Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

PhDr. Vojtěch Bednář

STRATEGIE VYJEDNÁVÁNÍ

Spoluautor:
Mgr. Petr Hlušička (kapitola 3.6)

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 4787. publikaci

Odpovědný redaktor Zdeněk Kubín
Sazba a zlom Milan Vokál
Zpracování obálky Jan Dvořák
Počet stran 160
Vydání 1., 2012

Vytiskla Tiskárna PROTISK, s.r.o.,
České Budějovice

© Grada Publishing, a.s., 2012
Cover Photo © fotobanka Allphoto.cz

ISBN 978-80-247-3858-1

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7998-0 pro formát PDF
ISBN 978-80-247-7999-7 pro formát EPUB

Poděkování

Autoři této publikace by rádi poděkovali Ing. Dagmar Urbancové, Mgr. Janu Drahořovskému a dalším.

1. Základní kameny vyjednávání

Co se dozvíte vtéto kapitole?

Co je to vyjednávání? Sjakými typy vyjednávání se můžeme setkat? Jaké jsou cíle vyjednávání? Jaká jsou očekávání jeho aktérů aco můžeme od vyjednávání reálně očekávat? Co jsou nástroje vyjednávání ajak je používat? Čím vyjednávání připomíná divadlo? Jak toho využít ve svůj prospěch? Aproč bychom si měli rádi hrát…

1.1 Umění se dohodnout

Účelem válčení není padnout za svou zemi, ale přinutit nepřátele,aby padli za tu svou.

(sir Winston Churchill)

Vyjednávání. Na první pohled jednoduché slovo, které zná každý znás už od malička. Přesto se za tímto slovem schovává velice komplikovaný proces, plný velkého množství rizik, komplikací, problémů iutajených míst. Jeho skutečné zvládnutí není vůbec jednoduché avyžaduje celou řadu dispozic, znalostí asamozřejmě zkušeností. Mnoha znich se budeme věnovat vtéto knize, avšak než se knim dostaneme, pojďme si položit zásadní, naprosto základní otázku. Není jí– ve vztahu kvyjednávání – nic menšího než: Co to doopravdy je?

Možná si řeknete, že tato otázka je příliš jednoduchá, než aby stálo vůbec zato hledat na ni odpověď. Přesto, zkuste to, alespoň na okamžik. Možná zjistíte, že definovat vyjednávání není vůbec tak jednoduché, jak samozřejmé se nám toto slovo na první pohled zdá.

Není se co divit. Mnoho pojmů, se kterými jsme totiž zvyklí každodenně žít aoperovat, není jednoduchých ani snadno definovatelných; aprávě tak je to svyjednáváním. Samozřejmě, existují různé druhy vyjednávání: obchodní, politické, strategické, kariérní, krizové, jejich výčet by mohl být takřka nekonečný. Žádný výčet ale neodpovídá na otázku podstaty. A právě proto je nezbytné, abychom se, chceme-li hovořit ostrategiích vyjednávání, na ni dovedli odpovědět sami. Nuže vězme, že:

Poznámka

Vyjednávání je komunikační proces, do něhož vstupují nejméně dvě strany, které mají znějakého důvodu zájem na společné věci. Účelem tohoto procesu je najít stav, kdy se obě, respektive všechny strany dohodnou na takovém uspořádání zájmové věci, které je pro ně akceptovatelné.

Výše uvedená poznámka není ani zdaleka jedinou možnou auž vůbec ne jedinou správnou definicí vyjednávání, ale pro účely naší knihy se jí budeme držet abudeme jí používat. Přiznejme si už na začátku, že vněkterých ohledech je to definice svazující. Proč?

Předpokládá, že všechny strany, které se vyjednávání účastní, jsou stranami svíceméně stejnou mírou svobody.

Znemožňuje vprocesu vyjednávání používat strategii „atomové bomby“ (blíže kní vpříslušné části) avzásadě také vyhrožování odstoupením od vyjednávání, které by druhou stranu drasticky poškodilo; samozřejmě svýjimkami, jimž se budeme věnovat.

Je založena na předpokladu, že každé vyjednávání může vést kcíli, který je akceptovatelný všemi. Je samozřejmě otázkou, kdy ktakovému cíli dojdeme, kolik nás to bude stát energie azda se cílem postupně neukáže být něco jiného, než jím bylo na začátku.

Kategoricky předpokládá, že jakkoli bude výsledek vyjednávání pro konkrétní stranu výhodný nebo nevýhodný, všichni zúčastnění kněmu dospějí dobrovolně, tedy zvlastní vůle. Stručně řečeno, vyjednávání spistolí (nebo již zmíněným argumentem atomové bomby) vruce ve skutečnosti není vyjednáváním, ale spíše vydíráním. Smyslem této knihy není hodnotit, zda takové vydírání je či není etické, ale určitě je správné nazývat věci jejich pravými jmény – astránky, které čtete, jsou věnovány vyjednávání, anikoli vydírání.

