Chip a Dan Heathovi

PROMĚNA

Jak věci změnit, když je změna zdánlivě nemožná

Podle anglického originálu Switch: How to change things when change is hard vydalo v edici Žádná velká věda nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2011.

Všechna práva na reprodukci knihy nebo jakékoliv její části jsou vyhrazena.

Copyright © 2010 by Chip Heath and Dan Heath

Přeložil David Krásenský

Odpovědný redaktor Andrea Brázdová

Redakční spolupráce Tomáš Baránek

Obálka Alex Gutrai

Grafická úprava a sazba David Dvořák

Jazyková korektura Vilém Kmuníček

E-kniha Tomáš Baránek, Roman Kříž

Jan Melvil Publishing, s. r. o.

Melvil.cz | Mít vše hotovo.cz

[Ohodnoťte knihu prosím zde: melvil.cz/kniha-promena]

[Pochvaly pište na libisemi@melvil.cz]

[Errata hlaste na melvil.cz/erratum]

© Jan Melvil Publishing, 2011, 2019

ISBN 978-80-87270-12-7

Věnováno našim manželkám
Susan a Amandě,
které změnily všechno

Poděkování

Někteří čtenáři nám poskytli cenné připomínky již k první verzi rukopisu. Pomohli jste nám tím oddělit zrno od plev a také jste nám odchytili zásadní omyl ohledně budíku Clocky. Díky si zaslouží Hans van Alebeek, Elissa R. Allenová, Lance Andersen, Cassie Andersonová, Mark Dyar, Alex Estrada, Bruce Fuller, Lisa Hoashiová, Tom Jansen, Brett Jenks, Anne Kennedyová, Ray Kilmer, Ken Kozek, Russ Krieger, Ron Misak, Timothy J. Moreau, Shashank Patel, Andre Piazza, Joanne Quanová, John Sankovich, Sam Sears, Karla Shearerová, Mike Short, Jim Spina, Happy Webberman a Patty Williamsová.

Zvláštní poděkování si zasluhují lidé, kteří nám poskytli různé zasvěcené rady: Fred a Brenda Heathovi, Brian Lanahan, Justin Osofsky, Mark Schlueter, Sim Sitkin a Glenn Sommer.

Dále děkujeme Jonu Haidtovi za to, že se s námi podělil o svou klíčovou analogii. (Jen si představte, jaký by to byl horor, kdybychom museli psát o „nasměrování reflexivního systému“ a „motivaci nevědomého systému“). Chipovi studenti v kursu „How to Change Things When Change Is Hard“ (Jak dosáhnout změny, když změna je obtížná) nám pomohli vypilovat celé základní schéma a ukázali nám, jak hovořit o bílých vránách a jak probouzet emoce; díky i vám. Dále děkujeme lidem, kteří chodili na Danův seminář na Wake Forest University (a samozřejmě také děkujeme Billu Davisovi, bez něhož by seminář vůbec nevznikl). Elaine Bartlettové děkujeme za informace o příběhu Mikea Romana.

Po celou dobu spolupracujeme s mnoha úžasnými partnery a přáteli – jsme jim zavázáni natrvalo: Bob Safian, David Lidsky a Chris Osekoski, a také tým v časopise Fast Company; Les Tuerk a Tom Neilssen a všichni v BrightSight; Kevin Small a jeho tým v ResultSource; a Mark Fortier a Liz Hazeltonová v Fortier PR. Navěky jsme také zavázáni Christy Fletcherové (která nás přiměla k psaní a která dala podnět ke knize) a také celému jejímu vynikajícímu týmu ve Fletcher & Co.

Stejně tak tým ve vydavatelství Broadway Books byl neuvěřitelný: Tara Gilbrideová, Meredith McGinnisová, Whitney Cookmanová, Songhee Kim a Robert Siek. A zvláštní autorský „téměř milostný“ vzkaz máme pro Michaela Palgona a pro našeho redaktora Rogera Scholla – jste ti nejlepší, koho bychom si mohli představit.

A nakonec, veškerou podporu našich rodin lze jen těžko vyjádřit slovy, ale přesto děkujeme – mámě, tátovi a Susan a našim manželkám Susan a Amandě.

Kapitola první

Tři překvapení ohledně změn

Část 1

Jedné soboty roku 2000, v jednom kině na předměstí Chicaga se objevili nic netušící diváci. Přišli, aby ve 13:05 zhlédli odpolední představení akčního filmu Payback (v české verzi Odplata) s Melem Gibsonem. Dostali zdarma limonádu a kornout popcornu.[1] Byli požádáni, aby po filmu ještě chvíli zůstali a odpověděli na pár otázek ohledně občerstvení. Tito filmoví fanoušci se nevědomky stali účastníky jisté studie iracionálního chování při jídle.

Na popcornu, který dostali, bylo něco neobvyklého. Byl nedobrý. Dokonce byl pečlivě a úmyslně připraven jako nedobrý. Udělali ho o pět dnů dříve, takže byl oschlý a při jídle skřípal mezi zuby. Jeden z diváků ho později přirovnal k burákům v polystyrenu a dva jiní si ani neuvědomili, že ho dostali zadarmo, a dožadovali se vrácení peněz.

Někteří dostali popcorn zdarma ve středně velkém kornoutu a jiní ve velkém. Každý člověk dostal svůj, takže se o něj s nikým nemusel dělit. Výzkumníci odpovědní za studii se zajímali o jednu jednoduchou věc: Snědí lidé s velkým kornoutem více?

Přesněji řečeno, jelikož oba kornouty byly tak velké, že žádný z diváků nemohl sníst svou porci celou, otázka tohoto výzkumu zněla: Sní člověk s větší „nevyčerpatelnou“ dávkou popcornu víc než člověk s menší „nevyčerpatelnou“ dávkou?

Mazaní výzkumníci zvážili kornouty před filmem a po něm, takže dokázali naprosto přesně stanovit, kolik popcornu každý člověk snědl. Výsledky byly ohromující: Lidé s velkým kornoutem snědli o plných 53 procent víc popcornu než lidé se středně velkým. To odpovídá 173 kaloriím navíc a znamená to asi 21krát navíc sáhnout do kornoutu.

Autor studie Brian Wansink vede na Cornell University laboratoř pro potraviny a značky (Food and Brand Lab) a výsledky popisuje ve své knize Mindless Eating (v českém překladu Nezřízené labužnictví): „Dělali jsme s popcornem i další studie a výsledky byly vždy stejné, i když jsme podmínky v detailech pozměnili. Nezáleží na tom, jestli zkoumáme diváky v Pensylvánii, Illinois, nebo Iowě, a nezáleží ani na tom, jaký druh filmu se promítal; všechny popcornové studie vedly ke stejným závěrům. Pokud lidem dáte větší krabici, snědí toho víc. Tečka.“

Pozorované chování nevysvětluje žádná jiná teorie. Tito lidé nejedli pro potěšení. (Nezapomeňte, že popcorn byl seschlý a nedobrý!) Nebyli hnáni touhou dojíst celou porci. (Oba kornouty na to byly příliš velké.) Nezáleželo na tom, jestli byli hladoví nebo sytí. Rovnice je neochvějně stejná: Větší krabice = víc snězeného jídla.

