Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Prof. Ing. Václav Řepa, CSc.

Procesně řízená organizace

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Edice Management v informační společnosti – ediční rada:

Prof. Ing. Josef Basl, CSc. – Vysoká škola ekonomická v Praze – předseda

Ing. Kateřina Drongová – Grada Publishing, a.s. – místopředseda

Doc. RNDr. Josef Hynek, MBA, Ph.D. – Univerzita Hradec Králové

JUDr. Martin Maisner – kancelář ROWAN LEGAL

Doc. Ing. Karol Matiaško, CSc. – Žilinská univerzita v Žilině

Prof. RNDr. Jaroslav Pokorný, CSc. – MFF UK v Praze

Doc. Ing. Jan Pour, CSc. – VŠE v Praze

Doc. Ing. Karel Richta, CSc. – FEL ČVUT v Praze

Doc. Ing. Petr Sodomka, Ph.D. – UTB ve Zlíně

Doc. Ing. Milena Tvrdíková, CSc. – VŠB-TU Ostrava

Prof. Ing. Ivan Vrana, DrSc. – Česká zemědělská univerzita v Praze

© Grada Publishing, a.s., 2012

Cover Design © Grada Publishing, a.s., 2012

Vydala Grada Publishing, a.s., U Průhonu 22, Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400, www.grada.cz

jako svou 4736. publikaci

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odborní recenzenti:

Prof. Ing. Jiří Bíla, DrSc.

Doc. Ing. Ján Závadský, Ph.D.

Odpovědný redaktor Mgr. Petr Mušálek

Sazba Jan Šístek

Počet stran 304

První vydání, Praha 2012

Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

Tato kniha vznikla za podpory prostředků institucionální podpory na dlouhodobý koncepční rozvoj vědy a výzkumu na Fakultě informatiky a statistiky Vysoké školy ekonomické v Praze.

ISBN 978-80-247-4128-4

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7866-2 pro formát PDF

ISBN 978-80-247-7867-9 pro formát EPUB

Věnováno Dr. Michaelu Hammerovi, otci procesního řízení, který zemřel neočekávaně na podzim roku 2008, na samém počátku transformační ekonomické krize, jedním z jejíchž pozitivních důsledků by mohlo být i řádné docenění jeho životního díla.

O autorovi

Prof. Ing. Václav Řepa, CSc.

Absolvent fakulty řízení Vysoké školy ekonomické v Praze, od r. 2000 docent v oboru informatika, roku 2008 jmenován v tomto vědním oboru profesorem.

Od roku 1982 působí s malými přestávkami na katedře automatizovaných systémů řízení, později informačních technologií VŠE v Praze, od roku 1999 také na Univerzitě Hradec Králové, Univerzitě Pardubice a Technické univerzitě v Liberci v rámci doktorského studijního programu, v současnosti také v Bratislavě na Panevropské vysoké škole. Odborně se zaměřuje na metodiky vývoje informačního systému, řízení projektů a modelování a řízení podnikových procesů a jejich vztah k vývoji informačního systému.

Je duchovním otcem projektu OpenSoul, zaměřeného na metodické pokrytí problematiky procesního řízení a informačního modelování organizací a projektu PARMA (Public Administration Reference Model Architecture), zaměřeného na aplikaci myšlenek procesního řízení ve veřejné správě.

Od roku 2002 působí v lokální politice, do roku 2010 jako zastupitel města Černošice.

Je členem pracovní skupiny WG6 – Software Metrics ISO/IEC JTC1 SC7, Komise pro informační systémy Svazu měst a obcí, programových výborů řady mezinárodních konferencí, je certifikovaným eBusiness Process Managerem a do roku 2005 byl poradcem pro řízení znalostí v ústřední státní správě při Úřadu vlády ČR. Je také zakládajícím členem a členem předsednictva Slovenské asociace pro procesní řízení (SAPRIA).

Řekli o knize

Systém riadenia organizácií je vždy determinovaný takou premenou vstupov na výstupy, aby sa uspokojili požiadavky zákazníkov. Tento základný predpoklad cieľového správania sa akejkoľvek organizácie (mať ciele a svojich zákazníkov) je podstatou jej existencie. Transformácia vstupov na výstupy tak prebieha nezávisle od prevažujúcej orientácie systému riadenia, ktorá môže byť funkčná, projektová alebo procesná. Pri funkčnej orientácii je základným štruktúrnym prvkom funkčne vymedzený hierarchický útvar, pri projektovej orientácii je primárnym prvkom projekt a v procesne riadenej organizácii sú základnými prvkami procesy. Činnosti sa vykonávajú vždy, diferencovaný je však pohľad na ich vnútorné usporiadanie a zabezpečenie transformácie vstupov na výstupy. Predložená publikácia s názvom Procesně řízená organizace sa zaoberá procesným prístupom k riadeniu organizácií. Tento prístup nie je len teoretickým konceptom, ale jeho princípy sú výsostne aplikovateľné pre riadiacu prax organizácií, pretože prinášajú obrovské výhody nielen z hľadiska uspokojovania požiadaviek zákazníkov (ak majú záujem o naše produkty), ale v čase hospodárskej recesie umožňujú organizáciám flexibilne reagovať na zmeny vonkajšieho ekonomického prostredia (ak zákazníci o naše produkty nemajú záujem). Z tohto hľadiska preto pozitívne hodnotím načasovanie tejto publikácie práve v čase prehlbujúcej sa ekonomickej krízy a považujem ju za viac ako aktuálnu.

Predložená publikácia prináša pre rozvoj teórie kombináciu informačného a manažérskeho pohľadu na procesné riadenie. Táto kombinácia vytvára holistický pohľad na problematiku procesne riadených organizácií. Z hľadiska rozvoja teórie je túto publikáciu možné odporúčať ako základnú literatúru pre všetky predmety, ktorých obsahom je procesné riadenie nielen na informaticky orientovaných odboroch, ale aj odboroch ekonomických a manažérskych. Najväčší posun v problematike procesného riadenia prináša práve rozhranie založené na interdisciplinarite manažérskych a informačných vied.

Jasný prínos publikácie prof. Řepy pre rozvoj teórie procesného riadenia má však aj svoju druhú stranu. Je ňou aplikovateľnosť jeho myšlienok v riadiacej praxi organizácií, ktoré sa rozhodli implementovať princípy procesného riadenia alebo takéto projekty zmeny už absolvovali s menším alebo väčším úspechom. Konkrétnosť, názornosť a zrozumiteľnosť textu je zárukou jeho pochopiteľnosti pre manažérov, ktorí bojujú na poli procesného riadenia. V publikácii sa nachádzajú aj praktické návody na posúdenie zrelosti procesného riadenia, ktoré nestrácajú na aktuálnosti, aj keď sú prevzaté od iných zahraničných autorov. Takýmto je aj model zrelosti podniku a podnikových procesov od otca procesného riadenia M. Hammera. Napokon, ako autor píše v úvode svojej publikácie, práve M. Hammerovi je venovaná predložená publikácia.

doc. Ing. Ján Závadský, Ph.D.

Ekonomická fakulta UMB

Poprad, Slovensko

V současné době se hledají prostředky, jak zefektivnit výkon organizací, a to nejen cestami jejich „zeštíhlování“, ale hledají se i cesty v řízené restrukturalizaci organizací, v jiných pohledech na organizace, v jiném hodnocení výkonu organizací. Procesní popis organizací má velmi podobný dosah, jako měl ve své době popis reálného světa z pohledu systému. Procesní popis má tu výhodu, že jde o pokračování systémového popisu, pojem procesu je víceméně tak či onak interpretovatelný a srozumitelný, je zde dobře známý hierarchický popis organizace (který má být procesním popisem překonán) a jsou zde měřitelné charakteristiky (pružnost v provádění změn funkce i struktury organizace, vyšší adaptabilita na vnější vlivy na organizace, vyšší dynamika zpětnovazebních zásahů do organizace apod.), které mohou doložit přednosti procesního popisu.

Aktuálnost procesního popisu a procesního řízení organizací je dána v neposlední řadě trvalým prorůstáním softwaru a hardwaru do běžných i speciálních oblastí našeho života, kde právě současná dosažená úroveň prostředků výpočetní techniky již hraje neodmyslitelnou integrační roli.

Obsah publikace je velmi zajímavý. Od počátečního obecného vymezení procesního popisu organizace přes koncepci procesně řízené organizace, vlastní procesní řízení, informační modelování organizací až po „Worst Practices in Bussines Process Engineering“.

