Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Matthias Schranner

Umění vyjednávat a přesvědčit v obtížných situacích

Strategie a taktiky pro složité případy

Přeloženo z německého originálu knihy Matthiase Schrannera Verhandeln im Grenzbereich, vydaného nakladatelstvím Econ Verlag – Ullstein Buchverlage GmbH.

Original title: Matthias Schranner Verhandeln im Grenzbereich

© by Ullstein Buchverlage GmbH, Berlin. Published in 2001 by Econ Verlag.

All rights reserved.

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 4415. publikaci

Překlad Mgr. Daniel Helekal

Odpovědná redaktorka Mgr. Markéta Poláková

Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková

Počet stran 208

První vydání, Praha 2011

Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

Czech edition © Grada Publishing, a.s., 2011

Cover Design © Eva Hradiláková

Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-3609-9

TIRÁŽ ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

E-knihu ve formátu EPUB vytvořil Milan Vilímek Jihlavský

ISBN 978-80-247-7802-0 (ve formátu PDF)

ISBN 978-80-247-7725-2 (ve formátu EPUB)

Nejlepšímu vyjednavači na světě – svému synovi Marcovi

O autorovi

Matthias Schranner po dokončení studia správního práva nejprve pracoval jako odborník na komunikaci pro bavorské ministerstvo vnitra, následně jako specialista na složitá vyjednávání se zločinci, vyděrači držícími rukojmí a oběťmi zločinů. Dnes školí manažery významných podniků, jako jsou BMW, Nokia, letiště Mnichov, Siemens, BHW a Deutsche Telekom, a rovněž vede semináře na téma vyjednávání a prodávání ve složitých situacích.

Poděkování

Každý, kdo má nějaký problém, by si měl položit otázku, jak se z něj může poučit. Stejně tak i já jsem se při všech náročných vyjednávání vždy zamýšlel nad tím, co se z nich můžu naučit.

Právě proto jsem si nejvíc odnesl z těch nejsložitějších případů, i když jsem si to v první chvíli třeba sám neuvědomoval.

Rád bych proto poděkoval všem, s nimiž jsem kdy jednal – všem únoscům, bankovním lupičům a drogovým dealerům. To díky nim jsem pronikl do tajů vyjednávání ve vypjatých situacích.

Z řad policistů patří můj dík především Walteru Rennerovi, Ernstu Wanningerovi a Willimu Hartlovi. Jednou z hlavních věcí, kterou jsem se od nich naučil, je chladnokrevnost, umění nereagovat.

Témata, která najdete v této knize, jsem prezentoval na mnoha školeních a kurzech. Díky zpětné vazbě od jejich účastníků jsem si mnohokrát ověřil, že mé rady a tipy se hodí pro každodenní praxi. Proto bych rád poděkoval i všem těmto lidem za jejich otevřené a podrobné názory a komentáře.

Za podporu při psaní této knihy bych chtěl srdečně poděkovat Birgit Krapfové a Matthiasu Weinerovi, kteří mě se skutečnou profesionalitou provedli celou cestou – od první řádky až k tisku.

Obzvláště si pak cením osobní a přátelské zpětné vazby svých přátel a kolegů, kteří mou knihu posuzovali z hlediska čtenářů. Své ženě Gabriele, Silke Franceschinové, Martinu Fenkovi, Christine Platzerové, Manfredu Geisslerovi a Manfredu Bühlerovi pak děkuji za všechny prodiskutované noci a spoustu velice užitečných rad.

Většinu vyjednávání ve svém životě jsem dokázal dovést k uspokojivé dohodě. Posledních pět let ale den co den při vyjednávání prohrávám. Ustupuji, i když bych nemusel. Prohrávám, i když bych měl sílu zvítězit. Ze všech těchto porážek mám totiž nesmírnou radost. Že si protiřečím? Není tomu tak. Je to jen hodnocení dané situace. Moje hodnocení. Zcela subjektivní, ale jinak to v téhle záležitosti nemůže být. Největší dík si proto zaslouží můj mistr a nejlepší vyjednávač na světě. Tušíte správně – je jím můj syn Marco.

