Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Richard Templar

107 zlatých pravidel úspěšného manažera
2., rozšířené vydání

Přeloženo z anglického originálu RULES OF MANAGEMENT A DEFINITIVE CODE FOR MANAGERIAL SUCCESS 02 Edition, vydaného nakladatelstvím Pearson Education Limited ve Velké Británii poprvé v roce 2005, druhé vydání v roce 2011. This translation of RULES OF MANAGEMENT A DEFINITIVE CODE FOR MANAGERIAL SUCCESS 02 Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited.
First edition © Richard Templar 2005
Second edition © Richard Templar and Pearson Education Limited 2011

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 4655. publikaci

Přeložili Mgr. Milina Krajčovičová, Mgr. Daniel Helekal
Odpovědní redaktoři Mgr. Petr Mušálek, Mgr. Irena Koušková
Sazba Antonín Plicka
Počet stran 248
Druhé vydání, Praha 2012
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

Czech edition © Grada Publishing, a.s., 2012
Illustrations © Roman Kliský
Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-4176-5

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7644-6 pro formát PDF
ISBN 978-80-247-7645-3 pro formát EPUB

Poděkování

Jsem zavázán Rachel Stockové,
bez jejíž podpory, povzbuzení a nadšení
bych tuto knihu nikdy nenapsal.

Úvod

Zvláštní věc, ten management. Životní cíl si z něj udělá jen málokdo, ale většina se mu občas nevyhne.

Poradce pro volbu zaměstnání: Čím bys chtěl být, až dostuduješ?

Šestnáctiletý student: Chci být manažerem.

Je to snad váš případ? Ne, můj taky ne. Ale dopadlo to prostě jinak.

Jako od manažera se od vás očekává spousta věcí. Že budete pevnou záštitou, vůdcem a inovátorem, kouzelníkem (co z fleku vyčaruje víc peněz, prostředků a zaměstnanců), laskavým strýčkem nebo laskavou tetičkou, ramenem, na němž se každý může vyplakat, dynamickým motivátorem, přísným, ale spravedlivým soudcem, diplomatem, politikem, finančním mágem (což je ale něco úplně jiného než kouzelník), ochráncem, spasitelem a světcem.

Odpovídáte za skupinu lidí, které jste si pravděpodobně nevybrali, s nimiž nejspíš nemáte nic společného, které možná nemáte rádi a kteří možná ani nemají moc v lásce vás. Musíte z nich každý den dostat slušný výkon. Odpovídáte rovněž za to, že se budou cítit fyzicky, citově a duševně v bezpečí. Musíte zajistit, aby sobě ani jeden druhému neublížili. Musíte se postarat o to, aby mohli vykonávat svou práci v souladu se všemi zákony, jež se na vaše odvětví vztahují. Musíte znát svoje práva, jejich práva, práva společnosti, práva odborů.

A krom toho se od vás očekává, že budete taky dělat svou práci.

A pak samozřejmě musíte být pořád nad věcí a zachovat si chladnou hlavu – nemůžete řvát, házet věcmi nebo upřednostňovat své oblíbence. Řeknu vám, ten management je vážně tvrdý oříšek…

„Odpovídáte za skupinu lidí, které jste si pravděpodobně nevybrali, s nimiž nejspíš nemáte nic společného, které možná nemáte rádi a kteří možná ani nemají moc v lásce vás.“

Nesete odpovědnost za to, že se o tým postaráte a dostanete z něj to nejlepší. Ten tým se přitom někdy může chovat jako houf malých capartů – a vy jim nemůžete naplácat1 (a možná je ani vyhodit). Jindy se tým bude chovat jako tlupa urážlivých puberťáků: ráno zaspí nebo vůbec nedorazí, a když už dorazí, odmítnou skutečně pracovat, brzy se vypaří a tak podobně.

I já jsem, jako vy, vedl týmy (v mém případě to v jednu dobu bylo až sto lidí). Těch jmen, co jsem si měl pamatovat, a všechny ty jejich slabůstky… Sára nemůže být v úterý v práci dlouho, protože by její dceru neměl kdo vyzvednout z pěveckého kroužku. David je barvoslepý, takže s ním nemůžeme počítat pro prezentace na výstavách. Natálie je nevrlá, když má během polední pauzy zvedat telefony, a připravuje nás tak o zákazníky. Kristýna je skvělá v týmu, ale nedokáže se motivovat k samostatné práci. Tomáš pije a je potřeba vždy dohlédnout na to, aby nikam nejel autem sám.