A co bylo nejzajímavější, lidé odmítli výsledkům věřit. Po skončení filmu řekli výzkumníci divákům o dvou velikostech kornoutů a o výsledcích svých předchozích výzkumů. Zeptali se: „Myslíte si, že jste snědli víc kvůli větší velikosti kornoutu?“ Drtivá většina myšlenku odmítla a řekla: „Takové triky na mne neplatí“ nebo: „Já přece dobře vím, kdy mám dost“.

Ach jo.

Část 2

Představte si, že vám někdo předloží výsledky popcornové studie, ale nezmíní se o velikosti kornoutů. Podíváte se na souhrnné údaje a z výsledků uvidíte, kolik popcornu různí lidé snědli – někteří jen trochu, jiní víc a někteří jako by snad zkoušeli fyzické hranice svého žaludku. Vyzbrojeni takovýmito daty sklouznete snadno k závěru: Někteří lidé jsou rozumní mlsalové, zatímco jiní jsou velcí žrouti.

Pokud s vámi bude tato data zkoumat i nějaký expert na veřejné zdraví, budou ho zřejmě velmi znepokojovat žrouti. Tyto osoby musíme při mlsání motivovat ke zdravějšímu chování! Pokusme se přijít na to, jak poukázat na zdravotní rizika takového přejídání!

Počkejte ale vteřinu. Když chcete, aby lidé jedli méně popcornu, je řešení docela jednoduché: Dejte jim menší kornouty. Nemusíte se vůbec starat o jejich znalosti či postoje.

Vidíte, jak snadno můžeme udělat z komára velblouda a na problém snadné změny (zmenšení kornoutů s popcornem) mylně pohlížet jako na problém obtížné změny (přimět lidi k jinému myšlení). A to je první překvapení ohledně změn: To, co se na první pohled zdá být problémem lidí, je často problémem situace.

Část 3

S touto knihou se naučíte dávat do pohybu změny. Myslíme tím přitom změny na libovolné úrovni – jednotlivce, organizace i celé společnosti. Dejme tomu, že chcete pomoci svému bratrovi zbavit se závislosti na hracích automatech. Nebo chcete, aby pracovní tým vzhledem k situaci na trhu vystupoval úsporněji. Anebo třeba chcete, aby větší část vašich sousedů jezdila do práce na kole.

Uvedená témata se obvykle posuzují odděleně – existují rady ohledně „změn v řízení“ pro firemní manažery, rady typu „poraď si sám“ pro jednotlivce a rady typu „změňte svět“ pro různé aktivisty. Je to škoda, protože veškeré snahy o změnu mají něco společného: když se má cokoli změnit, musí se zkrátka někdo začít chovat odlišně. Bratr už nesmí vejít do herny, zaměstnanci musí začít jezdit vlakem nebo autobusem. Nakonec se jakákoli snaha o změnu redukuje na stejný cíl: Dokážete přimět lidi, aby se začali chovat jinak?

Víme, co vás teď napadá – že lidé mají ke změnám odpor. Tak jednoduché to ale zdaleka není. Každý den se rodí malé děti a jejich rodiče tuto změnu jaksi nevysvětlitelně vítají. Uvažujte ale, jak obrovská změna to je! Chtěli byste pracovat pro šéfa, který vás vzbudí několikrát za noc, bude řvát a bude po vás chtít triviální administrativní úkony? (A když si vezmete pěkné nové oblečení, poslintá vás nebo pozvrací?) Přesto se lidé této obrovské změně nebrání – a naopak ji podstupují dobrovolně.

V našem životě podstupujeme mnoho velkých změn – patří mezi ně nejen narození dítěte, ale třeba sňatek, přestěhování se do nového domova, zvládání nových technologií i nových pracovních povinností. Jiné vzorce chování ale jakýmkoli pokusům o změnu vytrvale vzdorují. Kuřáci kouří dál, děti rostou a tloustnou a manžel se ty košile dávat do koše na špinavé prádlo zkrátka nenaučí.

Jsou tedy obtížné změny a snadné změny. Čím se jedny od druhých liší? V této knize ukazujeme, že všechny úspěšné změny mají jedno společné schéma. Člověk, který je nositelem změny, musí udělat tři věci najednou. O jedné z nich jsme se již zmínili: Máte-li změnit něčí chování, musíte především změnit jeho situaci.

Situace ale ještě samozřejmě není všechno. Alkoholika můžete poslat na léčení a nové prostředí mu pomůže přestat pít. Co se ale stane, jakmile toto prostředí opustí a jeho vliv se tak ztratí? Stejně tak obchodní zástupci mohou mít vyšší produktivitu práce, když mají manažera prodeje v patách, ale co se stane potom, když se situace vrátí zpět do normálu? Aby jednotlivec změnil své chování, musíme ovlivnit nejen jeho prostředí, ale také jeho srdce a myšlení.

A tady je problém: Srdce a myšlení s tím často nesouhlasí. Zatvrzele.

Část 4

Podívejte se na budík Clocky, jehož vynálezcem je student MIT (Massachusetts Institute of Technology) Gauri Nanda.[2] Není to jen obyčejný budík – sedí na kolečkách. Večer ho nařídíte, a ráno, jakmile se rozdrnčí, seskočí z nočního stolku a začne jezdit po místnosti, takže ho musíte honit. Jen si to představte: plazíte se po ložnici v pyžamu, pronásledujete drnčící budík a nadáváte mu.

Díky Clockymu máte zkrátka jistotu, že nezaspíte a nezpůsobíte tím žádnou pohromu. A podobné obavy má asi hodně lidí, protože za první dva roky na trhu se po 50 dolarech za kus prodalo asi 35 000 budíků (navzdory minimálnímu marketingu).

Úspěch tohoto vynálezu odhaluje hodně z lidské psychologie. V podstatě nám ukazuje, že jsme jaksi schizofrenní. Jedno naše já – to racionální – chce vstát v 5:45, abychom měli dost času si zaběhat, než odejdeme do kanceláře. Druhé já – to emocionální – nelibě nese probouzení brzy ráno za tmy, zavrtává se do hřejivé peřiny a nic si nepřeje víc než ještě pár minut spánku. Pokud i u vás (stejně jako u nás) vítězí v těchto vnitřních soubojích častěji vaše emocionální já, jste potenciálním kupcem budíku Clocky. Krása tohoto přístroje spočívá v tom, že naše racionální já s ním přechytračí to emocionální. Zůstat v posteli s polštářem na hlavě, když jakýsi praštěný budík lítá po místnosti, to prostě nejde.

Řekněme si to na rovinu: Clocky není výrobkem pro ukázněné lidi. Když třeba bude chtít vstát v 5:45 člen elitního komanda, prostě vstane. V tom žádné drama není.

Tato naše zakořeněná schizofrenie je neobyčejně zvláštní. Přesto ale na ni nemyslíme – jsme na ni zvyklí. Když se pustíme do nové diety, vyházíme ze spíže všechny křupky a sušenky; naše racionální já totiž ví, že když emocionální já dostane chutě, přestáváme se sami kontrolovat. Jedinou možností je úplně pokušení odstranit. (Můžete se vsadit, že jednou nějaký student MIT zbohatne na sušenkách, které budou před lidmi během diety utíkat.)

Dostáváme se k nevyhnutelnému závěru: Náš mozek zkrátka není tvořený jen jedním myšlením.