Přes tyto nedostatky považujeme naši definici za natolik nosnou, že ji neopustíme aže ji budeme považovat za základ všeho, čemu se vtéto knize budeme dále věnovat.

Vpředchozích odstavcích jsme ucílů vyjednávání několikrát použili slovo cíl akonečný stav vyjednávání. Pro tento cíl či domluvený stav se používá slovo dohoda nebo oněco více formálně znějící pojem konsenzus. Vnásledujících kapitolách budeme používat střídavě oba termíny stím, že žádný znich nepreferujeme ajejich význam vidíme na přibližně stejné úrovni.

Hovoříme-li okonsenzu či dohodě, dost možná se vám automaticky vybaví další slovo spadající správně do terminologie vyjednávání, asice kompromis. Protože iono je pro nás velmi důležité, bude dobře, když si je definujeme aodlišíme od obou dříve jmenovaných:

Poznámka

Konsenzus či dohoda je vzájemná shoda na určitém problému. Kompromis označuje ten stav konkrétního problému, na němž se všechny zúčastněné strany dohodly akterý vždy vyžaduje, aby všechny zúčastněné strany poněkud ustoupily ze svých původních pozic apožadavků. Vzásadě tedy platí, že ikdyž je většina konsenzů ve skutečnosti kompromisy, nemusí tomu tak být zcela vždy aklidně se můžeme dostat do stavu, kdy– ačkoli dosáhneme kompromisu– nebude se jednat okonsenzus, neboť nebude naplněna podmínka vzájemné shody.

Ze všeho, co zde bylo definováno, plyne, že vyjednávání není pouze proces, ale složitý systém, který je zvelké části ovlivněn nejenom svou věcnou složkou– tedy předmětem acíli jednotlivých účastníků. Na jeho průběh asamozřejmě výsledky má velký vliv schopnost účastníků tento proces vést. Umění vyjednávat, používat strategie, atedy stručně řečeno:

Umění se dohodnout.

Právě „o tomto“ jsou všechny nástroje, techniky astrategie vyjednávání, okterých zde budeme pojednávat. A právě to je ve skutečnosti ta základní, jediná relevantní strategie vyjednávání.

1.2 Vítězové aporažení

Vyjednávání je někdy přirovnáváno ke sportovní soutěži, či přesněji řečeno kzápasu. Do zápasu vstupují dvě strany vpodobné situaci spodobnými možnostmi, aby zněj jedna znich vyšla jako vítězná adruhá jako poražená. Poražená strana akceptuje pravidla ahraje podle nich, proto– přeneseno na vyjednávání– je porážkou to, když dobrovolně, čili vsouladu snaší definicí, přiznáme převahu, tedy vítězství druhé strany.

Ve sportu či vzápase se vzácně může stát, že utkání skončí remízou. Remíza je stav, kdy ani jedna strana nevyhrává. Zde podobnost svyjednáváním končí. Vnaprosté většině vyjednávání totiž reálně může nastat situace, ve které vyhrávají všechny strany. Stejně tak se ale může stát, že nevyhrává žádná. Na rozdíl od sportu pak ale nejde oremízu, nýbrž oprohru všech zúčastněných.

Pro popis možných výsledných situací se běžně používají pojmy zangličtiny pro vítězství (Win) aprohru (Lose). Možné situace jsou pak definovány jejich vzájemnými kombinacemi. Možnosti těchto kombinací se pokusíme definovat vnásledující tabulce (je, obdobně jako budou ostatní vtéto knize, popsána pro vyjednávání bilaterální, tedy odvou rovnoprávných stranách).

Strana A

Strana B

Výsledek

Win

Win

Oboustranné vítězství aužitek

Win

Lose

Vítězství právě jedné ze stran

Lose

Lose

Prohra všech; krach vyjednávání

Poslední zpopsaných situací, tedy Lose–Lose, někdy přirozeně pociťujeme, máme-li dojem, že jsme ve vyjednávání sice dosáhli kompromisu, ale za cenu velkých ztrát, aže druhá strana je na tom podobně. Není to úplně přesné, protože už jen to, že jsme kompromisu dosáhli, znamená, že tento stav je výhodnější než opuštění jednání (k tomu dále viz „BATNA“). Dost často se sodstupem času ukáže, že právě taková situace ve skutečnosti byla vítězstvím.

