organizace sdílejí kulturu, v níž vůdci poskytují ochranu seshora a lidem dole záleží jeden na druhém. Toto je důvod, proč jsou ochotni pracovat ze všech sil a podstoupit rizika. A podmínkou dosažení tohoto stavu je v každé organizaci empatie.

2

Zaměstnanci jsou také lidé

Než do firem pronikla empatie, práce byla cítit, no, jako práce. Zaměstnanci továrny každé ráno čekali u svých strojů, aby na signál zvonu začali pracovat. Když zvon cinkl, na znamení stiskli spínače a oživili stroje před sebou. Během několika vteřin vrčení strojů přehlušilo zvuk jejich hlasů. Pracovní den začal.

O dvě hodiny později se ozval zvon znovu, aby pracovníkům oznámil, že si mohou dát pauzu. Stroje se zastavily a většina pracovníků své stanoviště opustila. Někteří si odskočili na záchod. Jiní šli na kafe. A další jen tak seděli u svého stroje, odpočívali a čekali, až jim zvon řekne, aby se opět pustili do práce. O několik hodin později se zvon opět rozezněl, tentokrát aby oznámil, že je čas oběda a dělníci smějí opustit budovu. Takto to zkrátka chodilo.

„Nic lepšího jsem neznal,“ poznamenal pomalým jižanským přízvukem Mike Merck, šéf montérského týmu, který pracoval pro HayssenSandiacre čtrnáct let. „Myslím si, že každý v budově by vám řekl to stejné.“

Ale zavedené pořádky se začaly měnit, když tuto jihokarolinskou firmu převzal Bob Chapman. Chapman šéfuje skupině převážně výrobních společností s podobně těžkopádným názvem, Barry-Wehmiller, které v průběhu let vytrvale skupoval. Většina firem, když je Chapman koupil, měla potíže. Finanční toky slábly a firemní kultura na tom byla často ještě hůř. HayssenSandiacre byla jeho nejnovější akvizicí. Jiní ředitelé by si zároveň koupili tým poradců s novou strategií, kteří by všem oznámili, co mají dělat, aby „společnost byla opět zisková“. To, co přinesl Chapman, bylo v přímém kontrastu se zavedenou praxí: ochotu naslouchat. Tak jako v každé společnosti, kterou získal, začal sezením se zaměstnanci, aby si poslechl, co mu mohou říci.

Ron Campbell, sedmadvacetiletý veterán společnosti, se právě vrátil z Portorika, kde poslední tři měsíce v závodu zákazníka instaloval výrobní zařízení HayssenSandiacre. Když seděl v místnosti naproti Chapmanovi, nejdříve váhal, když měl mluvit o provozu ve firmě. „Za prvé,“ zeptal se Campbell, „řeknu-li pravdu, budu mít vůbec ještě zítra práci?“ Chapman se usmál. „Pokud se zítra vyděsíte nad tím, co jste mi dnes řekl,“ ujistil jej, „prostě mi zavolejte.“

S tímto povzbuzením se Campbell začal otevírat. „No, pane Chapmane,“ zahájil, „zdá se, že mi důvěřujete více, když mne nevidíte, než když jsem před vámi.“ „U zákazníka jsem měl větší svobodu než tady,“ prohlásil při vzpomínce na svou pracovní cestu do Portorika. „Ale sotva jsem se vrátil do továrny, jako by všechna má svoboda zmizela. Mám zde pocit, jako by si na mne někdo zasedl. Při příchodu si musím orazit, a pak znovu, když jdu na oběd, když se vrátím, a ještě jednou, když večer skončím. Tohle jsem v Portoriku dělat nemusel.“ Zatím to nebylo nic, co by Chapman neslyšel v dříve převzatých společnostech.