V psychologii se skutečně normálně operuje s pojetím, podle něhož pracují v mozku v každém okamžiku dva nezávislé systémy. První je svým založením emocionální. Je instinktivní, cítí bolest i radost. Druhý je racionální. Přemítá o věcech, analyzuje je a dívá se do budoucnosti.

Psychologové podrobili oba tyto systémy zejména během několika posledních desetiletí intenzivnímu zkoumání, ale lidé si samozřejmě toto vnitřní napětí uvědomují odjakživa. Platon tvrdil, že v našich hlavách sídlí racionální vozataj, který musí držet na uzdě nezvladatelného koně, jenž „biči a bodcům stěží se podvoluje“. Freud píše o sobeckém id a zásadovém superegu (a také o samotném egu, které se pohybuje mezi nimi). V nedávné době pak behaviorální ekonomové popisují oba systémy jako plánovače a konatele.

Pro naše účely zachytil toto rozpolcené napětí asi nejlépe psycholog Jonathan Haidt [3] z Univerzity ve Virginii, a to ve své analogii uvedené v knize The Happiness Hypothesis (Předpoklady štěstí). Haidt nazývá naši emocionální složku slonem a racionální jezdcem. To znamená, že jezdec sedí v sedle na slonovi, drží otěže a zdá se, že právě on určuje směr; ve skutečnosti má ale velmi vratkou pozici, protože je vůči slonovi velmi malý. Kdykoli se šestitunový slon a jeho jezdec neshodnou na směru cesty, jezdec prohrává a slon ho úplně porazí.

Také většina z nás dobře zná situace, kdy slon jezdce poráží. Zažili jste to stokrát – pokud jste si někdy přispali, přejedli jste se, zavolali o půlnoci své bývalé, odkládali práci, neúspěšně zkoušeli přestat kouřit, vynechali pravidelné cvičení, rozčílili se a řekli něco, co vás pak mrzelo, odmítli vystoupit na poradě, když jste se cítili nejistí, a podobně. Budiž vám útěchou, že v tomto boji nikdo nemá trvale navrch.

Slabá stránka slona, tedy naší emocionální a instinktivní složky, je jasná: slon je líný a náladový a raději hledá rychlou, okamžitou odměnu (kornout zmrzliny) než dlouhodobou budoucí (zůstat štíhlý). Když selhává úsilí o určitou změnu, je chyba obvykle na straně slona, protože naše změny zpravidla vyžadují právě okamžité oběti, které vyměníme za budoucí zisky. (Dnes seškrtáme výdaje, abychom příští rok měli lepší výsledovku. Dnes si odepřeme zmrzlinu, abychom měli příští rok lepší postavu.) Změny se často nedaří provést proto, že jezdec jednoduše nedokáže slona udržet na cestě tak dlouho, aby dosáhl cíle.

Touha slona po okamžité odměně je pravým opakem silné stránky jezdce – a tou je schopnost dlouhodobého myšlení, plánování, a vidění i do budoucnosti (přesně toto váš „mazlíček“ neumí).

Překvapivě ale i slon má neuvěřitelně silné stránky a jezdec má slabiny, které jej ochromují. Slon není vždy tak špatný. Hřištěm, kde se slon cítí jako doma, jsou emoce – láska, soucit, pochopení a oddanost. Onen silný instinkt, který vám velí chránit děti před nebezpečím – přesně to je slon. A ten hrdě povzbuzující pocit, když se musíte postavit na vlastní nohy – i toto je slon.

A co je ještě důležitější, pokud o nějaké změně přemýšlíte – právě slon nakonec věci dotahuje do konce. Máte-li pokročit směrem k cíli, ať je vznešený, nebo docela přízemní, potřebujete k němu energii a sílu slona. A tato síla je zrcadlově převráceným obrazem jezdcovy velké slabosti, kterou je bezcílné protáčení kol. Jinými slovy, jezdec má tendenci přemýšlet a analyzovat až příliš. Lidi s „jezdcovými symptomy“ nejspíše dobře znáte: je to kamarád, který dvacet minut přemítá, co si dát k večeři, nebo kolega, který dokáže celé hodiny mluvit o nových nápadech, ale snad nikdy neudělá žádné jasné rozhodnutí.

Chcete-li dosáhnout určité změny, musíte do práce zapojit obě dvě tyto složky. Jezdec určí plán a směr, zatímco slon dodá energii. Pokud se tedy v pracovním týmu domluvíte s jezdci, ale ne se slony, budou členové týmu problém chápat, nebudou však motivováni. Pokud se naopak domluvíte se slony a ne s jezdci, bude výsledkem zapálení bez určitého směru. V obou případech je to chyba, která může znamenat záhubu. Když jezdec jenom protáčí kola a slon se vzpírá, můžete se spolehnout, že se nezmění nic. Jakmile se ale slon a jezdec pohybují společně, může změna přijít docela snadno.

Část 5

Pokud se jezdec a slon neshodnou na směru pohybu, nastává problém. Jezdec se může do svého směru krátkodobě vychýlit – škubne za opratě tak silně, až se slon podvolí. (Kdykoli působíte silou své vůle, děláte přesně toto.) Dlouho ale tento souboj s tak velkým zvířetem vést nevydrží. Prostě mu dojdou síly.

Nyní si tuto myšlenku zkusíme vysvětlit podrobněji. Podívejme se na chování vysokoškolských studentů, kteří se účastnili jisté studie na téma „vnímání jídla“ (nebo jim to tak alespoň bylo řečeno). Dostali pokyny, že nejméně tři hodiny před pokusem nemají jíst, a proto přišli do laboratoře trochu hladoví. Přivedli je do místnosti, která nádherně voněla – výzkumníci právě upekli čokoládové koláčky. Na stole uprostřed místnosti byly dvě mísy. V jedné byly kousky čokolády a horké, čerstvě upečené koláčky, z nichž se linula ona vůně. Ve druhé míse byla hrst ředkviček.

Výzkumníci si připravili průpovídku: Zvolili jsme čokoládu a ředkvičky, protože mají výrazně odlišnou chuť. Zítra se s vámi spojíme a zeptáme se, jak si pamatujete chuťové vjemy, které jste při jídle cítili.

Polovinu účastníků požádali, aby snědli dva tři koláčky a pár kousků čokolády, ale žádné ředkvičky. Druhé polovině naopak řekli, aby snědli dvě tři ředkvičky a žádné koláčky. Když studenti jedli, vzdálili se výzkumníci z místnosti. Tím záměrně – a trochu sadisticky – podnítili jejich pokušení: chtěli, aby zde ti ubozí pojídači ředkviček seděli sami, přežvykovali zeleninu, kterou by mnozí přisoudili spíš králíkům, a závistivě vzhlíželi k čerstvým křupavým koláčkům. (Asi není nutné zvlášť zdůrazňovat, že pro konzumenty koláčků a čokolády nebylo až tak těžké odolat lákadlům ředkviček.) Navzdory pokušení snědli všichni účastníci to, co měli, a žádný z konzumentů ředkviček nesáhl po koláčku. To je síla vůle v akci.

V tomto okamžiku studie „vnímání jídla“ oficiálně skončila a vstoupila jiná skupina výzkumníků s druhou, domněle nesouvisející studií: Chceme zjistit, kdo je lepší při řešení problémů, jestli jsou to studenti vysokých, nebo středních škol. Smyslem tohoto úvodu bylo, aby studenti vypjali hruď a vzali nadcházející úkol vážně.