Úvodem:

Sedm zásad pro jednání v mezních situacích

Jako policista jsem při boji proti obchodu s drogami i během školení, která jsem vedl na vzdělávacím institutu německého ministerstva vnitra, zažil spoustu náročných vyjednávání. Jednal jsem se zločinci držícími rukojmí, bankovními lupiči i drogovými dealery. Moji partneři v těchto jednáních měli často nervy napjaté až k prasknutí. Stejně jako já. Šlo totiž o hodně – o svobodu, o zdraví, o život. Jednali jsme v nanejvýš vypjatých situacích.

Po dokončení studia jsem začal své zkušenosti z těch nejnáročnějších vyjednávání nabízet manažerům na školeních a seminářích. V této knize naleznete v první řadě mé osobní zážitky z nejrůznějších vyjednávání a řadu tipů získaných na základě vlastních zkušeností, které vám pomohou mistrně zvládnout všechna náročná jednání, jež vás čekají.

Ať už jednáte se zločinci, partnerem či partnerkou nebo náročnými zákazníky, zákonitosti vyjednávání zůstávají stále stejné. Každý se vždy snaží dosáhnout co možná nejvíce. Jak už to tak bývá, přání a cíle jednoho se přitom ne vždy shodují s přáními toho druhého. Tak vznikají konflikty – mezi lidmi, mezi skupinami, mezi zeměmi. Konflikt sám o sobě není žádný problém, mnoho z nich se dá vyřešit jednáním. Komplikace přicházejí teprve tehdy, kdy jedna ze stran chce za každou cenu zvítězit. Když je jeden z komunikačních partnerů tlačen k porážce, nemůže dojít k dosažení uspokojivé dohody. Právě takto vznikají války – ať již manželské, cenové nebo ty se skutečnými zbraněmi.

Cílem je dosáhnout uspokojivé dohody

Se svým partnerem či partnerkou jednáte každý den o nákupech, o financích, o tom, jak vychovávat děti, kdo vynese smetí a kdo umyje auto. Vyjednáváte s dětmi o tom, jak si mají uklidit pokoj, kdy udělat úkoly a v kolik hodin jít do postele. Vyjednáváte se šéfem, když potřebujete odejít dřív z práce, když máte na starosti vedení nějakého projektu, když chcete dostat přidáno.

Většinu z těchto vyjednávání považujete za naprosto samozřejmé. Víte, jak se s těmito situacemi co nejlépe vypořádat. Po opakovaném vyzkoušení jste si v hlavě pro mnoho komunikačních situací vypracovali strategie, pomocí nichž se téměř vždy dostanete tam, kam potřebujete. A přesto tento osvědčený postup nefunguje vždy. Některá vyjednávání vám připadají normální, jiná považujete za náročná. Rozdíl přitom obvykle záleží jen ve vašem hodnocení. Těžká vám tato jednání připadají proto, že danou situaci nebo komunikačního partnera nedokážete správně posoudit a odhadnout. Možná se kvůli nedostatku informací nebo vyjednávací šikovnosti cítíte nejistí. Možná máte prostě strach před důsledky nebo postavením partnera, s nímž máte vyjednávat.

Lidé, kteří potřebují rady pro vyjednávání, mohou využít některou z celé řady dostupných příruček. Většina z nich však pomůže jen v situacích, kdy komunikační partner bude chtít spolupracovat, kdy i on je přesvědčen o tom, že se mu vyplatí dosáhnout uspokojivé dohody, a proto se nebrání konstruktivní spolupráci.

Když se ale váš komunikační partner rozhodne, že s vámi spolupracovat nebude, když začne být přesvědčený, že může vyhrát i bez vás, potřebujete přejít na vhodnou strategii. Kniha Umění vyjednávat a přesvědčit v obtížných situacích je příručkou právě pro takové složité případy. Všechny strategie a taktiky, které v ní najdete, jsem úspěšně vyzkoušel v praxi – během vyjednávání s vyděrači i jednání s manažery.