„Jako od manažera se od vás rovněž očekává, že budete nárazníkem mezi vyšším managementem a svými podřízenými.“

Jako od manažera se od vás rovněž očekává, že budete nárazníkem mezi vyšším managementem a svými podřízenými. Seshora může přijít nesmysl, ale vy: a) pro něj musíte získat podporu svého týmu, b) nesmíte nahlas nadávat nebo se smát a c) musíte přesvědčit svůj tým, aby se podle toho zařídil, i když je to nesmysl.

Musíte také umět obhájit postoj „letos žádné vyšší platy“, i když tím váš tým přijde o veškerou motivaci. Budete muset zachovávat mlčenlivost o všech informacích, které máte o převzetích, fúzích, akvizicích, tajných dohodách, odkupech společností nejvyšším vedením a podobně, navzdory tomu, že kolují nejrůznější zvěsti a váš tým vás bombarduje otázkami.

Neodpovídáte jen za lidi, ale také za rozpočty, disciplínu, komunikaci, výkonnost, právní otázky, odborové záležitosti, otázky týkající se zdraví a bezpečnosti, záležitosti související se zaměstnanci, důchody, nemocenskou, mateřskou dovolenou, otcovskou dovolenou, dovolenou vůbec, za rozpisy úkolů, standardy oboru, zdroje, státní svátky, neplacené volno, přesčasy, příchody, odchody, záchody, topení, klimatizaci, parkování, kancelářské potřeby, zásoby čaje a kávy. A to nemluvím o takové maličkosti, jako jsou zákazníci.

A budete taky muset bojovat s jinými odděleními, jinými týmy, klienty, nadřízenými, vyšším vedením, správní radou, akcionáři, účtárnou (pokud ovšem nejste manažerem účtárny).

Očekává se od vás také, že půjdete příkladem. To znamená, že budete muset být dochvilní, přímí, elegantně odění, pracovití, pilní, nestranní, odpovědní, laskaví, dobře informovaní dokonalí eskamotéři, kteří navíc přicházejí první a odcházejí jako poslední. Tvrdý oříšek.

Musíte se také smířit s tím, že jako manažer se můžete stát terčem posměchu nebo být svými zaměstnanci, akcionáři anebo veřejností považován za úplného neschopu, bez něhož by se daná práce klidně obešla.2

A vy jste jen chtěli dělat svou práci… Naštěstí existuje pár tipů a rad, díky nimž vším proplujete s úsměvem na tváři, získáte body a obstojíte s čistým štítem. Je to 107 zlatých pravidel úspěšného manažera – nepsaná, nevyřčená, tajná pravidla. Pokud chcete zůstat o krok před ostatními, nechte si je pro sebe.

Management je umění i věda. Existují knihy o tisících stranách popisující jak na to. Existuje nespočet kurzů a školení (taky už jich nejspíš máte pár za sebou). Ale to, co v žádné knize není a o čem žádné školení nepojednává, jsou nejrůznější „nepsaná“ pravidla, jak se stát dobrým, výkonným a slušným manažerem. 107 zlatých pravidel úspěšného manažera. Ať odpovídáte za jediného zaměstnance, za dva nebo za tisíce – je to jedno. Pravidla jsou pořád stejná.

Pravděpodobně zde nenajdete nic, co byste už nevěděli. Anebo pokud jste to nevěděli, tak si to přečtete a řeknete: „Ale to je přece úplná samozřejmost.“ Ano, všechno je úplně samozřejmé, pokud o tom usilovně přemýšlíte. Ale v dnešním hektickém a uspěchaném životě jste na to možná ani neměli kdy pomyslet. A naopak samozřejmostí není, jestli to uděláte nebo ne.

Stejně tak můžete říct: „Ale tohle já už dávno znám.“ Jistě, bystrý člověk jako vy to už nejspíš zná, ale u každého pravidla se upřímně ptejte: „Uplatňuji ho v praxi, řídím se jím, je pro mě standardem? Určitě?“

Tato pravidla jsem pro vás rozdělil do dvou částí:

jak vést tým,

jak vést sebe sama.