Přínosů pro rozvoj teorie je celá řada, i když autor je skromně zamlčuje. Organizace a zejména velké organizace jsou to, čemu se dnes říká – Komplexní systémy. Základní vlastností komplexních systémů není obrovský počet prvků (např. velké knihovny nejsou komplexními systémy), ale počet vzájemných propojení prvků, typy těchto propojení a aktivní závislosti mezi prvky. Komplexní systémy jsou v důsledku toho nepřehledné, obtížně strukturovatelné, jejich chování je nepředvídatelné a některé situace, které tyto systémy generují, jsou emergentní. Formalismy pro modelování komplexních systémů nevycházejí z představ spojitosti v číselných prostorech, ale jsou často formalismy ležícími mimo analytickou matematiku, jsou spíše kvalitativní a nevyhýbají se aktivnímu vlivu člověka (např. v roli řešitele problémů). To vše v autorově procesním popisu organizace a procesním řízení organizace lze nalézt a publikaci lze z tohoto hlediska chápat jako otevření nové etapy aplikace vlastností komplexních systémů na organizace.

Kniha je inspirativní a její přínos pro praxi považuji za pozitivní a nezanedbatelný.

prof. Ing. Jiří Bíla, DrSc.

Ústav přístrojové a řídicí techniky,

Odbor automatického řízení a inženýrské informatiky,

ČVUT v Praze

Předmluva

Tato kniha se zabývá procesním řízením. To je fenomén ze své podstaty velmi široký a takto se jej v této knize též snažím uchopit, jakkoliv se to může podařit jen do určité míry. Kniha navazuje na úspěšnou publikaci Podnikové procesy, procesní řízení a modelování, jež se dočkala dvou dodatečných rozšířených vydání (Grada Publishing, Praha, 2005, 2007 a 2008). Základní téma procesního řízení mají tyto knihy společné. Na rozdíl od předchozí se tato kniha více soustřeďuje na systematické uchopení fenoménu procesního řízení v jeho podstatě a úplnosti. Nezabývá se tak podrobně historickým kontextem, ani přehledem existujících přístupů a standardů, to činí jen v míře nezbytné. Zato jde mnohem více do hloubky v oblastech vytváření koncepce procesního systému a modelování organizace. V těchto oblastech podrobně představuje dvě základní metodiky, zpravidla uváděné v kontextu metodiky modelování a analýzy business procesů MMABP: metodiku informačního modelování organizací a metodiku návrhu procesního systému organizace. Ne tak vyčerpávající, ale přesto dosti podrobná pozornost je pak věnována dalším navazujícím tématům: zavádění procesního řízení do života organizace a informační infrastruktuře procesně řízené organizace. Menší pozornost je pak dále a pro úplnost věnována organizační infrastruktuře. Závěrečná souhrnná kapitola „Souhrnné a globální náměty“ rozebírá dvě témata, jež považuji pro procesní řízení za kriticky důležitá: chyby, omyly a mýty, jichž je v této oblasti více než zdrávo a jejichž diskuse je velmi efektivní cestou proniknutí k podstatě fenoménu procesního řízení (dle pravidla, že chybami se nejlépe učí), a úvahu o širších souvislostech tohoto fenoménu s vývojem celého společenského systému. V příloze je aktuální přehled existujících nástrojů pro modelování organizací a jejich procesů, jako důležitý doplněk k tématu modelování. V knize není původně plánovaný souhrnný příklad modelů procesně řízené organizace, a to zejména z důvodu rozsahu. Tyto příklady jsou volně dostupné a systematicky doplňované a rozvíjené na webu projektu OpenSoul (http://panrepa.org), jenž je také v knize často zmiňován.

Kniha není psána tak, aby byla přečtena jednorázově od začátku do konce. Řazení jednotlivých kapitol sice zohledňuje souvislosti jednotlivých témat, ale ta jsou podávána pokud možno způsobem vyčerpávajícím, s častými odkazy do jiných kapitol, primárně věnovaných souvisejícím tématům. Tak se často čtenář setká i s odkazy do kapitol následujících, o kterých by při důsledně sekvenčním čtení neměl ani potuchy. Pro úplné vytěžení obsahu knihy doporučuji ji přečíst nejprve celou přehledovým způsobem, s cílem získat nepodrobný, ale úplný přehled o jejím obsahu, a potom ji číst ještě jednou, po jednotlivých tematických kapitolách podrobněji s tím, že u každého odkazu již máme alespoň hrubou představu o obsahu.

Ačkoliv jsem se snažil stále myslet na čtenáře, považuje jeho roli za, v jistém ohledu, i náročnější, než je role autora, a doufám, že bude mít možnost si kromě odborných informací užít i jiných hodnot literárního díla, ovšem je nutno podotknout, že svým charakterem je tato kniha především odborná. S tím se pojí i přirozený význam poznámek pod čarou a odkazů na další literaturu, jimiž se to v textu jen hemží. Poznámky pod čarou jsou v této knize velmi důležité, často je v nich obsažena kritická informace, bez níž není další text srozumitelný či alespoň úplný. Nedoporučuji tedy poznámky pod čarou považovat za něco navíc, nepodstatného, co je možné směle přeskakovat. Naopak, důrazně čtenáři doporučuji věnovat jim příslušnou pozornost a žádnou nevynechat. Podobné je to s odkazy na další literaturu, které zdaleka nejsou jenom formální, všechny jsou míněny vážně a může se i stát, že je znalost příslušného odkazovaného zdroje nezbytnou podmínkou správného uchopení kontextu.

Je mou milou závěrečnou povinností poděkovat všem spolupracovníkům, kteří přispěli k této knize:

• spolutvůrcům obsahu přílohy, vyjmenovaným přímo tam;

• nejmenovaným, však zcela konkrétním manažerům (i jejich firmám), kteří díky své mimořádné odvaze a společenské odpovědnosti realizovali ve svých firmách procesní změny, pouštějíce se tak většinou při plném vědomí do podniku značně riskantního, čímž pomohli ověřit teoretické konstrukce a dotvořit je do podoby prakticky použitelných hodnot;

• dalším spolupracovníkům, přiloživším přímo, či nepřímo ruce k dílu:

– Kateřině Farské za cennou precisní* kritiku připravovaných textů;

– Renatě a Giancarlovi Guizzardi za velmi přínosné a osvěžující odborné debaty;

– Jiřímu Voříškovi za nemnohé, však velmi cenné odborné diskuse k rozhraní našich děl;

– dávným spolupracovníkům Ivě Stanovské a Dušanu Chlapkovi, spolupráce s nimiž stála u prazákladů tohoto díla;

– Petru Mušálkovi za těžko docenitelné stylistické a jazykové úpravy;

– spolupracovníkům a přátelům Petrům Hřebejkovi a Hamerníkovi, Martinovi Matulovi, Janu Pálkovi, Pepe Rafajovi, Jiřímu Rozvařilovi a Pavlu Kubáčovi za čas a úsilí, strávené v přínosných debatách;

• mým drahým studentům doktorského studia, celému zdravému jádru oboru Kognitivní informatika, jakož i studentům dalších oborů, s nimiž se mi poštěstilo úžeji spolupracovat, za odborně-mravní útěchu, již mi, byť většinou nevědomky, poskytují a tím mi dodávají vnitřní sílu, k práci též nezbytnou.

Samostatný dík pak patří mé rodině a všem ostatním blízkým, kteří mi vytvářeli nutné podmínky k uskutečnění této extrémně náročné akce, o jejíž náročnosti ten, kdo to nezkusil, nemůže mít nejmenší tušení.

* Nakladatelství respektuje jazyk i stylistiku autora.

1 Procesní řízení organizace

S procesy se dnes setkáváme takřka na každém kroku. Je to oblíbené a hlavně hezky znějící slovo. Používají je s oblibou manažeři, konsultanti, politici, a už i úředníci mají namísto tradičních agend najednou procesy (pohříchu též tradiční). Nejvíce oblíbený je tento pojem ovšem u firem, které se živí v oblasti informačních systémů a technologií.[1] Až se zdá, že procesy a informační technologie jedno jsou.

