Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Prof. Ing. Jiří Fotr, CSc.
Doc. Ing. Emil Vacík, Ph.D.
Ing. Ivan Souček, Ph.D.
Ing. Miroslav Špaček, Ph.D.
Ing. Stanislav Hájek

Tvorba strategie a strategické plánování
Teorie a praxe

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 4893. publikaci

Odborní recenzenti:
Prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc.
Prof. Ing. Zdeněk Mikoláš, CSc.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odpovědný redaktor Mgr. Petr Mušálek
Sazba a grafi cká úprava Milan Vokál
Počet stran 384
První vydání, Praha 2012
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2012
Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-3985-4

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-8143-3 pro formát PDF
ISBN 978-80-247-8144-0 pro formát EPUB

O autorech

Prof. Ing. Jiří Fotr, CSc.

Vystudoval Vysokou školu chemicko-technologickou v Praze. Od roku 1963 pracoval ve Výzkumném ústavu technicko-ekonomickém chemického průmyslu, kde se věnoval aplikaci metod operační analýzy. V roce 1969 získal hodnost kandidáta věd v oboru odvětvová a úseková ekonomika na Vysoké škole chemicko-technologické v Praze. Od roku 1968 do roku 1991 působil v Institutu řízení v Praze, kde se věnoval problematice ekonomických her, manažerského rozhodování a tvorbě systémů na podporu rozhodování a expertních systémů. V roce 1991 se habilitoval na Vysoké škole ekonomické v Praze a působí zde na Fakultě podnikohospodářské na katedře managementu. V roce 1999 byl jmenován profesorem pro obor podnikové hospodářství. Je členem vědecké rady Fakulty podnikohospodářské VŠE v Praze, Fakulty ekonomické ZČU v Plzni a předsedou ediční rady časopisu Ekonomika a management. Specializuje se na problematiku manažerského rozhodování, investičního rozhodování a managementu rizika. Je autorem a spoluautorem více než 15 knižních publikací, učebních textů a více než 150 článků v odborných časopisech.

Doc. Ing. Emil Vacík, Ph.D.

Vystudoval Vysokou školu strojní a elektrotechnickou v Plzni, kde získal v roce 1988 titul Ing. v oboru silnoproudá elektrotechnika. Do roku 1992 pracoval jako odborný asistent na Fakultě elektrotechnické ZČU v Plzni, v letech 1992–2005 zastával různé funkce ve vyšším managementu velkých podniků, kde se věnoval problematice strategického řízení a řízení výkonnosti podniků. V roce 2003 získal hodnost Ph.D. na Vysoké škole ekonomické v Praze. Od roku 2005 trvale působí na Fakultě ekonomické ZČU v Plzni, katedře managementu, inovací a projektů a následně katedře podnikové ekonomiky a managementu. V roce 2007 se habilitoval na Vysoké škole ekonomické v Praze. Je členem Rady vysokých škol, vědecké rady Fakulty ekonomické ZČU v Plzni, Ekonomické fakulty TUL v Liberci a proděkanem pro výzkum a vývoj na Fakultě ekonomické ZČU v Plzni. Specializuje se na problematiku strategického řízení, řízení výkonnosti a risk managementu. Je autorem pěti knižních publikací a učebních textů, autorem či spoluautorem více než 30 článků v odborných tuzemských a zahraničních časopisech a sbornících.

Ing. Ivan Souček, Ph.D.

Vystudoval Vysokou školu chemicko-technologickou v Moskvě v roce 1982 a absolvoval ekonomické postgraduální kurzy Scuola Superiore Enrico Mattei v Itálii (1989) a DePaul University Chicago / VŠE v Praze (1994). Pracoval v Kaučuku Kralupy, kde se mimo jiné věnoval problematice hodnocení efektivnosti investic a strategického plánování. V letech 1995–2000 působil ve funkci člena představenstva a ředitele úseku rozvoje ve společnosti Unipetrol. Poté vykonával funkci generálního ředitele Koramo Kolín a později České rafinérské (do roku 2011). Byl členem akademického senátu AV ČR a členem vědecké rady VŠCHT a Podnikohospodářské fakulty VŠE v Praze. Od roku 2011 působí v akademické sféře a poradenství v oblasti ekonomiky rafinérského a petrochemického průmyslu a biopaliv. Je autorem několika patentů, více než 50 přednášek na tuzemských i zahraničních konferencích, spoluautorem článků v odborných časopisech, zaměřených na rozvoj petrochemického a rafinérského průmyslu, obnovitelnou energii, investiční plánování a hodnocení investic, analýzu konkurenceschopnosti a tržního postavení klíčových společností odvětví petrochemického a rafinérského průmyslu. Je spoluautorem dvou knižních publikací o investičním rozhodování.

Ing. Miroslav Špaček, MBA, Ph.D.

Je absolventem Vysoké školy chemicko-technologické v Praze, Prague International Business School a Vysoké školy ekonomické v Praze. V minulosti zastával vrcholné manažerské funkce v průmyslovém sektoru, a to v oblasti chemie, farmacie a facility managementu. Specializuje se zejména na scénářové a simulační přístupy k analýze rizika investičních projektů, postaudity investičních projektů, finanční řízení a rozhodování, management inovací, strategický, procesní a krizový management. Od roku 2010 působí jako akademický pracovník na Vysoké škole ekonomické v Praze na Fakultě podnikohospodářské a na Vysoké škole ekonomie a managementu v Praze. Je autorem či spoluautorem 16 patentů a více než 20 odborných a vědeckých článků zaměřených na investiční rozhodování, podnikovou ekonomiku a firemní management.

Ing. Stanislav Hájek

Vystudoval ČVUT, Fakultu strojní. První čtyři roky pracoval ve středisku operační analýzy v n. p. Škoda Plzeň. Většinu své profesní kariéry absolvoval v Institutu řízení v Praze (1968–1990). Zde se věnoval problematice matematického modelování ekonomických procesů, konstrukci simulačních her, ekonomických modelů aj. V letech 1975–1988 byl Institut řízení vybaven na svou dobu špičkovou výpočetní technikou – osobními počítači HP řady 9830, 9845. Jako vedoucí výpočetní laboratoře vytvářel se svým tvůrčím týmem programové systémy na podporu rozhodování, expertní systémy a spravoval odpovídající databázové systémy. Po roce 1990 pracoval krátkou dobu v poradenské firmě Interconsult, a. s. V roce 1992 s partnery založil firmu Valex, s. r. o., jejímž hlavním zaměřením byl vývoj programových systémů pro finanční analýzu, finanční plánování a oceňování podniků. Praktickým aplikacím, dalšímu rozvoji, jakož i pedagogickým aktivitám spojeným s těmito systémy se věnuje i nadále.

Předmluva

I když se svět točí stále rychleji, bez dlouhodobé strategie není podnikatelský úspěch možný. Trvalé konkurenční výhody lze dosáhnout jen prostřednictvím strategie.

Michael E. Porter (vůdčí teoretik managementu)

Tvorba strategie představuje jeden z nejvýznamnějších procesů řízení firmy. Kvalitně zpracovaná strategie a její implementace je výsledkem souboru klíčových rozhodnutí strategické povahy, jejichž cílem je efektivně alokovat zdroje a zajistit firemní prosperitu v náročném konkurenčním prostředí. Zvolená strategie se pak projevuje výrazně jak v krátkodobém chování firmy, jehož odrazem je její aktuální prosperita, tak v dlouhodobém vývoji směřujícím k růstu hodnoty firmy a podnícení zájmu investorů zhodnocovat jejím prostřednictvím svůj kapitál.

Pro současné období dynamických změn prostředí je typická existence mnoha rizik a nejistot zvyšující náročnost řízení. Vzhledem k tomu je důležitá jednak odolnost strategie vůči těmto změnám, jednak její flexibilita, umožňující rychlé a efektivní korekce strategie v závislosti na změnách prostředí. Nedostatečné zpracování či dokonce absence strategie vede k tomu, že firma pouze reaguje (mnohdy značně opožděně) na tyto změny s negativními dopady na její výkonnost a prosperitu, vedoucí až k ohrožení její existence. I když mohou být způsoby a přístupy k tvorbě strategie v různých firmách zčásti odlišné, mají přesto mnoho společných rysů, a to jak z hlediska procesu tvorby strategie a z ní odvozených strategických plánů, tak z hlediska uplatňovaných metod a nástrojů.

Cílem předložené práce je proto jednak rozpracovat určité teoretické aspekty startegického řízení a plánování, jednak poskytnout na základě určitého zobecnění souhrn poznatků, potřebných pro tvorbu strategie firmy, jejích strategických plánů a implementaci těchto plánů. Publikace je rozdělena do dvou částí. První část zahrnující pět kapitol představuje určité těžiště a zaměřuje se na klíčové aspekty tvorby strategie a strategických plánů. První kapitola je věnována strategickému řízení a v jeho rámci tvorbě strategie. Kromě charakteristiky základních teoretických poznatků strategického řízení se tato kapitola soustřeďuje především na formulaci východisek tvorby strategie (poslání, vize a strategické cíle), specifikaci faktorů interního i externího prostředí (včetně tvorby a aplikace scénářů) ovlivňujících tvorbu strategie firmy, resp. jejího strategického záměru, dále se věnuje vlastní tvorbě variant strategie a v neposlední řadě hodnocení těchto variant a výběru varianty určené k implementaci. Oproti standardnímu členění strategického managementu na tři fáze – formulaci, implementaci a hodnocení strategie – se práce detailněji zaměřuje na nejproblematičtější úsek strategického plánování, a to na implementaci vytvořené strategie. Pracuje se proto se čtyřmi fázemi – formulace strategického záměru, tvorba strategického plánu, implementace strategie a hodnocení. Toto rozšířené členění vytváří větší prostor pro práci s riziky, tvorbu variant a scénářů na úrovni strategického záměru a podporuje požadovanou flexibilitu vytvářeného strategického plánu, který má být následně implementován.

Na první kapitolu úzce navazuje druhá kapitola věnovaná strategickému plánování. Kromě typologie strategických plánů z různých hledisek tvoří jádro této kapitoly charakteristika tvorby a náplně jednotlivých strategických funkčních plánů vycházejících ze zvolené strategie jakožto iteračního zpětnovazebního procesu zpřesňování a korigování těchto funkčních plánů, směřujícího k dosažení strategických cílů firmy při omezených disponibilních zdrojích a uspokojení stakeholders. Kvalitní strategie a strategický plán nebudou mít žádoucí přínosy, pokud nebudou implementovány a integrovány do všech řídicích procesů firmy. Významným nástrojem podporujícím tuto implementaci je metodika Balanced Scorecard, které je věnována odpovídající pozornost v závěru této kapitoly.

Vzhledem ke svému významu v soustavě strategických plánů věnují další dvě kapitoly pozornost investičnímu a finančnímu plánu. Jádrem třetí kapitoly je tvorba a řízení investičního programu jakožto významného nástroje realizace firemní strategie. Klasický přístup k tvorbě investičního programu založený na kapitálovém rozpočtování (Capital Budgeting) má určité nedostatky, a proto v této kapitole představujeme moderní portfoliový přístup respektující požadavky na tvorbu investičního programu, ke kterým patří především vícekriteriální charakter hodnocení investičních projektů, jejich možná závislost, rizikovost projektů a omezenost firemních zdrojů.

Strategický finanční plán zaujímá v soustavě funkčních plánů klíčové postavení, neboť představuje určitou integrující složku strategického plánu, do které se promítají jeho finanční efekty i finanční náročnost. Problematice tvorby tohoto plánu je věnovaná čtvrtá kapitola, charakterizující metody a nástroje využitelné v procesu tvorby strategického finančního plánu, přičemž značná pozornost je věnována analýze a hodnocení variant tohoto plánu s počítačovou podporou. Jejich cílem je dospět k takovému finančnímu plánu v rámci soustavy strategických funkčních plánů, vedoucímu k co nejvyšší hodnotě firmy při přijatelném riziku.

Dosažení přínosů realizace strategie firmy a strategického plánu vyžaduje hodnocení postupných kroků implementace z hlediska skutečně dosažených a plánovaných výsledků, zjištění možných odchylek a jejich příčin iniciujících určité korekce strategie v závislosti na změnách externího, resp. i interního prostředí. Této problematice v širším rámci hodnocení firemní výkonnosti i uplatnění controllingu se věnuje pátá kapitola.

Druhá část práce zahrnující pátou až devátou kapitolu rozvíjí některé důležité aspekty tvorby strategie a strategických plánů. Jedním z nich je rozhodování o růstu firmy, které patří mezi nejvýznamnější strategická rozhodnutí firmy se značnými dopady na její prosperitu a hodnotu. Tento růst lze dosáhnout buď organickým růstem, tj. vlastní investiční výstavbou, nebo externím růstem formou fúzí a akvizic. Problematice firemního růstu (který by neměl být ani příliš rychlý ani příliš pomalý) a fúzí a akvizic z hlediska jejich cílů, procesní stránky těchto transakcí i příčin úspěchu či neúspěchu je věnována šestá kapitola.

Každá strategie i strategický plán jsou založeny na souboru předpokladů, které se v současném turbulentní období charakterizovaném vývojovými diskontinuitami a výskytem mnoha rizik a nejistot nemusí splnit a také se v menší či větší míře nesplní. Firma se musí proto nejen snažit s využitím vhodných manažerských nástrojů tyto změny předvídat, ale musí být především schopna na ně pružně a včas reagovat, což je úkolem managementu rizika a krizového řízení. Existence obou těchto systémů může jednak výrazně působit na snížení negativních dopadů nepříznivého vývoje podnikatelského prostředí na výsledky implementace strategie a strategických plánů firmy, jednak ji může preventivně připravit na krizové situace i zvýšit její připravenost na využití příležitostí. Této významné problematice se věnuje sedmá kapitola.