V této knize poznáte následujících „sedm zásad pro vyjednávání v obtížných situacích“:

1. jak analyzovat svého komunikačního partnera před jednáním i během něj;

2. jak formulovat a aplikovat správnou vyjednávací strategii a taktiku;

3. jak přesvědčit těmi správnými argumenty;

4. jak v jednání převzít vůdčí pozici;

5. jak druhému ukázat svou moc;

6. jak zlomit veškerý odpor komunikačního partnera;

7. jak se postarat o to, aby dosažená úmluva byla dodržena.

Držíte v ruce příručku, která vám pomůže dospět k uspokojivé dohodě v případě, že komunikační partner bude spolupracovat. Navíc se také dozvíte, jak si počínat, když ten druhý o spolupráci stát nebude.

V příloze pak najdete praktické shrnutí, které vám pomůže najít správnou cestu přímo během vyjednávání.

Jazyková poznámka

Jakým slovem bych měl označovat vašeho partnera v komunikaci? Protivník, oponent, protějšek nebo ještě jinak? Nakonec jsem se rozhodl pro neutrální formu „komunikační partner“ – protože už samotná slova utváří vaši podvědomou pozici. A každý, s kým budete jednat, by obecně vzato měl být vaším partnerem na cestě k dosažení uspokojivé dohody. I když se třeba nebude chovat úplně férově, pořád to pro vás bude partner, protože bez něj zkrátka nikdy k dlouhodobě uspokojivé dohodě dospět nemůžete. Všechny „silné“ výrazy jako protivník nebo oponent již předem implikují snahu dosáhnout vítězství nebo zničující porážky. Cílem vyjednávání ale nikdy není vítězství, protože každé vítězství má také svého poraženého. Vítězství při vyjednávání tak často vede jen k dalším složitým jednáním.

Na konci každé kapitoly najdete shrnutí mých doporučení pro vyjednávání. Krom toho zde také naleznete několik neotřelých rad, které byste v jiných příručkách hledali marně – tipy pro skutečně vypjaté situace.

Zásada první:

Udělejte si analýzu komunikačního partnera

Při žádném složitém jednání by člověk neměl počítat stím, že se mu podaří sklidit hned po zasetí. Celou věc je potřeba řádně připravit anechat pozvolna uzrát.

SIR FRANCIS BACON

Kdobré přípravě na vyjednávání potřebujete jedno– informace. Informace okomunikačním partnerovi, jeho společnosti, spolupracovnících asociálním prostředí. Když očekáváte náročné jednání, musíte mít víc informací než váš partner. Potřebné informace můžete získat podrobnou analýzou před jednáním iběhem něj.

Analýza komunikačního partnera před vyjednáváním

• Jaké postavení amotivy má váš komunikační partner?

• Jaký obsah vyjednávání očekává?

• Zjistěte si potřebné informace.

• Obstarejte si informace tak, že komunikačního partnera necháte sledovat.

Analýza komunikačního partnera během vyjednávání

• Využijte analytické naslouchání.

• Analyzujte mluvu komunikačního partnera.

• Pozorujte jeho řeč těla.

Analýza komunikačního partnera před vyjednáváním

Pomocí dobré přípravy si můžete určit priority ajakou dynamiku vložíte do jednání. Mnoho lidí se domnívá, že jsou připraveni, když vědí, čeho chtějí dosáhnout ajaké ústupky mohou udělat. Ale taková příprava pozic nevyhnutelně směřuje opět jen kvyjednávání opozicích.

Jakou pozici amotivy má váš komunikační partner?

Pozice je navenek zastávané stanovisko

Pozice je stanovisko, které komunikační partner navenek zastává ajež podpořilurčitými požadavky atvrzeními.

Pozice zločince srukojmím je určitý požadavek– za propuštění rukojmích chce zločinec peníze avozidlo kútěku. Pokud peníze aauto nedostane, rukojmí zastřelí. To je jeho pozice.