Skutečné podstaty procesního řízení se však tento „kůl ňůspík“ týká jen velmi zřídka. Slovo proces se totiž dá používat téměř kdykoliv a téměř v jakémkoliv významu. A v té přehršli významů a kontextů poněkud zaniká hluboký význam, jenž se za tímto nenápadným pojmem skrývá. Zaniká, že přemýšlet procesně znamená především důkladně změnit tradiční náhled na téměř cokoliv v životě organizace. Že to znamená například opustit představu hierarchické struktury, jako základu organizace firmy, mýtus „manažerské odpovědnosti“ za práci podřízených a z toho logicky plynoucí neodpovědnosti „podřízených“. Znamená to ale i pochopit podstatu smyslu vývoje technologií a především podstatu jeho role ve vývoji organizace.

Podnikovým procesem zpravidla rozumíme objektivně přirozenou posloupnost činností, konaných s úmyslem dosažení daného cíle v objektivně daných podmínkách.

Je zřejmé, že u procesů hraje zásadní roli čas. Mluví se zde o posloupnosti činností, tedy o časové posloupnosti. Každá činnost je vykonána v jistém čase, na časové ose lze tedy jednotlivé činnosti vždy srovnat do jednoznačné posloupnosti. To jsou vlastnosti společné všem procesům. Popis podnikového procesu je tedy popisem procesním, nikoliv objektovým (nepopisujeme věc, ale postup, tedy časovou, nikoliv prostorovou strukturu).

K podnikovému procesu ovšem, jak je z výše uvedené definice patrné, dále neodmyslitelně patří:

1. cíl,

2. úmysl,

3. objektivní přirozenost postupu,

4. objektivně dané podmínky.

To odlišuje podnikový proces od jiných, v technickém smyslu také procesů. Nejedná se o postup sám o sobě, ale s jasným cílem (na rozdíl například od popisu životních cyklů objektů, kde požadavek na cíl nedává smysl)[2], prováděný s úmyslem tohoto cíle dosáhnout v daných podmínkách. To dává podnikovému procesu jistou přirozenou variantnost. Podmínky, za nichž je podnikový proces prováděn (nikoliv pouze běží, ale je prováděn, neboť jde o proces vedený úmyslem), se totiž mohou případ od případu měnit, takže není obecně možné proces pojímat zcela mechanicky lineárně. Je nutno vnímat jeho možné varianty, odpovídající jednotlivým možným podmínkám. Neznamená to ovšem, že je nutno rezignovat na přesný popis procesu, neboť podmínky se mohou měnit pouze v objektivně daných mezích. K poznání procesu tedy patří i poznání těchto objektivních mezí možných podmínek. Rovněž tak základní řazení činností v procesu není zcela náhodné, ani obecně nepopsatelné, ale vždy vyplývá z přirozených zákonitostí byznysu. Při stanovení postupu procesu tedy musíme především poznat jeho přirozenost. Čili nejde o to základní řazení činností v procesu stanovit, ale je třeba je poznat, neboť je dáno objektivně, povahou daného byznysu.

U podnikového procesu je přitom nutno rozlišovat mezi:

• obecným popisem postupu procesu (třída procesů) a

• konkrétním průběhem konkrétního procesu (instance třídy procesů).

V případě třídy procesů se jedná o strukturu činností včetně všech možných variant. Variantnost postupu je dána možnými podmínkami, v nichž proces probíhá, tedy je-li cílem popsat postup obecně, nezávisle na konkrétních okolnostech, za nichž v konkrétním čase proces probíhá, je nutno poznat a popsat také všechny podstatné podmínky (okolnosti), které mohou nastat, a tomu odpovídající varianty postupu procesu. Přesně o to také v případě popisu třídy procesů jde – vytvořit obecné schéma procesu, platné pro všechny podstatné varianty okolností, za nichž může v budoucnu probíhat. Čas se zde vyskytuje v relativní podobě, tedy záleží sice na vzájemném řazení činností procesu (která následuje po které a ne naopak), ale chybí konkrétní čas, v němž se činnosti vyskytují. Jde o popis všech možností budoucího průběhu.

Pro tento její obecný, abstraktní charakter se také pro třídu procesů používá název definice procesu.

V případě instance procesu jde o průběh procesu v konkrétním daném čase za konkrétních podmínek, v tom čase platných. Zde již nejsou žádné varianty, ale zcela konkrétní podmínky a tomu odpovídající konkrétní postup procesu. I čas je zde absolutní. Jde o konkrétní průběh procesu v konkrétním čase a za tomu odpovídajících konkrétních okolností. Nic už zde není potenciální, možné, ale konkrétní a skutečné (nejenom čas a okolnosti, ale i lidé, výstupy apod.).

Pro tento konkrétní, jednoprůchodový charakter instance procesu se časem pro ni ustálil název pracovní tok – workflow.

Procesní řízení je pak něco úplně jiného než pouhé synonymum pro řízení procesů.[3] Ostatně podnikové procesy, ani jejich řízení nejsou nic nového, vždy nějak probíhaly a byly i nějak řízeny. Je zjevné, že má-li se v tomto pojmu skrývat něco přelomového, musí zde jít o nějaký jiný význam.

Procesním řízením se rozumí řízení firmy takovým způsobem, v němž business (podnikové) procesy hrají klíčovou roli.

Jak už bylo zmíněno výše, podnikové procesy jsou postupy jednotlivých činností, jak po sobě následují z logiky byznysu samého. Základem pro procesní řízení je tedy především pochopení základní logiky byznysu – základních řetězců činností a jejich vzájemných souvislostí, a to ve vazbě na strategické hodnoty organizace. Takto poznané řetězce činností potom určují základ fungování celé firmy. Veškeré další záležitosti ve firmě, jako je organizační struktura nebo informační systém, už pak mají roli infrastruktury těchto business procesů, tedy jejich význam je odvozen z významu procesů, neboť infrastruktury jsou tu proto a jen proto, aby je podporovaly.

Klíčovým důvodem zájmu o podnikové procesy při řízení organizace je potřeba dynamiky v jejím fungování, aby organizace mohla svoje pracovní postupy pružně přizpůsobovat novým možnostem, které přináší vývoj technologie. Nová technologie totiž umožňuje inovace ve dvou vzájemně různých rovinách. Umožňuje jednak změnit povahu jednotlivých prvků výkonu – jednotlivých funkčních míst organizace (optimalizovat či zvýšit výkon), a také umožňuje měnit řazení těchto jednotlivých prvků v pracovních postupech (optimalizovat či zjednodušit postupy). To jsou různé věci, které je proto nutno vidět odděleně, ale přitom vždy ve vzájemné interakci. Každá nová technologická možnost totiž zpravidla vyvolává potřebu (možnost) změnit pracovní postup, ale současně prakticky nikdy nepokrývá celý rozsah činností organizace. Proto je třeba umět měnit pracovní postupy pružně, aby bylo možno nové technologické možnosti začlenit do života organizace bez současné potřeby měnit ty stávající činnosti, které zůstanou novou technologií nedotčeny.

V tradičním pojetí organizace jsou jednotlivé pracovní úkony i celé dílčí pracovní postupy konzervovány v jednotlivých funkčních místech organizační struktury. Jejich vzájemné vztahy jsou pak „natvrdo“ předurčeny hierarchií této struktury. Přirozené návaznosti činností, vyžadované podstatou byznysu, jsou tak v organizační hierarchii přetvořeny do návazností jednotlivých funkčních míst. Podnikové procesy jsou pak zakódovány v organizační struktuře. Klasikové reinženýringu mluví o „fragmentaci přirozených procesů“, kdy proces je rozřezán na jednotlivé dílčí úseky, odpovídající jednotlivým funkčním místům. V organizační struktuře se tak ztrácí celkový kontext procesu, resp. je zastoupen hierarchicky vyšším funkčním místem. To je problém hlavně u tzv. „klíčových“ procesů (podrobněji je tento pojem vysvětlen v kapitole „Koncepce procesně řízené organizace“). Ty totiž probíhají napříč celou organizační strukturou, takže o jejich řízení v celkovém kontextu by se pak tedy měl starat prvek hierarchicky nejvyšší – top management celé organizace. To je zjevný nesmysl, zejména vezmeme-li v úvahu, že klíčový proces vždy obsahuje přímou komunikaci se zákazníkem ve věci jeho konkrétní zakázky. Logickým důsledkem pak tedy je, že o řízení procesů (zvláště pak těch klíčových, z nichž je organizace živa) se nestará prakticky nikdo. Řízeny jsou pouze jejich dílčí fragmenty.[4]

Každá nová technologická změna, která mění organizaci práce, logicky tedy vyžaduje změnu organizační struktury. V případě klíčových procesů pak vyžaduje změnu prakticky celé organizace. To činí organizaci neschopnou jednoduše využít možnosti nové technologie. Přitom právě ty technologické změny, které mění organizaci práce, jsou ty nejcennější, protože právě ty přinášejí vyšší efektivnost. Klasikové reinženýringu mluví o využití možnosti „dělat věci jinak“.