Kvalitní tvorba strategie a strategických plánů vyžaduje rozsáhlou a spolehlivou informační základnu. Nejde pouze o informace o zákaznících, trhu nebo konkurentech, ale o podnikatelském prostředí jako celku. Jejich získání, zpracování a transformaci na strategicky využitelné znalosti představuje náplň aktivity známé jako Business Intelligence. Některé z potřebných informací však nejsou v tržním prostředí běžně dostupné a na ně se pak zaměřuje konkurenční zpravodajství neboli Competitive Intelligence jakožto podřízená složka Business Intelligence. Na tuto problematiku se zaměřuje osmá kapitola.

Závěrečná devátá kapitola se zabývá jednak trendy strategického plánování, jednak základními východisky a principy tvorby firemní strategie, které jsou demonstrovány na několika praktických příkladech firem z různých oborů podnikání.

Knihu doplňují dvě přílohy. První z nich poskytuje základní přehled tradičních i moderních finančních ukazatelů, uplatňovaných ve třetí kapitole k hodnocení variant investičního programu a ve čtvrté kapitole k analýze a hodnocení strategického finančního plánu. Druhá příloha je zaměřená na příklady z praxe, zahrnující tvorbu výzkumného programu, charakteristiky strategických plánů jedné průmyslové skupiny a náplň strategických analýz pro tvorbu strategických plánů.

Mezi přednosti publikace patří především určitá syntéza teoretických poznatků z oblasti strategického managementu a praktických zkušeností z tvorby strategie a strategických plánů, daná složením autorského kolektivu1, poskytující určité vodítko pro praxi. Předností je i důraz na procesní stránku tvorby strategie a strategických plánů s významnou úlohou strategického rozhodování, přičemž jednotlivé metody a nástroje hrají určitou podpůrnou roli, zvyšující kvalitu tohoto procesu a jeho výsledků. Opomenout nelze ani uplatnění počítačové podpory umožňující snadné promítnutí dopadů variant strategických plánů i změn externího prostředí v podobě scénářů do firemních finančních výsledků včetně hodnoty firmy, a tak dospět k volbě varianty s co nejvyššími přínosy při přijatelném riziku.

Tvorba strategie a strategických plánů je týmovou činností, na které se podílejí členové vrcholového vedení, jejichž úloha je nezastupitelná, dále management nižších úrovní řízení, klíčoví pracovníci firmy i experti. Všem těmto subjektům může předkládaná práce přinést soubor prakticky využitelných poznatků v podobě návodů a doporučení vedoucích ke zvýšení kvality tvorby strategie, strategických plánů a jejich implementace. Užitečná může být práce i pro účastníky kurzů manažerského vzdělávání včetně kurzů MBA a v neposlední řadě i pro studenty vysokých škol ekonomicko-manažerského zaměření.

Na mnoha místech práce byly využity výsledky vlastního výzkumu i zahraničních výzkumů z oblasti strategického řízení, strategického rozhodování a plánování i managementu rizika. Z vlastního výzkumu to byly výsledky výzkumného záměru MSM 6138439905 „Nová teorie ekonomiky a managementu organizací a jejich adaptační procesy“, řešeného na Fakultě podnikohospodářské VŠE v Praze. Dále byly využity výsledky výzkumného projektu „Konkurenceschopnost“ (VŠE IP300040), řešeného na stejném pracovišti a financovaného z  prostředků MŠMT určených na institucionální podporu dlouhodobého koncepčního rozvoje výzkumných organizací. Práce tak poskytuje nejen návody a doporučení pro zvýšení kvality strategického řízení, rozhodování a plánování v hospodářské praxi, ale představuje i přínos k rozvoji teoretického poznání v této oblasti oblasti.

1 Dva zástupci teoretické fronty s blízkým stykem s praxí, dva teoreticky erudovaní manažeři se zkušenostmi z vrcholového řízení a jeden specialista na tvorbu systémů počítačové podpory strategického plánování.

Část I 

Strategické řízení a plánování

1 Strategický management

Vodborných pramenech je pojetí strategického řízení firem chápáno odlišně. Tradiční pohled na strategické řízení je prezentován vliteratuře od šedesátých let minulého století. Firma stanovuje svoji budoucnost plánovitým procesem podle jasně definované posloupnosti prováděných kroků, založených na jasně formulovaných cílech avýstupech analýz, které jsou postupně naplňovány operativní činností firmy. Následně se hodnotí úspěšnost realizace zvolené strategie.

1.1 Směry rozvoje strategického managementu

Principy řízení lidské činnosti jsou staré tisíce let. Plánování, organizaci akontrolu užívali již Egypťané při stavbě pyramid, Alexandr Veliký zaměstnával štáb lidí pro koordinaci svých vojenských aktivit.

Dnešní pojetí strategického managementu vpodnikání vychází zmoderních teorií. Manažerské přístupy křešení úkolů vpraxi lze rozčlenit do následujících základních přístupů (škol). Toto třídění nerozděluje management, pouze ukazuje na zdroje myšlení vycházející zklasických teorií aplikovaných dnešními představiteli. Dobrý manažer si vždy vybere, který přístup je pro něj nejvýhodnější.

1. Procesní přístup

Podle H. Fayola. Zdůrazňují se manažerské funkce vprocesech plánování, organizování, výběru pracovníků, jejich rozmístění, vedení akontroly. Nejznámější zastánci této teorie jsou vsoučasnosti H. Koontz, H. Weinhrich aA. Pearce.

2. Psychologicko-sociální přístup

Vychází zbehaviorální teorie E. Mayo. Nejdůležitější manažerské funkce jsou výběr, rozmístění avedení pracovníků. Rozhodující je použití principů motivace astimulace. Pozdější známí představitelé jsou A. Maslow, D. McGregor, F. Skinner adalší.

3. Systémový přístup

Vychází opět zmyšlenek H. Fayola. Dílčí procesy fungují vintegrovaném celku. To je vhodné pro analýzu celku ijeho koncepci. Často se objevuje např. vpopisu výrobních procesů (obr. 1.1).

Další důležité pojmy vsystémovém přístupu představují:

● otevřený nebo uzavřený systém (srespektováním, nebo vyloučením prostředí);

● subsystémy (např. marketing, výroba, účetnictví jako subsystémy celého podniku);

● synergie (úspěšnější výsledky při kooperaci jednotlivých subsystémů);

● entropie (důležitost zpětné vazby systému smonitorováním prostředí).

Pozdější představiteli systémového přístupu jsou Ch. Barnard, H. Simon, R. Ackoff adalší.

Obr. 1.1 Schematický popis výrobních procesů

4. Kvantitativní přístup

Uplatnění matematických modelů aalgoritmů zejména při řešení rozhodovacích úloh managementu. Počátky tohoto přístupu se datují po druhé světové válce (firma Du Pont), vsoučasnosti jej reprezentují např. P. H. Moorse, W. Cooper aR. Ackoff.

5. Empirický přístup

Postup řešení manažerských úloh vychází zrozboru azobecnění manažerské praxe především úspěšných firem, které se obvykle konfrontují steoretickými poznatky jednotlivých teorií aškol managementu idalších disciplín (marketing, finance aj.). Knejvýznamnějším představitelům tohoto přístupu patří P. F. Drucker, H. Mintzberg, P. Kotler, H. E. Porter aT. J. Peters.

Hlavní etapy vývoje strategického managementu ajejich charakteristiky uvádí tabulka 1.1.

Tab. 1.1 Charakteristiky jednotlivých etap vývoje strategického managementu

Strategický management

Charakteristika

Zaměření

Metody

Ukazatele

60. léta– klasická škola

Odvozen zvojenství– včele je manažer, který rozhoduje.

Maximální návratnost investic.

SWOT analýza, Ansoffova matice, kvantitativní modely.

Dupontův pyramidální rozklad, návratnost investic (ROI).

70. léta– procesní přístup

Podnikatelské principy jsou aplikovatelné do organizační struktury firem.

Výrobková ateritoriální diverzifikace, nástup globalizace.

BCG, McKinsey „7S“, důraz kladen na náklady.

Výnosnost na akcii (EPS), ukazatele mající za základ poměr cena / vlastní kapitál.

80. léta– evoluční přístup

Orientace na zákazníka, prioritní působení trhu.

Důraz na kvalitu aproduktivitu, tržní vlivy.

Reengineering, Porterův „model pěti sil“.

Poměr tržní ku účetní hodnotě firmy (M/B Ratio), rentabilita vlastního kapitálu (ROE), rentabilita čistých aktiv (RONA).

90. léta– systémový přístup

Sociální pohled, ekonomické chování je součástí sítě sociálních vztahů.

Efektivita produkce, chování apostoje pracovníků, učící se organizace.

Posilování kultury firmy, teorie organizace.

Ekonomická přidaná hodnota (EVA), hodnota přidaná trhem (MVA), rentabilita investic zpeněžních toků (CFROI), zisková marže (GM).

Současnost– komplexní přístup

Strategické řízení se mění aje komplexní, probíhá ve více úrovních řízení, preference zájmů vlastníků.

Zabezpečit konkurenceschopnost firem vglobálním prostředí, podporovat růst jejich hodnoty.

Value Based Management, portfoliové řízení zdrojů.

Peněžní toky (CF), EBITDA, Balanced Scorecard (BSC), Celkové příjmy vlastníků (TSR), Shareholders Value at Risk (SVaR).

1.1.1 Významné osobnosti strategického managementu– stěžejní díla

Igor Ansoff– jeho přínos je vkategorizujících teoriích (Matice expanzních alternativ– sumarizace strategií2), popsal koncept synergie, věnoval se signálům indikujícím podnikatelské příležitosti, formuloval paradigma strategického úspěchu, připouští turbulenci prostředí.

Richard Pascale, Anthony Athos– spoluautoři konceptu „7S“3– studovali japonský management– uplatnění „hard“ a„soft“ faktorů, vyzdvihují konflikt azměnu jako hybnou sílu konkurenceschopnosti.

Tom Peters, Robert Waterman– konzultanti firmy McKinsey– pozornost věnují zákazníkovi, koncepce rozvíjení vnitropodnikatelství uvnitř firem, kategorizace organizačních struktur sdůrazem na pružné organizační struktury.

Kenichi Ohmae– identifikace klíčových faktorů úspěšnosti (Key Success Factors), koncepce „3C“ (Company– Competition– Customer), prvotním impulsem úspěšné strategie je kreativita.

Henry Mintzberg– prosazuje intuitivní přístup při tvorbě strategií, poukazuje na rozdíl mezi strategickým plánováním astrategickým myšlením– kplánování používá analytické nástroje, myšlení syntetické nástroje. Kreativita, intuice avizionářství jsou klíčové faktory úspěchu.

Michael Porter– přinesl nový pohled na konkurenceschopnost, zavedl systematickou analýzu mezoprostředí4, věnoval se dopadu globalizace do národních ekonomik, důraz klade na rozvoj inovací.

Peter F. Drucker– vizionář afilozof strategického managementu, autor metodiky Řízení podle cílů (Management by Objectives), důraz klade na podchycení inovačních příležitostí, strategie nesmí postrádat vyhraněnost aagresivnost. Konfrontační přístup pro zachování konkurenceschopnosti není podmínkou.

W. Chan Kim, Renée Mauborgne– autoři „teorie rudých amodrých oceánů“, vytváření svrchovaných tržních prostor, kde není konkurence, je předpokladem trvalého rozvoje (modrý oceán). Rudé oceány představují stávající konkurenční prostor, kde dochází kpřímým střetům aje omezená možnost dalšího růstu. Zásadními předpoklady úspěchu jsou vizionářství, znalosti, interdisciplinarita.

Gary Hammel, Coimbatore Krishnarao Prahalad– strategie se odvíjejí od schopností firmy, zavádějí pojem klíčové způsobilosti (Core Competences)– potenciál zhodnotit podnikatelské příležitosti vtvorbu přínosu pro zákazníky způsobem, který je nenapodobitelný konkurencí. Podmínkou růstu firmy je rozvoj jejích klíčových způsobilostí, nutnou podmínkou je interdisciplinarita.

Peter Senge– koncept „učící se organizace“, schopné rozvíjet svoji adaptabilitu, angažovanost lidí, vzájemnou komunikaci aotevřenost inovacím.

Charles Handy– vychází zpředpokladu, že vzhledem kneustále probíhajícím změnám není možné dělat dlouhodobé predikce. Zvládnutí tohoto stavu vyžaduje nekonvenční přístupy, rozvíjení znalostí je nezbytné pro vyrovnání se stempem změn.

1.2 Definice strategického managementu

Definice strategického managementu doposud aprávě vzhledem kvýše uvedenému vývoji není jednoznačná. Vsoučasné literatuře převládá názor, že strategický management je soubor instrukcí, rozhodnutí ačinností, které jsou pro firmu nezbytné pro dosažení strategické konkurenční výhody akzabezpečení nadprůměrných výnosů [9]. Pokud bychom tuto definici konfrontovali sdalšími známými definicemi tohoto pojmu různých autorů, pak lze uvedený pohled rozšířit opersonální dimenzi, neboť strategické řízení může být činností všech zúčastněných (manažeři izaměstnanci mají společný cíl– být úspěšní). Dále je nutno zdůraznit itvůrčí rovinu strategického managementu, neboť strategický management je vědou iuměním skloubit znalosti aintuici vmíře potřebné pro tvorbu audržení klíčových kompetencí organizace.