Pokud se snažíme cílovat naše vyjednávání, ato bychom měli, pak výsledkem, za kterým směřujeme, by– pokud je to jen trochu možné– měla být vždy situace Win–Win. Na první pohled to vypadá trochu nesmyslně. Chceme přeci, abychom zvítězili, aco se stane sdruhou stranou, není až tak podstatné. Ale skutečnost je jiná. Je to právě rozdíl mezi vyjednáváním asportovní soutěží. Může se velmi snadno stát, že sdruhou stranou budeme konfrontováni opakovaně, stává se, že druhá strana bude onás rozšiřovat reference, ataké může dojít ktomu, že druhá strana nynějšího vyjednávání bude vnějaké časové perspektivě intervenčním faktorem ve vyjednávání zcela jiném. Ztěchto (adalších) důvodů je takřka vždy dlouhodobě výhodné usilovat oWin–Win výsledky vyjednávání, ato itehdy, kdy zkrátkodobého hlediska je jednoznačně lepší druhou stranu porazit adosáhnout Win–Lose.

Poznámka

Ač můžeme druhou stranu vyjednávání označovat jakkoli (vtéto knize budeme používat termíny „další strana“, „protistrana“ ajiné), vždy mějme na paměti, že se jedná především opartnery ve vyjednávání, dokonce ikdyby šlo onátlakovou organizaci.

1.3 Strany vyjednávání

Až doposud jsme předpokládali vyjednávání, které má právě dvě strany. I když takových je vpraxi většina, můžeme se setkat také svyjednáváními, ve kterých najdeme více aktivních stran. Těmto vyjednáváním se říká multilaterální, na rozdíl od bilaterálních se dvěma stranami. Pokud jste někdy hráli úpravu šachů pro tři hráče, pak víte, okolik je taková hra náročnější než její tradiční podoba, zvláště sohledem na možnost, že ne za všech okolností musí každá strana hrát pouze za sebe– tedy že mohou nastávat krátko- či dlouhodobé strategické aliance. Multilaterálnímu vyjednávání se budeme věnovat vpříslušné kapitole této knihy. Je ale dobré, když si již zde uvědomíme, že ve vyjednávání nemusí být všechny strany přítomny votevřené podobě.

Již dříve jsme použili pojem „intervenující faktor“. Existuje mnoho faktorů, které ovlivňují vyjednávání tím, že posunují zájmy, cílování achování jednotlivých stran. Intervenujícím faktorem ale stejně dobře může být také skrytá strana vyjednávání. Většinou se jedná ona první pohled „neviditelnou“ stranu, účastnící se vyjednávacího procesu, která vněm ale není přítomna vexplicitní podobě, ale pouze formou svého vlivu na některou ze stran jednajících. Takový intervenující faktor na první pohled nemusíme odhalit. Daleko častější je, že jeho existenci tušíme, ale nevíme, okoho se přesně jedná, ani jakým směrem je jeho působení přesně namířeno, respektive kjakému cíli směřuje. Pokud pak víme, okoho se jedná, nevíme to jistě, aznáme-li jeho motivaci asměřování, neznáme instrumenty, které používá. „Neviditelná“ intervenující strana je faktorem, který standardní vyjednávání velmi hrubě narušuje, ale jehož se vpraxi nemůžeme zbavit. Jeho vliv lze minimalizovat snahou o„otevřené vyjednávání“, ale vpraxi nelze nikdy garantovat, že tato snaha bude úspěšná.

Někdy se stává, že do vyjednávání vstupuje takzvaná destruktivní strana. Její stěžejní vlastností je, že chce, aby vyjednávání skončilo krachem, atoto je její jediný cíl. Pokud takový (pro destruktivní stranu očekávaný) výsledek vyjednávání definujeme způsobem, který jsme použili výše, pak neakceptuje nic jiného než Win = (Lose, Lose), přičemž obě prohry jsou podmínkou její výhry. Stavu, ve kterém se vyskytne taková strana, říkáme toxické vyjednávání. Pokud je destruktivní strana ve vyjednávání rovnoprávná, znamená to (bohužel), že vyjednávání nemůže skončit jinak než X– Lose– Lose (X může být obojí), tedy že prohrají buď oba skuteční hráči, nebo úplně všichni.

Poznámka

Výše popsaný stav vám možná připomíná klasické české přísloví „když se dva hádají, třetí se směje“, ale není to přirovnání příliš přesné, hlavně proto, že toxické vyjednávání je hádkou, kterou indukuje destruktivní strana. Jestliže narazíme na takový stav, existují jen dvě možnosti jeho řešení: destruktivní stranu od vyjednávání odstavit, nebo definovat, že cílem vyjednávání vnašem případě není umožnit její výhru astímto cílem odstoupit. Vprvním případě hrozí riziko, že se destruktivní strana stane neviditelným intervenujícím faktorem, ve druhém se může stát, že bude naplněn její cíl (X– Lose– Lose).