1.1 Kořeny a historie vývoje procesního řízení

Procesní řízení přišlo na svět počátkem devadesátých let minulého století, a to v podobě krize manažerského myšlení.

Bezpochyby nejslavnějším a dnes již klasickým dílem o procesním řízení, tehdy ještě zvaném procesním reengineeringem, je kniha H. Hammera a J. Champyho (Hammer, M., Champy, J.,1993). Tento vpravdě manifest nového způsobu řízení firmy definuje reengineering jako „Radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesů, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení v kritických parametrech výkonnosti, jako jsou kvalita, služby a rychlost.“ Popisované případové studie uvádějí příklady, kdy došlo i ke stonásobnému zlepšení výkonnosti firmy. Tato tvrzení se pochopitelně setkávala se značnou nedůvěrou u manažerů velkých firem s desítkami let zkušeností, kvalitními a dobře motivovanými zaměstnanci a nejmodernějšími technologiemi, kteří si tedy dovedli jen stěží představit, že by svoji práci mohli dělat tak špatně, že ji lze stonásobně zefektivnit.

Problémem však není špatná práce manažerů, jejich nedostatečná zkušenost, zastaralé stroje nebo špatný výkon zaměstnanců. Problémem je to, že odvozují svůj pracovní styl i organizační principy od prototypu továrny na špendlíky, kterou popsal Adam Smith ve své knize „O původu bohatství národů“ (Hammer, M., Champy, J., 1993). Postupy, které platily v roce 1776, kdy byla kniha napsána a kde hlavním přínosem bylo rozdělení celého procesu výroby na co nejjednodušší úkony, postupně zastarávaly, ztrácely platnost, byly postupně nahrazovány. Dnešní situace je už dramaticky odlišná.

Kniha (Hammer, Champy, 1993) – a její mistrný český překlad (Hammer, M., Champy, J., 1995) je cenná zejména bravurním a přesvědčivým výkladem základních kořenů reengineeringu. Autoři v ní na historických souvislostech nade vší pochybnost dokládají, že potřeba změny v řízení firem je nevyhnutelná, že vyvstává z objektivních skutečností, z nichž nelze utéci, vylhat se, ani se jim vyhnout. Z knihy se dovídáme, že tato potřeba vyvstala s přechodem od industriální éry podnikových činností do éry postindustriální. V této postindustriální éře se tím, kdo začal rozhodovat o úspěchu té které firmy, stal zákazník; značně narostla konkurence a potřeba neustálých změn.

Obrázek 1.1.1 ilustruje základní mezníky v historii vývoje řízení podniků podle Hammera a Champyho. Prvním významným mezníkem ve vývoji sociálně-ekonomického systému byla práce Adama Smitha. Rozdělení práce na úkony umožňující úzkou specializaci prací vede k prudkému růstu kvalifikace a má dalekosáhlé důsledky v oblasti vnitřního uspořádání firem, posléze i vztahů mezi firmami a nakonec v uspořádání celého trhu. Koneckonců především toto rozdělení umožnilo níže popsaný následný vývoj způsobu řízení, zprostředkovaný Smithovými následovníky.

Obrázek 1.1.1 Historie vývoje řízení podniků (dle Hammer, M., Champy, J., 1993)

K dalšímu mezníku ve vývoji sociálně-ekonomického systému přispěl Henry Ford, který zavedl pohyblivý pás a nechal práci přicházet k dělníkům, místo toho, aby dělníci přicházeli k práci. Zlepšení, které to přineslo, však nemělo takové efekty, jako původní Smithova myšlenka, nicméně díky dělbě práce došlo ke stonásobnému až tisícinásobnému růstu produktivity oproti přístupu, kdy celý výrobek dělal jeden člověk sám.

Dalším významným historickým počinem byla Sloanova aplikace principu dělby práce Adama Smitha v oblasti managementu, která vedla k vytvoření nezávislých divizí. To na jednu stranu zvyšuje možnosti jejich efektivnosti, na druhou stranu to však může být až zničující z hlediska celé společnosti – cíle jednotlivých divizí mohou být ve vzájemném rozporu, divize mohou dosahovat své efektivnosti na úkor celku, obtížně se prosazují společné akce a investice apod. V dané době a na daném stupni rozvoje organizace práce však tyto problémy nebyly kritickými, resp. nebyly relevantní, jejich doba přišla až mnohem později.

Ta doba nazrávala prakticky po celé poválečné období, které Hammer nazývá „obdobím růstu“, a krize přišla právě na přelomu osmdesátých a devadesátých let minulého století. Zlepšování organizace práce a z toho plynoucí růst efektivnosti, nastartované Adamem Smithem a postupně zlepšované jeho následovníky (Ford, Sloan a další), umožnilo růst průmyslu, i potažmý růst vývoje technologie, k čemuž paradoxně, nicméně logicky, přispěly i obě světové války, přinejmenším tím, že pomohly udržet nenasycenost poptávky, která byla, jak se později ukázalo, základním pilířem onoho období růstu. Vývoj technologie (resp. její používání) měl za následek podstatné změny ve způsobech práce a její organizace, zejména komunikace, což zpětně vytváří nové možnosti. Celý tento mechanismus způsobuje ve všech oblastech lidského činění neustálý a zrychlující se růst.

Tak se stalo, že dnešní svět se značně liší nejen od 18. století, kdy žil Smith a informace se předávaly pomocí poštovních dostavníků (ty byly postupně nahrazeny vlaky, telegrafem, telefonem, dálnopisem a dnešními digitálními přenosy dat a e-mailem), ale i od světa Forda a Sloana. Díky rozvoji v dopravě se svět značně zmenšil a díky rozvoji výroby jsou již produkční schopnosti firem vyšší, než kolik zákazníci vůbec stíhají zkonzumovat. Poptávka se nasytila, čímž se zhroutil základní pilíř období růstu a toto období skončilo.

Potřeba změny

V čem tedy spočívají hlavní rozdíly prostředí nenasycené poptávky (industriální éra) a prostředí dnešního (postindustriální éra)? Hammer vidí tři hlavní fenomény současného světa a podle nich organizuje veškeré kritické projevy či faktory současné hospodářské situace. Hovoří o tzv. třech C (viz obrázek 1.1.2):

• zákazníci (Customers),

• konkurence (Competition),

• změna (Change).

Zatímco v dřívějších dobách bylo zákazníků dost a firmy nedokázaly jejich zájem uspokojit, dnes je zákazníků nedostatek. Trh je nasycen, zákazník se stává pánem. Dříve firmám stačilo vyrobit produkt a kupec se našel sám. Pokud se mu něco nelíbilo, měl na výběr buď koupit, nebo nekoupit. Byl snadno nahraditelný. Tato situace umožňovala firmám vyrábět unifikovaný produkt, což je činnost, ve které je dělba práce na malé části nejefektivnější, a porážet konkurenci výhradně nižší cenou. Dnes již firma dlouhodobě s unifikovaným produktem neuspěje. Je z čeho si vybírat, a pokud produkt nemá požadované vlastnosti, kupující přejde ke konkurenci. Firmy jsou nuceny výrobky produkovat ve značném množství modifikací, což činí výrobu složitější. Dělba práce již nemůže být tak efektivní jako dřív, způsobem stejným jako dřív.

Obrázek 1.1.2 Tři C (dle Hammer, M., Champy, J., 1993)

Převaha zákazníka způsobuje, že roste význam nevýrobních profesí ve firmách. Zatímco dříve byla rozhodující práce dělníků, a tím i organizace jejich práce, dnes je rozhodující práce průzkumníků trhu, marketingových specialistů či obchodníků. Jejich činnost již nelze do dílčích činností rozdělit tak efektivně jako dřív, a hlavně způsobem stejným jako dřív.

I povaha konkurence se změnila. Dříve si firmy při srovnatelném výrobku konkurovaly především cenou, dnes je – v prostředí s nedostatkem zákazníků – třeba hledat další nové formy konkurence. Na některých trzích rozhoduje kvalita, jinde variantní provedení, nebo třeba služby s výrobkem spojené. Cena tedy rozhoduje jen někdy. Proto paradigma, že nejdůležitější je stlačit dolů cenu, je jen stěží obhajitelné.