Myslím, že by na tom nemělo být nic složitého. Pravidla nejsou seřazena podle důležitosti – první nejsou důležitější než ta další a naopak. Prostudujte si je všechna a pak je začněte uskutečňovat. Začněte těmi, která se vám zdají nejjednodušší. Spousta jich spolu souvisí, takže je budete moci uplatnit najednou, mimovolně. Zakrátko budete mít sebejistoty, rozhodnosti a vyrovnanosti na rozdávání a na tváři úsměv člověka, jenž je na svém místě, má vše pod kontrolou a management zvládá levou zadní. To není vůbec špatné, obzvláště uvážíme-li, že ještě nedávno jste nosem ryli v zemi, sotva pletli nohama, měli plné ruce práce a všeho po krk. Jste pašáci!

„Zakrátko budete mít sebejistoty, rozhodnosti a vyrovnanosti na rozdávání a na tváři úsměv člověka, který je na svém místě, má vše pod kontrolou a management zvládá levou zadní.“

Ještě než začneme, není od věci zastavit se chvíli u toho, co přesně tím „managementem“ myslíme. Zní to sice jednoduše, ale jednoduché to rozhodně není. Podle mě je manažerem každý – rodič3, živnostník, podnikatel, zaměstnanec a dokonce i ten, kdo zdědil majetek. Všichni za něco odpovídáme – i když třeba jen sami za sebe, musíme si nějak poradit, co nejlépe vyjít s dostupnými prostředky, motivovat, plánovat, zpracovávat, usnadňovat, sledovat, měřit úspěch, stanovovat normy, sestavovat rozpočty, vyřizovat a pracovat. Jde o to, že někteří z nás tak činí s většími týmy. Ale podstata se nemění.

Ekonomická fakulta Harvardovy univerzity definuje manažera jako někoho, kdo „dosahuje výsledků prostřednictvím jiných lidí“. Peter Drucker, jeden z nejvýznamnějších odborníků v oboru managementu, říká, že manažer je někdo, kdo odpovídá za plánování, realizaci a kontrolu, zatímco Australský institut managementu definuje manažera jako člověka, jenž „plánuje, vede, organizuje, deleguje, kontroluje, hodnotí a sestavuje rozpočty tak, aby dosáhl nějakého výsledku.“ Pod to bych se mohl podepsat.

Můžu vám nabídnout i velice rozvláčnou a složitou definici:

Manažer je zaměstnanec, který je součástí manažerského týmu společnosti a odpovídá za výkon delegovaných pravomocí nad financemi, materiálem a lidskými zdroji tak, aby dosáhl cílů společnosti. Manažeři jsou zodpovědní za řízení lidských zdrojů, šíření, uplatňování a prosazování firemních hodnot, etiky a kultury i za provádění a řízení změn v rámci organizace (The Leadership Network, Kalifornie).

Budiž. My všichni jsme manažeři v jakékoli podobě a musíme se se svými manažerským povinnostmi vypořádat. Vše, co nám může zjednodušit život, je plus. Zde jsou jednoduchá pravidla úspěšného manažera. Nejsou založena na vychytralosti ani lstivosti. Jsou v podstatě celkem samozřejmá. Pokud se však nad každým pravidlem pořádně zamyslíte a v úplnosti ho uplatníte, budete žasnout, jak se změní vaše práce i váš život.

Možná vše, co je v této knize již znáte, jde ale o to, jestli se tím i řídíte. Tato kniha vám k tomu dodá motivaci.

Tak pojďme na to…

Část první
JAK VÉST TÝM

Všichni musíme pracovat s lidmi. Můžeme jim říkat tým, oddělení, jednotka, kolektiv, útvar. To je jedno. Chyba, které se dopouští řada manažerů, je myslet si, že řídí lidi. Domnívají se, že lidé jsou jejich nástrojem, jejich veškerým nářadím. Když máte úspěšné lidi, úspěšný manažer je samozřejmostí – nebo tak nějak to teorie tvrdí.