Důležitost apřínosy strategického řízení pro firmu spočívají především v:

■ aktivním podílu firmy na vývoji vlastní budoucnosti;

■ dosažení porozumění všech „stakeholders“– tj. zúčastněných stran na firemních činnostech;

■ zvýšení prodejnosti svých výrobků aslužeb atím isvé konkurenceschopnosti;

■ řízení své finanční inefinanční výkonnosti;

■ poznatelnosti kroků konkurence;

■ pochopitelnosti prováděných změn;

■ efektivní alokaci zdrojů ačasu;

■ zabránění destrukčnímu vlivu rizik;

■ podpoře disciplíny při řízení firmy.

Jádrem strategického řízení je strategie. Podle Portera [18] je strategie široce založený koncept určující, jaká je konkurenční schopnost firmy, jaké budou její cíle ajaká politika bude potřebná kdosažení těchto cílů. Strategie není ovšem jenom tvorba konkurenční výhody, je to zároveň ikreativní destrukce výhody konkurentů. Celá řada autorů vidí strategii jako jednu ze složek logické posloupnosti mezi posláním firmy ačinnostmi vykonávanými zaměstnanci, kterými jsou zajišťovány požadované výstupy astanovené cíle. Strategii lze chápat jako vodítko pro rozhodování za neurčitých podmínek. Je to široké spektrum hypotéz určujících:

■ konkurenční schopnost firmy;

■ rozvíjení „core competences“, tedy jedinečných anenapodobitelných kompetencí firmy;

■ naplnění budoucích cílů;

■ politiky určující dosažení těchto cílů.

Strategická rozhodnutí pak souvisí s:

■ určením spektra aktivit firmy;

■ přizpůsobením aktivit firmy jejímu prostředí;

■ alokováním apřerozdělením zdrojů, kterými firma disponuje;

■ hodnotami, očekáváními acíli všech, kteří ovlivňují zvolenou strategii;

■ směrem, kterým se hodlá firma dlouhodobě ubírat.

Strategie je tedy nedílnou součástí řídicích amanažerských procesů, na jejichž počátku je formulace poslání firmy ana konci jsou požadované výstupy vpodobě naplnění stanovených cílů.

Významným prvkem při vytváření postupů strategického managementu je strategické myšlení. Vroce 1998 vytvořil Liedtka [13] model, který definuje strategické myšlení jako určitý způsob myšlení se specifickými ajasně identifikovatelnými charakteristikami. Dílčí komponenty tohoto modelu vyjadřuje obrázek 1.2.

Strategický management lze ve smyslu této publikace definovat takto:

Je to umění avěda jak formulovat, implementovat ahodnotit ve všech funkčních částech podnikatelského subjektu taková rozhodnutí, která zaručí dosažení stanovených cílů.

Obr. 1.2 Prvky strategického myšlení

1.3 Fáze strategického managementu

Většina autorů rozlišuje tři základní fáze strategického managementu: formulaci strategie, implementaci strategie, hodnocení strategie. Poznatky posledního vývoje ekonomiky spojené spůsobením vlivů globalizace avývoje ekonomického cyklu nastolují podněty, jak zabezpečit větší flexibilitu strategického řízení. Především se jedná opřechod od vymezení dlouhodobých cílů apriorit kjejich naplnění krátkodobými aktivitami vkonfrontaci sdopadem faktorů podnikatelského prostředí, které nemůže firma predikovat ani ovlivňovat. Možným řešením je rozšířit stávající model na čtyři fáze, kdy je větší pozornost věnována generování scénářů pro hledání cest zvládajících potenciální rizika, tvorbě variant strategií nejvhodnějších pro jednotlivé scénáře, jejich posouzení avýběru varianty pro tvorbu strategického plánu, který se bude následně implementovat.

1.3.1 Formulace strategického záměru

Obsahuje zpracování strategických východisek, kde je formulován žádoucí cílový stav firmy na konci plánovacího horizontu apředpokládané postupy vedoucí kjeho dosažení. Prvotní diskuse se zaměřuje na prověření poslání firmy aod něj se odvíjí přesné vymezení vize, na jejímž základě jsou vyvozeny strategické cíle, které korespondují sčasovou působností vize anávrhy postupů kjejich dosažení. Následné postupové kroky dále vedou ktvorbě scénářů reflektujících vývoj prostředí. Nástrojem identifikace faktorů ovlivňujících strategický záměr je analýza prostředí, sjejíž pomocí lze určit externí příležitosti ihrozby avymezit interní silné aslabé stránky. Predikce možného vývoje strategického záměru se ještě více zpřesňuje tvorbou variant strategie, jejichž vyhodnocením avyloučením těch variant, které jsou pro následnou tvorbu strategického plánu irelevantní, se vyberou vhodné varianty pro strategický plán ana jejich základě může dojít ke korekcím prvotních předpokladů, které jsou uvažovány ve výchozím strategickém záměru. Výstupem ztéto fáze je strategický záměr vpodobě jednoznačně formulované vize, přesně stanovených dlouhodobých cílů astrategií příslušejících vybraným variantám strategie pro tvorbu strategického plánu. Je tedy zřejmé, že již na této úrovni se stanovují hodnoticí ukazatele pro controlling strategického plánu.

1.3.2 Tvorba strategického plánu

Etapa tvorby strategického plánu obsahuje postupové kroky vyúsťující ve formulaci strategického plánu zahrnujícího postupně tvorbu strategické mapy, investiční studie, zahrnující korigované vstupní analýzy, astanovení funkčních strategií, vedoucích ke zpracování definitivních variant strategického plánu. Dlouhodobé strategické cíle je nutno dekomponovat na cíle krátkodobé, kterým přísluší funkční strategie ajsou východiskem pro operativní řízení. Takto zpracovaný strategický plán je připraven pro implementaci. Zároveň se na této úrovni definují metriky pro controlling strategického plánu.

1.3.3 Implementace strategie

Implementace strategie se realizuje nástroji operativního řízení. Operativní management představuje řídicí aktivity, jejichž cílem je zabezpečení efektivního aplynulého běhu výrobních procesů při respektování příslušných provozních alegislativních standardů. Náplní operativního managementu je:

■ určení taktických aoperativních (provozních) plánů;

■ zabezpečení vhodných provozních faktorů;

■ koordinace průběhu provozních procesů ařešení zjištěných odchylek;

■ reporting oprůběhu avýsledcích provozního procesu.

Hybným prvkem implementace strategie je její inovační potenciál, jehož základní charakteristiky je možné vyčíst již ve vizi. Dokonale implementovaná strategie požaduje stanovit operativní cíle strategického plánu pro dílčí aktivity umožňující alokaci disponibilních zdrojů anásledně stanovit politiky uplatnění strategie. Vprůběhu implementace se zpracovávají anásledně realizují plány postupu, rozdělují se zdroje na podnik ajeho části, vydávají se směrnice apokyny zaměřené na efektivní komunikaci uvnitř podniku amotivaci zaměstnanců tak, aby mohly být zajišťovány úkoly vyplývající zrozpracování strategického plánu, azabezpečuje se podpora informačními systémy podniku. Správně vymezená komunikace napříč organizační strukturou podniku, která je sladěna se strategií, umožňuje stanovit účinné motivační nástroje aefektivně zapojit lidský kapitál za podpory firemní kultury. Zpracování dílčích rozpočtů respektuje marketingové aspekty. Soulad taktického aoperativního řízení při procesech implementace strategie je zajištěn akceschopným controllingem na těchto úrovních řízení.

1.3.4 Hodnocení strategie

Moderní pojetí hodnocení strategie předpokládá jeho uplatnění vcelém průběhu strategického řízení. Strategické postupy, které podnik aplikuje, nemohou být neměnné, neboť samotné prostředí, vněmž se strategie odehrává, se mění. Na tuto skutečnost je třeba reagovat tím, že se:

■ sledují externí ainterní faktory, které mají prokazatelný vliv na přijatou strategii;

■ vyhodnocují dosahované výsledky aporovnávají se spředpoklady dle strategického plánu;

■ navrhují nutné korekce vpřijatém strategickém postupu.

Postupy hodnocení strategie jsou zaměřeny na dva základní směry, ato na:

■ korekci probíhajících procesů pomocí tzv. „předstižných ukazatelů“;

■ vyhodnocení naplnění strategie astrategických cílů jako celku po ukončení realizace procesů pomocí tzv. „zpožděných ukazatelů“.

Hodnocení strategie užívá standardně kromě „tvrdých“ hodnoticích ukazatelů, které lze jednoznačně číselně kvantifikovat, iukazatele „měkké“, zaměřující se na kvalitativní stránku plnění přijaté strategie. Fáze hodnocení strategie přispívá vkonečném důsledku krůstu kompetencí firmy azískané zkušenosti se pozitivně uplatňují při jejím znalostním rozvoji.

Strategické řízení je obvykle výsledkem souhry intuitivního postupu, který je založen na zkušenostech avlastním posouzení pozice podniku astrategických analýz, které se zaměřují ina kvalifikované predikce amodely možného budoucího vývoje firmy.

1.4 Úrovně řízení podle hlediska času ahierarchie

Strategické řízení se týká podniku jako celku. Bývá obvykle vkompetencích vrcholového managementu. Taktické řízení zajišťuje praktické uskutečňování strategických cílů. Většinou se jedná oplány na úrovni funkčních nebo organizačních celků podniku. Cílem taktického rozhodování je konkretizace zajišťování cílů. Operativní řízení pokrývá provozní činnosti.

Přiřazení základních typů managementu jednotlivým úrovním (stupňům) řízení ukazuje obr. 1.3.

Složitost vzájemných souvislostí aprovázanosti dílčích úrovní strategického řízení při tvorbě strategického plánu naznačuje obr. 1.4.

Obr. 1.3 Úrovně řízení atypy managementu

Obr. 1.4 Úrovně strategií

Celopodniková strategie (Corporate Strategy– strategie na úrovni celého podniku5) vyjadřuje základní podnikatelská rozhodnutí, která jsou platná pro celý podnik (např. jak hodlá podnik alokovat disponibilní kapitálové prostředky, jak se bude utvářet podnikatelský profil jednotlivých částí podniku, jak mají být zhodnocovány vložené prostředky do podnikání, rozhodnutí ozásadních akvizicích, vstupech na nová teritoria apod.). Vrámci této úrovně strategie se rozhoduje oalokaci zdrojů mezi jednotlivé obory podnikání nebo podnikatelské jednotky. Celopodniková strategie má tři dimenze, které musí být vsouladu:

■ Strategie SBU– Business Strategy (strategie na úrovni SBU);

■ Funkční strategie– Operational Strategy (funkční či prováděcí strategie);

■ Procesní strategie– Process Strategy (strategie firemních procesů).

Strategie SBU (Business Strategy)

Týká se tzv. strategických podnikatelských jednotek (Strategic Business Units), což jsou seskupení podnikových subjektů, pro které existují trhy odlišné od jiných seskupení apro které si jejich management stanovuje samostatné cíle ajim odpovídající strategie. Decentralizace kompetencí je podmíněna požadavkem na větší flexibilitu jednotky scílem reagovat na vývoj trhu, požadavky zákazníků areakce konkurence.

Strategický plán rozpracovává vkaždé SBU její management na základě korporátních cílů aschvaluje top management podniku. Schválené strategické plány dílčích SBU tvoří podklady pro přidělení zdrojů. Tím se stává strategie integrovaným rámcem pro řízení celé části podniku. Rozdělení na SBU nelze chápat jako statické. Toto rozdělení lze vpřípadě, že to vývoj podnikatelského prostředí vyžaduje, měnit. Úkolem nadřazené korporátní strategie tedy není přímé řízení operací, ale koordinace strategických podnikatelských jednotek vsynergizující celek.

Funkční strategie (Operational Strategy)

Každá podnikatelská strategie je rozpracována do podoby konkrétních aspecifických operací, které determinují činnost dílčích procesů aorganizačních struktur. Při těchto aktivitách se uplatňují prvky taktického řízení, které přechází voperační činnosti zaměřené např. na personální politiku, marketingové činnosti, zabezpečení financování strategie, výrobní činnosti atechnologie, výzkum avývoj, případně další.6

Procesní strategie (Process Strategy)

Procesy jsou nástrojem jak dosáhnout firemních cílů. Operační manažeři jsou zodpovědní za to, že procesní aktivity budou přispívat jejich naplnění. Již při formulaci strategického záměru je důležité analyzovat silné aslabé stránky procesů, jejich limity amožnosti. Opomenutí této zásady je zdrojem častých chyb aselhání procesních strategií. Metodickým základem umožňujícím skloubení firemní strategie aprocesní architektury je Balanced Scorecard7, který umožní pomocí strategických map transparentně zabudovat funkční strategie do procesů tak, aby byl zachován celkový soulad sfiremní strategií jako celku. Součástí implementace strategie do úrovně firemních procesů je přezkoumání dopadu strategie na procesní struktury firmy anásledné dosažení vzájemného souladu. Přitom se komplexně posuzují všechny rozpracované scénáře vývoje okolí podniku. Podklady pro dosažení souladu mezi strukturou procesů astanovenými strategickými prioritami jsou uvedeny vtabulce 1.2.

Předpokladem úspěšnosti strategie na všech úrovních je, aby se všichni zaměstnanci ve firmě ztotožnili sdefinovanými cíli asdíleli společné hodnoty. Úspěšná strategie vykazuje obvykle tyto charakteristiky:

■ má podporu vrcholového vedení;

■ je pochopitelná pro všechny zúčastněné;

■ je flexibilní;

■ podporuje rozhodování oalokaci zdrojů;

■ motivuje zaměstnance;

■ je koncepční;

■ podmiňuje růst hodnoty firmy.