Další konkurenční problém způsobuje nepřizpůsobivost firem s tradiční organizací práce. Na trh přicházejí nové firmy, které nejsou zatížené minulým vývojem a jemu uzpůsobenými organizačními strukturami. Nové firmy se utvářejí podle situace v dané době, zatímco existujícím firmám trvá přizpůsobení dlouho. Ani zavedené firmy tedy dnes nemají nic jistého. Kvalitní výrobky již nestačí, to, co bylo včera výborné, již dnes nemusí být dost dobré a zítra to bude úplně zastaralé.

Posledním, ale nejdůležitějším, a hlavně zcela novým klíčovým fenoménem, je změna. V podmínkách stále se zvyšujícího nedostatku zákazníků a stále se zesilující konkurence nepřichází potřeba změny jen jednou za čas, ale prakticky neustále. Doba vývoje výrobků se zkracuje. Produkty se neustále inovují. Již dnes musíme přemýšlet o přespříští generaci výrobků. Nesmíme se na ni však vázat. Zítra může být všechno jinak. Firmy se v dnešní době nemohou spoléhat na osvědčené postupy, musí být daleko flexibilnější, protože čas rozhoduje. Potřeba změny se stává permanentní. Změna již neznamená záležitost jednorázovou, ale musí být integritní součástí denního života organizace – stává se jeho běžnou součástí, stává se permanentní.

Kromě změn povahy „tří C“, které uvádí Hammer, došlo samozřejmě i k dalším změnám, jak uvádí (Smolík J., 2004). Adam Smith žil v době, kdy byl pro práci v manufakturách kritický nedostatek kvalifikovaných dělníků. Ještě ve Fordových dobách, a částečně i ve Sloanových, byl problém získat pro některé nové profese vyškolené zaměstnance. Bylo proto potřeba práci rozdělit tak, aby ji zvládli i laici. Dělení na jednoduché opakované operace toto umožňovalo. Dnešní vysoké i učňovské školství tento problém překonává. Na trhu je dostatek vysoce kvalifikovaných odborníků, kteří jsou navíc velmi flexibilní a jsou schopni se přizpůsobit novým požadavkům. I další z důvodů členění na operace tedy padá. V neposlední řadě je třeba zmínit obrovský rozvoj informačních, komunikačních a dopravních technologií. Zatímco ve Smithových dobách bylo nemožné řídit vzdálené pobočky, ve Sloanových dobách to bylo obtížné, dnes je to v podstatě jednoduché. Počítače, datové sítě, telefony, telekonference, letadla. To všechno stírá rozdíl mezi pobočkou na druhé straně světa a dílnou přes ulici. Zatímco dříve bylo obtížné koordinovat práci fyzicky vzdálených míst, a proto zůstávaly velmi autonomní, dnes to naopak možné je a navíc je to i žádoucí.

Také M. Hammer a J. Champy ve své knize upozorňují na klíčovou úlohu informační technologie v popisovaných nutných změnách. Na příkladech dokladují, jak informační technologie bourají omezení původního pravidla a umožňují jej zaměnit pravidlem novým, umožňujícím změny, které jsou v rámci reengineeringu nezbytné (viz tab. 1.1.1).

Tabulka 1.1.1 Technologie jako nástroj k bourání bariér či pravidel (Hammer, Champy, 1993)[5]

Původní pravidlo

Bourací technologie

Nové pravidlo

Informace se vyskytuje v jistém čase na jistém místě

Sdílené databáze

Informace se vyskytuje v jednom čase na těch místech, kde je potřeba

Složitou práci může dělat jen expert

Expertní systémy

Všestranný pracovník je schopen nahradit i experta

Je nutno se vždy rozhodnout mezi centralizací a decentralizací

Telekomunikační nástroje, sítě

Lze souběžně těžit z výhod centralizace i decentralizace (centralizace s distribucí dat a zpraco vání)

Vše rozhodují manažeři

Nástroje na podporu rozhodování (databáze, repositáře a modelovací nástroje)

Rozhodování je běžnou součástí práce každého

Terénní pracovníci potřebují kanceláře  pro příjem, ukládání a rozesílání informací

Bezdrátová komunikace, přenosné počítače

Terénní pracovníci mohou přijímat, ukládat a rozesílat informace, ať jsou kdekoliv

Nejlepší kontakt s potenciálním zákazníkem je osobní kontakt

Interaktivní videodisky, WWW stránky

Nejlepší kontakt s potenciálním zákazníkem je efektivní kontakt

Lidé musí hledat věci

Automatická identifikace, sledování pohybu, …

Věci samy řeknou, kde jsou

Plány je nutno revidovat periodicky

Výkonná výpočetní technika a plánovací nástroje

Plány jsou revidovány permanentně 5

Role informační technologie se tak v těchto změnách jeví jako nejdůležitější. To později vedlo k extrémnímu (a popravdě stále ještě častému) dojmu, že jediným, nebo hlavním podnětem, či dokonce důvodem „reengineeringové revoluce“ byly informační technologie, že se tedy jedná o informatickou (či IT) záležitost. Dnes, z jistého časového odstupu, je již jasně vidět, že tento dojem neodráží zcela přesně pravou podstatu věci. Technologie na jisté úrovni svého vývoje je sice nezbytnou podmínkou k tomu, aby nutné změny, z reengineeringu plynoucí, vůbec mohly být uskutečněny – viz tabulku 1.1, ale to neznamená, že tyto komplexní změny v pojetí managementu podniku, jakož i lidských zdrojů apod., by měly být považovány za ryze technologickou záležitost. Je zřejmé, že vývoj (informační) technologie dodal tu poslední kapku, kterou přetekl pohár starého způsobu řízení, což ale neznamená, že by právě ta poslední kapka měla být tou nejdůležitější, a už vůbec to neznamená, že je kapkou jedinou. Ostatně, přecenění „technických“ stránek procesních změn bylo základní příčinou krize „reengineeringového hnutí“, k níž došlo v polovině devadesátých let (viz dále).

Orientace na procesy jako řešení problémů růstu

Na přelomu osmdesátých a devadesátých let minulého století se tedy ukázalo, že starý způsob řízení firem je v nových podmínkách nevyhovující. Staré paradigma se překonalo. Firmu již nelze řídit na základě pevně definované organizační struktury, kde každý zaměstnanec má své předem určené místo, definovanou odpovědnost a k tomu příslušné pravomoci. Takové řízení totiž předpokládá především pevně definovanou strukturu činností a jejich návazností, představu přesně definované a především neměnné posloupnosti činností („technologie práce“). Od takto řízené firmy pak nelze předpokládat patřičnou pružnost, variantnost postupů, ani přílišnou nahraditelnost pracovníků, jak požaduje výše popsaná změněná situace. Samostatnou a vpravdě nepřekonatelnou skupinu problémů potom tvoří požadavek tvořivého přístupu pracovníků všech úrovní, jejich vnitřní motivace ke změně, a to permanentní.

Organizace, aby splňovala výše uvedené nároky, tedy musí změnit především základní pojetí podstaty svého fungování: za základ musí přestat být považována organizační struktura jako pevně definovaná struktura činností a jejich vztahů a z toho vyplývající pravomoci, odpovědnosti, komunikační procedury, odměňování, kariérní postupy apod. Namísto toho je základem organizace nového typu představa podnikových procesů jako „souboru činností, který vyžaduje jeden nebo více vstupů a tvoří výstup, jenž představuje hodnotu pro zákazníka“. (Hammer, M., Champy, J., 1993). Procesy jsou tedy chápány účelově (jsou tu proto, aby vstupy byly zpracovány na výstupy, ne proto, aby se vykonávaly činnosti) a vždy ve vazbě na zákazníka (vytvářejí hodnotu pro zákazníka). Tímto pojetím procesů je daná i jejich případná hierarchie – hlavní či klíčové jsou ty řetězce činností, jimiž přímo vzniká hodnota pro zákazníka, u ostatních musíme hledat jejich smysl v podpoře oněch klíčových. Procesy a jejich vztahy tedy tvoří základ organizace, vše ostatní má již povahu infrastrukturální a je od základní struktury procesů odvozeno: organizační a komunikační struktura, informační systém a další případná technologie. Mají-li přitom být procesy dostatečně „pružné“, aby mohly odrážet proměnlivou povahu zákaznických potřeb a okolností daných trhem, musí být adekvátně pružné i ostatní odvozené infrastruktury. Jak organizace, tak technologie tedy již nemohou být definovány do úplného detailu pevně, naopak musí být schopny pojmout onu permanentní změnu.