„Vcházím stejnou branou s inženýry, účetními a dalšími administrativními pracovníky,“ pokračoval Campbell. „Zabočí vlevo ke kancelářím, já pokračuji rovně k výrobním linkám, kde je s námi zacházeno naprosto odlišně. Lidé v kancelářích mají důvěru, když se rozhodnou jít na limču, na kafe nebo si dát pauzu, ale já musím počkat na signál zvonu.“

Ostatní to vnímali stejně. Jako by pracovali ve dvou odlišných společnostech. Bez ohledu na úsilí, které do své práce dávali, lidé u strojů měli pocit, že jim společnost nedůvěřuje jenom proto, že nesedí za stolem, ale stojí na podlaze montážní haly. Pokud některý kancelářský pracovník potřeboval zavolat domů dětem, že se opozdí, jednoduše zvedl telefon. V továrním patře však ve stejném případě musel dělník žádat o povolení a použít telefon na mince.

Když Campbell skončil, Chapman se otočil k personálnímu manažerovi a oznámil mu, že je potřeba odstranit píchačky. Také zvony zmizí. Aniž by vydával velká prohlášení nebo žádal něco od zaměstnanců na oplátku, Chapman rozhodl, že od teď se zavedené pořádky změní. A to byl teprve začátek.

Do žil společnosti byla vstříknuta empatie a důvěra se stala novou normou. Chapman chtěl jednat s pracovníky jako s lidmi a neškatulkovat je na zaměstnance v kanceláři nebo ve výrobě, proto zavedl další změny.

Například náhradní díly ke strojům bývaly vždy uzamčené. Pokud pracovník některou součástku potřeboval, musel se domlouvat s kontrolorem a nemohl si ji vybrat sám. Takto se vedení chránilo před krádežemi. Možná to jako prevence krádeží fungovalo, zároveň se ale jednalo o neustálou připomínku, že vedení lidem nevěří. Chapman nařídil, že všechny zámky mají být odstraněny a ohrady strženy. Každý zaměstnanec nyní mohl do prostoru vejít a sám si vzít jakýkoli náhradní díl nebo nástroj, který potřeboval.

Chapman nechal odstranit placené telefony a nahradil je firemními, které mohli všichni pracovníci kdykoli použít. Nebyly potřeba mince ani povolení. Každý zaměstnanec nyní, kdykoli potřeboval, mohl své pracovní stanoviště opustit a vejít do jakýchkoli firemních prostor. Se všemi zaměstnanci se zacházelo stejně, bez ohledu na to, zda pracovali v kancelářích, nebo ve výrobních halách. Stalo se to novým zavedeným pořádkem.

Chapman chápal, že aby si nadřízení získali důvěru lidí, musí s nimi nejdříve jako s lidmi jednat. Aby měli důvěru, musí ji sami poskytnout. Nemyslel si, že – jen proto, že má někdo vysokou školu nebo mu jde účetnictví – musí být důvěryhodnější než ten, kdo má za sebou učiliště a vydělává si rukama. Chapman věřil, že lidé jsou v jádru dobří, a takto k nim zamýšlel přistupovat.

Během krátké doby se lidé ve společnosti začali považovat za rodinu. Pouhá změna prostředí, ve kterém pracovali, vedla k tomu, že se k sobě stejní lidé začali chovat jinak. Cítili, že jsou oceňováni, že někam patří, a díky tomu se uvolnili. Když cítili, že na nich ostatním záleží, i jim záleželo na druhých. Vstřícné prostředí lidem umožnilo plně nasadit „své hlavy a srdce“, jak Chapman rád říká, a organizace začala prosperovat.

Jeden z pracovníků oddělení barev prožíval osobní krizi. Jeho manželka, diabetička, měla přijít o nohu. Potřeboval čas, aby jí pomáhal, ale protože byl placen za odpracovanou dobu, nemohl si dovolit menší příjem. Nemohl si dovolit nepracovat. Společnost ale teď byla jiná. Aniž by je o to někdo žádal, jeho spolupracovníci rychle přišli s plánem: převedou na něj část své placené dovolené, aby měl více volna. Nic takového se dosud ve společnosti nestalo. Dokonce to bylo v rozporu s oficiální politikou společnosti. Na tom ale nezáleželo. „Myslíme více na jiné lidi,“ vysvětlil Merck. A tak, s pomocí lidí v administrativní kanceláři, vše zařídili k vzájemné spokojenosti.