Vysokoškolským studentům předložili sérii příkladů, v nichž měli nakreslit komplikovaný geometrický tvar, aniž by jakoukoli čáru kreslili dvakrát a aniž by zvedli tužku z papíru. Dostali několik listů papíru, takže mohli úkol opakovat, kolikrát chtěli. Ve skutečnosti byly příklady zadány jako neřešitelné. Výzkumníci chtěli zjistit, jak dlouho vydrží studenti u obtížného a nezáživného úkolu, než se vzdají.

Studenti, kteří nebyli vystaveni pokušení a mohli jíst čokoládové koláčky, strávili nad úkolem devatenáct minut a učinili třicet čtyři dobře míněných pokusů o jeho vyřešení.

Konzumenti ředkviček byli méně vytrvalí. Úkol vzdali po pouhých osmi minutách – to je méně než polovina času „koláčníků“ – a pokusů provedli jen devatenáct. Proč úkol tak lehce opustili?

Odpověď vás možná překvapí: Došlo jim veškeré sebeovládání. V této a podobných studiích totiž psychologové zjistili, že sebeovládání je vyčerpatelným zdrojem.[4] Je to jako zvedání činky (bench press) v posilovně. První zdvih je snadný, protože naše svaly jsou odpočaté. Při každém dalším zdvihu se ale svaly vyčerpávají, až nakonec činku nezvedneme. Konzumenti ředkviček vyčerpali svoje sebeovládání při odpírání si koláčků. Když si tedy jejich vnitřní sloni začali stěžovat na úlohy – jsou příliš těžké, není to žádná zábava, nám to prostě nejde – neměli už jezdci dost sil zabírat za otěže více než osm minut. Koláčníci měli naproti tomu jezdce odpočatého a nezatíženého, takže zvládli se slonem bojovat devatenáct minut.

Sebeovládání je vyčerpatelným zdrojem. Toto je klíčové zjištění, protože o „sebeovládání“ neuvažujeme v užším pojetí, jako například o síle vůle, kterou potřebujeme k boji s neřestmi (jako cigarety, koláčky nebo alkohol). Uvažujeme o něm v mnohem širším smyslu. Představte si, jak vaše myšlení reaguje, když sdělujete podřízenému negativní hodnocení, když montujete novou poličku na knihy nebo když se učíte nový tanec. Slova a pohyby vážíte pečlivě a obezřetně. Je to spíše jako dozor nad určitou činností. Ano, i toto je sebeovládání.

Naproti tomu si vezměte situace, kdy se vaše chování neocitá „pod dozorem“ – například pocit z jízdy, kdy si posledních pár kilometrů vůbec nevybavujete, nebo když se bezmyšlenkovitě sprchujete nebo si vaříte ranní kávu. Větší část našeho každodenního chování je ve skutečnosti takto automatická, nikoli „pod dozorem“, a to je dobře, protože vědomě ovládané chování je těžké. Je vyčerpávající.

Tuto vyčerpávající povahu sebeovládání již popisují desítky studií. Bylo prokázáno, že lidé, kteří dostali za úkol dělat obtížná rozhodnutí a kompromisy – například při plánování a organizování svatby nebo při objednávání nového počítače – se dokázali na další problémy hůře soustředit a řešit je než jiní, kteří před takto obtížné úkoly předtím postaveni nebyli. V jedné studii promítali pokusným osobám neradostný film o nemocných zvířatech a zároveň je požádali, aby drželi své emoce na uzdě. Po zhlédnutí vykazovali tito lidé méně fyzické odolnosti než jiní, kteří měli dovoleno se volně vyplakat. Výzkumníci tak ukázali, že z pohledu sebeovládání dochází v mnoha situacích k vyhoření: ať už se snažíme učinit dojem na druhé, bojujeme se strachem, snažíme se dostat pod kontrolu své výdaje, pokoušíme se soustředit na jednoduché pokyny jako „Nemyslete na bílého medvěda“, a v mnoha, mnoha jiných.

Proč toto všechno ovlivňuje změny? Když se lidé pokoušejí něco změnit, potýkají se obvykle s chováním, které se stalo automatickým. Změnit takové chování vyžaduje pečlivý dohled jezdce. O co větší změnu usilujeme, o to víc bude vysávat naše sebeovládání.

A když lidé vyčerpávají svoje sebeovládání, vyčerpávají tím fakticky své duševní „svaly“, které potřebují ke kreativnímu myšlení, k soustředění, k potlačení impulsivního jednání a k vytrvalosti při frustraci a selhání. Jinými slovy, vyčerpávají přesně ty duševní „svaly“, které potřebují k provedení velké změny.

Když tedy od někoho uslyšíte, že změna je těžká, protože lidé jsou líní nebo mají odpor ke změnám, vězte, že to prostě pravda není. Pravda je dokonce přesně opačná: Změna je těžká, protože lidé se opotřebovávají. A to je druhé překvapení ohledně změn: To, co na první pohled vypadá jako lenost, bývá často vyčerpáním.

Část 6

Jon Stegner byl názoru, že velká výrobní společnost, pro kterou ve své době pracoval, plýtvá obrovskými sumami peněz. „Domníval jsem se, že máme příležitost srazit své nákupní náklady nikoli o nějaká 2 procenta, ale zhruba o jednu miliardu dolarů během příštích pěti let,“ říkal Stegner, kterého citovali John Kotter a Dan Cohen ve své klíčové knize The Heart of Change (v českém překladu Srdce změny).

Stegner moc dobře věděl, že pokud má firma těchto úspor dosáhnout, musí provést velké změny ve svých vnitřních procesech. A pro tyto změny zase musel přesvědčit vrcholové vedení. Věděl také, že podobně velkou změnu nikdy nezvládnou, pokud nebudou v nastalou příležitost věřit – a z velké části jí skutečně nevěřili.

Když se Stegner pokoušel nalézt pádný příklad nevhodných nákupních návyků ve společnosti, zadal jedné studentce na letní brigádě úkol prošetřit jedinou položku. Konkrétně to byly pracovní rukavice, kterou dělníci ve většině výrobních závodů museli nosit. Studentka se pustila do práce a popsala všechny typy rukavic, které se používají ve všech závodech. Potom zpětně vysledovala, kolik za ně firma platí.

Nebojácná praktikantka brzy oznámila, že závody nakupují 424 různých typů rukavic! Navíc je odebíraly od různých dodavatelů a každý si sjednával svoje vlastní smluvní ceny. Stejné rukavice, které v jednom závodě kupovali za 5 dolarů, stály v jiném třeba 17 dolarů.

Na Stegnerovu žádost posbírala studentka dále vzorky od každého ze 424 různých typů rukavic a každou označila zjištěnou cenou.[5] Potom dali všechny vzorky dohromady, přinesli je do zasedačky a vysypali na konferenční stůl. Stegner pozval prezidenty všech firemních divizí, aby se přišli podívat na „rukavičkářský poklad“. Tuto scénu si vybavuje naprosto přesně:

To, co uviděli, byl velký, jistě velice drahý stůl, který byl obvykle prázdný nebo na němž obvykle leželo jen pár listů papíru, dnes však zarovnaný vysokou hromadou rukavic. Každý z našich vedoucích pracovníků zíral na tu výstavku dobře minutu. Každý z nich pak řekl něco jako: „My nakupujeme všechny ty druhy rukavic?“ Ehm, totiž ano, nakupujeme. „Opravdu?“ Ano, opravdu. Potom obcházeli stůl kolem dokola. … Měli možnost vidět jejich ceny. Do očí jim padly na první pohled zcela totožné rukavice – zatímco na jedněch byla patrná cenovka 3,22 dolaru, druhé byly označeny cenou 10,55 dolaru. Je to zcela mimořádná událost, když těmto lidem dojdou slova. Ale onoho dne jen stáli s otevřenými ústy.