Tab. 1.2 Výběr procesní strategie

Provozní excelence

Orientace na zákazníky

Vůdcovství vproduktech

Klíčové procesy

• provedení zakázky

• procesní engineering

• plnění dodávek

• marketingová komunikace

• vývoj produktu

• technický servis

• marketing management

Organizace procesu adovednosti

• centralizované rozhodování

• partnerství vrámci dodavatelského řetězce

• spolupráce mezi prodejním týmem aoperativním týmem vprocesu

• vytváření partnerských vztahů se zákazníky

• vysoká hodnota produktových inovací (patenty)

• kreativita akomunikace uvnitř procesního týmu

Klíčové ukazatele

procesu

• nízké náklady

• rychlost provedení technologických operací

• flexibilita

• posilování týmových kompetencí

• flexibilita

• vlastnosti produktu

Systém řízení

• rozvíjení vztahů sklíčovými klienty

• zlepšování nákladové struktury

• nákladové účetnictví (ABC, OVA*))

• řízení nákladů vreálném čase

• měření zákaznické loajality během životního cyklu produktu

• zjišťování zákaznické spokojenosti

• důraz na růst tržeb aziskovosti

• časové vymezení inovačních výstupů

*) ABC – Activity Based Costing, OVA – Overhead Value Added

1.5 Model strategického managementu

Existuje více modelů doporučeného postupu formulace, implementace ahodnocení strategie. Model, který znázorňuje obr. 1.5, dostatečně přesně popisuje jednotlivé již zmíněné fáze.

Rozhodně je třeba poukázat na důležitost výchozího bodu– zpracování poslání (vize), dlouhodobých cílů astrategie jejich dosažení.

Proces strategického řízení je proces trvalý. Každá změna (např. vexterním prostředí) má vliv na změnu téměř všech komponent modelu. Zpětnovazebné vlivy umožňují zpřesňovat jednotlivé části modelu, resp. provádět jejich korekce.

Zkušenosti předních světových firem, které dlouhodobě uplatňují metody strategického řízení, jsou kladné. Prosazuje se systematický pohled na firmu aprogram jejího rozvoje, umožňuje se kreativní sjednocování stanovisek manažerů izaměstnanců. Činnosti strategického plánování se převádějí na nižší stupně podnikové struktury pomocí různých metodik apostupů. Mezi nejvýznamnější znich patří již zmíněná metodika Balanced Scorecard Kaplana aNortona [10].

Obr. 1.5 Schéma strategického managementu

1.6 Strategická východiska

1.6.1 Poslání, vize, strategické cíle– vymezení strategických východisek

Této problematice se věnoval zejména Drucker [3] již vsedmdesátých letech minulého století. Další používané podpůrné výrazy jsou prohlášení ozáměru, filozofii, víře, principech apod. Současný strategický management již jednoznačně rozlišuje pojmy poslání avize. Poslání je časově nevymezená proklamace budoucího zaměření firmy astěžejních hodnot, které determinují její podnikatelské aktivity. Vize je pak již striktně časově ohraničený popis podoby, do které se chce firma na konci plánovacího období transformovat.

Podnikatelská vize je fundamentální prioritní dokument astartovací bod každého kvalitního strategického záměru. Nerozhoduje, zda se jedná ozačínající podnik, nebo strategickou změnu již existující firmy.

Vizi zpracovávají zpravidla členové vrcholového vedení podniku. Postupně by se měl do její tvorby zapojit iširší okruh vedoucích pracovníků, aby od samého začátku byla tato vize dostatečně srozumitelná asprávně pochopená na všech úrovních řízení firmy.

Poslání

Poslání se chápe jako nejobecnější vymezení odpovědí na tři základní otázky:

■ Jaký smysl má mít uvažované podnikání?

■ Čím bude organizace jedinečná apro koho budou její produkty určeny?

■ Co chce organizace dosáhnout?

Poslání musí přitom respektovat historii firmy, její schopnosti (kompetence), strategické hodnoty apředpokládané vlivy prostředí. Vyjadřuje základní smysl podnikání vkontextu dlouhodobé podnikatelské představy organizace. Formulované poslání musí být zaměřeno na trh, na dosažitelnost výsledků, na specifičnost podnikatelského programu ana motivační prvky.

Poslání srozumitelně deklaruje „proč“ společnost existuje, aby všichni zaměstnanci pochopili, že uspořádání aktivit ajejich vykonávání směřuje kjeho soustavnému naplňování; současně tuto informaci sděluje rozhodujícím stranám (stakeholders). Poslání asdílené hodnoty jsou včase relativně stabilní. Vize oproti poslání upřesňuje představu obudoucím podnikání společnosti, zprůhledňuje směry jejího vývoje způsobem, který napomáhá zaměstnancům porozumět „proč“ a„jak“ ji mají podporovat a„posunuje stabilní poslání kdynamické strategii“. Strategie se průběžně vypracovává avčase rozvíjí tak, aby byla vsouladu směnícími se podmínkami reálného prostředí.

Formulace poslání se musí vyvarovat na jednu stranu nežádoucí rozsáhlosti, na druhou stranu iobecnosti aneoslovující stručnosti. Přesně formulované poslání je důležité především pro nevládní neziskové organizace, kde (stejně jako upodnikatelských subjektů) slouží jako měřítko pro zjištění, zda se organizace neodchyluje od určeného směru.

Vize

Vize se ve strategickém managementu chápe jako přesné astrukturované vyjádření stavu firmy vkonkrétním budoucím časovém horizontu. Je to formalizovaná představa, jak bychom chtěli firmu vidět vbudoucnosti. Jako základní plánovací dokument musí být formulována exaktně, vdílčích komponentách pak konzistentně tak, aby jako celek neztrácela smysl. Plánovací horizont je obvykle střednědobý, je však podmíněn jednak charakterem podnikání (například ve farmaceutickém průmyslu jsou plánovací období vymezena platností patentu 20 let idélkou vývojového cyklu farmak), jednak ivývojem ekonomického cyklu (vpřípadě růstu ekonomiky je reálné plánovat na delší dobu, např. pět let, vpřípadě dopadu krize pak na kratší střednědobý výhled tří let).

Obsahem vize jsou komponenty, které umožňují stanovení strategických cílů podniku aurčení prostředků, jak těchto cílů dosáhnout. Vize musí mít již vsobě zahrnut inovační náboj, tedy vyjádření, jak se organizace vcílovém roce plánu změní oproti současnému stavu. Tento prvek zajišťuje vývoj organizace jako podmínku její stávající ibudoucí konkurenceschopnosti. Vize je svým obsahem specifická pro každou firmu. Limity, které při prvotní formulaci vize musí její tvůrci respektovat, tvoří vnitřní zdroje podniku aobecně známé faktory vyplývající zvývoje podnikatelského prostředí. Ikdyž se jedná ovýchozí formulaci, má mít vize potřebnou šíři ahloubku, aby mohla sloužit jako nástroj pro vyvození dlouhodobých cílů. Zároveň musí respektovat požadavky apostoje vůči všem zainteresovaným stranám (stakeholders) avytvářet pozitivní pocity pro motivaci.

Tvorba vize má splňovat určité požadavky, mezi které patří:

■ Na vizi je třeba se dívat zrůzných pohledů, které jedině mohou dát jednotné kompromisní řešení, jež nepřivede podnikatelský subjekt do problémů.

■ Definovat současný abudoucí stav. Zjejich komparace je zřejmé, jakou profilovou změnu má firma vdaném období projít, aby si zachovala nebo posílila konkurenceschopnost.

■ Zákaznická orientace vize. Praxe zpracování vizí však ukazuje, že není nejlepší nabízet přímo výrobek, ale uspokojit skutečnou potřebu zákazníka, kterou produkt splňuje.

■ Deklarace sociální politiky. Zvize musí být patrná nejen zodpovědnost kzákazníkům, ale také kzaměstnancům, ekologickému subsystému apod.

■ Formulace komponent vize musí být od počátku natolik přesné, aby bylo možné na základě zpřesňujících informací zjištěných během procesu tvorby strategického záměru provést jejich korekce.

Při zpracování vize je nutné sledovat určitou formální strukturu dokumentu. Jak již bylo dříve zdůrazněno, vize si má ve strategickém plánování zachovat flexibilitu. Je tedy třeba ji zpracovat tak, aby umožnila posun firmy abylo ji možné aktualizovat. Obecně se ve vizi odráží následujících devět faktorů:

1. zákazníci strategického záměru;

2. produkt ajeho výjimečnost;

3. popis trhu ajeho segmentů;

4. technické, technologické aužitné přednosti produktu;

5. strategická dimenze záměru– profilové zaměření firmy vplánovacím období (např. růst, ziskovost atd.);

6. filozofie záměru (hodnoty, priority, víra, aspirace, soulad sposláním);

7. vliv na koncepci apostavení podniku (např. konkurenční pozice);

8. veřejná image;

9. sociální koncepce (zaměstnanci apod.).

Např. vize zaměřená na obrat firmy kvyšší výkonnosti by měla obsahovat tyto složky:

■ inovační obsah vize:

● produkty aslužby pro zvýšení konkurenční schopnosti;

● nový produkt, který koresponduje spoptávkou apreferencemi zákazníků;

● časové parametry projektu vedoucího kposílení výkonnosti;

● účelnost využívání zdrojů spojených stechnologiemi;

■ organizační změny ve firmě:

● reengineering organizačních procesů;

● přechod na procesní řízení;

● přechod na projektové řízení;

● dopad změn nakulturu podniku;

■ finanční ambice adeterminanty:

● finanční zdroje alimity podnikatelské vize;

● tržní determinanty zhlediska dostupnosti pro firmu (distribuce, propagace, …);

● posouzení vhodnosti aefektivnosti strategických aliancí;

■ personální zajištění:

● klíčoví nositelé know-how;

● způsoby předávání explicitních znalostí;

● transformace znalostních aktiv do strategického záměru.

Vněkterých případech je naopak obtížné stanovit vizi vzhledem kexistujícím bariérám uvnitř podniku, jako je například:

■ nedůvěra top managementu vnutnost takového plánovacího dokumentu;

■ zainteresovanost stakeholders na dosavadním vývoji firmy;

■ neschopnost vedení firmy oprostit se od rutinní operativy;

■ nedostatečná erudice strategicky plánovat;

■ nedostatek informací, jejich podceňování, nebo přeceňování.

Důležitost správně formulované vize se prokazuje především vnásledném procesu implementace strategie. R. Kaplan aD. Norton na základě výzkumů potvrdili (2002), že drtivá většina firem, které selhávaly při implementaci strategie, měla problémy buď vůbec vizi naformulovat, nebo ji vprůběhu plánovacího období několikrát zásadně měnily. Příklady vizí vybraných podniků uvádí kapitola 9.

Strategické cíle

Stanovené dlouhodobé cíle by měly přímo navazovat na zpracovávanou vizi, kterou podstatně zpřesňují vměřitelných dlouhodobých předpokládaných výsledcích, které uspokojují aspirace „stakeholders“. Při strategickém plánování se většinou rozlišují obecné cíle podniku, které vyplývají zjeho poslání, astrategické cíle.

Strategické cíle popisují plánovaný konečný stav, ke kterému směřuje zpracovaná vize. Stanovují se pro tyto rozhodující oblasti:

■ finanční výkonnost podniku;

■ růst podniku;

■ trh (umístění produktu, uspokojení zákazníků, pozice na tržním segmentu, …);

■ výzkum avývoj, úroveň technologie ainvestic;

■ sociální oblast, kvalita zaměstnanců asystémů motivace;

■ implementace informačních systémů, životní prostředí aj.

Cíle jsou vždy orientovány výsledkově, vyjadřují změnu, kterou chceme uskutečnit, musí být popsány jasně. Všechny cíle, tedy istrategické, je nutno vyjádřit vměřitelných ukazatelích, které sdostatečnou spolehlivostí vypovídají ostupni dosažení cíle (… co neměřím, to neřídím…). Počet strategických cílů musí být co nejnižší (twenty is plenty), předpokládá se co nejtěsnější soulad svizí, přičemž by stanovené cíle neměly být vzájemně závislé. Dobře definovaný cíl musí být SMARTER, tj.:

■ Specific (specifický);

■ Measurable (měřitelný);

■ Achievable (dosažitelný);

■ Result oriented (realistický, orientovaný na výsledek);

■ Time framed (časově vymezený);

■ Ethical (vsouladu setickým přístupem kpodnikání);

■ Resourced (zaměřený na zdroje).

Požadavky na takto vymezené strategické cíle platí jak pro cíle „tvrdé– hard“, které jsou vyjádřeny přímo kvantifikovatelnými veličinami, jako je množství, čas, finance apod., tak ipro cíle „měkké– soft“, které reprezentují kvalitativní změnu. Vtěchto případech se musí míry dosažení požadovaného stavu převést na hodnoticí stupnici, případně se musí sledovat nepřímý dopad takovýchto veličin na vývoj některého tvrdého cíle. Podmínkou věrohodnosti strategického cíle je jeho měřitelnost azhodnotitelnost na základě shodných metodik jak při plánování, tak při reálném měření sledovaného jevu. Kvantifikaci daného cíle představuje hodnota zvoleného ukazatele. Při práci sukazateli hodnotícími stanovené cíle je třeba respektovat určité požadavky, mezi které patří především:

■ není-li možné navržený ukazatel vyhodnotit, je třeba ho změnit;

■ použitelnost ukazatele je limitována prostředky vynaloženými na jeho ověření.

Příklady stanovení strategických cílů uvádí kapitola 9.