„Nikdy jsem si nemyslel, že je možné si práci užívat,“ řekl Campbell. „Když máte lidi, kteří vám věří, budou pro vás odvádět lepší práci, aby tuto důvěru získali nebo udrželi.“ Během deseti let od stržení zamčené ohrady nedošlo k téměř žádným krádežím. A když měl zaměstnanec osobní problém, věděl, že jeho nadřízení – a spolupracovníci – se mu budou snažit vyjít vstříc.

Nejen že byli zaměstnanci ochotnější pomáhat druhým vyřešit jejich problém. Také se lépe starali o své stroje. Znamenalo to méně poruch a odstávek (a také snížení nákladů). Změny neprospívaly pouze lidem, ale celé společnosti. Od převzetí Chapmanem vzrostl roční obrat HayssenSandiacre z 55 na 95 milionů dolarů, které odrážely organický a příjmový růst společnosti. Rostli bez dluhů a bez reorganizace vedené externími poradci. Společnost rostla díky stejným lidem, kteří v ní již pracovali předtím. Cítili vůči společnosti nový závazek, který nevznikl v důsledku jakýchkoli slibů bonusů nebo hrozeb. Byli zapálenější do práce, protože to sami chtěli. Díky nové kultuře zohledňující pocity lidí se zaměstnancům dařilo a strategie společnosti byla plněna.

Toto se děje, pokud vedení organizace naslouchá lidem, kteří v ní pracují. Bez tlaku, nucení nebo síly zaměstnanci přirozeně spolupracují, aby jeden druhému pomohli a posouvali společnost dopředu. Práce s pocitem povinnosti je nahrazena prací s pocitem hrdosti. A příchod do práce kvůli firmě je nahrazen příchodem do práce kvůli ostatním. Pracoviště již není místem, kterého by se zaměstnanci báli. Je to místo, kde se cítí být oceňováni.

Vidíme, co chceme vidět

Chapman rád vypráví historku, jak poprvé navštívil HayssenSandiacre pět let před transformací, o které mluví Mike Merck a Ron Campbell. Bylo to krátce poté, co Chapman společnost převzal. Jako nového CEO jej nikdo neznal, a tak nerušeně usrkával kafe před prvním setkáním se zaměstnanci. Jak tak onoho březnového rána roku 1997 seděl v kavárně, byl Chapman svědkem něčeho, co odstartovalo jeho experiment se společností. Uviděl něco, co nikdy dříve nezažil za celá ta léta, co se pohyboval v obchodu. Jednalo se o scénku natolik silnou, že jej přiměla přezkoumat téměř každou lekci, jakou se o vedení firem naučil. Pokus, který následně udělal v HayssenSandiacre, se stal základem, na němž Chapman následně řídil celé své impérium. A co je důležitější, změnil i způsob, jakým jednal s lidmi, kteří pro něj pracovali.

Sedící Chapman pozoroval skupinu zaměstnanců popíjejících kávu před odchodem do práce… zjevně se dobře bavili. Žertovali a smáli se jako staří přátelé. Uzavírali sázky na basketbalový turnaj NCAA March Madness, který bude večer přenášet televize. Vycházeli spolu dobře a zdálo se, že mají výbornou náladu. Sotva se však postavili, aby začali pracovat, Chapman si všiml v jejich chování dramatické změny. Jako na povel jejich úsměvy nahradila otrávenost. Smích ustal. Kamarádství se vytratilo. „Jako by v nich vyschla energie,“ popisoval Chapman.

Chapmana přemohl pocit zoufalství. Se společnostmi v problémech se již setkal. Stejně tak s jejich zaměstnanci. Z nějakého důvodu však dosud nezažil to, čeho byl toho dne svědkem. Nemohl si pomoci a cítil dojetí, které vyvolalo myšlenku: Proč bychom se v práci nemohli cítit stejně dobře, jako když v práci nejsme?