To je ale bohužel mýtus a my musíme pochopit, že skutečnou úlohou manažera je řídit činnost spíš než lidi. Lidé se zvládnou řídit sami, když je necháte. Vy se musíte soustředit na skutečnou podstatu managementu – strategii. Tým je jen prostředkem k dosažení tohoto cíle. I kdyby se všichni vaši lidé dali nahradit stroji (a kdo z nás si někdy nepřál, aby to šlo?), pořád bychom museli mít nějakou strategii, stále bychom museli řídit jejich chod.

Lidé jednou určitě zmizí a nahradí je roboti, ale skutečná práce zůstane. Dobrý manažer zvládá řízení změn, procesů, strategie, rozvoje a bilance. Při tom všem pravděpodobně můžeme potřebovat naše „lidi“, ale taky nemusíme. Lidi samozřejmě nemůžeme úplně vynechat, ale měli bychom jim pokud možno nechat co nejvíce odpovědnosti za vlastní jednání.

„Lidé se zvládnou řídit sami, když je necháte.“

„Vy se musíte soustředit na skutečnou podstatu managementu – strategii.“

Samozřejmě, jako manažeři musíme pracovat se skutečnými lidmi z masa a kostí a musíme vědět, co je motivuje, jak přemýšlejí a co cítí, proč chodí do práce, proč ze sebe vydávají to nejlepší (nebo to nejhorší), čeho se bojí, v co doufají a o čem sní. Musíme je povzbuzovat, vést, poskytovat jim prostředky k práci a k řízení sebe sama, dohlížet na jejich činnost a stanovovat jim strategii. Budeme o ně mít starost, dávat na ně pozor, budeme na jejich straně a budeme je podporovat. Ale nebudeme je řídit. Necháme je, aby řídili sami sebe, a soustředíme se na skutečné poslání manažera.

Citově je angažujte

„Pracujte pro něco proto, že je to dobré, ne proto, že to má vyhlídku na úspěch.“

Václav Havel

Vedete lidi. Lidi, kteří jsou za svou práci placeni. Ale pokud je to pro ně „jenom práce“, pak jejich potenciál nikdy nevyužijete naplno. Pokud chodí do práce s cílem odpíchnout si příchod a odchod a mezi tím se snaží dělat co nejméně, pak jste, moji milí, odsouzeni k nezdaru. Na druhou stranu, pokud vaši zaměstnanci chodí do práce proto, že je to tam baví, mohou využít své schopnosti, plnit náročné úkoly, nacházet povzbuzení a angažovat se, pak máte velkou naději, že z nich dostanete skutečně to nejlepší. Problém je, že přechod od nudy a dřiny ke skvělému týmu je zcela na vás. To vy jim musíte být vzorem, motivací, klást jim náročné úkoly, citově je angažovat.

Není to nic těžkého. I vy přece milujete náročné úkoly, ne? Dobrá zpráva je, že citově zainteresovat tým je snadné. Jediné, co musíte udělat, je přimět je, aby jim záleželo na tom, co dělají. A to také není nic těžkého. Díky vám musí pochopit, jak je jejich práce důležitá, čím ovlivňují životy ostatních, jak zajišťují jejich potřeby, jak tím, co dělají v práci, mohou zasáhnout ostatní. Přesvědčte je (protože to je samozřejmě pravda), že na tom, co dělají, opravdu záleží, že to nějakým způsobem prospívá společnosti a ne jen mastí kapsu majitelům a akcionářům nebo zajišťuje tučnou výplatu generálního ředitele.

Ano, vím, bylo by jednodušší ukázat prospěšnost práce vašich podřízených, kdyby to byly zdravotní sestry a ne tým prodejců inzerce. Ale když se nad tím zamyslíte, můžete nacházet důležitost v každé práci a vzbuzovat hrdost v těch, kteří ji vykonávají, ať už dělají cokoli. Chcete důkaz? Dobře. Takže například prodejci inzerce pomáhají jiným firmám, včetně těch velmi malých, dostat se na trh. Upozorňují potenciální zákazníky na věci, které možná chtěli už dlouho a které možná skutečně potřebují. Pomáhají udržet noviny nebo časopis nad vodou, protože bez příjmu z prodeje inzerce by šly dávno ke dnu, a daný časopis nebo noviny poskytují svým čtenářům informace anebo zábavu (jinak by si je přece nekupovali).