V oblasti organizace to znamená především oprostit se od pevně definované struktury nadřízenosti a podřízenosti – tyto vztahy musí platit vždy účelově, v rámci daného procesu. To předpokládá delegovat rozhodovací pravomoc podle potřeby procesu tomu, komu náleží – obecně komukoliv. Namísto „postavením v hierarchii firmy“ je tak pravomoc určena potřebou procesu, často potřebou momentální. Pracovníci ovšem musí být schopni tuto pravomoc přijmout – unést příslušnou odpovědnost. To od nich vyžaduje jistou míru tvořivosti – schopnosti zachovat se podle situace a v pravý okamžik rozhodnout, a také jistou míru nezištnosti a důvěry – rozhodovat se vždy v zájmu procesu (resp. zákazníka), nikoliv své osoby, svého „postavení“ a s důvěrou, že správné rozhodnutí bude odměněno. Žádný z těchto požadavků není klasická hierarchická organizace schopna naplnit.

V oblasti podpůrné technologie znamená přizpůsobivost změnám procesu především najít ty prvky procesů, organizace a komunikace, které platí obecně a na něž se nejméně vztahuje potřeba změny, a oddělit je od těch naopak specifických. Na jednu stranu to vede k silné potřebě standardizace firemního systému (ta se po desetiletí vyvíjela například v podobě řešení ERP, průmyslových a organizačních standardů [včetně například i standardů ISO řady 9000]). Na druhou stranu to vyvolává silnou potřebu věnovat zvláštní pozornost právě nestandardním procesům a činnostem, neboť vyžadují kvalitativně zcela jinou podporu – tyto musí být podporovány specificky a zpravidla v obecné rovině, infrastrukturou, jejíž základní vlastností je přizpůsobivost potřebným změnám. Obecně patří do této skupiny například počítačové nástroje na podporu základní infrastruktury projektu – komunikace a sdílení informací, řízení projektů, počítačové nástroje modelování firmy, řízení znalostí apod. Namísto pevně dané standardní infrastruktury, podporující předdefinované činnosti a procesy (jak je tomu v případě standardních procesů), to zde znamená orientaci spíše na metodiky (namísto „workflow“), znalosti (namísto dat určené struktury), schopnosti (namísto definované kvalifikace či specializace) a podpůrné obecné technologie.

(Hammer, M., Champy, J., 1993) popisují vlastnosti procesů, které prošly reengineeringem, takto:

• původně oddělené navazující úkony se spojují (= slučování i zobecňování činností);

• pracovníci rozhodují (= delegace pravomoci);

• kroky procesu jsou vykonávány v přirozeném sledu (= potřeba analyzovat povahu procesu, nepřizpůsobovat jej organizaci);

• procesy mají variantní provedení (= potřeba postihnout v obecné rovině základní směry proměnlivosti procesu);

• práce se provádějí tam, kde je to nejrozumnější (= osvobození od pevné organizace ve prospěch optimalizace);

• redukují se kontrolní opatření a nástroje (= delegace odpovědnosti);

• minimalizují se smírčí jednání (= zaměření na cíl, rozdělení odpovědností);

• jediným kontaktním místem je manažer workflow (= zaměření na proces z hlediska zákazníka, namísto činností);

• kombinace centralizovaných a decentralizovaných operací (= organizace řízená nikoliv nezbytně jedním centrem).

V roce 1993, po vydání knihy M. Hammera a J. Champyho (Hammer, M., Champy, J., 1993) a knihy T. H. Davenporta (Davenport, T. H., 1993) začal světový „boom“ reengineeringových přístupů. Těchto přístupů vznikla celá řada. Mnohé z nich se skryly pod různými jmény. Tak se dnes můžeme setkat s pojmy jako „podnikový reengineering“ (Hammer, Champy), „engineering podnikových systémů“ (Watson), „systémový engineering“ (Sage), „procesní inovace“ (Davenport, Short), „reengineering podnikových procesů“ (Johansonn, McHugh) nebo „zlepšování podnikových procesů“ (Harrington). Tyto přístupy, jakkoliv nejsou obsahově zcela shodné, v zásadě usilují o totéž – o řešení kritických obecných problémů firem „postindustriální éry“.

Krize reengineeringu

„Skutečnými původci myšlenek reengineeringu procesů však nebyli ani konsultanti, ani akademici. Byli to reální lidé s reálnými problémy, které potřebovali řešit. Skutečné kořeny reengineeringu leží v manažerských experimentech s použitím informačních technologií k propojení procesů, překračujících tradiční organizační hranice v takových společnostech, jako je Ford, Hewlett-Packard nebo Mutual Benefit Life. Tito lidé ještě v osmdesátých letech minulého století nenazývali výsledky svých experimentů business reengineeringem.“ (Davenport, T. H., 1996). To přišlo až později, na počátku let devadesátých v dílech klasiků reengineeringu – Hammera, Champyho, Davenporta a dalších.

„Ve Spojených státech amerických, a později i v Evropě, se ‚Business Reengineering‘ stal alternativním pojmem pro tzv. ‚downsizing‘, tedy nástrojem masivní redukce velikosti podniků. A tak našel reengineering širší odezvu především mezi vrcholovým vedením podniků, a to zejména výrobních podniků v období hospodářského poklesu z počátku devadesátých let. Na ‚Bostonském fóru‘ v polovině devadesátých let přiznal jeden z klasiků reengineeringu M. Hammer, že Business Reengineering se stal pojmem poněkud nevhodným, především díky násilnické terminologii a dalším nelichotivým věcem, které se stalo zvykem s reengineeringem spojovat: ‚zraněným pomáhat, ale opozdilce střílet‘ – to je jeden příklad přístupu k reengineeringovému projektu za všechny. Nikdo nechtěl být ‚reengineerován‘ a lidé se cítili jako váleční zajatci.“ (Davenport, T., H., 1996).

Podle Davenporta (Davenport, T. H., 1996) se původní Business Reengineering smrskl do destruktivního stylu vedení, velmi vzdáleného původně souvisejícím, lidsky zaměřeným koncepcím, jako je Naprosté řízení jakosti (TQM – Total Quality Management), rovněž usilujícím o změny procesů.

V té době (Bartlett, C. A., Ghoshal, S., 1995) praví: „Reengineering podnikových procesů sám o sobě není špatný. Procesy vyjadřují způsob, jakým lidé pracují. Podnik, který ignoruje přirozenou podstatu procesů a nedaří se mu je zlepšovat, riskuje svou budoucnost. Nicméně ke zlepšování procesů existuje několik různých přístupů. Business Reengineering musí uvažovat nejenom o snižování nákladů, ale také o zlepšení idejí, které dávají lidem jejich budoucnost v podniku a které podněcují jejich tvořivost v zájmu podniku a společnosti. Reengineering procesů by neměl v lidech vyvolávat obavy ze ztráty zaměstnání, musí být naopak zaměřen na přetvoření společnosti v organizaci, schopnou přirozeného samozlepšování. Tudíž tou nejživotnější cestou k oživení podniku je omlazení zaměstnanců v jejich mysli a tvořivosti, v jejich chování a pozitivních akcích vůči budoucnosti.“

A sám Dr. Michael Hammer v listopadu 1996 ve Wall Street Journal sebekriticky přiznává: „Nebyl jsem dost moudrý… Použil jsem svůj inženýrský přístup a nebyl jsem dost citlivý k ‚lidské dimenzi‘. Ale zjistil jsem, že ta je kritická… Narazil jsem na odpor.“ (Hammer, M., 1996).

Ještě jiný, a díky časovému odstupu také velmi výstižný pohled na nedostatky původního technicistního přístupu k procesním změnám poskytuje například internetová diskuse (Learning Organization, 2002): „Je snadné měřit drastické změny, ale zkuste změřit zákazníky, které jste nikdy neměli, nebo kreativní nápady zaměstnanců, které ještě nemáte, a to ještě dříve, než s nimi oni sami přijdou!“

Jak moudře shrnuje Jaroslav Král, vedle obecně negativních důsledků necitlivosti k lidem tím firma především ztrácí jejich znalost, a to je ještě horší. Reengineering tak musí dopředu brát v úvahu i změny v myšlení, které bude vyžadovat, a také celkový (kulturní) kontext procesů.