1.6.2 Postup při souhrnném zpracování strategických východisek

Tento postup je možné rozdělit do těchto pěti fází:

■ získání informací opodniku, který plánuje svůj rozvoj, znichž jasně vyplynou kompetence pro realizaci strategického záměru;

■ stručná analýza současných iminulých výsledků, na jejichž základě lze vyvodit podnikatelské postavení, které podnik zaujímá;

■ rozpracování hlavních komponent vize;

■ detailní stanovení dlouhodobých strategických cílů vycházejících zvize ajejich kvantifikace;

■ zpracování postupu (strategie) pro dosažení kvantifikovaných cílů.

Je třeba si uvědomit, že existuje rozdíl mezi formulací strategického záměru aplánováním. Na rozdíl od plánování je formulace strategického záměru určení dlouhodobého rozvoje firmy. Úplné opomenutí této aktivity apřílišná koncentrace na operativní akrátkodobé problémy firmy sice může přivodit ijejí růst, nicméně nezaručuje posilování konkurenceschopnosti firmy.8 Požadovaná, resp. trvale dosažitelná úroveň výkonnosti organizace je negativně ovlivněna zejména tím, že:

■ poslání, sdílené hodnoty avize nejsou vyjádřeny tak, aby je bylo možno transformovat do akceschopné formy;

■ strategie není propojena scíli aúkoly stanovenými pro jednotlivé stupně řízení;

■ alokace zdrojů není propojena se strategií (zhlediska dlouhodobých priorit);

■ není zajištěna zpětná vazba mezi výstupy podnikatelské činnosti avýkonností nutnou pro dosažení strategických cílů;

■ pozornost je primárně zaměřena na (zejména krátkodobé) finanční ukazatele.

1.7 Identifikace faktorů ovlivňujících strategický záměr

1.7.1 Analýza prostředí ovlivňujícího strategická východiska

Analýza podnikatelského prostředí je rozhodujícím krokem, který musí strategický manažer zajistit. Konfrontace záměru sprostředím je také jedním zhlavních prvků, odlišujících práci strategického manažera od manažera podnikatelských projektů. Firma musí analyzovat své podnikatelské prostředí proto, aby:

■ znala svoji pozici vprostředí, vněmž působí;

■ reagovala efektivně na neustálé změny prostředí;

■ uměla posoudit svůj potenciál dalšího rozvoje;

■ uměla předvídat chování zákazníků akonkurentů;

■ identifikovala rizikové faktory relevantní ke svému strategickému záměru.

Postup analýzy podnikatelského prostředí se při posuzování jeho vlivu na strategický záměr řídí podle zásad MAP, tedy:

■ monitoruj;

■ analyzuj;

■ predikuj.

Na začátku analýz je nezbytné určit, zda se významně nezměnily předpoklady, za nichž byla stanovena současná strategie, azda stav firemního okolí umožňuje využívat při formulaci budoucí strategie zjištěné trendy. Jestliže se předpoklady, za nichž byla současná strategie zformulována, významně změnily (např. vývojem ekonomického cyklu), nebo firma sama hodlá měnit své strategické priority (např. diverzifikací produktového portfolia nebo vstupem na nové tržní segmenty), je třeba strategický záměr vždy reformulovat9. Stanovení predikcí vývoje jednotlivých složek podnikatelského prostředí firmy musí přitom odpovídat plánovacímu horizontu vize.

Podnikatelské prostředí se vsouladu sobr. 1.6 člení na dvě části, ato:

■ externí prostředí, které zahrnuje jednak makroprostředí (existuje nezávisle na vůli podniku), jednak mezoprostředí (podnik může částečně ovlivnit nástroji marketingu);

■ interní prostředí, resp. mikroprostředí (podnik je přímo ovlivňuje svými činnostmi).

Obr. 1.6 Podnikatelské prostředí

Jednou znejznámějších metod, používaných kprovádění analýzy prostředí, je analýza, která se podle svých výstupů označuje SWOT (podle anglických názvů Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Silné aslabé stránky se týkají interního prostředí, příležitosti ahrozby se vztahují kexternímu prostředí strategického záměru firmy. Na tomto místě je třeba zdůraznit, že metoda SWOT je metodou univerzální, která se používá při mnoha analýzách (např. vmarketingu). Její specifikace je vymezena podle předmětu analýzy, tedy zde se metoda zaměřuje na prostředí strategického záměru firmy, tj. monitoruje, analyzuje apredikuje faktory související se strategickým záměrem. Vzhledem ktomu, že se analýze prostředí strategického záměru věnuje podrobně kapitola 8– Business Intelligence, je na obrázku 1.7 uvedeno pouze přehledné schéma. Výstupy ze SWOT analýzy prostředí strategického záměru jsou hodnoceny vsouladu smodelem strategického managementu znázorněným na obrázku 1.5.

Obr. 1.7 SWOT analýza ve formulaci strategického záměru

1.7.1.1 Externí analýza

Výsledkem externí analýzy je seznam příležitostí O(Opportunities) ahrozeb T (Threats). Při jejich stanovení je třeba dbát na to, aby analýza respektovala čas (minulost, přítomnost, budoucnost) abyly při ní sledovány jevy afaktory, které jsou relevantní pro strategický záměr ajsou tedy podstatné pro naplnění strategických cílů.

Při analýze makroprostředí se zkoumají faktory zahraničního anárodního prostředí, které jsou významné pro strategický záměr. Pokud působí firma vglobálním prostředí ajejí strategický záměr se tohoto prostředí dotýká, je zapotřebí věnovat pozornost ivývoji na příslušných teritoriích. Mezinárodní prostředí má navíc obecně přímý vliv na firemní strategie díky procesu globalizace, ekonomickým integracím adopadu mezinárodních událostí.

Analýza mezoprostředí začíná rozborem odvětví, ve kterém je podnik aktivní nebo kam chce rozšířit svoji činnost. Odvětvová analýza se zabývá základními charakteristikami, které dosahují podniky zde působící. Benchmarkingové charakteristiky hodnotí konkurenceschopnost firem, které voboru působí, jejich výkonnost asledují ivývoj oboru samého. Vtomto směru lze čerpat ze statistických údajů různých proveniencí10. Poměry vodvětví jsou modifikovány vztahem nabídky apoptávky příslušejícím konkrétnímu časovému vymezení– viz obr. 1.8.

Metodicky je postup provádění analýzy standardizován podle Porterova modelu pěti sil. Jestliže umakroprostředí používáme více metody průzkumu „od stolu“, umezoprostředí jsou většinou požadovány ipodrobnější podklady, které je nutno získat přímo vmístech působení dílčích sil Porterova modelu [18]. Schéma Porterova modelu pěti sil je na obrázku 1.9.

Výsledkem externí analýzy je seznam příležitostí ahrozeb– O, T. Při jeho písemném zpracování je třeba věnovat velkou pozornost stylizaci příležitostí ahrozeb, to znamená mj. stručný popis, jasná formulace apokud možno ikvantitativní ekonomické vyjádření. Seznam příležitostí, hrozeb, silných aslabých stránek by neměl být obsáhlý– doporučuje se pracovat sdeseti až dvaceti faktory.

Obr. 1.8 Křivka odvětvového cyklu

Obr. 1.9 Porterův model pěti sil

1.7.1.2 Hodnocení faktorů externí analýzy– matice EFE (External Forces Evaluation)

Níže uvedený návod je třeba brát jako pomůcku kvyhodnocení, které lze jinak provádět iprostým zhodnocením obsahu příležitostí ahrozeb. Smyslem matice hodnocení faktorů externí analýzy– EFE je vybrat zpoznaných příležitostí ahrozeb takové faktory externího prostředí, které mají zásadní vliv na strategický záměr daného podniku ajejichž působení je shodné sčasovým horizontem strategického plánu. Většinou jsou identifikované faktory považovány za rizikové faktory, ato buď skladným, nebo záporným vlivem na strategický záměr.

Postup tvorby matice EFE zahrnuje těchto pět kroků:

1. Zpracování tabulky významných příležitostí ahrozeb, které mohou ovlivnit strategický záměr podniku; vtabulce budou odděleně seřazeny příležitosti ahrozby vztahující se ke strategickému záměru.

2. Výběr stejného počet příležitostí ahrozeb– doporučuje se, aby matice byla symetrická (například pět hrozeb apět příležitostí).

3. Přiřazení váhy každému rizikovému faktoru váhy vrozsahu 0,00–1,00 podle důležitosti příležitosti nebo hrozby pro úspěšnost voboru obecně. Suma vah O, T je rovna 1,00.

4. Ohodnocení jednotlivých faktorů rizika stupněm vlivu na strategická východiska bez ohledu, zda se jedná opříležitost nebo hrozbu. Stupnice vlivu na strategická východiska má čtyři stupně stěmito deskriptory:

4 = nejvyšší,

3 = nadprůměrný,

2 = střední,

1 = nízký.

U každého faktoru se pak vynásobí jeho váha astupeň vlivu, atak dostaneme vážené ohodnocení.

5. Stanovení celkového váženého ohodnocení jakožto součtu vážených ohodnocení jednotlivých faktorů.

Celkové vážené ohodnocení ukazuje celkovou citlivost strategického záměru firmy na externí prostředí. Největší citlivost indikuje ohodnocení 4, nízkou citlivost představuje 1, střední citlivost pak ohodnocení 2,5. Dosažené ohodnocení informuje firmu, zda je vhodné věnovat úsilí práci sescénáři (při vysoké citlivosti) nebo se spoléhat více na trendy ověřené vminulém období podnikatelské aktivity firmy bez významných odchylek od jeho základní verze (při nízké citlivosti).

I Příklad 1.1 Konstrukce matice EFE

Vtomto příkladu jsou použity výsledky externí analýzy jedné strojírenské firmy zabývající se výrobou, obchodem aservisem:

Tab. 1.3 Matice EFE

Faktor

Váha [V]

Stupeň vlivu [SV]

[V] × [SV]

Příležitosti O

1.

Snížení úrokových sazeb pro úvěr.

0,10

3

0,30

2.

Zlepšená nabídka profesí vregionu.

0,08

1

0,08

3.

Produkty firmy se po marketingových akcích uplatňují na ruském trhu.

0,14

4

0,56

4.

Nová technologie výroby zvyšuje bariéru pro vstup nových konkurentů do oboru.

0,09

2

0,18

5.

Členství vEU zlepšuje podmínky pro prodej výrobků podniku ve třetích zemích.

0,06

2

0,12

Hrozby T

1.

Apreciace kurzu Kč oproti USD.

0,07

2

0,14

2.

Nové zákony pro ekologické parametry výroby vyžadují investice do zařízení.

0,05

1

0,05

3.

Zákazníci vEvropě požadují zvýšit záruky na výrobky při stejné ceně.

0,19

3

0,57

4.

Zhoršení kvality subdodávek dodavatelů.

0,20

4

0,80

5.

Konkurence na trhu ČR začíná snižovat ceny.

0,02

2

0,04

Σ

1,00

2,84



Celkové vážené ohodnocení je 2,84.

Znamená to, že strategický záměr daného strojírenského podniku vykazuje střední citlivost na jeho externí prostředí. Zmatice EFE plyne, že nejvýznamnější příležitostí je příležitost 3 sohodnocením 0,56 anejvýznamnější hrozby představují hrozby 4 a3 sohodnocením 0,80, resp. 0,57. Po posouzení nástroji strategické analýzy musí být záměr konfrontován sjejími výstupy ana základě výsledků nelze vyloučit případné korekce.

1.7.1.3 Interní analýza

Výsledkem interní analýzy je určení silných (S) aslabých (W) stránek podnikatelského subjektu vjeho funkčních oblastech. Analýza mikroprostředí se rovněž účelově provádí ve vztahu kdanému strategickému záměru. Cílem interní analýzy je nejen objektivně zhodnotit současné postavení firmy, ale posoudit ijejí potenciál realizovat uvažovaný strategický záměr. Od hodnotitele se vyžaduje orientace ve firemním portfoliu zdrojů afiremních kompetencích, které podnik vybudoval. Různé typy podniků mají rozdílné funkční oblasti, proto dále uváděný přehled je jen typickou ukázkou běžného uspořádání. Firemní zdroje ajejich zhodnocování vedou kpostupnému vytváření klíčových způsobilostí (Core Competences), které jsou základem ahybnou silou tvorby konkurenční výhody firmy. Rozvojový potenciál představuje schopnost umocnit disponibilní zdroje firmy ajejí kompetence knaplnění strategických cílů avýslednému posílení své konkurenční pozice, což se pozitivně projeví ivrůstu hodnoty firmy. Nejlepší přístup je analyzovat interní faktory vtýmu zahrnujícím zástupce více funkčních útvarů podniku.

Při posuzování interních faktorů je třeba upozornit na skutečnost, že zejména uvětších podniků je dobrá spolupráce funkčních útvarů podmíněna fungující kulturou podniku. Je to chování avíra fixovaná vpodniku jak reagovat na externí vlivy při respektování interních možností. Tento společný postup, ke kterému jsou vychováni zaměstnanci podniku inově nastupující pracovníci, může velmi ovlivnit kvalitu interních faktorů. Naopak, pokud není kultura11 podniku vsouladu se strategií, pak se tyto nedostatky musí projevit při provádění interní analýzy.

Interní analýzy by se měly systematicky provádět minimálně vtěchto funkčních oblastech podniku:

■ management;

■ marketing;

■ finance aúčetnictví;

■ výroba;

■ výzkum avývoj;

■ informační systémy.

Hodnocení faktorů interní analýzy– matice IFE (Internal Forces Evaluation)

Podobně jako uexterní analýzy je dále uvedený návod jedním zmožných postupů. Faktory interního prostředí, které se budou hodnotit pomocí matice IFE, jsou výsledkem analýz tohoto prostředí.