Ze sbírky rukavic se brzy stala úspěšná putovní výstavka a navštívila desítky různých závodů. Reakce byly bezprostřední: To je šílené. Ne, to my jsme šílení. A toto musíme okamžitě zastavit. Brzy získal Stegner přesně ten mandát pro změnu, který chtěl. Společnost změnila své nákupní procesy a ušetřila velké množství peněz. To byl přesně ten happy end, který si přáli všichni do jednoho (samozřejmě kromě obchodníka, který prodával ty pětidolarové rukavice za sedmnáct).

Část 7

Přiznejme si to na rovinu: Většina z nás by něco takového jako Stegner nikdy v životě nezkusila. Bylo by přece tak jednoduché a tak přirozené udělat prezentaci, která promluví jenom k jezdci. Uvažujte, jaké byste měli možnosti: excelové tabulky, data o úsporách, protokoly o snížení nákladů, doporučení pro konsolidaci dodavatelů, dokonalou logiku centrálního nákupu. Ano, vy byste udělali složitý výpočet v Excelu s 12 listy, nad kterým by účetní plakali radostí. Ale Stegner namísto toho prostě vysypal na stůl hromadu rukavic a ukázal je firemním šéfům.

Jestli na světě existuje něco jako odvaha bílého límečku, pak to rozhodně byl tento případ.

Stegner věděl, že pokud se má něco změnit, musí na svoji stranu získat u svých kolegů především slony. Pokud by se rozhodl pro analytický přístup, nejspíše by tu a tam někdo souhlasně pokýval hlavou a šéfové by kvůli tomu naplánovali poradu na někdy o šest týdnů později (kterou by nakonec přeložili). Analytický přístup by jistě byl zajímavý a sám o sobě by Stegnerovy kolegy přesvědčil, že generální revize systému nákupů je určitě důležitá … ale někdy příští rok.

Nezapomeňte, že když se u svých kolegů obrátíte na jejich jezdce, ale nikoli na slony, budou mít směr, avšak bez motivace. Možná že jezdci na chvíli stáhnou slony na správnou cestu, ale jak jsme již viděli, na dlouho to nebude.

Jakmile se vám ale podaří zasáhnout emoce, začnou se věci měnit. Stegner uštědřil svým kolegům pořádný šok. Na první pohled si řekli: My jsme ale šílení! Potom si řekli: A můžeme to napravit. Každý dokázal ihned vymyslet několik způsobů, jak vyřešit problém s rukavicemi – a rozšířením těchto myšlenek vyřešit i celý proces objednávání. Tím dostali sloni impuls k pohybu.

U změn, které mají potenciální hodnotu miliard dolarů, většinou podobné příběhy nečekáme. Práci na změně zde vedl jediný zaměstnanec s pomocí studentky na prázdninové praxi. Zaměřil se na jediný výrobek. Rozsah prezentace nijak neodpovídal rozsahu zamýšleného návrhu. Přesto Stegnerova strategie zabrala.

Takovou sílu máme v rukou, pokud současně promluvíme k jezdci i slonovi.

Část 8

Je pravda, že slon bez motivace může zhatit jakékoli snahy o změnu, ale nezapomeňme, že i jezdec má svoje problémy. Dokáže se motat okolo jednoho tématu, neustále analyzovat, protáčet kola. Pokud si jezdec není přesně jistý, jakým směrem má jít, navádí slona zpravidla po kruhu. A jak uvidíme, vysvětluje tato tendence naše třetí a poslední překvapení ohledně změny: To, co vypadá jako odpor, je často jen nejasnost.

Dva medicínští výzkumníci, Steve Booth-Butterfield a Bill Reger, profesoři na Univerzitě v Západní Virginii, chtěli přimět lidi ke zdravějšímu stravování. Již z dřívějších výzkumů věděli, že se lidé snáze změní, pokud jim zadají čistý a jasný požadavek nového chování – ale „přejít na zdravější stravování“ nic čistého a jasného není.

Kde tedy začít? Které potraviny mají lidé přestat jíst a které mají začít? Mají změnit své stravovací návyky u snídaně, u oběda, nebo u večeře? Doma, nebo v restauraci? Cest, které vedou k alespoň trochu „zdravějšímu stravování“, existuje spousta – zejména pokud vycházíme z typické americké stravy. Přesně v této situaci začne jezdec protáčet kola, analyzovat a trýznit se, aniž by se kdy pohnul kupředu.

Jak tak oba výzkumníci přemýšleli, neustále se jejich myšlenky vracely k mléku. Většina Američanů mléko pije a všichni také víme, že je vynikajícím zdrojem vápníku. Mléko je ale zároveň zdaleka největším zdrojem nasycených mastných kyselin v jídelníčku typického Američana. Výpočty jim ukázaly něco pozoruhodného: Kdyby Američané přešli z plnotučného mléka na polotučné nebo nízkotučné, kleslo by okamžitě množství nasycených tuků v průměrném jídelníčku na doporučenou úroveň podle amerického ministerstva zemědělství (USDA).

A jak přinutíte Američany, aby začali pít nízkotučné mléko? Zajistíte, aby ho měli stále v ledničce. A to není žádný žert. Lidé prostě vypijí, co mají doma – rodina tak vyplení zásoby nízkotučného mléka stejně rychle jako plnotučného. Problém tak byl v podstatě ještě snazší, než si dovedli představit: Nemusíte měnit chování při pití. Stačí změnit chování při nákupu.

Najednou měli před sebou jednoduchý, jasně formulovaný problém. Jaké chování to chceme změnit? Chceme, aby spotřebitelé začali kupovat polotučné nebo nízkotučné mléko. Kdy? No když jdou nakupovat potraviny. A kde? Jasně. Co jiného se má změnit? Už nic (alespoň prozatím).

Reger a Booth-Butterfield spustili ve dvou městech Západní Virginie dvoutýdenní kampaň[6] v místních sdělovacích prostředcích (televize, noviny, rozhlas). Na rozdíl od většiny neslaných nemastných „zdravotních“ kampaní bylo jejich sdělení s nízkotučným mlékem stručné a jasné. Jedna reklama tak „vytrubovala“, že jediná sklenice plnotučného mléka obsahuje stejné množství nasycených tuků, jako pět plátků slaniny! Na tiskové konferenci ukázali výzkumníci reportérům zkumavku plnou tuku – která byla ekvivalentem množství obsaženého v půl galonu (něco přes 2 litry) plnotučného mléka. (Všimněte si, jak se obrací ke slonům; chtějí vyvolat reakci: „Ooo, to je odporné!“)

Poté Reger a Booth-Butterfield sledovali údaje o prodeji mléka ve všech osmi obchodech pokusné oblasti. Před kampaní činil tržní podíl nízkotučného mléka 18 procent. Po jejím skončení se vyhoupnul na 41 procent a ještě po půl roce se držel na 35 procentech.