Všechny strany vyjednávání by za ideálních okolností měly být rovnoprávné. Vpraxi se ale velice často stává, že některá ze stran ssebou nese autoritu, která je závazná ipro druhou, atěžiště vyjednávání se tím posouvá spíše kní. Kdybychom užili naší sportovní terminologie, je to něco podobného, jako kdyby se rozhodčí stal současně hráčem jednoho zfotbalových mužstev. Zpraxe asi nejběžnějším příkladem takového asymetrického vyjednávání je vyjednávání súřady avšemi typy veřejných institucí. Tyto instituce jsou nositeli vyšší autority azároveň stranami vyjednávání. Jejich specifikem– alespoň vpodmínkách standardního právního státu– je, že moc, kterou vykonávají, je zároveň zavazuje, což znamená, že vyjednávání nemohou vést voluntaristicky, ale vždy sohledem na druhou stranu. I přesto ve vyjednávání snimi asymetrie přetrvává anejedná se oklasický stav rovnocenných partnerů.

Něco podobného může nastat, když spolu vyjednávají strany, které jsou ve výrazné materiální či poziční asymetrii (např. malý subdodavatel vyjednává ocenách sglobální firmou, která je jeho odběratelem). Zpohledu silnější strany je dodržování jakýchkoliv zásad férovosti atransparentnosti vyjednávání asnahy odosahování Win–Win situací čistou dobrovolností. Na druhé straně ale málokdy nastává situace, ve které by se strana vyjednávání chtěla chovat exploatačně, tedy snažit se dosáhnout vítězství za každou cenu, azejména za cenu poškození strany druhé. Asymetrie často (byť pochopitelně ne vždy) ve skutečnosti vzniká ustrany zdánlivě slabší. Ta se totiž ke svému partnerovi chová spřehnaným respektem aněkdy ise syndromem služebníka (jemu se budeme věnovat jinde), což má za následek nevědomé vyvolání takového chování na straně silnější.

Nesnáším tuhle devótnost poddaných!

(Princ Drsoň v divadelní hře Dlouhý, Široký aKrátkozraký, J. Cimrman)

Existují typy vyjednávání, ve kterých vystupují ijiné strany než jen účastníci, kteří mají na vyjednávání bezprostřední zájem. Do vyjednávání mohou vstupovat strany, jejichž úkolem je ho řídit, regulovat nebo katalyzovat, aniž by měly bezprostřední zájem na konkrétním výsledku, respektive stály na některé zjednajících pozic. Těmito stranami mohou být rozhodčí, mediátoři, facilitátoři, sekundanti adalší typy podobných profesí. Jejich úlohu ivýznam si popíšeme vnásledujících kapitolách, zde však konstatujme, že existují aje dobré vědět, že jejich přítomností může vyjednávání získat nejenom správné tempo asměr, ale mohou iodblokovat vyjednávání, které by jinak nebylo možné.

Co není vyjednávání

Ve filmu Pátý element hlavní hrdina, ztělesněný populárním hercem Brucem Willisem, předvádí originální formu vyjednávání sgangem smrdutých atupých mimozemšťanů. Poté, co konstatuje, že Mangalořané (to je název mimozemské rasy, toho času držící několik rukojmích adožadujících se vyjednavače) nebudou bojovat bez svého vůdce, se prohlásí za osobu pověřenou kvyjednávání anásledně veliteli gangu ustřelí hlavu. Na otázku „Chce tady ještě někdo vyjednávat?“ zbývající Mangalořané pochopitelně nedovedou odpovědět.

1.4 Vnější okolnosti

Umění vyjednávání je mnohem více než mnoho jiných postiženo řadou nepravd amýtů. Jedním ztěchto mýtů, velmi silně prosazovaným začínajícími izkušenými vyjednavači, je, že jejich práci (tedy vyjednávání) neovlivňují žádné vnější okolnosti. Jinými slovy– jsou schopni se plně anaprosto soustředit pouze na samotné vyjednávání anepodléhat ničemu vnějšímu, co se samotným vyjednáváním nemá žádnou spojitost. Pokud ivy věříte tomuto omylu, zkuste se, prosím, zamyslet aodpovědět si na následující otázky:

Otázka

Nakolik vaši schopnost vyjednávat ovlivňuje vaše aktuální nálada? Dovedete svou náladu utlumit tak, aby na vás neměla vliv? Pokud ano, kolik vás to stojí energie? A kde pak ta energie chybí? Když už vás tedy ovlivňuje vaše nálada, jak moc tuto náladu ovlivňuje tak banální věc, jako je počasí; zda prší, nebo svítí slunce? Jaký je atmosférický tlak? Tedy, nakolik počasí ovlivňuje vaši schopnost vyjednávat?