Až do toho dne byl Chapman přesně takovým výkonným ředitelem, o jakých se učí na kurzech MBA. Rozuměl číslům a hra byznysu jej bavila. Činil rozhodnutí na základě dat, situace na trhu a finančních možností. Když bylo potřeba, postupoval tvrdě, v případě potřeby ale také uměl odzbrojit svým šarmem. Myslel si, že obchod je něco, co se dá vykázat v grafech, a lidi považoval za jedno z mnoha aktiv, které má k dispozici pro dosažení svých finančních cílů. A jako tento typ výkonného ředitele byl velmi efektivní.

Než k oné události v kavárně došlo, byl Chapman schopen dělat obtížná rozhodnutí snad až příliš snadno. Společnost s těžko vyslovitelným názvem ze St. Louis byla zatížena dluhy a těsně před bankrotem, když ji Chapman v roce 1975 převzal po smrti svého otce. Vzhledem k bezútěšné situaci udělal to, co by v jeho pozici udělal každý odpovědný CEO. Když měl pocit, že to je k dosažení kýženého finančního cíle potřeba, propouštěl zaměstnance, vyjednal nové podmínky pro splátky dluhu, snažil se nastartovat růst za pomoci banky a podstupoval nemalá rizika. Každý manažer vznášející se v oblacích by jeho kroky schválil a výsledkem bylo, že se společnost postupně vrátila k ziskovosti.

Chapman vyšel z kavárny a zamířil na svou první schůzi. Mělo se jednat o pouhou formalitu, první seznámení. Měl se představit jako nový CEO týmu zajišťujícího zákaznickou podporu a ten jej měl obeznámit se situací. Avšak na základě toho, co ráno viděl v kavárně, si Chapman uvědomil, že se svým týmem mají moc přeměnit společnost v místo, kam lidé každý den budou chtít jít. Rozhodl se proto vytvořit prostředí, kde se lidé budou moci otevřeně vyjadřovat a kde budou za své úspěchy uznáváni a oceňováni. Tento základ Chapman nazývá skutečně lidské vedení.

* * *

Když lidé musí čelit nebezpečím uvnitř organizace, samotná organizace se stává zranitelnější vůči nebezpečím zvenčí.

* * *

Skutečně lidské vedení organizaci chrání před interními spory, které narušují její kulturu. Pokud se musíme chránit jeden před druhým, trpí celá skupina. Ale když se uvnitř daří důvěře a spolupráci, táhneme za jeden provaz a výsledkem je, že celá organizace posiluje.

Téměř každý systém v lidském těle nám pomáhá přežít a prosperovat. V dávné minulosti jiné vývojové větve hominidů vymíraly, zatímco my jsme přežívali… a znovu a znovu. A přestože jsme na planetě ve srovnání s jinými živočišnými druhy relativně krátce, rychle jsme se stali nejúspěšnějším a bezkonkurenčním zvířetem na planetě. Vlastně natolik úspěšným, že naše rozhodnutí ovlivňují možnosti jiných zvířat – a dokonce jiných lidských bytostí – přežít a prosperovat.

Vnitřní systémy nás chrání před nebezpečím a povzbuzují, abychom nadále v našem nejlepším zájmu reagovali na prostředí, ve kterém žijeme a pracujeme. Máme-li pocit nebezpečí, aktivují se nám obranné systémy. Cítíme-li se v bezpečí mezi svými vlastními lidmi, v našem kmeni nebo organizaci, relaxujeme a jsme otevřenější důvěře a spolupráci.

Jedna pečlivá studie vysoce výkonných organizací, poskytujících svým lidem bezpečí, odhalila něco ohromujícího. Jejich kultura je velmi podobná podmínkám, v nichž se lidské zvíře formovalo ke spolupráci. Systémy, které nám pomáhaly přežít a prosperovat v nepřátelském, konkurenčním světě, kde každá skupina usilovala o omezené zdroje, zároveň pomáhají organizacím dosáhnout stejného výsledku. Nejedná se o žádné vyparáděné teorie managementu ani o sestavování týmu snů. Je to záležitost biologie a antropologie. Za jistých podmínek, pokud se lidé uvnitř organizace cítí mezi sebou v bezpečí, budou spolupracovat, aby dosáhli cílů, kterých by žádný z nich sám nedosáhl. Výsledkem je, že jejich organizace ční nad konkurencí.