Tím se dostáváme k závěrečné části schématu, které je charakteristické pro úspěšnou změnu: Pokud se mají lidé změnit, musíte jim dát čistý a jasný směr.

A nyní již také chápete, proč je jasný směr tak důležitý: jezdec pak totiž bezcílně neprotáčí kola. Pokud řeknete lidem, aby „žili zdravěji“, přemýšlejte, kolika způsoby mohou toto sdělení interpretovat – a představte si, jak jejich jezdci přemítají o všech možnostech donekonečna. (Mám jíst víc obilovin a méně masa? Nebo naopak? Mám začít brát vitamíny? Bude to dobré, když začnu víc cvičit, ale vždy se odměním zmrzlinou? Mám přejít na Colu Light, anebo jsou umělá sladidla horším zlem než ty kalorie?)

To, co vypadá jako odpor, je často jen nejasnost. Než se oba výzkumníci pustili do své studie, mohlo se zdát, že obyvatelé Západní Virginie prostě nejsou těmi pravými, kteří se starají o své zdraví. Ale pokud by „těmi pravými“ nebyli, jak to, že se podařilo tak snadno změnit jejich chování?

Když chcete změnit chování lidí, neříkejte jim, aby „žili zdravěji“. Řekněte jim: „Jakmile příště v potravinách přijdete k regálu s mléčnými výrobky, neberte plnotučné, ale nízkotučné.“

Část 9

Nyní tedy alespoň částečně tušíte, jak vypadá celé třídílné schéma, které budeme v knize společně rozkrývat a které vám pomůže změnit chování v jakékoli situaci:

Nasměrujte jezdce. To, co vypadá jako odpor, je často jen nejasnost. Udejte tedy čistý a jasný směr. (Vzpomeňte si na nízkotučné mléko.)

Motivujte slona. To, co vypadá jako lenost, bývá často vyčerpáním. Jezdec nedokáže násilím nutit slona do pohybu příliš dlouho. Je proto kriticky důležité zapojit u dotyčného člověka i jeho emocionální složku – dostaňte slona na cestu a přimějte jej ke spolupráci. (Zde si vzpomeňte na studii o koláčcích a ředkvičkách, nebo na ředitelský konferenční stůl s hromadou rukavic.)

Zformujte cestu. To, co se zdá být problémem lidí, je často problémem situace. Dané situaci (včetně jejího okolního prostředí) budeme říkat „cesta“. Když vhodně zformujete cestu, bude mít změna větší šanci se projevit, ať se s jezdcem a slonem stane cokoliv. (Připomeňme si situaci s většími a menšími kelímky na popcorn.)

Schéma jsme vytvořili pro ty, kteří nemají k dispozici množství strukturálních pravomocí či prostředků. Někteří lidé se dostanou na cestu bezděčně – „rozkazem“ nebo působením vnějších okolností a jiných, výše postavených lidí. Představme si, že ředitelé prodávají firemní divize, nabírají lidi, propouštějí lidi, mění motivační systémy, spojují týmy a tak dále. Politikové mohou změnit naše chování prosazením zákonů nebo uvalením sankcí. Většina z nás ostatních tyto nástroje v rukou nemá (i když otevřeně, určitě by nám usnadnily život: „Drahý synu, když dneska nepůjdeš vynést koš, vyhodím tě.“). V knížce o těchto strukturálních metodách proto příliš hovořit nebudeme.

Doufáme, že toto schéma bude pro vás užitečné. Přesto jsme si ale plně vědomi – a vy si to uvědomte také – že není žádným zázračným všelékem. Za prvé je totiž neúplné. Záměrně jsme v něm vynechali množství velkých myšlenek k tématu změn, protože jsme chtěli vytvořit tak jednoduché schéma, aby bylo dostatečně praktické. Za druhé je zde jeden důvod, pro který může být změna tak jako tak obtížná: svět nechce vždy to stejné, co vy. Chcete změnit způsob chování druhých, ale konečné slovo mají oni sami. Můžete přemlouvat, ovlivňovat, inspirovat a motivovat – ale stejně se někdy zaměstnanec raději nechá vyhodit, než aby vystoupil ze svých pohodlně zaběhlých kolejí. Podobně jako alkoholik, který se zkrátka napije, přičemž důsledky bude ignorovat.

Neslibujeme tedy, že změny budou s námi snadné, ale určitě můžeme slíbit, že budou snazší. Naším cílem je naučit vás uvedené schéma, které je postavené na desítkách roků vědeckého výzkumu a které je tak jednoduché, že si jej snadno zapamatujete, a tak flexibilní, že jej můžete využívat v mnoha různých situacích – v rodině, v práci, ve své obci i jinde.

Chcete-li změnit určité chování, musíte nasměrovat jezdce, motivovat slona a zformovat cestu. Pokud zvládnete všechny tyto tři věci najednou, mohou nastat i velmi výrazné změny, přestože za sebou nemáte ani velké pravomoci, ani prostředky. Žádáte důkaz? Podívejme se na příběh Donalda Berwicka, který změnil tvář systému americké zdravotní péče.

Část 10

Někdy v roce 2004 přišel lékař a ředitel Institutu pro zlepšování zdravotní péče (IHI) Donald Berwick na jisté myšlenky, které by mohly zachránit lidské životy – a to dokonce velké množství životů.[7] Výzkumníci v IHI prováděli rozbor péče o pacienty pomocí stejných analytických nástrojů, jaké se používaly pro hodnocení kvality nových vozidel sjíždějících z výrobní linky. Přišli na to, že míra „defektů“ či závad ve zdravotní péči byla plných 1:10 – což znamená, že například 10 procent pacientů nedostalo předepsaná antibiotika v určený čas. Tato míra závad byla šokující – v mnoha jiných oborech se již podařilo dosáhnout poměru 1 chyby na 1 000 případů (a často ještě mnohem lepšího). A jak Berwick také věděl, vysoká míra léčebných závad znamená, že každý rok umírají desetitisíce pacientů zbytečně.

Podle Berwickova postřehu by mohly nemocnice využít stejných mechanismů přísného zlepšování procesů, jaké se s úspěchem uplatňovaly ve zmíněných jiných oborech. Nedá se transplantace „vyrobit“ jako produkt, tedy stejně konzistentně a bezchybně jako třeba Toyota Camry?

Berwickovu myšlenku navíc dobře podporovaly i výsledky výzkumu a díky tomu byla v podstatě nezpochybnitelná. Přesto se ale nedělo prakticky nic. Bylo mu jasné, že sám určitě v oboru žádné změny rozhýbat nedokáže. A celý IHI měl také jen nějakých 75 zaměstnanců. Ale Berwick se nenechal odradit.

Dne 14. prosince 2004 měl na velkém oborovém sjezdu přednášku k plnému sálu ředitelů nemocnic. Řekl jim: „Podívejte se, toto bychom podle mého názoru měli udělat: Domnívám se, že můžeme zachránit 100 000 životů. A myslím si, že bychom vše měli zvládnout do 14. června 2006 – tedy do 18 měsíců ode dneška. Nestačí říct jen ‚několik‘ a ‚brzy‘. Máme zde konkrétní číslo: 100 000. A konkrétní čas: 14. června 2006 – 9 hodin ráno.“

V sále to zašumělo. Cíl se zdál být nepředstavitelný. Ale Berwick to myslel naprosto vážně. Se svým týmem se rozhodl udělat nemožné.