Policista pověřený vyjednáváním zaujímá pozici zcela opačnou. Jeho úkolem je dbát na dodržování práva apořádku. Braní rukojmích je zločin apolicie musí zločince dopadnout apředat spravedlnosti. Dále může policista zajistit, aby rukojmí nepřišli kúhoně adostali se do bezpečí. To je tedy jeho pozice. Pokud bychom sledovali obě pozice zvlášť, nikdy by nemohlo dojít ke shodě. Zločinec ohrožující rukojmí chce zmizet sbalíkem peněz, policista ho ale nemůže nechat uprchnout.

Analyzujte motivy, které se skrývají za pozicemi

Proto je dobře, že se za pozicemi skrývají ještě motivy.

Pro vyjednávání je přitom důležité zjistit, jaké motivy má ten druhý. Vaším úkolem je zanalyzovat motivy komunikačního partnera.

Motivy komunikačního partnera jsou– bez ohledu na jeho pozici– to, co potřebuje, nebo to, na čem mu skutečně záleží.

Pěkný příklad nám poskytuje takzvaný Harvardský koncept.[1]

Dvě děti se hádají opomeranč. Jedno znich chce kůru, protože si chce upéct moučník. Druhé dítě touží po dužině, protože má chuť na čerstvý džus. Obě dvě ale zarytě trvají na své pozici: „Dej sem ten pomeranč, je můj!“ Nakonec se rozhodnou, že si ho rozdělí. Jenže jejich motivy by bývalo bylo možné lépe uspokojit tak, kdyby první dítě dostalo všechnu kůru adruhé celou dužinu.

Při přípravě se tedy nesoustřeďte na pozice. Ani na pozici komunikačního partnera, ani na tu svoji.

Když budete neustále myslet pouze na svou pozici, budete namísto motivů formulovat požadavky. Požadavky přitom bývají limitované. Jakmile váš komunikační partner uslyší požadavek, který ho nějak omezuje, pouze dojde ktomu, že ještě silněji zdůrazní svou pozici arovněž se vůči vám nějakým způsobem vymezí. Koneckonců– nechce přece zjednání odejít jako poražený. Anež se nadějete, máte tu ukázkový případ zákopové války, kdy si každý brání svou pozici, občas vykoukne, aby zjistil, co se děje kolem, ale ven ho nedostanete ani párem volů. Obě strany se navzájem tlačí do neústupnosti tím, že trvají na tom, že jejich pozice je ta správná.

Takový mocenský boj vyvíjí značný tlak na vztah mezi oběma komunikačními partnery.

Komunikační partner vám sděluje svou pozici, tedy stanovisko spožadavky atvrzeními.

Nesoustřeďte se na jeho pozici, ale na motivy.

Přesně tímto způsobem však obvykle probíhá většina diskuzí ocenách. Zákazník požaduje nějaký limit, prodejce přistoupí na jeho hru ataké přijde svlastním limitem. Nakonec obě strany dospějí kurčitému kompromisu. Pravděpodobně zhruba někde vpolovině svých původních požadavků.

Definujte si motivy

Pokud si nebudete jistí, jestli se jedná opozici nebo omotiv, zkuste zjistit, jestli existuje víc způsobů, jak dospět kúspěchu. Najdete-li pouze jedinou možnost, jedná se opozici. Příkladem může být, pokud od vás zákazník požaduje dvacetiprocentní slevu anení ochoten přistoupit kžádným kompromisům. Když ale řekne, že chce produkt sdobrým poměrem ceny avýkonu, je to motiv. Vtom případě můžete buď snížit cenu, nebo zvýšit „výkon“.

Vokamžiku, kdy se vám podaří identifikovat motiv, začíná teprve skutečná práce. Nyní je totiž potřeba tyto dosud skryté motivy důkladně zanalyzovat.