Výše uvedený příklad spočasím ovlivňujícím vyjednávání je velmi banálním, ale současně dobře ilustruje, jak moc jsme všichni prakticky nepřetržitě ve vleku vnějších okolností. Může to vypadat jako paradox, ale jediná efektivní cesta, kterou můžeme změnit ařídit naše ovlivnění vnějšími okolnostmi, je, že si toto ovlivnění uvědomíme aže sním začneme pracovat. Současně bychom si měli uvědomit ještě jednu věc: Zatímco některé vnější vlivy působí na strany vyjednávání asymetricky, tedy na každou jinak, mnoho dalších působí symetricky, tedy na všechny strany přibližně stejně. Obojího je možné využít. Zatímco vpřípadě symetricky působících můžeme zjistit, co daná okolnost dělá snámi, ana základě toho pak lépe působit na druhou stranu vyjednávání, protože to uní nebude příliš jiné, asymetricky působící vliv můžeme využít, pokud oněm víme. I když to může být zetického hlediska věcí na hraně únosnosti, asymetrické vlivy můžeme někdy využít také ve svůj vlastní prospěch. Nikdy by to ale nemělo být vůči druhé straně vyjednávání žádným způsobem ponižující ani příliš nápadné.

Příklad

Delegace jisté obchodní společnosti byla na jednání uzahraničního partnera, který byl jejím významným dodavatelem. Vše probíhalo velmi hladce do okamžiku, než přišla řada na otázky cenové politiky pro následující období. Jednání, jemuž byl vyhrazen celý den, se vedlo vzasedací místnosti bohatě vyzdobené místními květinami. Ty zde byly „pro uctění hostů azdar obchodu“, ale jejich pronikavá vůně byla pro Čechy velmi nepříjemná. Odmítnout výzdobu bylo nemožné, jednat sní velmi komplikované avšichni toho měli brzy dost. Až cestou zpět do vlasti si mnozí ze členů delegace uvědomili, jak velmi vůně květin „pro štěstí“ ovlivnila jejich ochotu přistupovat na konkrétní částky.

Vnějších okolností ovlivňujících vyjednávání existuje celá řada aprakticky je nelze postihnout všechny. Co ale můžeme– aco bychom měli –, je uvědomit si ty, které mají na naši schopnost vyjednávat významný vliv, anásledně se je snažit reflektovat. I zde platí paradoxní zásada, že snaha onastavení jednostranně výhodných vnějších podmínek je (pokud se přežene) stejně tak krátkodobou výhodou, jako dlouhodobým problémem. Hodně by otom mohli vyprávět zástupci zahraniční firmy popsané vpředchozím příkladu, kteří byli oněco později při své návštěvě Prahy konfrontováni snaplno běžící klimatizací, jež znich udělala krátkodobě polární výpravu azpůsobila, že by přes nachlazení své květiny štěstí necítili, ani kdyby byli vjejich bezprostřední blízkosti. Samozřejmě vpraxi situace obvykle nedojde do takovéhoto extrému, můžeme ale být konfrontováni smnoha jinými snahami o„navracení“ podmínek. To úspěch našeho vyjednávání kazí, anavíc nám velmi často znemožňuje koncentrovat se na jádro problému, tedy na vyjednávání samotné.

Vnější podmínky, mající vliv na vyjednávání, můžeme rozdělit do několika kategorií adefinovat– což se nám velmi hodí vprocesu přípravy celého procesu. Podívejme se na ně blíže. Jsou to:

1. Přírodní podmínky avlivy „vyšší moci“

Sem patří kromě počasí také všechny ostatní okolnosti, které spoluurčují charakter vyjednávání akteré nemůžeme ovlivnit ani my, ani žádná další strana. Je jedno, zda tyto podmínky působí vnáš prospěch či neprospěch, zda jsou jejich účinky symetrické nebo asymetrické.

2. Prostředí pro vyjednávání

I když slovo „prostředí“ svádí ktomu, myslet si, že půjde pouze oto, kde se nacházíme, jak je to tam zařízeno azda se vedle nepracuje sbouracím kladivem, prostředí pro vyjednávání není pouze fyzické, ale také sociální. Každé místo má svou atmosféru, danou celou řadou faktorů, atato atmosféra má na zdárný průběh jednání vyšší vliv, než si někdy můžeme myslet. Důležité je, aby zvolené prostředí pokud možno nebylo pro nikoho nepohodlné, ale také aby nebylo neznámé. Příklad sklimatizovanou místností (viz výše) byl pouze jeden zmnoha možných. Vyjednávání můžeme vést ve formálním nebo neformálním prostředí (obojí výrazně ovlivňuje chování všech zúčastněných). Zatímco ve formálním prostředí se máme tendenci chovat více rezervovaně, více dodržujeme dané věci, jsme spíše ochotni respektovat cizí pravidla ataké– ato je důležité– více se držet merita jednání isměru vyjednávání, neformální prostředí nám poskytuje daleko větší volnost. Důsledkem toho obvykle je, že:

Ve formálním prostředí se lépe vyjednávají věci technicistního charakteru aobecně detaily, které vyžadují přesnost.