Institut IHI navrhl šest velmi konkrétních změn, jejichž cílem bylo zachránit životy pacientů. Podle jednoho měly nemocnice pro zacházení s pacienty na umělé ventilaci zavést jisté osvědčené postupy, které by zabraňovaly nákaze zápalem plic – což byla častá příčina zbytečného úmrtí. (Jeden z postupů například požadoval zvednutí hlavy pacienta pod úhlem 30 až 45 stupňů, aby se mu do průdušek nedostaly sekrety z úst.)

S cílem záchrany tolika životů souhlasili samozřejmě všichni ředitelé nemocnic, ale cesta k cíli byla ještě plná překážek. Za prvé, aby nemocnice mohla snížit svou „míru závad“, musela přiznat, že nějakou míru závad vůbec má. Jinými slovy, musela uznat, že někteří pacienti umírají zbytečně. A nemocniční právníci z takovéhoto veřejného přiznávání pochopitelně nijak nadšení nebyli.

Berwick ovšem chyby přiznat chtěl, a věděl, že k tomu musí zasáhnout slabé místo nemocnic. Při jeho přednášce 14. prosince vedle něj stála žena, které taková lékařská chyba usmrtila dceru. Řekla: „Trochu se mi nedostává slov a trochu je mi do breku, protože dobře vím, že kdyby tato kampaň proběhla už čtyři pět let zpátky, mohla Josie žít… Ale jsem šťastná a velmi si vážím, že se něčeho takového mohu účastnit, protože vím, že vy to udělat můžete … že vy to udělat musíte.“

Dalším hostem byl předseda Asociace nemocnic státu Severní Karolina, řekl: „Strašné množství lidí před tímto problémem po strašně dlouhou dobu jenom strkalo hlavu do písku, a teď je na čase udělat tu správnou věc. Je to tak jednoduché.“

IHI také usnadnil vstup nemocnic do kampaně: Stačilo vyplnit jednostránkový formulář a nechat jej podepsat ředitelem. O dva měsíce později po Berwickově proslovu již měli přes tisícovku nemocnic. Jakmile určitá nemocnice vstoupila do kampaně, pomohl jí tým z IHI v realizaci změn. Členové týmu zajišťovali výzkum, podrobné příručky s pokyny i školení. Uspořádali konferenci pro představitele nemocnic, kde si mohli vzájemně vyměnit zkušenosti s bojem i vítězstvími. Nemocnice, které dosáhly úspěchů brzy, zastupovaly roli „rádců“ a podporovaly nově vstoupivší ústavy.

Napětí v celém systému bylo ovšem obrovské. Přijetí změn podle IHI znamenalo, že nemocnice musí opustit desítky roků staré návyky a rutinní postupy. Mnoho lékařů bylo z nových postupů rozhořčeno a považovalo je za omezující. Nemocnice, které tyto postupy přijaly, dosahovaly ale výrazných výsledků a jejich viditelný úspěch přitáhl do kampaně další zdravotní zařízení.

O osmnáct měsíců později, přesně ve slíbený okamžik – 14. června 2006 v 9 hodin ráno – se Berwick ocitl na pódiu znovu, aby přednesl výsledky: „Nemocnice, které vstoupily do ‚Kampaně za 100 000 životů‘, zabránily podle odhadů souhrnně 122 300 úmrtím, kterým se zabránit dalo, a co je ještě důležitější, začaly kodifikovat nové standardy zdravotní péče, jež budou pokračovat v záchraně lidských životů a ve zlepšování zdraví i do budoucna.“

V sále zavládlo nadšení. Don Berwick, s týmem v IHI o pouhých 75 lidech, dokázal přesvědčit tisíce nemocnic, aby změnily své chování. Společně tak zachránili 122 300 životů – to je jako by hodili záchranný kruh všem mužům, ženám a dětem jednoho krajského města.

Tento výsledek představoval naplnění vize, kterou Berwick zformuloval v závěru svého proslovu před 18 měsíci a ve které načrtl podobu světa po záchraně oněch 100 000 životů:

A my nakonec budeme oslavovat. Začneme chlebíčky a skončíme šampaňským. Budeme velebit význam našich činů, odvahu a čest, radost ze sounáležitosti, moudrost práce v terénu a výsledky, kterých dosáhneme. Budeme velebit alespoň sami sebe, protože pacienti, jejichž životy se nám podaří zachránit, se k nám přidat nemohou – jejich jména znát nebudeme. My přispějeme tím, že se jim nic nestane. A i když jsou pro nás neznámí, víme, že jsou mezi nimi mámy a tátové, kteří díky nám mohou sedět na promoci nebo na svatbě, jíž by se nedožili, a že spousta vnoučat pozná prarodiče, jež by nikdy nepoznala, a že spousta z nich ještě pojede na dovolené, dokončí spoustu práce, přečte spoustu knih a vyslechne spoustu symfonií a že se postarají o zahrady, které by se jinak, bez našeho přispění, mohly proměnit v hromadu bodláčí.

Část 11

I velké změny mohou někdy nastat.

Don Berwick se svým týmem nastartoval změnu, která dokázala zachránit 100 000 životů, přestože on sám neměl v rukou žádnou pravomoc. Neměl pravomoc změnit zákony. Neměl pravomoc vyhodit ředitele nemocnic, kteří s ním nesouhlasili. Neměl pravomoc vyplácet bonusy nemocnicím, které se zapojily.

Berwick měl k dispozici stejné nástroje, jaké máme i my ostatní. Za prvé nasměroval jezdce u svých posluchačů. Cíl byl čistý a jasný: Nestačí říct jen ‚několik‘ a ‚brzy‘. Máme zde konkrétní číslo: 100 000. A konkrétní čas: 14. června 2006 – 9 hodin ráno. To ale ještě nebylo všechno. Musel nemocnicím pomoci se do tohoto cíle dostat a nemohl prostě říct: „Snažte se víc.“ (Vzpomeňte si na rozdíl mezi „zdravějším životem“ a „nízkotučným mlékem“.) Navrhl proto šest konkrétních změn, které dokázaly zachránit životy (například zvednout hlavu pacientům na umělé plicní ventilaci). Díky tomu, že se přesně zaměřil pouze na těchto šest konkrétních změn, měl Berwick jistotu, že u svých posluchačů nevyčerpá slony nekonečnými změnami chování.

Za druhé, tyto slony u svých posluchačů motivoval. Přiměl je, aby ucítili potřebu změny. Mnozí ze sálu už tato fakta znali, ale vědět ještě nestačilo. (Vzpomeňte si, že ani ředitelům ve firmě Jona Stegnera nestačilo vědět. Vzali to za své až v okamžiku, kdy uviděli tu hromadu rukavic.) Také Berwick musel jít dál než k pouhé znalosti, a proto osobně představil ženu, které chyba lékařů zabila dceru: „Vím, že kdyby tato kampaň proběhla před čtyřmi pěti lety, mohla Josie žít.“ Berwick také pečlivě motivoval ty, kteří při jeho přednášce nebyli v sále. Nikoho nevyzýval, aby provedl „generální revizi medicíny“ nebo „zavedl totální řízení jakosti do zdravotní péče“. Vyzval je, aby zachránili 100 000 životů. Tomu rozumí slon v každém z nás.