Postup hodnocení interních faktorů zahrnuje těchto šest kroků:

1. Zpracování tabulky interních faktorů sestávající zvýznamných silných aslabých stránek, které mohou ovlivnit naplnění strategického záměru podniku, kde budou odděleně seřazeny silné aslabé stránky podle dopadu na strategický záměr.

2. Výběr stejného počtu silných aslabých stránek– doporučuje se, aby matice byla symetrická (nap. pět silných stránek apět slabých stránek).

3. Přiřazení váhy každému faktoru vrozsahu 0,00–1,00 podle důležitosti silné nebo slabé stránky pro konkurenceschopnost firmy voboru. Suma vah silných aslabých stránek se rovná 1,00.

4. Ohodnocení jednotlivých faktorů podle jejich vlivu na výchozí strategický záměr svyužitím stupnice:

4 = významná silná stránka,

3 = méně důležitá silná stránka,

2 = méně důležitá slabá stránka,

1 = významná slabá stránka.

5. Ukaždého faktoru se pak vynásobí jeho váha astupeň vlivu, atak dostaneme vážené ohodnocení těchto faktorů.

6. Stanovení celkového váženého ohodnocení jakožto součtu vážených ohodnocení jednotlivých faktorů.

Zjištěné celkové vážené ohodnocení hodnotí interní pozici podniku vůči strategickému záměru. Silné interní pozici svysokou nadějností splnění strategického záměru odpovídá ohodnocení 4. Slabou interní pozici vůči ambicím strategického záměru charakterizuje ohodnocení 1 aprůměrné interní síle podniku odpovídá ohodnocení 2,5. Silná pozice znamená, že strategický záměr se může opřít ovelmi silné interní prostředí, slabá interní pozice naopak znamená, že firma není připravena strategický záměr vcelé šíři realizovat, resp. vzhledem kpodstupovanému riziku je výhodnější zaměřit strategii primárně na posílení interního prostředí.

I Příklad 1.2 Konstrukce matice IFE

Vtomto příkladu jsou použity výsledky interní analýzy stejné strojírenské firmy zabývající se výrobou, obchodem aservisem, pro kterou se zpracovala matice EFE. Váhy jednotlivých interních faktorů istupně jejich vlivu byly stanoveny obdobně jako vpříkladu 1.1.

Tab. 1.4 Matice IFE

Faktor

Váha [V]

Stupeň vlivu [SV]

[V] × [SV]

Silné stránky S

1.

Snížení zadluženosti podniku při navýšení vlastního kapitálu.

0,16

3

0,48

2.

Implementace nového systému průzkumu trhu.

0,09

3

0,27

3.

Vlastní kapacity technického atechnologického rozvoje.

0,07

3

0,21

4.

Nový motivační systém pro zaměstnance podle ukazatele EVA.

0,05

4

0,20

5.

Stoupá produktivita práce avyužití kapacit firmy.

0,10

4

0,40

Slabé stránky W

1.

Nižší likvidita podniku.

0,07

2

0,14

2.

Nespolehlivý informační systém pro řízení výroby.

0,20

1

0,20

3.

Nedostatky voddělení zabývajícím se outsourcingem.

0,09

2

0,18

4.

Nedostatečné propojení strategického plánu se střednědobým akrátkodobým plánem.

0,13

2

0,26

5.

Nedostatky vřízení kvality firmy.

0,04

1

0,04

Σ

1,00

2,38

Celkové vážené ohodnocení je 2,38.

Znamená to, že strategický záměr zmíněného strojírenského podniku se opírá ostředně silnou interní pozici podniku apři nepodcenění identifikovaných rizik existují předpoklady, že může být úspěšně naplněn. Ze silných stránek důležitých pro naplnění strategického záměru dominují silné stránky 1a5 sohodnocením 0,48, resp. 0,40, nejvýznamnějšími slabými stránkami jsou 4 a2 sohodnocením 0,26, resp. 0,20.

Poznámka: Pro zachování významu matic EFE aIFE jako hodnoticí metody je třeba pracovat důsledně sfaktory zjištěnými analýzami prostředí strategického záměru, které sním bezprostředně souvisí. Častou chybou je expertní stanovení hodnocených faktorů, čímž se smysl použití těchto metod degraduje.

1.8 Scénáře vývoje prostředí

Scénáře obvykle představují soubor vnitřně konzistentních obrazů budoucnosti založených na logickém aracionálně zdůvodnitelném propojení jednotlivých prvků, atudíž představují schematický popis možných stavů budoucnosti, založených na analýze kauzálních faktorů konkurenčního prostředí ajejich vztahů. Na rozdíl od vize kladou scénáře důraz na možný dopad klíčových faktorů rizika. Společným znakem všech scénářů, přes jejich odlišnost, musí být kromě nezanedbatelné pravděpodobnosti vzniku ijejich praktická realizovatelnost.

Samotné scénáře lze obvykle rozdělit do tří skupin, ato na kvalitativní, semikvantitativní akvantitativní [5].

Kvalitativní scénáře představují obvykle dlouhodobější vize vývoje vyjádřené jako slovní popisy zásadně odlišných možností budoucího vývoje. Jedná se obvykle ostrukturované pojednání možných variant budoucího vývoje, založené na makroekonomických predikcích globálního vývoje podnikatelského prostředí.

Semikvantitativní scénáře jsou založeny na kombinacích tvrdých aměkkých prvků, tzn. že kombinují věcně popisný pohled na budoucí vývoj sjeho exaktnějším matematickým popisem.

Kvantitativní scénáře představují vzájemně konzistentní kombinace hodnot klíčových rizikových faktorů [5]. Integrujícím prvkem semikvantitativních ikvantitativních scénářů je orientace jak na makroekonomické, tak mikroekonomické aspekty vývoje podnikatelského prostředí. Zaměřují se na specifická rizika anejistoty ovlivňující rozhodování při tvorbě avýběru strategií. Vzhledem ktomu, že jsou založeny na kvantifikovatelných mírách rizika, které se mohou vprůběhu času měnit, jsou kvantitativní scénáře zasazeny spíš do krátkodobějšího časového rámce. Kjejich popisu se používá matematicko-statistického aparátu anedílnou součástí je odhad pravděpodobnosti jejich existence.

Proces tvorby scénářů lze rozdělit do šesti kroků:

1. Stanovení základních trendů vývoje makroprostředí amezoprostředí na základě PEST analýzy aanalýzy dle Porterova modelu pěti sil.

2. Stanovení interního potenciálu firmy na základě analýzy mikroprostředí.

3. Identifikace postojů apožadavků klíčových zájmových skupin (stakeholders).

4. Identifikace základních budoucích nejistot aklíčových faktorů rizika včetně odhadu jejich pravděpodobností.

5. Formulace základních scénářů atestování jejich konzistence.

6. Stanovení pravděpodobnosti scénářů.

1.8.1 Stanovení základních trendů vývoje makroprostředí amezoprostředí

Stanovení trendů představuje jeden zvýchozích bodů tvorby scénářů. Pro analýzu trendů lze svýhodou využít:

■ kvantitativní analýzu na základě historických dat svyužitím matematicko-statistického aparátu (trendové křivky, exponenciální vyrovnání12, regresní analýza aj.), nebo

■ kvalitativní analýzu, která slouží jako diagnostický nástroj kposouzení, zda se sledovaný proces chová vsouladu sočekáváním.13

Analýzu trendů lze založit na využití statisticky zpracovaných historických dat publikovaných ve statistických věstnících, statistických ročenkách nebo na internetu. Klíčovým prvkem je prognóza trendů pro následující období. Pouhá extrapolace trendů však obvykle nevede vprostředí diskontinuit aturbulencí kžádoucímu výsledku. Vtomto kroku je nezbytné nejen identifikovat klíčové nejistoty, nýbrž iprognózovat jejich dopad na nejdůležitější ukazatele výkonnosti firmy14.

1.8.2 Stanovení interního potenciálu firmy

Strategičtí manažeři čelí při svém rozhodování nejen nejistotě při pořizování nových technologií, nutnosti vyrovnat se srychlými politickými změnami adopady ekonomických trendů, vývojem sociálních priorit aposunem zákaznické poptávky, ale musí umět správně posoudit interní sílu organizace adisponibilitu zdrojů, se kterými firma pracuje vkontextu uvažované strategie. Manažerský pohled se zde odchyluje od pohledu účetního, protože je třeba posoudit jak zdroje hmotné, tak inehmotné, ato nejen co do objemu, ale především je nutné ocenit jejich potenciál při utváření kompetencí zvolené strategie. Základní pohled na potenciál zdrojů firmy vyjadřují tab. 1.5, týkající se hmotných aktiv, atab. 1.6, zaměřená na nehmotná aktiva.

Tab. 1.5 Hmotná aktiva

Hmotná aktiva

Finanční zdroje

● kapacita firmy přijímat další zdroje financování

● schopnost firmy generovat zisk

Organizační zdroje

● metodika tvorby plánů ve firmě

● schopnost řídit rizika ve firmě

● komunikační kanály ajejich kapacita

● efektivní controlling areporting

Fyzické zdroje

● promyšlenost lokace podniku ajeho vnitřního vybavení

● přístup ke zdrojovým surovinám

Technologické zdroje

● technologické kapacity

● patenty

● průmyslové aobchodní vzory

Tab. 1.6 Nehmotná aktiva

Nehmotná aktiva

Lidský kapitál

● znalosti

● důvěryhodnost

● manažerské kompetence

● organizační zkušenosti

Inovační zdroje

● nápady

● výzkumný potenciál

● inovační kapacita

Renomé firmy

● pověst uzákazníků

● značka

● vnímání kvality produktu, jeho trvanlivosti aspolehlivosti

● pozice udodavatelů

● efektivní aúčinná spojenectví aintegrace

Kompetence vznikají účelovou integrací zdrojů sledující dosažení vytčených cílů. Při tvorbě konkurenční výhody je kritický rozvoj komunikace, výměna informací aznalostí. Firmy musí být schopny zabezpečit transfer informací mezi interními organizačními jednotkami. Úkolem tedy je vytvořit takové firemní prostředí, které umožní lidem integrovat své individuální znalosti za podpory vhodně koncipované organizační struktury. Klíčovou roli přitom hrají unikátní znalosti adovednosti, kterými disponuje lidský kapitál firmy. Možnosti utváření firemních kompetencí uvádí tab. 1.7.

Tab. 1.7 Kompetence vznikající integrací zdrojů

Funkční oblast

Kompetence

Distribuce

● efektivní využití logistických manažerských technik

Lidské zdroje

● motivování, posilování audržení zaměstnanců

Manažerský informační systém

● efektivní aúčinné řízení oběžného majetku

● efektivní účetnictví

Marketing

● efektivní propagace značky

● efektivní zákaznický servis

● inovativní podpora prodeje

Management

● schopnost předvídat budoucí trendy designu

● efektivní organizační struktura

Provoz

● zvládnutí technologie umožňující vyrábět spolehlivé produkty

● kvalita výrobků

● snadná ovladatelnost aodolnost

Výzkum avývoj

● inovativní technologie

● vývoj sofistikovaného řídicího systému

● rychlá transformace inovací do nových výrobků aprocesů

● splnění požadavků zákazníků

Pouze když jsou firemní kompetence nositeli hodnoty pro firmu, výjimečné ve srovnání skonkurencí, těžce napodobitelné abez substitutů, pak tvoří klíčové způsobilosti (Core Competences) azdroj konkurenčních výhod. Klíčové způsobilosti musí strategie firmy rozvíjet– nesmí se stát „klíčovými rigiditami“. Pokud strategie respektuje změny vpodnikatelském prostředí firmy, jsou předpoklady budovat na základě klíčové způsobilosti udržitelnou konkurenční výhodu azvyšovat výkonnost firmy atím ijejí tržní hodnotu.

1.8.3 Identifikace zájmů apostojů klíčových stakeholders

Explicitní či implicitní souhlas klíčových zájmových skupin sobsahovou iformální stránkou jednotlivých scénářů představuje nutnou podmínku pro akceptaci, případně implementaci scénářů. Scénáře musí odrážet vzájemné ovlivňování jednotlivých zájmových skupin azahrnovat jejich odlišné vnímání skutečnosti ipožadavky. Podmínkou úspěchu uplatnění metody scénářů je, aby všichni významní stakeholders byly do jejich tvorby buď přímo, nebo nepřímo zahrnuti.

1.8.4 Identifikace faktorů rizika astanovení jejich významnosti

Identifikace faktorů rizika obvykle vychází zexpertní diskuse týkající se předpokládaných posunů vsociálním, politickém, ekonomickém atechnologickém klimatu, které by mohly ovlivnit strategické směřování firmy. Vzhledem kvelkému počtu identifikovaných faktorů je nutné se při tvorbě scénářů omezit na několik málo nejvýznamnějších faktorů rizika, tzv. klíčových faktorů rizika, které charakterizuje vysoká pravděpodobnost výskytu azávažný dopad na výstupy strategického záměru. Někdy se mluví dokonce okritických nejistotách jako ofaktorech, které nejvíce ovlivňují budoucí trendy ajsou nejobtížněji předvídatelné.

1.8.5 Formulace základních scénářů atestování jejich konzistence

Formulování scénářů vychází zidentifikace klíčových nejistot, resp. rizikových faktorů. Počet rizikových faktorů musí být omezen, aby nevznikalo příliš velké množství scénářů, což by znesnadňovalo jejich využití. Často se vytvářejí čtyři možné scénáře zobrazující:

■ Optimistický vývoj, kde se kromě stanovených priorit zapracovávají navíc idalší existující příležitosti vyplývající zanalýzy prostředí, což dává ve spojení sinterní silou firmy reálné předpoklady, že stanovené cíle budou překročeny.