Právě toto Chapman v Barry-Wehmiller udělal. Zcela náhodou vytvořil pracovní prostředí a firemní kulturu, která, biologicky, dostává z lidí to nejlepší. Chapman a ostatní jemu podobní neusiloval o změnu svých zaměstnanců – rozhodl se změnit podmínky, ve kterých jeho podřízení pracují. Vytvořit kulturu, která bude všechny inspirovat, aby ze sebe vydali to nejlepší prostě proto, že milují místo, kde pracují.

Snahou této knihy je pomoci porozumět příčinám našeho chování. Téměř všechny systémy našeho těla se vyvinuly za účelem snadnějšího hledání potravy, přežití a pokroku našeho druhu. Avšak ve velké části světa, přinejmenším v rozvinutém světě, se již nemusíme zabývat hledáním potravy a utíkat před nebezpečím. Nejsme již sběrači a lovci, přinejmenším ne v pravěkém smyslu slova. V našem moderním světě je úspěch definován budováním kariéry a úsilím o štěstí a naplnění. Systémy, které řídí naše chování a rozhodnutí, však zůstávají aktivní stejně jako před desítkami tisíc let. Naše primitivní mysl stále vnímá svět okolo sebe skrz šablonu detekující hrozby pro naše blaho nebo hledající možnosti bezpečí. Pokud rozumíme, jak tyto systémy fungují, jsme lépe vybaveni pro dosažení svých cílů. Zároveň mají skupiny, ve kterých pracujeme, větší šanci uspět a prosperovat.

Je smutné, že v našem moderním světě, vzhledem k systémům, které jsme pro řízení svých organizací vyvinuli, jsou společnosti, které zaměstnance inspirují k co nejlepšímu výkonu, nepatrnou menšinou. Kulturní normy většiny společností a organizací ve skutečnosti působí proti našim přirozeným biologickým sklonům. To znamená, že šťastní, inspirovaní a spokojení zaměstnanci jsou spíše výjimkou než pravidlem. Podle Shift Index společnosti Deloitte je 80 procent lidí v práci nespokojených. Když lidé nechtějí být v práci, věci se posouvají vpřed s mnohem většími náklady a úsilím… a tento pokrok je často jen dočasný. Ani se neobtěžujeme měřit úspěch společností v desítkách let, ale soustředíme se na po sobě jdoucí kvartály.

Pracovní prostředí s nevyváženým zaměřením na krátkodobé výsledky a na peníze místo na lidi ovlivňuje celou společnost. Když bojujeme, místo abychom v práci nacházeli spokojenost nebo pocit sounáležitosti, nosíme si tento boj domů. Ti, kdo mají to štěstí pracovat v organizaci, která s nimi zachází jako s lidskými bytostmi, které je třeba chránit, a ne jako se zdrojem, který je třeba vytěžit, se vracejí domů s intenzivním pocitem naplnění a vděčnosti. Toto bychom měli všichni považovat za normu a ne za odchylku. Lidé mají právo vracet se z práce inspirovaní, bezpeční, spokojení a vděční. Nemělo by se jednat o moderní luxus, který se podaří získat pouze několika šťastlivcům.

K transformaci své organizace nemusel Chapman udělat žádný „převrat“. Byla to prostě série drobných změn, která v průběhu času zcela proměnila způsob fungování společnosti. Spousta a spousta malých krůčků, některé úspěšné, jiné méně, ale všechny zaměřené na to, co vnitřně cítil, že je potřeba udělat. Teprve o mnoho let později, na jedné svatbě, dokázal Chapman jasněji a lidštěji vyjádřit, co vedlo jeho rozhodnutí. Vzhledem k jeho neústupnosti a nadšení pro byznys vás možná překvapí, proč vlastně transformaci provedl.

Ohromující odpovědnost

Chapman seděl s manželkou v kostelní lavici a sledoval svatební obřad. Stojící ženich se díval na přicházející nevěstu. Láska, kterou cítili jeden k druhému, byla zjevná. Každý z diváků ji mohl cítit. A pak, jak diktovala tradice, předal otec svou dceru, svou malou holčičku, jejímu budoucímu manželovi.