Příklad:

Vyděrač se srukojmím zabarikádoval vbytě. Ozval se policii apožadoval výkupné ve výši milion marek aktomu navícvelké auto splnou nádrží.

Jak byste si počínali, kdybyste byli jako policejní vyjednávač pověřeni komunikací stímto zločincem? Byt je samozřejmě obklíčen, sousedé byli evakuováni ana střechách okolních domů se pro všechny případy ukrývají odstřelovači.

Jakou strategii byste při tomto vyjednávání zvolili? Budete hrát očas asnažit se vybudovat si kúnosci přátelský vztah? To je samozřejmě všechno správně, ale jaké otázky mu budete pokládat? Co přesně budete chtít vědět? Budete sním jednat ovýkupném? Pokusíte se jej trocu snížit? Nebo se ho zeptáte na značku auta, které chce? Mělo by to být BMW nebo mercedes?

Klíčová otázka zní: Proč si vlastně vzal rukojmí? Opravdu chce jen peníze ajednou se svézt vpořádném bouráku? Jaké motivy se skrývají za jeho pozicí?

Realita:

Jeden takový zločinec požadoval peníze avozidlo kútěku. Vyjednáváním byl pověřen tým specialistů vedený mým kolegou. Během hovoru spachatelem se ukázalo, že se sním krátce předtím rozešla přítelkyně. Při tom mu prý řekla, že „není pořádný chlap“. Náš únosce tak cítil potřebu bývalé přítelkyni dokázat, že „pořádný chlap“ je. Pořádní chlapi jsou silní amají všechno pod kontrolou. Tak se rozhodnul vzít si rukojmí. Ve skutečnosti tenhle pachatel netoužil po ničem jiném než po uznání bývalé přítelkyně, její náklonnosti apozornosti. To byl skutečný motiv skrývající se za jeho pozicí.

Co by se stalo, kdyby únosce dostal požadované peníze aauto? Dosáhl by něčeho úplně jiného, než měl vúmyslu. Na začátku vyjednávání si stanovil, co chce. Svou pozici. Už ale neřekl, proč to vlastně chce. Pravděpodobně by to ani říct nedokázal. Požadoval peníze aauto, ve skutečnosti ale potřeboval jen uznání anáklonnost. Díky telefonátu sbývalou přítelkyní, který mu tým vyjednávačů zařídil, se mu onoho uznání dostalo. Jeho motiv byl rozpoznán avyšlo se mu vstříc.

Každé vyjednávání začíná nějakým motivem. Jednající má motivy, které chce při vyjednávání uspokojit. Když se motivy druhé strany podaří správně rozpoznat azohlednit, je možné přejít od zarytého opozičního postoje koboustranně výhodnému výměnnému obchodu. Vyjednávání se takto zjednoho tématu (například výkupného) rozšiřuje na větší počet témat (motivů). Aby takováto výměna mohla fungovat, musí mít obě strany ještě další nesplněná přání– ať již skutečné touhy, nebo cíle související výlučně sdanou situací.

Pomocí optimální přípravy, pozorného sledování avhodných otázek před vyjednáváním iběhem něj lze zjišťovat potřeby amotivy.

Pohnutky zločince znašeho příkladu nebyly na první pohled vůbec zřejmé. Ipři jiných příležitostech se často stává, že ty nejdůležitější motivy zdánlivě nemají žádnou spojitost sjednáním jako takovým aje třeba je teprve najít ve vhodných souvislostech.

Motivy má každý znás. Podle pyramidy Abrahama Maslowa (1954)[2], jednoho zpředstavitelů humanistické psychologie, má každý člověk základní potřeby, na něž navazují jeho motivy.

Pyramida potřeb podle Abrahama Maslowa.

Vyššího patra pyramidy člověk dosáhne teprve tehdy, jsou-li alespoň do určité míry uspokojeny potřeby patra předchozího. Na druhé straně však již splněná přání pozbývají svého vlivu na chování člověka. Podle konceptu Maslowovy pyramidy tedy záleží na tom, na jakém stupni se člověk aktuálně nachází.