Přesvědčte je, aby jim na tom opravdu záleželo, protože to není nic složitého. Podívejte se, tak to prostě je. Ve skrytu duše každý chce, aby si ho ostatní vážili a aby byl užitečný. Cynici řeknou, že je to nesmysl, ale je to pravda, velká pravda. Je třeba se jen ponořit dostatečně hluboko a objevit v každém zaměstnanci starostlivost, porozumění, zájem, odpovědnost a angažovanost. Když se vám to podaří, půjdou za vámi třeba až na konec světa, aniž by si uvědomili proč.

Než to ale budete hledat ve svém týmu, přesvědčte se, že sami žádné pochyby nemáte. Věříte, že to, co děláte, má pozitivní vliv? Pokud si nejste jisti, ponořte se hluboko, hodně hluboko a najděte tam svůj zájem.

„Přesvědčte je (protože to je samozřejmě pravda), že na tom, co dělají, opravdu záleží.“

Seznamte se s fungováním týmu

„Sehnat dobré hráče je snadné. Horší je zařídit, aby hráli jako tým.“

Casey Stengel, bývalý manažer baseballového týmu New York Yankees

Tak co to vlastně tým je a jak pracuje? Pokud z nás mají být úspěšní manažeři, musíme odpověď na tuto otázku znát.

Tým není jen skupina lidí. Je to organizace s vlastní dynamikou, schopnostmi a zvyklostmi. Bez znalosti těchto věcí nikam nedojdete. S jejich znalostí můžete svůj tým přivést k dokonalosti.

V každém kolektivu jsou lidé, kteří se různě důrazně cpou různým směrem. Někteří se, abych tak řekl, derou hlasitěji, jiní se úspěšně tlačí zezadu. Někteří zase vypadají, že vůbec nic nedělají, ale je budete potřebovat kvůli nápadům.

Pokud jste ještě dynamiku týmu nezkoumali, vřele vám doporučuji přečíst si knihu Mereditha Belbina s názvem Manažerské týmy: v čem tkví jejich úspěch nebo nezdar4. (Pokud ji máte, přejděte rychle k dalšímu pravidlu). Je určena manažerům, kteří se snaží dosahovat výsledků maximálním využíváním potenciálu svých nejdůležitějších lidí. Dovolím si parafrázovat autorova slova a rozhodně doporučuji, abyste se jeho radami řídili.

Belbin říká, že existuje devět týmových rolí a všichni vykonáváme jednu nebo více funkcí těchto rolí. Ano, zjistit, v čem spočívá ta naše, je určitě zábavné, ale mnohem užitečnější je určit role svého týmu a pak těchto vědomostí využít.

Belbin týmové role definoval takto:

Myslitel: hýří originálními nápady, umí řešit problémy, má velkou představivost, přináší úplně jiný pohled na věc.

Vyhledavač zdrojů: je tvůrčí, dokáže nacházet nové možnosti a příležitosti; je extrovertní a oblíbený.

Koordinátor: je vysoce disciplinovaný, umí se ovládat; zaměřuje se na cíl, sjednocuje tým.

Usměrňovač: silně orientován na úspěch, rád čelí problémům a dosahuje výsledků.

Vyhodnocovač: analyzuje, srovnává a hodnotí; je střízlivý a nezaujatý, má objektivní úsudek.

Týmový pracovník: je oporou ostatním a ochotný spolupracovat, je z něj dobrý diplomat – jeho cílem je pouze blaho týmu.

Realizátor: má dobré organizační schopnosti, praktický úsudek, smysl pro povinnost, rád věci realizuje.

Dotahovač: perfekcionista, kontroluje detaily, „uklízí po sobě“, je nadmíru svědomitý.

Specialista: rád získává odborné znalosti a dovednosti, je nesmírně kvalifikovaný, profesionální, zaujatý pro věc.

Teď už možná víte, koho ve svém týmu máte. A co tedy přesně tým je a jak ten svůj přimět k větší výkonnosti? Opakuji: prostudujte si Belbina a snažte se pochopit, že tým je skupina lidí usilujících o dosažení společného cíle. Tým může sotva táhnout za jeden provaz, když každý sleduje svůj vlastní cíl – vlastní prospěch, jak pomluvit šéfa (což jste mimochodem vy), jak si z práce udělat společenský klub a podobně.