■ Realistický vývoj, kde se uvažují nejpravděpodobnějšítrendy respektující identifikované faktory jako determinanty vývoje klíčových komponent strategického plánu.

■ Pesimistický vývoj, kdy jsou uvažovány ipři vnitřní konzistenci prvků scénáře okolnosti atrendy, které vyplývají zidentifikovaných hrozeb akteré vzhledem ke známým slabým stránkám mohou ohrozit naplnění stanovených cílů.

■ Zvláště nepříznivý vývoj, vedoucí ktzv. varovným, resp. výstražným scénářům, založeným na vysoce pesimistickém vývoji faktorů rizika.15

Pro popis scénářů se svýhodou využívají matice scénářů16 (scenario matrix) nebo pravděpodobnostní stromy. Matice scénářů umožňuje analyzovat interakce mezi klíčovými faktory rizika. Pro snazší orientaci vsouboru scénářů se doporučuje přiřadit každému scénáři popisný název17. Pravděpodobnostní stromy jsou vhodné především vpřípadě více rizikových faktorů, resp. vsituaci, kdy se tyto faktory realizují vurčitém časovém sledu. Při jejich tvorbě si je třeba uvědomit, že tyto stromy pracují sdiskrétními faktory rizika. Vpřípadě spojitých faktorů rizika je nezbytná jejich aproximace diskrétními faktory sněkolika málo (obvykle dvěma až čtyřmi) hodnotami, které reprezentují jednotlivé spojité faktory rizika. Výhoda využití pravděpodobnostních stromů ve scénářovém plánování spočívá vjednoduchosti konstrukce stromu, jeho přehlednosti, srozumitelnosti azobrazení podmíněného vývoje rizikových faktorů. Určitou nevýhodou použití pravděpodobnostních stromů je jejich diskrétní povaha anízký počet faktorů rizika, který je možno podrobit analýze, aby ještě strom zůstal přehledný [5].

Prověřováním scénářů rozumíme proces zjišťování jejich konzistence, tj. racionality zvolených předpokladů, ajejich realizovatelnosti. Scénáře jsou podrobeny logické analýze scílem posoudit vkolektivu tvůrců jejich smysl. Kromě logické analýzy nejsou zprocesu testování vyloučeny ani intuitivní přístupy. Pokud se ukáže, že scénář je vnitřně nekonzistentní, je nezbytné odpovědět na otázku, co je příčinou. Obvyklým problémem je, že některé předpoklady nejsou realistické. Vtakovém případě je nezbytné se vrátit na začátek, redefinovat předpoklady aiterativním způsoben dospět kdostatečně konzistentním scénářům.

1.8.6 Stanovení pravděpodobnosti scénářů

Při stanovení pravděpodobnosti jednotlivých scénářů je nezbytné vyjít zpočtu rizikových faktorů aodhadu pravděpodobnosti jejich hodnot. Vpřípadě užití scénářové matice je pravděpodobnost scénáře dána součinem pravděpodobností hodnot jednotlivých rizikových faktorů. Vpřípadě scénářů zobrazených pomocí pravděpodobnostních stromů je pravděpodobnost scénáře dána součinem pravděpodobností hodnot faktorů rizika, ležících na větvi stromu. Pokud jsou faktory rizika vzájemně závislé, jde vesměs ojejich podmíněné pravděpodobnosti.

Scénářový přístup je účinný pouze za předpokladu, že je pojímán jako plynulý anepřetržitý proces. Manažeři jsou za této situace nuceni přehodnocovat svůj pohled na vývoj podnikatelského prostředí azahrnout ivlivy, které by jinak zůstaly opominuty. Propojení scénářů suvažováním obudoucnosti, včetně využití systému včasného varování, jasněji vykresluje signály otom, který zmožných scénářů se právě začíná odvíjet. Podmínkou využitelnosti scénářů je jejich snadná komunikovatelnost vůči skupinám, které rozhodují ojejich aplikaci. Pokud jsou scénáře příliš komplikované ajejich závěry obtížně interpretovatelné, může se přednost scénářového přístupu změnit vnevýhodu, což negativně ovlivňuje jejich praktické uplatnění.

1.9 Revize výchozího strategického záměru

V souladu smodelem strategického managementu na obr. 1.5 je nutné na základě scénářů vývoje prostředí vytvořit azvolit varianty strategie pro strategický plán aspolu snimi potvrdit dlouhodobé cíle. Postup již naznačil samotný model, podle kterého je nutné vycházet ze zpracované vize adlouhodobých cílů aporovnat je svýsledky externí ainterní analýzy. Generování variant strategie je proto konzistentní spůvodním záměrem, ale respektují se vlivy podnikatelského prostředí, především zjištěné rizikové faktory (externí ainterní analýza).

Protože tvorba avýběr variant pro zpracování strategického plánu má dopad ina věcnou náplň konečných strategických cílů, měly by být tyto aktivity vkompetenci skupiny manažerů, která se podílela na formulaci vize.

Postup revize výchozího strategického záměru tvoří tři kroky, ato:

■ tvorba variant strategie;

■ výběr variant vhodných pro tvorbu strategického plánu;

■ korekce vize astrategických cílů.

Dále uvedené analytické metody pro tvorbu avýběr variant strategie mohou navodit nesprávný dojem, že tyto metody mohou nahradit nebo potlačit vlastní myšlení azkušenosti strategických manažerů. Výstupy analytických metod je však vždy třeba kombinovat spodrobným projednáním sodpovědnými manažery avyužít ijejich další informace potřebné pro konečná rozhodnutí. Rovněž není možné opomenout úvodní formulace předpokládaných postupů, které mají naplnit strategické cíle. Tak vznikají varianty strategie, které lze konfrontovat spůvodním řešením arespektovat tak dopad identifikovaných rizik adalších faktorů na původní strategická východiska.

1.9.1 Tvorba variant strategie

1.9.1.1 Přístupy ktvorbě variant strategie

Strategiemi se označují rozhodující akce, které hodlá organizace vplánovacím období podniknout pro naplnění strategických cílů. Není jenom jedna cesta, jedna strategie dalšího vývoje firmy. Vkaždém podnikání, vkaždé konkurenční situaci je možné volit ze širokého spektra variant strategie. Tvorba variant strategie, jejich vyhodnocování avýběr nejvhodnějších variant pro zpracování strategického plánu jsou úzce spojeny shodnotovým řízením firem.

Určitá východiska pro tvorbu variant strategií představují jednak výsledky interních aexterních analýz, jednak zpracované scénáře vývoje podnikatelského prostředí, které poskytují podněty pro tvorbu variant strategie. Vlastní tvorbu těchto variant pak mohou podpořit především typologie strategií aobecné metody tvorby variant strategií.

Obecných typologií strategií je více aobvykle uvádějí ipodmínky, kdy je vhodné určité strategie uplatnit. Jako příklad uvádíme členění strategií podle míry ofenzivnosti. Podle tohoto hlediska se rozlišují strategie:

■ Defenzivní, které jsou obvykle aktuální vokamžiku, kdy firma čelí tlaku okolí, acílem je přijmout taková rozhodnutí, aby tomuto tlaku odolala (například se jedná opozastavení realizace investice, urychlení aktivit výzkumu avývoje, změnu dividendové politiky apod.).

■ Stabilizační, které vycházejí zminulých, popř. isoučasných trendů. Uvažovaná strategie se obvykle neliší od stávající firemní strategie ajejích priorit. Podmínkou pro taková rozhodnutí je kontinuita vývoje podnikatelského prostředí.

■ Ofenzivní, které vyplývají zmožného pozitivního vývoje rizikových faktorů aotevírají prostor pro růstové strategie, jako jsou např. různé podoby intenzivních strategií (akvizice, fúze, realizace průlomových investic, změna formy financování apod.)18.

■ Krizové, které na základě signálů včasného varování podmiňují rozhodnutí potřebná kúspěšnému zvládnutí krizové situace. Mluvíme pak okrizovém plánování. Vextrémním případě se může krizový scénář vymknout manažerské kontrole apřejít vkatastrofický scénář, který již nelze zvládnout klasickými nástroji strategického řízení.19

Obecné metody tvorby strategií, jejichž informační vstupy představují již zmíněné výsledky interních aexterních analýz, zahrnují především Matici hodnocení interních aexterních faktorů (matice IE), matici TOWS, Matici hodnocení strategické aakční pozice podnikatelského subjektu aMatici strategického hodnocení, které dále blíže popisujeme.

1.9.1.2 Obecné metody tvorby strategií

Matice hodnocení interních aexterních faktorů (matice IE)

Tuto matici úspěšně uplatnila firma General Electric. Externí iinterní faktory vycházejí zcelkových vážených ohodnocení interních aexterních faktorů matic EFE aIFE podle metody uvedené vpodkapitole 1.7.1. Matice slouží kestanovení vhodných strategií respektujících závěry analýzy prostředí obvykle pro firmu jako celek, případně ipro její portfolio divizí. Pak je možné do matice začlenit ipodíl jednotlivých divizí na celkovém obratu holdingu, resp. tvorbě zisku.

V souladu sobr. 1.10 je na ose x vyneseno celkové ohodnocení interních faktorů (matice IFE) ana ose y celkové ohodnocení faktorů externích (matice EFE).

Graf na obr. 1.10 je rozdělen do devíti polí, do kterých se kreslí pozice jednotlivých divizí, výrobkových skupin nebo projektů na základě podrobného interního aexterního hodnocení každého znich.

Pozice firmy jako celku, resp. jejích divizí, je možné na základě tohoto hodnocení rozdělit do tří oblastí, znichž každé odpovídá určitá skupina vhodných strategií:

■ Oblast I, II, IV– „Stavěj azajišťuj růst“

Jako vhodné strategie se doporučují penetrace na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu, dopředná, zpětná ahorizontální integrace.

■ Oblast III, V, VII – „Udržuj apotvrzuj“

Jako vhodné strategie se doporučují penetrace na trh, vývoj produktu.

■ Oblast VI, VIII, IX – „Sklízej azbavuj se“

Jako vhodné se vtéto oblasti doporučují defenzivní strategie, včetně opuštění trhu alikvidace.

Obr. 1.10 Matice hodnocení interních aexterních faktorů

Matice TOWS

Princip této metody spočívá vrozboru strategické situace podle obrázku 1.11. Je nutné zvážit vzájemný vliv externích faktorů (O, T) afaktorů interních (S, W) vkontextu uvažované strategie.

Obr. 1.11 Matice TOWS

Zmatice TOWS vyplývají čtyři dále charakterizované možné strategie.

1. Strategie Maxi – Maxi (SO)

Ideální pozice, kdy lze ve strategickém záměru uplatnit silné stránky S firmy při využití identifikovaných příležitostí O. Musí se však při tom respektovat možný vliv slabých stránek W aidentifikované hrozby T musí být ošetřeny.

Příklady aktivit, které poskytuje tato strategie:

● Pro růst firmy (aktiva, tržby) je možné použít levnější cizí kapitál.

● Výsledky technického rozvoje budou uplatněny uvýrobků pro segmenty na nových trzích.

● Důsledná likvidace konkurence ve většině tržních segmentů, nové firmy nepouštět do oboru.

● Zavést ukazatel EVA20 jako základ motivačního systému pro další zlepšování produktivity irentability.

2. Strategie Mini – Maxi (WO)

Strategie zaměřená na rozvoj, kde firma musí vprvní řadě zlepšit své slabé stránky W avyužít při tom identifikované externí příležitosti O. Využití příležitostí O právě často brání vlastní slabé stránky W. Pro eliminaci vlastních slabých stránek W se často používá strategie Joint Venture (společný podnik).

Tuto strategii je možné realizovat např. vsituaci, když firma:

● Bude usilovat ozvýšení objemu tržeb vnových tržních segmentech.

● Uváží možnost přijmout krátkodobý úvěr na překlenutí problému slikviditou (následně lze pak realizovat rozšiřující investici).

● Začne využívat nové přístupy, jako například sourcing, plánování ařízení kvality.

3. Strategie Maxi – Mini (ST)

Tato strategie se orientuje na využití silných stránek S avyhnutí se nebo omezení působení hrozeb T. Vhodně koncipovaná strategie apřipravenost firmy na působící hrozby T může být podobně agresivní jako strategie SO amůže vyústit vkonečné posílení konkurenční pozice firmy.

Podnik se může zaměřit např. na tyto aktivity:

● Kurzové ztráty ztržeb vcizí měně eliminovat snižováním provozních nákladů (zvyšováním produktivity).

● Výpadky vobjemu tržeb eliminovat rovněž snižováním provozních nákladů.

● Nutné investice do ekologických projektů hradit zvlastního kapitálu (kumulovaného zisku).

● Ztráty vzniklé vícenáklady hradit zvýšením výkonnosti opatřeními promítnutými do systému motivace.

● Posoudit možnosti zvýšení kapacity výroby efektivním outsourcingem.

4. Strategie Mini – Mini (WT)

Je to defenzivní strategie sredukováním slabých stránek W avyhýbáním se hrozbám T. Nejistá ariskantní pozice firmy vede často kužití všech známých defenzivních strategií, včetně návrhu na likvidaci.

Náplní této strategie může např. být:

● Snížit objem výroby azároveň zvýšit kvalitu subdodávek převzetím jejich výroby.

● Přijmout krizové řízení plnění plánu, dělat nutné operativní změny vplánu, redefinovat cíle plánu.

● Udržet stávající cenu produktu důsledným sledováním ařízením kvality.

● Hledat strategického partnera pro zvládnutí obtíží, které přicházejí zexterního prostředí (trhu) inedostatků interních útvarů.