Druhá generace přístupů k procesním změnám

Již v druhé polovině devadesátých let tak přišla první velká krize reengineeringového hnutí, krize, provázená neúspěchy mnoha projektů, až podezřením na nesmyslnost tohoto novátorského přístupu k managementu podniků. Výsledkem této krize byla změna celkového pojetí reengineeringu. Ukázalo se, že pro úspěch provedení procesní změny jsou klíčově důležité také jiné než toliko technické aspekty, významně především lidé a jejich postoje. Dále se jasně ukázalo, že spor o to, nakolik má být změna radikální, jestli má být úplná, nebo částečná apod., je zcela irelevantní, resp. vše je správně – je třeba uvažovat o postupných a pozvolných stálých změnách, jakož i o jednorázové a radikální změně, a to ve vzájemných vztazích a vývojových souvislostech:

Podnikové procesy jsou dány nejenom událostmi, činnostmi, hmotnými projevy a formálními aspekty, ale i chováním lidí, nehmotnými projevy a neformálními aspekty.

Procesní řízení je neustálé sledování podnikových procesů, a je-li to nutné či vhodné, jejich přírůstkového zlepšování, či radikálního reengineeringu, to vše za účelem stálého zajišťování strategických cílů.

Výrazným představitelem nových přístupů (druhé generace) k procesním změnám, které přišly v reakci na krizi druhé poloviny devadesátých let, je metodika PPP Markuse Gappmaiera. Markus Gappmaier zavádí pojem „celostního“ přístupu k procesům: „Holistic Business Process Management“, jenž je – oproti tradičnímu pojetí procesní změny – nikoliv:

• zaměřený na technologii,

• zaměřený na radikální personální řezy,

• necitlivý k zaměstnancům,

• radikální a drsný,

ale spíše:

• vyváženým lidsko-organizačně-technologickým vývojem,

• zaměřený na spoluúčast (zaměstnanců i zákazníků),

• respektující nehmotné (psychologicko-sociální) aspekty,

• zaměřený na zpětný odraz (operační či strategický),

• respektující „lidské tempo“ změny.

Gappmaier, na rozdíl od tradičního reengineeringu, klade důraz na lidské potřeby, jako jsou:

• důvěra,

• bezpečnost,

• individuální hodnoty,

• komunikace,

• porozumění

a doporučuje respektovat následující nezbytné náležitosti reengineeringového projektu:

• závazek a podpora top managementu,

• sdílení cílů,

• empowerment zaměstnanců (nastolení vnitřní síly a aktivity na základě důvěry),

• s tím související stimulace lidí,

• trávení času se spolupracovníky s pozitivním postojem,

• komunikace s lidmi (organizacemi) se stejnou zkušeností,

• vzdělávání,

• rozpoznání „neformální organizace“ (namísto striktního trvání na formálních strukturách),

• engineering namísto reeengineeringu,

• atd.

Gappmaierův přístup není jediným svého druhu, je však důsledně propracovaným představitelem „druhé generace“ přístupů k procesní změně, přístupů, které staví na kritice příliš technicistního pojetí reengineeringu první poloviny devadesátých let, zdůrazňují potřebu vyváženého respektu ke všem stránkám změny a upozorňují tak na silné souvislosti s takovými fenomény své doby, jako jsou znalosti a znalostní řízení, procesní řízení, řízení změn a řízení rizik. Tyto souvislosti jsou příležitostně podrobněji rozebírány i v následujících kapitolách této knihy.

1 Trochu to připomíná okouzlení slovem „digitální“ z počátku osmdesátých let minulého století, kdy se člověk mohl setkat s pojmy jako digitální prstýnek (rozuměj pouťový prstýnek s číslicovými hodinkami) nebo digitální míč (černobílý fotbalový míč). V podobné pozici se dnes zdají být chudáci procesy.

2 Pro podrobnější argumentaci viz kapitolu „Informační modelování organizací“.

3 Jak se často a rádo používá, podobně jako projektové řízení namísto řízení projektů nebo podnikové řízení namísto řízení podniku apod. Zdá se, že se časem dočkáme i automobilového řízení a dalších českojazykových prznění. Nikoliv na omluvu, ale snad alespoň ku pochopení jisté přirozenosti je třeba dodat, že s významovými nejasnostmi těchto sousloví se potýká i mateřská angličtina primitivně necitlivými překlady, z níž tyto novotvary pocházejí (srov. např. „project management“ versus „project-driven management“).

4 Pro ilustraci neschopnosti řídit klíčové procesy si představme celkem typickou situaci, kdy se, jako zákazníci velké výrobní firmy, sháníme po informacích o stavu naší zakázky, považujíce její vyřizování za nepřiměřeně dlouhé. V místě příjmu objednávky se dozvíme, že už byla dávno předána účetnímu oddělení. Tam nám po delším naléhání prozradí, že ji už dávno zaúčtovali a předali do přípravy výroby, kde se možná dozvíme… atd. Na jednotlivé zaměstnance se však nemůžeme zlobit, neboť naši zakázku jako celek (nejenom příjem objednávky, ale i přípravu a výrobu samotnou, případně expedici a dopravu [zajišťovanou navíc externí firmou] a k tomu všechny účetní náležitosti) nikdo z nich nemá v kompetenci. Nikdo, kromě prvku hierarchicky nejvyššího. Mobilní telefon generálního ředitele nám však ve firmě odmítli prozradit a asi dobře udělali, neboť ani on by nám patrně nepomohl.

Kdo má pocit, že přeháním, tomu doporučuji zkusit zjistit u operátora, proč vám nefunguje datové připojení ve vašem mobilu („dlouhou chvíli vám zkrátíme písničkou“). Anebo si lze jednoduše namísto výrobní firmy dosadit libovolný úřad.

5 V procesně řízené organizaci časem začne být jasné, že plán v původním významu nástroje řízení vlastně vůbec neexistuje, že je to jen jakási nereálná iluze. Žádná tržní firma nemůže být řízena plánem, protože je řízena potřebami zákazníků a dalšími omezujícími objektivními skutečnostmi prostředí (konkurence, technologie, legislativa atd.), jež se neustále mění. Každý plán je tedy ve skutečnosti jen odhadem, jenž již v příštím okamžiku neplatí. Pokud však firma přijme filozofii procesního řízení včetně permanentního upřesňování odhadů podle skutečnosti, pak pracuje přímo se skutečností a plán jako pojem zaniká (zůstanou jen rámcové odhady, které jsou však stejně určeny k tomu, aby byly v příštím okamžiku změněny). Háček je však v tom, že k tomu je potřeba kromě nutné technologie (viz tabulku 1.1) také diametrálně odlišný způsob řízení a sdílení kompetencí, jakož i veškeré další náležitosti procesně řízené firmy. Inu, všechno souvisí se vším.

2 Koncepce procesně řízené organizace

2.1 Základní obsahová struktura ainfrastruktury organizace

Vúvodní kapitole je podán výklad fenoménu procesního řízení organizací, jsou diskutovány okolnosti jeho vzniku asouvisející klíčové aspekty. Jsou zde též definovány základní pojmy proces aprocesní řízení. Zobsahu úvodu je zřejmé, že vpřípadě podnikových procesů aprocesního řízení organizací se především jedná omnoharozměrnou záležitost na rozhraní různých oborů, jejíž správné uchopení je proto zpodstaty mimořádně náročné. Otom konečně svědčí iřada omylů aneúspěchů, jimiž je historie vývoje těchto myšlenek provázena akterá navíc naznačuje, že omylům aneúspěchům vtéto oblasti ani dnes rozhodně není konec ajistě nebude ještě nějaký čas.

Tato kapitola přináší jistý způsob komplexního uchopení této mnoharozměrné problematiky. Přichází se soustavou základních pohledů na obsah organizace vrůzných nutných avzájemně se doplňujících perspektivách atím dodává ke zvládnutí komplexní problematiky potřebnou strukturu. Vtéto struktuře pak rozvíjí klíčová témata úvodní kapitoly vpatřičném detailu.

Obrázek 2.1.1 ilustruje výše zmiňované perspektivy, znichž je třeba vidět různé klíčové struktury vorganizaci.