„To je ono!“ uvědomil si Chapman. Otec, který by udělal cokoli, aby ochránil svou dceru, nyní ceremoniálně tuto odpovědnost za péči předává někomu jinému. Po předání se posadí zpátky na lavici a bude věřit, že ji její manžel bude chránit stejně, jako to dělal on. „Úplně stejné je to s firmou,“ napadlo jej.

* * *

Každý zaměstnanec je něčí syn nebo něčí dcera. Stejně jako rodič i lídr společnosti je zodpovědný za jejich vzácné životy.

* * *

Každý zaměstnanec je něčí syn nebo dcera. Rodiče pracují, aby svým dětem zajistili dobrý život a dobré vzdělání a předali jim lekce, které jim pomohou vyrůst ve šťastné a sebevědomé jedince, kteří dokážou využít všechny talenty, jimiž byli obdařeni. Tito rodiče pak předají své děti některé firmě, s nadějí, že lídři této společnosti je budou milovat a starat se o ně jako oni. „Jsme to my, firmy, kdo nyní nese odpovědnost za tyto drahé životy,“ říká Chapman a svírá ruce v pěst s přesvědčením zapáleného kazatele.

To je to, co znamená být lídrem. To je to, co znamená vybudovat silnou společnost. Být vůdcem je jako být rodičem a firma je jako nová rodina, jíž se člověk stává součástí. Rodina, která se o nás bude starat jako o vlastního… v nemoci i ve zdraví. A budeme-li mít správný přístup, naši lidé převezmou jméno své společnosti jako znak rodiny, které jsou loajální. Lidé, kteří pracují v Barry-Wehmiller, hovoří o své „lásce“ ke společnosti a k sobě navzájem. Hrdě nosí logo nebo název firmy, jako by to bylo jejich vlastní jméno. Budou bránit společnost a své kolegy, jako by byli jejich vlastní krví. A v případě téměř každé organizace tohoto typu lidé používají název společnosti jako symbol své vlastní identity.

Je velkou ironií, že kapitalismus si vlastně vede lépe, když pracujeme tak, jak jsme se vyvinuli – když máme šanci plnit naše velmi lidské povinnosti. Když své zaměstnance žádáme nejen o výkon, ale inspirujeme jejich spolupráci, důvěru a loajalitu tak, že náš cíl převezmou jako svůj vlastní. Když jednáme s lidmi jako s rodinou a ne jako s pouhými zaměstnanci. Když obětujeme čísla, abychom zachránili lidi, a neobětujeme lidi, abychom zachránili čísla.

Vůdcové organizací, kteří vytvářejí pracovní prostředí vyhovující přirozenosti lidí, neobětují dokonalost nebo výkon prostě proto, že stavějí lidi na první místo. Právě naopak. Tyto organizace patří mezi nejstabilnější, nejinovativnější a nejvýkonnější v daném odvětví. Je smutné, že manažeři firem častěji vidí lidi jen jako prostředky k navýšení čísel. Lídři skutečně velkých společností však nepovažují pracovníky za komoditu, kterou je třeba řídit, aby pomohli zvýšit příjmy. Vidí peníze jako komoditu, kterou je třeba řídit, aby svým lidem pomáhali růst. Pak je výkonnost skutečně důležitá. Čím lépe si organizace vede, tím více má paliva pro vytvoření ještě větší a pevnější organizace, která bude posilovat srdce a duše všech, kteří v ní pracují. Na oplátku pak jejich lidé dávají vše, co mají, aby viděli organizaci růst… a růst… a růst.

Pohled na peníze jako podřízené lidem, a ne naopak, je zásadní pro vytvoření kultury, v níž lidé přirozeně táhnou za jeden provaz, aby posunuli firmu dopředu. A je to právě schopnost pomáhat lidem růst, aby mohli dělat to, co je potřeba, co vede ke stabilnímu a trvalému úspěchu. Není to génius nahoře udělující rozkazy, co dělá lidi skvělými. Jsou to skvělí lidé, díky nimž ten chlápek nahoře vypadá jako génius.