Výběr vhodné strategie je vždy podmíněn vyloučením možnosti, že zjištěné rizikové faktory způsobí destrukci uvažované strategie (pozice WT). Je zřejmé, že výběr ze čtyř možných strategií není dílem pouhé intuice, ale záleží na kvantitativním ikvalitativním porovnání vlivu externích iinterních faktorů. Vážení apredikce dopadu rozhodujících faktorů na strategii lze podpořit vhodnými počítačovými programy.

Matice hodnocení strategické aakční pozice podnikatelského subjektu nebo záměru– The Strategic Position and Action Evaluation Matrix (SPACE)

Pro hodnocení pozice slouží vtéto metodě dvojice charakteristik, které tvoří:

■ interní charakteristiky– finanční síla (FS), konkurenční vlastnosti (KV);

■ externí charakteristiky– stabilita prostředí (SP), síla oboru (SO).

Vliv strategie na vývoj pozice podniku se zobrazuje vgrafu na obr. 1.12, který vymezuje čtyři kvadranty pozice firmy (agresivní, konkurenční, konzervativní adefenzivní).

Určení polohy vektoru strategické aakční pozice podniku umožňuje postup rozdělený do čtyř kroků:

1. Výpočet kvantitativního ohodnocení jednotlivých charakteristik

● FS, SO nejhorší +1, nejlepší +6

● SP, KV nejhorší –6, nejlepší –1

● Pokud je hodnocení složeno zvíce parametrů, je třeba vypočítat střední hodnotu.

2. Výsledná hodnota na ose x = S (SO, KV).

3. Výsledná hodnota na ose y = S (FS, SP).

4. Souřadnice určují výslednou polohu vektoru, který stanovuje strategickou aakční pozici podniku jako výslednici působení strategie afaktorů podnikatelského prostředí. Toto umístění vektoru vjednom ze čtyř kvadrantů současně nabízí strategie, které mohou být při strategickém řízení budoucího rozvoje firmy použity. Podrobnější postup konstrukce této matice včetně interpretace výstupů je uveden vdodatku II ktéto kapitole.

Obr. 1.12 Určení strategické pozice hodnoceného podniku

Matice strategického hodnocení– Grand Strategy Matrix

Je to doplňující nástroj, který strategičtí manažeři používají jako zjednodušené základní hodnocení podniku jako celku, resp. jeho jednotlivých divizí kpodpoře přijímaných strategických rozhodnutí. Graf uvedený na obr. 1.13 rozděluje celé pole do čtyř kvadrantů (I, II, III, IV) na základě hodnocení dvou dimenzí, ato konkurenční pozice na ose x arůstu trhu na ose y. Ke stanovení konkurenční pozice podniku slouží benchmarking skonkurenčními podniky, ato srovnáním tržního podílu, dosahovaných marží, produktových portfolií, výzkumných ainovačních výstupů, flexibility akomunikace se zákazníky. Růst trhu je zjišťován na základě odvětvových analýz, vývojových trendů, charakteru poptávky, obratu voboru, struktury apostavení firem působících vodvětví, možnosti uplatnění substitutů, bariér vstupu do odvětví avýstupu zodvětví.

K vymezení každého kvadrantu matice slouží stupnice, která stanoví pozici firmy asoučasně ipredikuje varianty dalšího strategického postupu.

Kvadrant I: Excelentní pozice umožňující využívat příležitosti, riskovat při umisťování zdrojů.

Při koncentraci na stávající trh se použijí strategie penetrace na trh, rozvoj trhu avývoj produktu.

Při přebytku zdrojů se použijí všechny druhy integračních strategií.

Při pevné vazbě na jeden druh produktu se doporučuje přijmout strategii koncentrické diverzifikace.

Kvadrant II: Pozice, kdy je třeba se koncentrovat na příčiny slabé konkurenční pozice.

Protože je to kvadrant srychlým nárůstem trhu, doporučuje se použít intenzivních strategií (penetrace, rozvoj trhu, vývoj výrobku).

Pro zlepšení konkurenční pozice se někdy používá strategie horizontální integrace. Když se nepodaří zlepšit konkurenční pozici, je nebezpečí, že bude nutné použít strategii prodeje části firmy nebo likvidace.

Kvadrant III: Firma musí přijmout rychlá opatření, neboť hrozí likvidace.

Doporučuje se omezení aktiv nebo jejich přesun, omezení nákladů apři úspěšných základních zásazích se doporučuje uvažovat okoncentrické, horizontální nebo složené diverzifikaci.

Při neúspěšných zásazích zbývá prodej nebo likvidace firmy.

Kvadrant IV: Firma má dobrou konkurenční pozici, ale pracuje vnerostoucím odvětví.

Firma musí diverzifikovat svůj program do odvětví, která slibují rozvoj.

Doporučují se proto všechny druhy strategií diverzifikace nebo strategie Joint Venture.

Obr. 1.13 Matice strategického hodnocení

Poznámka: Výše charakterizované metody jsou jen částí širokého spektra nástrojů, které podporují tvorbu variant strategie. Další známé metody (Ansoffova matice– Matice expanzních alternativ, Shell– Matice politiky směru, matice BCG, Porterova matice generických strategií, matice GE, Inovační matice, Inovační matice spodporou marketingových procesů adalší21), které přísluší vlastní tvorbě strategického plánu, se užívají vkontextu již vymezených variant strategie, např. strategie vstupu na trh, tvorby hodnoty pro zákazníka, posouzení inovačních aktivit firmy, strategie rozvoje produktu, odvětví apod. Vzhledem ktomu, že se uplatňují více až při samotné tvorbě strategického plánu, ato vsouvislosti se stanovením funkčních strategií, nebudeme se jimi vsouvislosti stvorbou variant strategie zabývat.

Uplatněním některých zmetod tvorby variant strategie dospějeme kurčitým variantám, které je dále třeba zpracovat do větší míry podrobnosti tak, aby mohlo proběhnout jejich hodnocení avýběr varianty, resp. variant pro tvorbu strategického plánu. Je zřejmé, že jde otýmovou práci za účasti interních, případně iexterních specialistů asaktivním zapojením strategických manažerů.

1.9.2 Hodnocení avýběr strategických variant

Hodnocení avýběr variant strategie pro tvorbu strategického plánu je značně náročný proces, který využívá především zkušenosti, znalosti aintuici hodnotitelů sdílčí podporou počítačových modelů, které je možné uplatnit při zjišťování dopadů strategických variant na některé kvantitativní ukazatele výkonnosti firmy. Tento proces by měl splňovat určité požadavky, mezi které patří především:

■ přibližně stejná míra podrobnosti zpracování variant strategie;

■ jasný soubor kritérií hodnocení, zahrnující jak kvalitativní, tak iněkterá kvantitativní kritéria;

■ specifikace arespektování souboru omezení, zahrnujících zdrojová iněkterá další omezení (např. existující vybavení kompetencemi);

■ hodnocení každé varianty strategie při všech scénářích;

■ respektování hranice přijatelného rizika22.

Zvolený soubor kritérií by měl vždy zahrnovat kritéria umožňující hodnotit ekonomické efekty, růstový potenciál, zdrojovou náročnost, míru robustnosti, míru flexibility avelikost podstupovaného rizika.

Jako významné nástroje stanovení ahodnocení robustnosti aflexibility variant strategie mohou sloužit zpracované scénáře. Stanovené dopady určité varianty strategie při všech scénářích umožňují zjistit odlišnosti možných výsledků této varianty vrůzných situacích. Pokud se tyto výsledky výrazně neliší, jde odosti robustní variantu. Značná odlišnost výsledků dané varianty při jednotlivých scénářích spojená sjejich nepřijatelností při určitém scénáři je znakem velice malé robustnosti amůže být důvodem pro odmítnutí dané varianty. Flexibilita pak souvisí seschopností pružné reakce apřizpůsobení dané varianty strategie na změnu především externích podmínek, charakterizovaných vývojem podnikatelského okolí vsouladu sjiným scénářem, než při kterém, resp. kterých byla daná varianta výhodná.

Stanovení velikosti rizika variant strategie je obecně značně obtížné aspíše jde ojeho kvalitativní vyjádření23 bez možností kvantifikace. Vurčitých jednodušších případech může být podporou pro ohodnocení rizika stanovení výsledků varianty strategie při varovném scénáři aněkdy je možné dospět ike stanovení pravděpodobnosti úspěšnosti strategie jakožto charakteristiky pro hodnocení avýběr variant strategie24. Je však třeba upozornit, že vysoká averze kriziku aneochota kpřijetí dosti rizikových, ale současně však potenciálně vysoce efektivních variant strategie je spojena sjiným rizikem, ato nevyužitím příležitostí, vedoucím koslabení konkurenční pozice firmy, spojenému snebezpečím převzetí konkurencí25.

Vlastní hodnocení avýběr variant strategie lze provádět buď expertně na základě zkušeností strategického týmu, nebo jej může podpořit uplatnění některé jednoduché metody vícekriteriálního hodnocení variant26.

Potřebné informační vstupy včetně významných aspektů, které je třeba při hodnocení avýběru variant strategie respektovat, uvádí obr. 1.14.

Obr. 1.14 Hodnocení avýběr strategických variant

Výběr variant strategie pro tvorbu strategického plánu mohou podpořit iněkteré metody, rozpracované voblasti strategického řízení arozhodování, ke kterým patří např. matice QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Tato matice navazuje na výsledky externích ainterních analýz, kterými jsme se zabývali vpodkapitolách 1.7.1.1 (matice EFE) a7.1.1.2 (matice IFE).

Tab. 1.8 Výběr strategie pomocí matice QSPM

Faktory externí ainterní analýzy

Váha

Varianta strategie 1

Varianta

strategie 2

Varianta

strategie 3

V

KD

CD

KD

CD

KD

CD

O (příležitosti)

1 až n

1 až 4

CD = V× KD

1 až 4

CD = V× KD

1 až 4

CD = V× KD

T (hrozby)

1 až m

S vah O+ T = 1

1 až 4

1 až 4

1 až 4

S (silné stránky)

1 až t

1 až 4

1 až 4

1 až 4

W (slabé stránky)

1 až r

S vah S+ W = 1

1 až 4

1 až 4

1 až 4

S CD

S CD

S CD

V souladu stab. 1.9, která ukazuje možné grafické uspořádání matice QSPM, je doporučovaný postup hodnocení rozdělen do těchto pěti kroků:

1. Zpracování rozšířeného seznamu externích faktorů– příležitostí ahrozeb (O, T) ainterních charakteristik– silných aslabých stránek (S, W), které souvisí shodnocenými variantami strategií.

2. Stanovení vah (V) každého ztěchto faktorů na varianty strategie podle metody popsané vpodkapitole 1.7.1, tak aby součet vah příležitostí ahrozeb uexterních faktorů byl roven jedné asoučet vah silných aslabých stránek uinterních faktorů byl rovněž roven jedné.

3. Stanovení koeficientu důležitosti (KD) každého faktoru pro jednotlivé hodnocené varianty strategie vzávislosti dosažení formulovaných strategických východisek (vize, strategické cíle) těmito variantami podle stupnice:

1– minimální důležitost,

2– malá důležitost,

3– střední důležitost,

4– vysoká důležitost.

4. Výpočet celkové důležitosti (CD) jednotlivých faktorů na výběr strategie podle vztahu:

V × KD = CD

I Příklad 1.3 Konstrukce matice QSPM

Váha

Příležitosti (O)

V

KD

CD

1.9.3 Korekce strategických východisek

■ Stakeholders kapitálových trhů, kteří očekávají, že firma bude zvyšovat hodnotu svěřeného majetku. Návratnost vždy poměřují stupněm podstupovaného rizika. Podle dosahovaných výsledků stanovují podmínky dalšího zapůjčení kapitálu. Prodejem majetkových podílů se mění vlastnická struktura sdopadem na strategické priority firmy.

■ Stakeholders výrobkových trhů, kam patří zákazníci, dodavatelé, místní komunity asdružení, nemají tak vysoké požadavky na firemní výkonnost, ikdyž zní rovněž profitují. Jako celek sledují stabilitu firmy ajsou zainteresováni na jejím růstu.

■ Stakeholders firemního prostředí očekávají, že firma bude poskytovat dynamické, stimulující avýnosné pracovní prostředí. Tato skupina je tvořena zaměstnanci, manažery avedoucími pracovníky. Celkově jsou vzdělání adovednosti pracovníků nástroji firmy používané při implementaci strategie, dosahování stanovených cílů afiremní výkonnosti.

■ Výsledek. Často je možné dosáhnout podobných výsledků různými postupy. Dosažení požadovaného výstupu je nadřazeno nad způsobem vedoucím kjeho dosažení. Volí se proto takové varianty strategie, které vedou ke stanoveným cílům amají větší podporu při jejich prosazení.

■ Spokojenost. Dosáhnout uspokojivých výstupů výběrem přijatelné strategie je mnohdy lepší než prosazovat dosažení optimálních výstupů nepopulárními prostředky.

■ Obecnost. Přesunout pozornost od specifických priorit, které jsou konfliktního charakteru kobecnějším, kde není sporných míst, zvyšuje průchodnost varianty strategie ve firmě.

■ Informovanost. Vpřípadě, že varianta strategie, která má vysokou pravděpodobnost úspěšnosti, vyžaduje nepopulární opatření (např. restrukturalizaci firmy, snižování počtu zaměstnanců, omezení či uzavření provozu), je užitečné věnovat dostatečný prostor diskusi aseznámení dotčených pracovníků snovými výzvami abenefity, které zvolené řešení obsahuje. Po schválení strategické varianty je pak nutné důsledně trvat na její implementaci.