„Tým může sotva táhnout za jeden provaz, když každý sleduje svůj vlastní cíl.“

Že máte tým, poznáte, když uslyšíte „my“ a „nám“ častěji než „já“ a „mně“.

Že máte tým, poznáte, když se obtížná rozhodnutí stávají jednoduchými – protože někdo řekne: „Nic se neděje, ten problém se týká nás všech.“

Že máte tým, poznáte, když vám tým poví, že je tým.

Stanovte si realistické cíle – skutečně realistické

„Udělejme díru do vesmíru.“

Steve Jobs, výkonný ředitel společnosti Apple

Když jsem v souvislosti s prací na této knize prováděl výzkum, jeden z účastníků řekl, že stanovit si realistické cíle je nerealistické a že všechny cíle je nutno „nafouknout“, protože to udělá dojem na vedení. Nepřijde vám na tom něco divného? No jasně, nemluví se tu o motivaci týmu, splnění úkolu, vytváření kolegiální a tvůrčí atmosféry. Kdepak. Hovoří se tu o dojmu na vedení. Na papíře to může vypadat jako mazaný tah – pokud ovšem ve vedení sedí pitomci.

Když říkám realistické cíle, nemyslím tím horší nebo snáz dosažitelné. Říkám realistické. To může znamenat náročné a vyčerpávající. Může to znamenat, že váš tým bude muset znásobit své úsilí, pracovat mnohem více, déle, chytřeji. Ale pravidlo 3 říká „realistické“ a to znamená proveditelné, dosažitelné. A samozřejmě, musíte svou výkonnost trochu „nafouknout“.

Realistický znamená, že víte, čeho je váš tým schopen a co od něj čekají vaši nadřízení. Obojí budete muset nějak skloubit, tak aby byly obě strany spokojené. Nemůžete na svůj tým tlačit až do padnutí, ale vedení si nesmí myslet, že se flákáte.

Pokud šéfové na nerealistických cílech trvají, musíte jim dát najevo svůj názor. Neodporujte ani neotálejte. Jen jim sdělte svůj názor. Zeptejte se, jak se podle nich těch cílů dá dosáhnout. Upozorněte je, že jsou nerealistické. Buďte dokonale připraveni – uveďte argumenty, proč je daný cíl nerealistický, a ještě jednou se zeptejte, jak by se to asi mělo provést. Navrhněte svůj vlastní, realistický cíl a dostatečně ho podpořte fakty a čísly. Nepřestávejte vedení bombardovat svým názorem na věc a dožadujte se vysvětlení. Dříve nebo později musí stanovit realističtější cíl nebo vám přikážou udělat nemožné. Tak nebo tak, vy jste z obliga. Pokud vám stanoví realistické cíle, vám nezbývá než je splnit (a vy víte, že to dokážete). Pokud vám nařídí uskutečnit ty neuskutečnitelné, máte taky čisté ruce: když je nesplníte, budete schopni se před vedením obhájit, protože své námitky jste vznesli už předtím.

„Nepřestávejte vedení bombardovat svým názorem na věc.“

Pořádejte účelné schůze – skutečně účelné

„Většina nápadů, které se zrodí při brainstormingových setkáních, je obvykle povrchní, banální anemá nic společného soriginalitou. Sotva je kdy použijete. Ale zdá se, že na takových schůzích se netvůrčí lidé domnívají, že přinášejí průkopnická řešení aže je ostatní poslouchají.“

A. Harvey Bloc, výkonný ředitel společnosti Bokenon Systems

Všichni jsme to zažili – schůze, co ne ane skončit, lidi, co ne ane mluvit kvěci, programy načmárané na zadní straně obálky nebo na poslední chvíli, hrůzná překvapení skrytá pod bodem „různé“, nedostatek informací, pozdní oznámení.

Jako manažer budete schůze pořádat. Snažte se, ať jsou efektivní. Mějte předem jasno, jaký je účel schůze, aujistěte se, že ho naplníte.

Schůze mívají vzásadě pouze čtyři hlavní cíle:

vytvořit astmelit tým,

poskytnout informace,

najít nové nápady během spontánní diskuse (apřijmout rozhodnutí),

posbírat informace (apřijmout rozhodnutí).