Každá organizace žije vjistém prostředí (šedá plocha). Toto prostředí přímo určuje smysl existence organizace, vněm totiž existují hodnoty, na něž se organizace upíná, jichž dosahuje, jež poskytuje. Utržních firem se pro toto prostředí používá abstraktní, leč všeobecně srozumitelný pojem trh. Trh určuje, co je potřeba produkovat, nabízet, čím si organizace vyslouží právo na existenci. Pokud bude ve fungujícím tržním prostředí nějaká firma nabízet nepotřebné[6] výrobky či služby, dříve či později zanikne, prostředí ji, jako nežádoucí prvek, samo vyloučí tím, že jí neposkytne příslušnou protihodnotu, zníž může být živa. Primární funkcí každé organizace je tedy dosahování cílů, jež leží vprostředí, vněmž tato organizace existuje, tedy mimo tuto organizaci. Jinak řečeno, smysl organizace je dán tím ajenom tím, co poskytuje svému okolí, systému. Za to vtržním systému dostává zaplaceno, což jediné jí umožňuje existovat dál.[7]

Obrázek 2.1.1 Procesní struktura ainfrastruktury organizace

Něco podobného ovšem musí platit ivprostředích netržních, aby tato dávala obecný smysl, například ve veřejné správě. Izde musí být smysluplnost každé organizace (zde úřadu) přímo závislá na obecné potřebě služeb, jež systému– prostředí tato organizace poskytuje. Potíž je zde ovšem vtom, že, na rozdíl od zcela přirozeného tržního systému, veřejná správa je záležitostí veskrze umělou, čistým plodem lidské ruky. To ovšem neznamená, že příslušné hodnoty, na nichž by existence organizací veřejné správy měla být stavěna, nejsou obecně platné či poznatelné. Koneckonců iveřejná správa patrně pochází zobecné potřeby, jenom tato potřeba není tak krystalicky čistě samoviditelná, jako je tomu vpřípadě trhu. Zkrátka, má-li veřejná správa vůbec jaký obecný smysl, musí být iujejích organizací tato primární funkce objektivně definovatelná.[8]

Aby organizace mohla naplňovat svou primární funkci, musí konat. Obecnou abstrakcí veškerého konání organizace je soustava jejích podnikových procesů. Je zřejmé (viz obrázek 2.1.1), že toto, jakkoliv abstraktní, uvědomění si veškerých činností vorganizaci vjejich vzájemných souvislostech, odvozené od primární funkce, je tou skutečnou esencí fungování organizace. Nikoliv organizační struktura (jak je tradičně vnímáno), nikoliv informační systém (jak by se snad, zvláště některým, mohlo zdát) auž vůbec ne informační technologie (jak se stalo zvykem obchodníků sIT často prohlašovat), vyjadřují podstatu fungování organizace; tu vyjadřuje právě tento abstraktní obraz systému podnikových procesů. Podnikové procesy tak tvoří základní obsahovou strukturu fungování organizace.

Jelikož základním avpravdě jediným smyslem veškerého konání vorganizaci je naplňování primární funkce, pak tedy veškerý obsah podnikových procesů, jakož ijejich vzájemné vztahy, musí být od této funkce odvozeny. Je-li tomu tak, potom jakákoliv změna strategických hodnot nebo podmínek okolí (trhu) má logicky za následek změnu vobsahu nebo struktuře podnikových procesů. Podnikové procesy vtakto pojaté organizaci jsou zpodstaty dynamické[9].

Ostatní výše jmenované struktury pak mají role infrastruktur, tedy smyslem jejich existence je pomáhat, aby základní struktura– systém podnikových procesů– fungovala. Takže jak informační systém, tak iorganizační struktura jsou tu proto, aby podporovaly podnikové procesy. Podnikové procesy tak primárně určují obsah informačního systému, ale iorganizační struktury.

Že je smyslem informačního systému podporovat reálný systém, není pro většinu lidí (svýjimkou „hardcore developerů“) překvapením, avšak považovat organizační strukturu za infrastrukturu, za něco obsahem podřízeného, není tradičně zvykem. Právě organizační struktura je vtradičním pojetí řízení organizace považována za tu základní strukturu, která definicí pravomocí aodpovědností určuje vše, co se vorganizaci děje. Procesy probíhající vorganizaci jsou pak dány jednotlivými definovanými činnostmi jednotlivých funkčních míst ajejich návaznosti vyplývají zdefinovaných vztahů mezi těmito místy– zorganizační struktury. Myšlenka, že by to mělo být naopak– organizační uspořádání by se mělo přizpůsobovat zpodstaty proměnným procesům– je ztohoto pohledu až anarchická, každopádně velmi podezřelá aztohoto úhlu vlastně přímo nepředstavitelná. Vtomto ohledu přináší procesní řízení asi největší změnu oproti tradičnímu přístupu. Vzhledem ke kritické důležitosti tohoto tématu je mu vknize věnována samostatná kapitola „Organizace procesně řízené organizace“, na níž zde odkazuji pro podrobnosti.

Existuje celá řada nejrůznějších klasifikací podnikových procesů. Pouze jediná klasifikace však platí zcela univerzálně amá mezi ostatními klíčové postavení. Význam této klasifikace je dán tím, že je odvozena přímo od primární funkce organizace. Je to dělení procesů na:

• procesy klíčové,

• procesy podpůrné.

Klíčový proces je proces, který přímo naplňuje primární funkci organizace. Základní charakteristikou klíčového procesu je, že probíhá napříč celou organizací. To je dáno tím, že musí pokrýt celou primární funkci pro jeden obchodní případ, tedy, řečeno technicky, celou jednu instanci primární funkce. Na začátku tohoto procesu je požadavek, přesněji potřeba zákazníka ana konci tohoto procesu je produkt nebo služba, která tuto potřebu uspokojí. Vzhledem ktomu, že primární funkce je to jediné, co dává organizaci smysl, je přirozené, že každý klíčový proces je kombinací prakticky všech druhů činností vorganizaci, že tedy typicky probíhá napříč celou organizací. Takových procesů nebývá vorganizaci mnoho, přesněji bývá jich tolik, kolik organizace poskytuje různých služeb nebo produktů. Každý jeden klíčový proces představuje produkci jedné služby nebo produktu, která se věcně aprocesně od ostatních liší.

Takovéto pojetí řetězce činností, probíhajícího napříč hierarchickou strukturou, je vklasické hierarchické organizaci zcela neobvyklé. Proto také vtradiční organizaci neexistuje vědomí klíčových procesů, paradoxně právě těch nejdůležitějších. Tyto procesy vní nejsou vidět, jsou fragmentovány do jednotlivých dílčích činností ajejich návaznosti jsou „zadrátovány“ vorganizační struktuře. Už ztoho je dobře vidět, jak se procesní způsob řízení od tradičního diametrálně liší.

2.2 Postup konstrukce procesně řízené organizace

Modely

• Model postupu procesu;

Globální model systému procesů

Popisná tabulka procesu

Model průběhu procesu

Postup návrhu

Krok 1: Ujasnění základní existence nutných činností ajejich uspořádání vkontextu sprocesy klíčovými

Krok 2: Vytipování klíčových procesů

Krok 3: Zeštíhlení procesů

Krok 4: Vyladění systému procesů

Krok 5: Popis rozhraní procesů jako služeb

Krok 6: Revize postupu procesů

Krok 7: Rozpracování infrastruktur

Závěrečná poznámka

2.3 Role služeb vkonstrukci avývoji organizace

Služba ajejí význam pro procesní systém

SLA (Service Level Agreement)

2.4 Strategické řízení versus business procesy

Balanced Scorecard astrategické mapy

Strategické činnosti zpohledu business procesů organizace

Table of Contents

O autorovi

Řekli o knize

Předmluva

1 Procesní řízení organizace

1.1 Kořeny a historie vývoje procesního řízení

Potřeba změny

Orientace na procesy jako řešení problémů růstu

Krize reengineeringu

Druhá generace přístupů k procesním změnám

2 Koncepce procesně řízené organizace

2.1 Základní obsahová struktura a infrastruktury organizace

2.2 Postup konstrukce procesně řízené organizace

Modely

Globální model systému procesů

Popisná tabulka procesu

Model průběhu procesu

Postup návrhu

Krok 1: Ujasnění základní existence nutných činností a jejich uspořádání v kontextu s procesy klíčovými

Krok 2: Vytipování klíčových procesů

Krok 3: Zeštíhlení procesů

Krok 4: Vyladění systému procesů

Krok 5: Popis rozhraní procesů jako služeb

Krok 6: Revize postupu procesů

Krok 7: Rozpracování infrastruktur

Závěrečná poznámka

2.3 Role služeb v konstrukci a vývoji organizace

Služba a její význam pro procesní systém

SLA (Service Level Agreement)

2.4 Strategické řízení versus business procesy

Balanced Scorecard a strategické mapy

Strategické činnosti z pohledu business procesů organizace