Ve formálním prostředí se sice nemusíme cítit pohodlně, ale jednání je pro nás mnohem více předvídatelné.

Vneformálním prostředí jsme spíše schopni dosáhnout koncepční shody (to pochopitelně neplatí vždy apro všechny).

Vneformálním prostředí se lépe hledá obecný kompromis avíce zde účinkují společné styčné body jednání.

Aby kouzlo neformálního prostředí fungovalo, musí platit zásada, že toto prostředí musí respektovat všechny zúčastněné strany. Pokud například pozveme protistranu do prostředí, které je pro nás neformální apříjemné, ale pro ni nikoli, může se stát, že si zde bude připadat naopak velmi nepříjemně.

Příklad

Vjedné české firmě se vrcholový management na nejdůležitějších schůzkách obvykle potkával vsauně. Bylo to pro všechny přirozené abyli na to již zvyklí. Když firma absorbovala bývalého konkurenta, začali její manažeři tuto praxi uplatňovat ivrámci vedení převzaté firmy. To však na něco podobného nebylo absolutně zvyklé. Jednání vsauně tak pro některé zúčastněné bylo velmi nepříjemnou záležitostí, akdyž se ho odmítli zúčastnit, zjistili, že jsou mimo místa, kde se rozhoduje onejdůležitějších věcech. Neformální prostředí tak možnost dohodnout se na klíčových rozhodnutích spíše znemožňovalo, než aby mu napomáhalo.

Předností formálního, respektive formalizovaného prostředí je jeho naprostá předvídatelnost za předpokladu, že je shodné pro všechny zúčastněné strany (např. zástupci evropské firmy, kteří musí jednat vtradičním formalizovaném prostředí japonské společnosti, se někdy nestačí divit). Předností neformálního prostředí je pak jeho výrazně větší otevřenost, která rozšiřuje apodporuje možnosti dohody.

Máme-li možnost volit prostředí pro osobní vyjednávání, měli bychom postupovat tak, aby to, co zvolíme, bylo pro nás co nejpohodlnější, azároveň, aby to druhá strana akceptovala. Jestliže ji dostaneme do stavu, kdy jsou pro ni vnější podmínky velmi nepohodlné, sníží se její ochota kjakémukoli kompromisu ave finále snámi může přestat jednat úplně.

Prostředí pro vyjednávání můžeme měnit, což se uplatňuje uvícekolových jednání ataké tam, kde je vyjednávání rozděleno například do sekcí (u komplexních jednání, uvyjednávání ovztazích– viz dále apod.). Změna prostředí, není-li příliš častá, působí na vyjednávání pozitivně– umožňuje měnit úhly pohledu asnižuje míru únavového stresu. Je-li ale příliš častá, působí opačně.

3. Kontext vyjednávání

Každé vyjednávání se vede vkontextu mnoha vnějších okolností. Ať je to současná ekonomická nebo politická situace, aktuální mediální témata, sportovní výsledky, poslední zkušenosti se vzájemnými vztahy jednajících stran apodobně, všechny tyto věci naše vyjednávání ovlivňují. I když nejsme schopni je ovlivnit my sami, můžeme– aměli bychom– onich mít alespoň takový přehled, který umožní jich efektivně využít. Některé– ale vždy všemi stranami sdílené– vnější kontexty je možné do vyjednávání zapojit aony nám pak budou pomáhat (např. odkaz na sportovní výsledek na začátku nebo na konci výrazně uvolňuje atmosféru). Někdy existují snahy kontextů využívat za každou cenu apromítat je tam, kam ve vyjednávání nepatří:

Příklad

Bohužel jsme se nemohli dostavit dříve, omlouváme se. Víte, dnes, za ekonomické krize nic nejde jako dříve.

Potom působí ne jako kontext, ale vlepším případě jako výmluva, vhorším (a obvyklejším) jako faktor, který výrazným způsobem snižuje vážnost jednající strany.

Jak již bylo řečeno, kontextu neutečeme, nemůžeme se jím ale zároveň nechat pohltit, protože by nás jednak začal poškozovat, jednak by mohlo dojít ktomu, že bychom se skrze něj stali manipulovatelnými. To by mohlo vkonečném důsledku vést ke zmaření vyjednávání.