A za třetí zformoval cestu. Nemocnice mohly díky němu přijmout změnu opravdu snadno. Vzpomeňte si na jednostránkový vstupní formulář, na podrobné příručky, na školení, na podpůrné skupiny a na rádce. Vytvořil tedy takové prostředí, v němž se ředitelé nemocnic snáze odhodlali k reformě. Berwick také věděl, že toto chování je „nakažlivé“. Přesvědčoval nemocnice ke vstupu do kampaně pomocí skupinového vlivu. (Ta nemocnice na opačném konci města, která je vaším rivalem, právě kampaň podepsala. Opravdu chcete, aby měli morálně navrch?) Propojoval také lidi – dával k sobě ty, kteří ještě s realizací změn bojovali, s těmi, kteří je už zvládli. Dělal to podobně, jako to činí rádci (mentoři) mezi Anonymními alkoholiky. Berwick vytvořil podpůrnou skupinu pro reformu zdravotní péče.

V této knize se seznámíte s mnoha lidmi jako Berwick. Všichni dosáhli výrazné změny, přestože měli jen málo prostředků a málo strukturální pravomoci. Dočtete se zde o podnikateli, který zachránil svou firmu, když proměnil své skeptické zaměstnance v nadšence; o studentovi, který čerstvě po škole dokázal zachránit jeden ohrožený druh papouška; o manažerovi, který vymyslel, jak přimět kolegu, aby se přestal chovat jako hlupák; nebo o terapeutovi, který napravil celou skupinu rodičů týrajících děti.

Ať už chcete dosáhnout nějaké změny ve své rodině, v dobročinné organizaci, ve firmě nebo ve společnosti jako celku, vždy musíte splnit tři předpoklady. Musíte nasměrovat jezdce, motivovat slona a zformovat cestu.

NASMĚRUJTE
JEZDCE

Kapitola druhá

Najděte bílé vrány

Část 1

V roce 1990 pracoval Jerry Sternin[8] pro mezinárodní organizaci Save the Children (Zachraňte děti), jejíž úlohou je pomáhat dětem v nouzi. Požádali jej o otevření nové pobočky ve Vietnamu. Nadaci do země pozvala sama tamější vláda v rámci aktivit týkajících se boje s podvýživou. Když ale Sternin přijel, přivítali ho poměrně chladně. Ministr zahraničí ho upozornil, že ne všichni členové vlády jsou z jeho návštěvy nadšeni. Řekl mu: „Máte na to šest měsíců, abyste to změnil.“

Sternin přicestoval s manželkou a desetiletým synem. Ani jeden z nich nemluvil vietnamsky. „Na letišti jsme se ocitli sami jako kůl v plotě,“ vzpomíná. „Neměli jsme ani ponětí, co budeme dělat.“ Sternin měl k dispozici minimum zaměstnanců a prachmizerné prostředky.[9]

Sehnal si co nejvíce informací o problému podvýživy. Obecně se mělo za to, že podvýživa je důsledkem kombinace několika problémů: Hygiena byla nedostatečná. Chudoba číhala prakticky všude. Čistá voda nebyla běžně k dispozici. A lidé na venkově neměli o výživě zpravidla ani ponětí.

Sternin usoudil, že celá tato analýza je „PAKN“ – pravdivá, ale k ničemu. „Ty miliony dětí nemůžou čekat, až se vyřeší všechny problémy,“ říkal. Pokud by k vyřešení podvýživy bylo nutné skoncovat s chudobou, zajistit čistou vodu a vybudovat hygienické stanice, neudělalo by se to nikdy. A už vůbec ne za šest měsíců, kdy navíc neměl téměř žádné peníze.

Naštěstí měl Sternin lepší nápad. Cestoval po vesnicích a vždy si svolal skupinu matek. Ty rozdělil do několika týmů a společně zvážili a změřili všechny děti ve vesnici. Na výsledky se potom – opět společně – blíže podívali.

Sternin se zeptal: „Našli jste nějaké hodně, hodně chudé děti, které jsou výrazně zdravější než ostatní děti? Ženy se podívaly na čísla, přikyvovaly a říkaly: „Có, có, có.“ (Ano, ano, ano.)

Řekl dále: „Chcete tím říci, že je možné, aby i v této vesnici měla hodně chudá rodina dobře vyživované dítě?“

„Có, có, có.“

„Podívejme se tedy, co pro to dělá.“

Část 2

Část 3

Co se vlastně v těchto všech rozhovorech dělo?

Část 4

Část 5

ŽENA: | Byla bych šťastná nebo bych alespoň konečně pocítila úlevu. Byla bych k Bobovi laskavější a nešla bych mu neustále po krku.
CADE: | A co budete dělat místo toho?
ŽENA: | Nastane mezi námi větší pochopení. Budeme naslouchat jeden druhému, co říká.
MUŽ: | Ano. Momentálně jeden druhého moc neposloucháme. Nikdy nenecháme druhého domluvit a rovnou spustíme.
CADE: | Jak poznáte, že druhý opravdu poslouchá?
ŽENA: | Myslím, že podle výrazu tváře. Asi bychom víc drželi oční kontakt. (Odmlčí se a pak se směje.) Přikyvovali bychom tam, kde je potřeba.
MUŽ: | Ano. Každý bychom reagovali na to, co druhý řekl, a ne na něj jenom útočili nebo jej ignorovali.

MATKA:
(po krátké odmlce) Domnívám se, že je to v momentě, kdy si i ony sami uvědomí, že mě zatlačily až příliš daleko.

CADE:
Jak to poznají?

MATKA:
Víte, je to docela legrační. Myslím, že je to v okamžiku, kdy po nich přestanu řvát a přikazovat jim a kdy začnu naopak mluvit hodně klidně… Myslím, že jsem toho schopna jen tehdy, pokud se cítím celkově méně ztrápená a když mám pocit, že jsem opravdu něco udělala, a ne když jsem se jenom celý den starala o to, aby „se“ věci udělaly. Když mám pocit, že práci v domácnosti nedokážu zvládnout, začínám panikařit.

Cade se dále ptá, čeho si v dobrý den mohou všimnout děti.

MATKA:
Myslím, že jsem z jejich pohledu prostě klidnější.

CADE:
A co ještě?

MATKA:
Nejspíš je zdravím radostněji a víc se usmívám.

Část 6

Část 7

MURPHY: | Řekni mi, kdy se ve škole nedostáváš do problémů tolik co jindy.
BOBBY: | Nikdy nemívám problémy, no aspoň jich nemám tolik, v hodinách s paní Smithovou.
MURPHY: | V čem se její hodiny liší od ostatních?
BOBBY: | Nevím, je taková hodnější. Dobře spolu vycházíme.
MURPHY: | A co přesně dělá, že je podle tebe hodnější?

Část 8

CITOVÝ | DŮVĚŘIVÝ
EXTATICKÝ | CHÁPAJÍCÍ
MRZUTÝ | NADŠENÝ
OKLAMANÝ | PODVEDENÝ
POHORŠENÝ | POPUZENÝ
POTĚŠENÝ | ROZHNĚVANÝ
ROZPAČITÝ | ROZZUŘENÝ
SKLESLÝ | SKVĚLÝ
ŠŤASTNÝ | VYDĚŠENÝ
VYSTRAŠENÝ     | ZAHANBENÝ
ZÁVISTIVÝ | ZKLAMANÝ
ZMATENÝ | ZNECHUCENÝ

Část 9

Takový náš svět není.