Základní potřeby vpodobě jídla, pití aspánku (odborníci se stále přou oto, zda do této kategorie patří též sex) jsou uvětšiny našich komunikačních partnerů splněny.

Druhým stupněm je podle Maslowa potřeba ochrany abezpečí. Zde jde osnížení strachu znejisté budoucnosti. To samozřejmě neznamená, že všichni usilujeme oživot úplně bez rizika. Každý znás má jinou představu otom, jakou míru nebezpečí chce vživotě podstupovat. Jakmile je tato hranice překročena, stane se pro nás bezpečí výraznou motivací. Přeloženo do řeči každodenního života jde na této úrovni především ostálé příjmy ajistotu práce. Když jsou potřeby související sochranou abezpečím aktuálně uspokojeny, zaměřují se motivy třetí úrovně, kam podle Maslowovy teorie především patří sociální okolí. Každý znás vyhledává kontakt sjinými lidmi, touží po přátelství, lásce auznání ostatních. Právě příslušnost kurčité skupině je motivem, který sledujeme všichni– ať již vědomě či bezděky. Inaprosto nezávislí lidé chtějí patřit knějaké skupině, obvykle kmalé skupině jiných nezávislých.

Dalším krokem po začlenění se do společnosti ačtvrtým stupněm pyramidy je snaha dosáhnout požadované role. Po potřebě dosáhnout uznání jako člověka přichází na řadu touha po uznání vlastních schopností adovedností. Respekt, status, dobrá pověst– cíle na této rovině lze označit mnoha různými způsoby, ale jedno mají všechny tyto kategorie společné: úcta druhých zvyšuje naši sebeúctu.[3] Cítíme se lépe, když dosáhneme úspěchu amáme pocit uspokojení, když si můžeme dovolit pořídit si nové auto nebo větší byt. Vyšší příjmy proto nejsou téměř nikdy nutné krealizaci prvních dvou stupňů, ale až kuspokojení motivů třetího ačtvrtého stupně.

Na samotném vrcholu pyramidy pak najdeme osobní motivy, které se však již neorientují na společnost kolem nás, ale pouze na naši vlastní osobu. Zde už člověku není laťkou skupina, ale jeho potenciál. Na této rovině je naším cílem naplnění vlastních tužeb aseberealizace. Chceme dosáhnout všeho, na co si troufáme. Motivy na této úrovni se ujednotlivců velmi výrazně liší. Jejich konkrétní podoby se mohou pohybovat od vlastnictví luxusní jachty až po touhu žít jako mnich vtibetském klášteře. Izde ale platí, že všechny motivy spojuje jedno: vždy se řídí životním cílem dotyčného člověka, aje třeba je brát nanejvýš vážně.

Příklad:

Vdobě občanské války vJugoslávii se vysílala reportáž ozásobování obyvatel Sarajeva. Upolní kuchyně provozované Červeným křížem zástupy lidí čekaly na talíř polévky. Kuchyně se nacházela hned vedle sarajevské „aleje ostřelovačů“. Každému, kdo se musel pohybovat po této ulici, hrozilo enormní nebezpečí. Ostřelovači pálili hlava nehlava po každém, kdo tuto ulici přecházel. Spousta obyvatel města přesto toto riziko dobrovolně podstupovala, jen aby se dostala ktalíři horké polévky. Televizní štáb chtěl při této příležitosti natočit rozhovor se starším mužem splnovousem, který jako jeden zmnoha čekal ve frontě.

Když na něj namířili kameru apřiložili mu kústům mikrofon, odvrátil se se slovy: „Najděte si prosím někoho jiného, já se příliš stydím. Před válkou jsem byl uznávaným profesorem na univerzitě– adnes? Stojím tady ačekám na talíř polévky.“

Před válkou tento muž dosáhl samého vrcholu Maslowovy pyramidy potřeb. Jídlo, pití, ochrana ibezpečnost jakožto základní potřeby byly uněj zcela naplněny. Sociální kontakt, uznání aseberealizaci měl zaručené také. Když ale čekal ve frontě upolní kuchyně, na seberealizaci, uznání ani sociálních kontaktech mu vůbec nezáleželo.Aby mohl uspokojit své základní potřeby jídla apití, vzdal se dokonce ipotřeby ochrany abezpečnosti.