4. Časové aprostorové vymezení vyjednávání

Jednou znejčastějších vnějších omezujících podmínek vosobních vyjednáváních je časový tlak. Jeho vůbec nejběžnější podoba vypadá tak, že na dosažení dohody máme pevně daný časový rámec, který je buď zcela nepřekročitelný, anebo jeho překročení znamená vážný problém. Pokud jsme tímto rámcem omezeni pouze my, ale ne další strany vyjednávání, dochází ktomu, že vnější podmínka posouvá symetrii jednání výrazně vnáš neprospěch. Jestliže jsou omezeny všechny strany stejně, výrazně se zvyšuje rychlost jednání, obecně se zvyšuje schopnost stran kooperovat, ale zároveň také stoupá chybovost asnižuje se schopnost vnímat detaily.

Poznámka: Odolání časovému tlaku

Pokud jsme omezeni adruhá strana otom neví, měli bychom si položit otázku, zda je toto omezení takové, že vyjednávání nakonec přeruší. Domníváme-li se, že ne, je lepší, když se vůči druhé straně budeme chovat tak, jako kdyby omezení neexistovalo, aona pak nebude mít tendenci je vůči nám využít zdržovací taktikou nebo odváděním kdetailům. Jestliže ale reálně hrozí, že nám „vyprší čas“, je lepší, když osvém omezení druhou stranu otevřeně informujeme vzačátku vyjednávání akonstatujeme, že ho musíme stihnout. Dále je vhodné na časová omezení již neupozorňovat, protože bychom tím vystavovali sebe idruhou stranu zbytečnému tlaku, který by patrně působil pouze proti našim vlastním zájmům.

Existuje mnoho vnějších vlivů, které působí na vyjednávání. Je dobré si uvědomit, že když se je budeme snažit nastavit tak, aby nám maximálně pomáhaly asoučasně co nejvíce omezovaly manévrovací prostor dalších stran vyjednávání, velmi pravděpodobně dosáhneme toho, že nás zdlouhodobého hlediska poškodí. Proto– máme-li možnost vnější vlivy ovlivnit– pamatujme, že vnaprosté většině případů není správně nastavovat je tak, aby byly optimální pouze pro nás, ale aby působily optimálně na vyjednávání.

1.5 Vyjednávání aočekávání

Očekávání jsou velice významným faktorem vprocesu vyjednávání. Vplánování apřípravě vyjednávání, ive vyjednávání samotném musíme brát vúvahu očekávání všech stran, tedy nejenom ta naše, ale všech, kteří se vyjednávání účastní.

Poznámka

Vněkterých případech se uplatňuje tzv. fast bullet strategie (strategie rychlé kulky), která se mimo jiné vyznačuje tím, že očekávání druhé strany naopak vpotaz vůbec nebere, aby tím negativně nenarušila vlastní schopnost vyjednávat aprosadit svůj názor. Tato strategie může být někdy užitečná, jedná se ale ovelmi omezený počet případů, které jsou navíc velmi přísně indikovány. Vnaprosté většině případů je brání ohled na očekávání dalších stran vyjednávání nezbytně nutným předpokladem úspěchu.

Abychom porozuměli tomu, jak očekávání funguje, musíme si nejprve uvědomit, sčím do vyjednávání vstupujeme. Naše očekávání se skládá znejméně čtyř složek. Jsou to:

1. očekávání cíle vyjednávání;

2. očekávání chování protistrany;

3. očekávání vlastního chování;

4. prvek neznáma.

Schéma 1 Komponenty očekávání

První zuvedených prvků, tedy očekávání cíle vyjednávání, nám říká, jak si představujeme, že by vyjednávání mělo dopadnout. Tento prvek má další komponenty, nejčastěji rozlišujeme:

ideální;

realistické;

fatální.

Ideální je, zjednodušeně řečeno, nejlepší možný výsledek. Vpraxi tento výsledek nebývá dosažitelný, ale představuje pro nás referenční bod, se kterým můžeme (a měli bychom) pracovat, abychom mohli určit druhý zfaktorů, ato výsledek realistický. Fatální výsledek vyjednávání je pak opakem idealistického– tedy nejhorší možný. Oba pak představují limity možného steoretickým průnikem vrealistickém výsledku, jenž se dle dalších parametrů může pohybovat relativně volně mezi nimi. Celek pak pro nás tvoří mantinely, které nám umožňují definovat svou pozici před vyjednáváním ivjednotlivých fázích vyjednávacího procesu.

Schéma 2 Pozice ve vyjednávání

Příklady (autentické výpovědi)

Myslel jsem si, že to bude zloun, ale zmýlil jsem se.

Čekal jsem, že přijde racionální člověk. Ale on mluvil pořád jen otom, jaké má ztoho pocity.