Nemohu být obviněn z toho, že jsem šílený idealista, když si představuji svět, ve kterém lidé milují chození do práce. Nemohu být obviněn z toho, že nejsem v kontaktu s realitou, když věřím v možnost vybudování světa, ve kterém většina lídrů společností svým lidem věří a kde většina lidí věří svým lídrům. Nemohu být idealista, pokud tyto organizace existují ve skutečnosti.

Od výroby po špičkové technologie, od Námořní pěchoty Spojených států po vládní síně, všude najdeme zářící příklady pozitivních výsledků, jakých může organizace dosahovat, pokud jsou lidé uvnitř ochotni se k sobě chovat ne jako protivníci, konkurenti nebo oponenti, ale spíše jako důvěryhodní spojenci. Tam venku číhá i tak dost nebezpečí. Nemá smysl budovat organizaci, která tyto nejistoty znásobuje, když přidává další hrozby uvnitř.

Pouze 20 procent Američanů „miluje“ svou práci. Chapman a jemu podobní nás vyzývají, abychom se k nim přidali, aby tato statistika narůstala. Otázkou je, máme k tomu odvahu?

Musíme budovat více organizací, které upřednostňují péči o člověka. Jako vůdčí osobnosti máme odpovědnost chránit své lidi a na oplátku se naši lidé budou navzájem chránit a společně prosazovat zájmy organizace. Jako zaměstnanci nebo členové skupiny potřebujeme odvahu postarat se o sebe navzájem, když to naši vůdci nedělají. A tím se sami staneme vůdčími osobnostmi, které bychom rádi měli.

3

Sounáležitost

Od „já“ k „my“

„O de dneška,“ křičel, „slova jako já nebo moje již nebudou ve vašem slovníku. Budou nahrazeny slovy jako my, spolu a naše.“

Takhle to začíná.

Georgovi šrotovala hlava na plné obrátky. Byl si naprosto jistý, když se rozhodl vstoupit do armády, ale teď, když zde opravdu byl, měl pocit, že udělal největší chybu svého života. Ale na tom teď nezáleželo. Jakékoli myšlenky na to, co mohl nebo měl udělat, stále rušil někdo křičící několik centimetrů od jeho obličeje. Veškeré pocity vzrušení, které snad dříve měl, byly okamžitě nahrazeny pocitem stresu, izolace a bezmoci.

George byl součástí procesu, který proběhl tisíckrát před ním a proběhne nesčetněkrát po něm. Procesu vybroušeného během let pokusů a omylů. Procesu transformujícího bažanty na příslušníky Námořní pěchoty Spojených států amerických.

Tento proces začíná v časných ranních hodinách, kdy nová skupina rekrutů, unavených a dezorientovaných, dorazí do jednoho ze dvou výcvikových táborů, buď na východním, nebo západním pobřeží. Rekruti jsou uvítáni rudými tvářemi výcvikových instruktorů, jejichž hlasy, permanentně ochraptělé v důsledku roky přepínaných hlasivek, dají všem jasně najevo, kdo tady velí. Malá nápověda: rekruti to nejsou.

O třináct vyčerpávajících týdnů později dostane každý mariňák svůj odznak s orlem, zeměkoulí a kotvou, symbolizující, že úspěšně proces dokončil a získal své místo uvnitř organizace. Mnozí z nich odznak pevně sevřou v pěsti a pocítí hrdost tak intenzivní, až jim vhrknou slzy do očí. Když dorazili na výcvikový tábor, každý nováček se cítil nejistý a odpovědný pouze za sebe. Při odchodu cítí důvěru ve své vlastní schopnosti, odhodlání, odpovědnost za své kolegy v Námořní pěchotě a jistotu, že jejich druzi cítí to samé k nim.

Tento pocit sounáležitosti, sdílené hodnoty a hluboký pocit empatie výrazně posiluje důvěru, spolupráci a usnadňuje řešení problémů. Vojáci americké Námořní pěchoty jsou lépe vybaveni pro čelení vnějším nebezpečím, neboť se nemusí od sebe navzájem ničeho obávat. Pracují v silném kruhu bezpečí.

Kruh bezpečí

Na pole, kde žili čtyři voli, si zvykl chodit lev. Mnohokrát se je pokusil napadnout; ale pokaždé, když se přiblížil, otočili se ocasy k sobě, takže bez ohledu na to, odkud se k nim lev přiblížil, setkal se s rohy jednoho z nich. Nakonec se ale mezi sebou volové rozhádali a každý z nich se šel pást do jiného rohu pole. Lev je napadl jednoho po druhém a brzy skoncoval se všemi.

Ezop, 6. století př. n. l.

Výcvikový tábor Námořní pěchoty není jen o běhání, skákání, střílení a válčení. Podobně jako dovednosti uvedené v našich životopisech mohou být tyto činnosti součástí popisu práce, ale nejsou tím, co dělá mariňáky tak efektivní. Je důležité, aby si vojáci tyto dovednosti osvojovali podobně jako se my učíme dovednostem usnadňujícím nám naši práci. Přesto však nejsou základem důvěry potřebné pro daný druh týmové práce a spolupráce, díky níž je výsledek lepší než od kohokoli jiného. Nepředstavují důvod, proč si špičkové skupiny vedou tak pozoruhodně dobře. Schopnost skupiny lidí dělat pozoruhodné věci závisí na tom, jak dobře její členové táhnou za jeden provaz. A to se nestane ve vakuu.

Svět kolem nás je plný nebezpečí. Plný věcí, které se nám snaží znepříjemnit život. Není to nic osobního; je to prostě tak, jak to je. Kdykoli a odkudkoli se mohou objevit některé ze sil, které se, bez svědomí, snaží bránit našemu úspěchu, nebo nás dokonce zabít. V pravěku to tak bylo doslova. Životy lidí byly ohrožovány všemožnými nebezpečími, která mohla zkrátit jejich čas na Zemi: hlad, šavlozubý tygr nebo počasí. Nic osobního, to je prostě život. To samé platí i dnes, naše přežití stále něco ohrožuje.

Nebezpečí, kterým naše současné podniky a organizace čelí, jsou skutečná i zdánlivá. Vzestupy a pády na akciovém trhu mohou ovlivnit výkonnost podniku. Kvůli novým technologiím starší technologie nebo celý obchodní model zastarají přes noc. Naši konkurenti, i když se nepokoušejí nás zneškodnit nebo zabít, se stále snaží zmařit náš úspěch nebo ukrást naše zákazníky. A jako by to nestačilo, nutnost plnit očekávání, napínání schopností na doraz a jiné vnější vlivy, to vše přispívá k neustálým hrozbám, které musí firma řešit. Tyto síly bez ustání pracují, aby bránily růstu a ziskovosti. Rizika jsou konstantní. Nemáme nad nimi kontrolu, nikdy nezmizí a to se nikdy nezmění. Tak to prostě je.

Nebezpečné síly číhají i uvnitř našich organizací. Na rozdíl od sil venku, ty uvnitř jsou proměnlivé a můžeme je řídit. Některá z nebezpečí, kterým čelíme, jsou skutečná a mohou mít bezprostřední dopad, jako například propouštění, které může následovat za špatným čtvrtletím nebo podprůměrným rokem. Někteří z nás čelí velmi reálné hrozbě, že ztratí své živobytí, když se pokusí o něco nového a společnost kvůli tomu přijde o peníze. Politikaření kolegů také představuje stálou hrozbu – strach, že se nás budou snažit brzdit, aby rozvíjeli svou vlastní kariéru.

Vytvořením kruhu bezpečí kolem lidí v organizaci vedení snižuje hrozby, kterým lidé uvnitř čelí. Mohou se pak cítit svobodněji a věnovat více času a energie na ochranu organizace před neustálým nebezpečím zvenčí a na vyhledávání nových příležitostí. Bez kruhu bezpečí jsou lidé nuceni vynakládat příliš mnoho času a energie na ochranu jeden před druhým.

* * *

Přijmout někoho do organizace je jako adoptovat dítě.

* * *

Je tu ale háček.