Při vyjednávání nabízí tato pyramida důležité indicie kpochopení pohnutek vašeho komunikačního partnera.

Únosce znašeho předchozího příkladu chtěl za každou cenu dosáhnout naplnění své základní potřeby uznání. Celá záležitost svýkupným však nebyla víc než předstíraná pozice.

Právě proto je nanejvýš důležité analyzovat skutečné motivy komunikačního partnera.

Můžeme například říct, že jeden zvašich podřízených bude chtít, abyste mu zvýšili plat. Sdělí vám, že chce dostat odeset procent víc. Vaším úkolem teď je zanalyzovat jeho motivy.

Snažte se vžít do situace vašeho podřízeného. Potřebuje například více peněz proto, že se přestěhoval? „Zapomnělo“ se na něj při povýšení? Má příliš málo odpovědnosti? Pro každý ztěchto motivů se nabízí jiná reakce. Pokud má váš podřízený nedostatek financí kuživení rodiny, je skutečně tou správnou reakcí zvýšení platu.

Pokud by ale měl rád více peněz na pojištění dětí, může jeho motiv uspokojit inabídka firemní pojistky.

Když se váš podřízený cítí být odstrkován kolegy, je správnou odpovědí jeho integrace do nějaké důležité pracovní skupiny nebo pravidelné pozvánky na společné obchodní obědy.

Pokud ale vaše analýza ukáže, že žádost ozvýšení platu předkládá proto, že ji považuje za důkaz ocenění své práce, byly by na místě spíše viditelné formy uznání, jako například větší kancelář či lepší služební vůz. Možná je pro podřízeného zvýšení platu důležité proto, že mu přináší nárůst sebedůvěry. Svou důvěru mu ale můžete prokázat itak, že mu zvýšíte zodpovědnost nebo umožníte seberealizaci ve firmě. Znásledujícího obrázku je patrné, že jeden atentýž požadavek může vzásadě vyžadovat pět různých reakcí.

Podřízený požaduje zvýšení platu odeset procent. Vaše reakce odráží příslušný stupeň vMaslowově pyramidě:

Stejný požadavek vede kpěti různým reakcím.

seberealizace → umožnit intenzivnější práci na vlastní zodpovědnost

uznání → větší kancelář, lepší služební auto

sociální potřeby → začlenit do důležité pracovní skupiny

ochrana abezpečí → nabídnout jako zaměstnaneckou výhodu firemní pojištění

základní potřeby → schválit zvýšení platu

Je patrné, že stejná výchozí situace může vést kpěti různým reakcím. Reakce ve stupních 2 až 5 jsou přitom efektivnější apro vaši společnost výhodnější než zvýšení platu podle stupně 1.

Jaký obsah jednání očekává váš partner?

Sestavte si včas seznam témat, onichž budete chtít při vyjednávání hovořit. Jaké otázky musí být zodpovězeny, aby se dohoda mohla realizovat? Otázky přitom musí vyjadřovat vaše motivy amotivy komunikačního partnera, nikoli vaše pozice. Po zodpovězení těchto otázek si všechny body seřaďte do seznamu podle jejich priority. Co musí, co by mělo aco může být dojednáno?

Důležitá je pečlivá příprava

Vněkterých případech bývá výhodné komunikačnímu partnerovi plánovaný obsah jednání sdělit už předem. Dbejte však přitom na to, abyste nezmiňovali ani svoje pozice, ani cíle. Pokud byste prozradili své cíle, měl by komunikační partner spoustu času tyto cíle analyzovat apři jednání se pak podle toho zařídit. Uveďte proto jen věcný popis situace nebo problému, ale už ne svou pozici, kterou ve vztahu kdanému problému či situaci zastáváte. Komunikačního partnera můžete informovat oplánovaném obsahu jednání, ale vžádném případě mu nesmíte poskytnout výhodu dokonalé informovanosti.