Podle toho, jak znám jejich práci, jsem se domníval, že budou více cílevědomí.

Pokud se snažíme zřeknout očekávání ocizím chování, neznamená to, že bychom se měli zřeknout analýzy možných věcných očekávání dalších stran vyjednávání. Těm se budeme věnovat dále. Možná věcná očekávání dalších stran je dobré znát abýt na ně připraven. Jednak proto, abychom mohli vyjednávání efektivně cílovat, jednak proto, abychom porozuměli konkrétnímu chování stran ve vyjednávacím procesu.

Příklady (autentické výpovědi)

Bojím se, že na jejich argumenty nebudu mít co říct.

Bojím se, že selžu.

Zatím to vždy dopadlo jinak, než jsem chtěl. Nyní to nemůže být jiné.

Jsem si naprosto jistý úspěchem arozdrtím je.

si uvědomíme jeho existenci ipřibližnou míru rozsahu;

se snažíme předvídat možné neznámé prvky ve vyjednávání, nikoli však do míry, kdy by nás to začalo přetěžovat;

si uvědomíme, že neznámé nemusí být pouze hrozbou, ale že se stejně tak může jednat ovýhodu– ofaktor, který bude hrát vnáš prospěch.

Výrazně se sníží složka neznámého (viz výše).

Zvýší se relativní míra naší sebejistoty ve vyjednávání.

Získáme mnohem lepší schopnost sebereflexe.

Zlepší se naše schopnost cílování asměřování vyjednávání.

očekávání cíle vyjednávání;

očekávání ochování protistrany;

očekávání vlastního chování;

další (zde nahrazuje prvek neznáma).

Jakým směrem se zaměřit vpřípravě vyjednávání?

Kde jsou vaše slabá místa, jichž může druhá strana využít?

Které zočekávání je relativně nejdůležitější (dáno skórem) akteré je základem ostatních (dáno vazbou naznačenou šipkami). Pokud se jedná odvě nebo více různých, které znich je nejdůležitější? A nesouvisí tato spolu ještě nějakým dalším způsobem?

Nemáme náhodou skryté, nevyřčené očekávání, které sice výrazným způsobem ovlivňuje naše chování, ale které jsme si nezapsali aodmítáme oněm uvažovat?

Poznámka

1.6 Vyjednávání je proces

1.7 Vyjednávání je hra

Poznámka

1.8 Divadlo

1.9 Strategie ve vyjednávání

Strategie je jednou znejméně tří klíčových komponent ve vyjednávání (dalšími dvěma jsou prostředky acíle).

Strategie je pro úspěch vyjednávání životně důležitým faktorem. Neobejdeme se bez ní, ale současně nestačí, máme-li pouze strategii.

Přesto nám strategie může kompenzovat nedostatečnost vcílech, ahlavně vprostředcích azdrojích.

1.10 Strategie ataktika

Strategie– koncepční plán aprogram akcí, tahů achování, které se uplatňují ve vyjednávání, vprůběhu jeho přípravy, realizace ahodnocení.

Taktika– konkrétní kroky, které jsou vprůběhu vyjednávání prováděny pro dosažení cílů avždy vrámci strategie.

1.11 Typy vyjednávání

1.12 Nástroje vyjednávání

…

…

argument:

stupňování,

časování,

negace argumentu protistrany,

modifikace síly argumentu protistrany,

předjímání azpožďování argumentů protistrany,

uznání argumentu protistrany;

odkazování na data;

odkazování na autoritu;

ústupek protistraně;

propozice;

vyjití vstříc protistraně;

únik;

návrat kpropozici.

1.13 Nemoci achyby

1. Prostý blok

již došlo kzablokování abez něj nelze jednat dál;

jsme vnedávné minulosti takový krok nepoužili (opakovat jej často je nebezpečné);

jsme si jisti, že můžeme ústupek kompenzovat vjiném tématu.

2. Neslučitelná očekávání

3. Spirálová zpětná vazba

4. Blokační zpětná vazba

5. Průnik vyjednávání aosobních charakteristik vyjednavačů

vlastní ambice;

neústupnost;

ztotožnění výsledků vyjednávání sosobním úspěchem;

neochota akceptovat názory druhého;

snaha vyjednávat „za sebe“;

neochota hrát přidělenou roli.

6. Ztráta meritu

Už dvě hodiny se prohrabáváme detaily anijak jsme nepohnuli sjádrem našeho problému.

Hovoříme oněčem, co snaším problémem vůbec nesouviselo.

Vyjednávání se posunulo tak, že naše postoje jsou nyní zcela jiné než na začátku.

detailům;

dalším tématům, odvozeným od primárního;

nesouvisejícím tématům.