Zjistěte si důležité informace

Jelikož svému komunikačnímu partnerovi nechcete aani nemůžete věřit všechno, co vám bude tvrdit, měli byste si veškeré potřebné informace obstarat prostřednictvím jiných kanálů. Aco můžete konkrétně udělat pro to, abyste požadované informace získali?

Profesionální vyjednavači se na každé jednání velmi intenzivně připravují. Znalost znamená moc. Krom toho, když okomunikačním partnerovi něco víte, znamená to také, že si ho vážíte. Jen ten, kdo má skutečný zájem, věnuje potřebný čas aenergii podrobné přípravě. Dobré příležitosti, jak získat potřebné informace, se nabízejí již před začátkem jednání:

• Internet: Internet je obsáhlým, rychlým acenově výhodným zdrojem informací. Mnoho podnětů naleznete na webových stránkách komunikačního partnera či jeho společnosti. Odkazy jako „Partneři“, „Náš tým“ nebo „Onás“ vás seznámí sfilozofií daného podniku. Zjistíte na nich, co je pro tuto společnost skutečně důležité. Pokud je zde například kladen důraz na spokojenost zákazníků amnoho doporučení, nabízí se vám první pádný argument pro vyjednávání.

Jméno komunikačního partnera si zkuste též najít vrůzných vyhledávačích. Nalezené výsledky odkazují mimo jiné na partnerova prohlášení, zákaznické kontakty atiskové zprávy. Zde naleznete aktuální problémy acíle. Díky prohlášením atiskovým zprávám zjistíte, jaké pozice jsou navenek komunikovány. Rovněž získáte informace oaktuálních změnách vpersonálním managementu. Je možné, že vposlední době došlo ke změně, která může být důležitá pro vaše jednání. To všechno je zcela legální. Pro vás je důležité to, abyste odané společnosti nebo komunikačním partnerovi získali co možná nejvíce informací.

Užitečné bude ito, když si necháte pravidelně zasílat webový bulletin dané firmy. Kodběru těchto pravidelných e-mailem rozesílaných informací se můžete přihlásit obvykle vrubrice „Kontakty“. Ve webovém bulletinu naleznete nejžhavější novinky oposledních změnách ve vybrané firmě. Takto se kvám rychle azcela zdarma dostanou cenné aktuality.

• Dotazy spolupracovníkům: Znáte již spolupracovníky svého nového komunikačního partnera? Pokud ano, jednoduše jim zavolejte azeptejte se na informace, které vám ještě scházejí. Mé zkušenosti ukazují, že vpřípadě upřímného zájmu se tazatel požadované informace obvykle dozví. Ostatně nejedná se přece ožádné státní tajemství, ale informace, které potřebujete, abyste mohli profesionálně jednat.

A ikdyž nikoho vdané firmě neznáte, ani pak se nebojte do ní zatelefonovat. Promluvte si sasistentkou svého komunikačního partnera avysvětlete jí svou situaci. Budete překvapeni, jak snadno se vaše potřeba získat informace vyřeší.

Nechte komunikačního partnera sledovat

Potřebné informace můžete získat itak, že komunikačního partnera necháte sledovat.

Příklad:

Mé tipy pro vyjednávání:

Tipy pro přípravu na jednání

Pečlivá příprava je alfou iomegou

Analýza komunikačního partnera při jednání

Využívejte analytické naslouchání

Analyzujte mluvu komunikačního partnera!

Prodávat avyjednávat

Příklad:

Správné řešení pro správný motiv

Méně protestů

Struktura otázek

Upozorněte na motivy

Předpokládejme, že…

Analyzujte řeč těla komunikačního partnera!

Analýza řeči těla

Poznámky pod čarou: