Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

PhDr. Dana Janišová, Doc. RNDr. Mirko Křivánek, CSc.

Velká kniha o řízení firmy

Praktické postupy pro úspěšný rozvoj

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00  Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 5356. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová
Sazba Antonín Plicka
Počet stran 400
První vydání, Praha 2013

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2013
Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-4337-0

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

E-knihu ve formátu EPUB vytvořil Antonín Plicka

ISBN 978-80-247-8858-6 (ve formátu PDF)
ISBN 978-80-247-8859-3 (ve formátu EPUB)

O autorech

Doc. RNDr. Mirko Křivánek, CSc.

Mirko Křivánek má dlouholeté zkušenosti z poradenských projektů v nejrůznějších firmách v různých zemích Evropy. Specializuje se na řízení komplexních změnových a restrukturalizačních projektů, vedení strategických a řešících workshopů s top managementem a na koučování manažerů. Jeho oblíbenými tématy jsou strategie, systémové myšlení, leadership, učící se organizace a celkové rozvíjení firemního businessu a lidí.

Kromě realizace projektů působil ve vedoucích manažerských pozicích pro mezinárodní poradenské firmy Arthur D. Little a PA Consulting Group a největší českou poradenskou firmu M.C.TRITON. Proto velmi dobře zná problematiku manažerského řízení projektově orientovaných profesionálních servisních firem. V současné době pracuje v konzultační firmě Top Leadership International, kterou spoluzakládal.

Od roku 1987 působí jako docent informatiky na MFF UK v Praze, kde kromě expertních seminářů vede diplomové a doktorské práce na téma systémová dynamika ve firmách a vychovává odborníky v této oblasti.

PhDr. Dana Janišová

Dana Janišová působila během své dlouholeté konzultantské praxe na mnohých projektech v České republice, ale i v západní a východní Evropě a Kazachstánu. Při jejich realizaci propojila své psychologické vzdělání s poznatky z jiných oborů a postupně získala i cenné zkušenosti z velké části řízení podnikatelských aktivit. Specializuje se na oblast lidských zdrojů, kde se zabývá výběry a posuzováním manažerů, optimalizací HR procesů, změnou firemní kultury, efektivitou vzdělávání, kompetenčními modely a jejich využitím při zavádění on-line procesů a specifikací požadavků na workflow, které ve velkých firmách směřují k bezpapírové komunikaci.

Kromě řízení HR projektů se zúčastnila i velkých restrukturalizačních projektů, ať už v oblasti studie proveditelnosti a zavádění procesů či vytváření nových organizačních struktur. Dříve působila nejvíce v oblasti energetiky a telekomunikací, poslední roky realizuje projekty hlavně v automobilovém průmyslu. Kromě konzultačních aktivit je trenérem a koučem v oblasti projektového řízení, systematického procesu řešení problémů a procesního řízení.

Řadu let působila v mezinárodní konzultační firmě PA Consulting Group, kde získala i řídicí zkušenosti. V roce 2007 spoluzaložila konzultační firmu Top Leadership International, v níž je dosud jednatelkou.

Úvod

Jistě existuje mnoho publikací, které jsou zaměřeny na jednotlivé oblasti řízení nebo rozvoje firmy. Některé se v detailu zaměřují na veškeré náležitosti založení firmy či vedení jejího účetnictví, jiné se věnují marketingu, obchodní činnosti či organizačním strukturám. Jsou většinou určeny buď odborníkům v dané oblasti, nebo popisují poznatky týkající se pouze určité fáze rozvoje firmy.

Naší motivací bylo shromáždit znalosti a zkušenosti z naší dlouholeté konzultantské praxe, které by umožnily podívat se na firmy z ptačí perspektivy a popsat nejen všechny hlavní oblasti jejich řízení, ale i vzájemné souvislosti, jež spolupůsobí v různých fázích vývoje firmy. Tento systémový pohled na rozvíjení firmy považujeme za zásadní.

Když sledujeme rozvoj firmy, vidíme, že funguje jako živý organismus – jestliže zasáhneme do některé části, důsledky se objeví v části jiné. Pokud nemáme vizi, nevíme, kam jdeme, a těžko definujeme celkovou strategii a cíle. Zároveň obtížně kalkulujeme, kolik lidí budeme v průběhu naší cesty potřebovat, jaké musíme mít finanční zajištění. Při růstu firmy i při omezování její činnosti se nevyhneme novému uspořádání organizace a procesů; při inovacích potřebujeme efektivně realizovat projekty a jejich výstupy začlenit do každodenních procesů. Kauzální vztahy hrají ve firmě velkou roli a bez porozumění jednotlivým prvkům a sledování logických zákonitostí, kterými se firma řídí, ji nemůžeme úspěšně řídit.

Výběr témat pokrývá životní příběh firem. Začíná vizí a strategií, kterou musíme převést do dennodenní praxe, tedy do procesů firmy, a alokovat správné zdroje pro efektivní fungování firmy, aby procesní cíle dodávaly hodnoty do strategických cílů firem. O správné fungování a rozvíjení firmy je třeba pozorně pečovat, posilovat tvořivou kulturu firmy a motivaci zaměstnanců. Předsevzali jsme si, že to všechno dáme do kontextu a představíme jako komplexní, ale diferencovaný pohled na „les a stromy“, tedy na firmu a lidi.

Laskavý čtenář v publikaci najde hodně materiálu k přemýšlení. A to byl náš záměr – inspirativně provokovat čtenáře k sebereflexi a následné akci, naučit ho učit se. Nevyrosteme-li v myšlenkách, v našich mentálních modelech a hypotézách, nevyrostou a dlouhodobě nepřežijí ani naše firmy. Víte, že průměrný věk firem činí zhruba polovinu lidského věku? A víte, že naší jedinou konkurenční výhodou do budoucna je schopnost učit se rychleji než ti ostatní?

Cílem naší publikace je tedy přinést ucelený přehled poznatků z teorie, ale zejména praxe rozvoje firem. Měla by být praktickou příručkou pro všechny čtenáře, které zajímá celá šíře disciplín, jež spolupůsobí při rozvíjení firmy. Předpokládáme, že v ní najdou ucelené informace studenti, konzultanti, podnikatelé, vlastníci firem, ale i střední a vrcholoví manažeři, kteří se orientují v jedné odborné oblasti, ale mají zájem si rozšířit svůj obzor o další oblasti nutné pro globální pohled na firmu. Vzhledem k tomu, že uvádíme řadu metodických postupů, jak přistupovat k řešení strategických záležitostí, ale i k řešení dílčích úloh, může být naše publikace užitečná také pro členy představenstev či dozorčích rad, kteří ve své předchozí kariéře nepůsobili v privátní sféře a chtějí se rychle seznámit s best practices v jednotlivých oblastech.

Kromě naší bohaté praxe byly hlavními zdroji k této knize publikace Petera Sengeho o učící se organizaci, Johna Stermana o systémové dynamice a systémovém myšlení, Roberta Kaplana a Davida Nortona o strategii typu Balanced Scorecard, Johna Kottera o řízení a vedení změny, Davida Ulricha o řízeních lidských zdrojů a mnoha dalších autorů. Využili jsme také veřejně dostupné zdroje na internetu a obecné volně šířené prezentace, které jsme vytvářeli během svého působení u konzultačních firem Arthur D. Little a PA Consulting Group.

Popisované situace v této knize jsou generické a hypotetizované, nejsou osobní. Proto jakákoliv podobnost s konkrétními situacemi konkrétních firem, kromě těch citovaných, je čistě náhodná.

Tato kniha se určitě nechá číst (a tedy i studovat) sekvenčně od první po poslední kapitolu, neboť kapitoly na sebe logicky i strukturálně navazují. Ostatně logika knihy je vysvětlena hned v kapitole 1. Nic však nebrání tomu, aby si čtenář otevřel knihu na libovolné stránce a začetl se. Bude-li potřebovat, kontext najde v předchozích i následujících kapitolách, na které je v textu pečlivě odkazováno.

Věříme, že v knize naleznete inspiraci pro účinnější řízení firmy.

1.Teorie a praxe firmy

Cílem této kapitoly je představit základní stavební kameny, na nichž firma stojí, tedy to, co dělá firmu firmou.

Výsledkem činnosti firmy je uspokojená poptávka po jejích produktech a službách. Produkty jsou výsledky činnosti firmy, které jsou hmatatelné, zákazník „si na ně může sáhnout“, může se podívat na místo, kde se využívají, a případně si může produkty před koupí vyzkoušet. Služba je oproti tomu méně hmatatelná, zákazník o ní má jen základní představu, „cítí ji“ a před koupí si ověřuje kvalitu služby zpětnou vazbou od zákazníků, kteří si službu koupili před ním.

Můžeme si tedy zjednodušeně představit, že firma je něco jako stroj, černá skříňka, která přetváří vstupy (materiál, poptávku) na výstupy (výrobky, služby), a ty následně na peníze.

1.1Zájmové skupiny

Firma bývá ve velké většině případů zakládána proto, že vlastníci firmy do ní vkládají kapitál, který chtějí zhodnotit, a to ve větší míře, než je možné depozitním vkladem finančních prostředků do banky.

Vlastníci firmy (společníci, shareholders) jsou tedy primární zájmovou skupinou (stakeholders), která má jasně artikulovaný zájem na existenci a funkčnosti firmy. Další neméně důležitou primární zájmovou skupinou firmy jsou její zákazníci, kteří nakupují výstupy činností firmy a do firmy přinášejí peníze.

Třetí primární zájmovou skupinou jsou zaměstnanci firmy, kteří se podílejí na transformaci vstupů firmy na výstupy firmy a vytvářejí hodnotu pro zákazníka, za niž je ochoten zaplatit.

Existují však i další skupiny, které mají sekundární zájem na existenci a činnosti firmy, například:

•veřejnost, která má zájem na pozitivním působení firmy v jejím okolí;

•investoři/věřitelé, kteří poskytují/půjčují firmě peníze;

•dodavatelé vstupů, kteří dodávají firmě některé speciální služby anebo polotovary;

•odbory, které firmu sledují z hlediska jejího chování k zaměstnancům;

•stát – regulátor, který hlídá činnost firmy, aby se nestala monopolní anebo nepraktikovala nečestný konkurenční boj;

•konkurenti, kteří monitorují činnost firmy a vymezují se, aby vůči firmě uplatnili vlastní konkurenční výhody;

•média a/nebo regulátor hlídající firmu, aby její činnost nevybočovala z všeobecně přijatých standardů;

•speciální skupiny („zelení“), které vůči firmě uplatňují vlastní zájmy.

Je zřejmé, že zájmové skupiny mohou mít protikladné zájmy. Například zaměstnanci chtějí vysoké platy, zatímco majitelé firmy očekávají od firmy velké dividendy.

1.2Atributy spokojenosti

Každá zájmová skupina má od firmy jiná očekávání. Spokojenost zájmových skupin vyjadřujeme v tzv. atributech spokojenosti.

Atributy spokojenosti dělíme do tří kategorií, viz obr. 1.1:

•podprahové – to jsou atributy, které se u firmy běžně předpokládají;

•prahové – to jsou atributy, které představují pro zájmovou skupinu výkonnostní rozdíl;

•nadšení – to jsou atributy, které pro zájmovou skupinu překonávají její očekávání a vyvolávají nadšení.

Obr. 1.1 Kano analýza

V tab. 1.1 uvádíme ilustrativní příklad atributů spokojenosti pro hlavní zájmové skupiny firmy.

Tab. 1.1 Ilustrativní případ atributů spokojenosti

Podprahové atributy

Prahové atributy

Atributy nadšení

Vlastníci

Černá nula (nulová ztráta)

Čistý zisk > 0

Meziroční růst ve všech ukazatelích

Zákazníci

Kvalitní výrobek/služby

Poprodejní servis

Zvýhodněný balíček služeb

Zaměstnanci

Vyplácení mzdy

Pracovní podmínky

Uznání za práci

Výzkum spokojenosti zájmových skupin je důležitou zpětnou vazbou pro nastavení kurzu manažerského řízení firmy. Spokojenost měříme přímým dotazováním zájmových skupin pomocí strukturovaných otázek. Vyhodnocení odpovědí pak obvykle transformujeme do tzv. indexu spokojenosti zájmových skupin.

Důležité je sledovat nejen absolutní hodnotu indexu spokojenosti, ale i meziroční trendy vývoje spokojenosti v jednotlivých ukazatelích indexu spokojenosti, například spokojenost s uznáním za pracovní výkon. Je totiž zřejmé, že atributy spokojenosti se v čase vyvíjejí, atributy nadšení se stávají prahovými a některé z nich dokonce podprahovými.

1.3Výzva pro generálního ředitele firmy

Výzvou pro generálního ředitele firmy (CEO – Chief Executive Officer) je udržet v rovnováze spokojenost, respektive očekávání všech hlavních zájmových skupin firmy, zejména zákazníků, vlastníků a zaměstnanců. Tato očekávání jsou ve zřejmém protikladu, například zákazníci si přejí co nejmenší cenu, kterou platí za produkty nebo služby, a vlastníci chtějí maximalizovat zisky. Na obr. 1.2 je znázorněna dynamika vztahů mezi zájmovými skupinami, jejichž vybalancování (tj. nalezení rovnovážného bodu) tvoří výzvu CEO.

Obr. 1.2 Výzva CEO

Spokojení zaměstnanci budou myslet na přidanou hodnotu, kterou svojí prací v procesech firmy přinášejí zákazníkům. Zákazníci přidanou hodnotu ocení a budou ochotni za ni zaplatit cenu. Spokojení vlastníci budou pamatovat na rozvoj firmy, tedy i zaměstnanců, a budou investovat peníze ze zisku do firmy, což ocení zaměstnanci, kteří budou motivovaní kvalitně pracovat pro zákazníky. Kruh se uzavírá a navzájem se posiluje spokojenost zájmových skupin.

Ovšem nic neroste do nebe. Všimněme si, že nespokojení zaměstnanci mohou negativně ovlivnit spokojenost zákazníků, ti mohou od firmy odcházet ke konkurenci, firma pak bude mít menší zisk, což bude mít za následek nespokojenost vlastníků, která se dále přenese na nespokojené zaměstnance. Kruh se posiluje, ale nyní v opačném směru. A tady jsme znovu u výzvy pro generálního ředitele – udržet posilující smyčky spokojenosti zájmových skupin v pozitivním směru a vyrovnávat tlaky, které působí na polaritu smyčky a obracejí ji do sestupné „spirály smrti“.

Všimněme si, že CEO má zájmové skupiny „zakódované“ v anglickém názvu své pozice: C – customers (zákazníci), E – employees (zaměstnanci), O – owners (vlastníci).

1.4Firemní modely

Existuje nepřeberné množství různých modelů businessu, kterými se může každá firma inspirovat. Business model představuje základní princip, jak firma vytváří, předává a získává hodnotu. Při modelování businessu a rozvíjení firmy si klademe přinejmenším tři okruhy otázek:

1.Kdo jsou naši zákazníci, z jakých segmentů se rekrutují, jaké vztahy s nimi udržujeme, jakými kanály spolu komunikujeme, jakou hodnotu pro ně vytváříme?

2.Jaké jsou naše zdroje příjmů, jakou strukturu mají naše náklady a jak s nimi hospodaříme?

3.Jaké jsou naše klíčové zdroje, klíčové činnosti a klíčová partnerství a jak se o ně staráme?

Jak máme odpovědi na tyto otázky uchopit, jak je dát do souvislosti a zapouzdřit do firemního rámce?

Pro účely této knížky jsme vybrali tři základní modely, které nejlépe ilustrují koncept našeho nahlížení na rozvoj firmy. Nejprve popíšeme model vysoce výkonné firmy, který vychází z výzvy generálního ředitele firmy. Poté se podíváme na model EFQM, který je derivátem různých modelů řízení kvality. Nakonec představíme moderní model učící se organizace, který „sesměrovává“ firmu k realizaci sdílené vize.

1.4.1Vysoce výkonná firma

Filozofie vysoce výkonné firmy (high performing firm) je založena na implementaci výzvy CEO popsané výše. Jak udržet v rovnováze očekávání všech zájmových skupin?

Model vysoce výkonné firmy uvažuje pět základních stavebních kamenů firmy:

•strategii;

•procesy;

•zdroje;

•organizaci;

•kulturu.

Všechno začíná strategií firmy pro zájmové skupiny. Impulz a základní směr strategie, tedy strategickou vizi, dávají vlastníci firmy. Rozpracování strategie do strategických cílů je manažerskou zodpovědností CEO firmy. Strategie se realizuje ve firemních procesech, které dodávají hodnoty do strategických cílů. Procesy musí optimálně využívat firemní zdroje, jako jsou finance, informace, infrastruktura a zejména lidé, zaměstnanci. Organizace má dvě roviny – dynamickou, související s dělbou práce a manažerským řízením, a statickou, související s rolemi, pracovními pozicemi a odpovídajícími zodpovědnostmi. Kultura zahrnuje hodnoty a chování firmy v dobrých i špatných časech. Je to souhrn historie, současnosti a vize firmy. Kultura firmu stmeluje anebo rozděluje.

O strategii, procesech, zdrojích, organizaci a kultuře firem podrobněji pojednáváme v následujících kapitolách. Schematicky je model vysoce výkonné firmy znázorněn na obr. 1.3.

Obr. 1.3 Model vysoce výkonné firmy

Tento model vyzdvihuje především „tvrdé“ atributy řízení firmy se zdůrazněním managementu zajišťujícího spokojenost zájmových skupin. Výsledek a výkonnost firmy jsou dány měřitelnými ukazateli. „Měkké“ ukazatele jako kultura a vedení lidí (leadership) nejsou explicitně zdůrazňovány, ale předpokládají se jako určující faktor úspěchu, který je nutné ošetřit v rámci řízení rizik.

Tento model přináší následující výhody:

•zaměřuje se na strategické skokové zlepšování výkonnosti a vytváření hodnoty pro zájmové skupiny;

•je založen na workshopech, iteracích, hypotézách, vizích, velkém obrazu firmy;

•je uvažován v kontextu všech pěti částí modelu a staví na explicitních dynamických vazbách.

Při řízení firmy podle tohoto modelu jde o to, jak se vyrovnat s výzvou CEO a jak udržet dynamiku vztahů mezi zájmovými skupinami.

Dynamika vztahů, respektive vytváření hodnoty pro zájmové skupiny, je vyjádřena na následujícím obr. 1.4.

Obr. 1.4 Dynamika vztahů mezi zájmovými skupinami

Vidíme, že zvyšování celkové vytvářené hodnoty pro majitele firmy je možné buď na úkor jiné zájmové skupiny, anebo zvýšením celkové hodnoty, kterou je firma schopna vytvořit. Určení správných proporcí takového koláče a stanovení tempa růstu je nelehkým strategickým úkolem pro firemní management. To není možné udělat bez kvalitních průzkumů trhu a bez objektivního zhodnocení potenciálu růstu firmy, resp. potenciálu vytváření firemní hodnoty. Naše knížka si klade za úkol předat manažerům firem určité nástroje a know-how v této oblasti.

Vysoce výkonná firma musí vycházet ze silné kultury sdílené zaměstnanci a posilované vedením firmy, neboť plné využití potenciálu výkonnosti je založené na objektivní a pravidelné zpětné vazbě, která umožňuje výkonnost zvyšovat opakovaným nastartováváním nových tzv. S-křivek, viz obr. 1.5.

Obr. 1.5 Restartovaná výkonnost firmy v čase

Následující atributy kultury ukazují, jaké podmínky jsou nutné pro řízení firem na základě zpětné vazby a pro znovunastartování nových výkonnostních S-křivek:

•vysoká ambice – systém neustálého monitorování současného stavu, priorit a modelování budoucnosti;

•soustředění se na zákazníky a konkurenci;

•podnikatelské myšlení, které angažuje všechny zaměstnance a činí je zodpovědnými za výkonnost jejich okolí;

•zaměření na akce – více se dělá, než se mluví;

•lidský potenciál je soustavně rozvíjen a lidé si vzájemně pomáhají;

•energie a nadšení – lidé jsou připraveni udělat něco navíc, pozitivním přístupem ovlivňují ostatní a nejsou frustrováni anebo jinak negativně naladěni.

1.4.2EFQM

V modelu EFQM se soustřeďujeme na vedení lidí. Model EFQM (European Foundation for Quality Management), viz obr. 1.6, umožňuje implementovat, monitorovat a neustále zlepšovat nejlepší manažerské odvětvové praxe řízení firem:

•identifikuje oblasti pro zlepšení s největším potenciálem;

•je založen na sebehodnocení a poměřování se s benchmarkem nejlepší praxe;

•hybnými silami výkonnosti jsou vedení a procesy;

•je založen na faktech, a tedy na objektivitě;

•zkoumá firmu v dynamických příčinných souvislostech.

Obr. 1.6 Model EFQM

Model excelence EFQM je rámec založený na devíti kritériích, k nimž patří:

•leadership;

•zaměstnanci;

•strategie firmy;

•partnerství a zdroje firmy;

•procesy;

•výkonnost zaměstnanců;

•zákazníci;

•firma;

•klíčové ukazatele výkonnosti.

Tato kritéria lze použít pro hodnocení postupu firmy na její cestě k vynikajícím (excelentním) výsledkům v oblastech výkonnosti, zákazníků, lidských zdrojů. Tzv. vůdcovství je zde hybnou silou pro politiku a strategii, prováděnou konkrétními lidmi prostřednictvím partnerství, zdrojů a procesu.

Provozní (operační) výkonnost

Provozní (operační) výkonnost (operational excellence) je souborem organizačních a manažerských principů, technik a nástrojů, které se uplatňují při soustavném zvyšování výkonnosti měřené odpovídajícími klíčovými ukazateli výkonnosti – KPI (key performance indicators). Provozní výkonnost se realizuje v procesech, protože se v nich vytváří přidaná hodnota a také v nich vznikají náklady (plýtvání). Přidanou hodnotu oceňuje koncový zákazník a je za ni ochoten zaplatit cenu. Náklady se rozklíčovávají a přiřazují k lidem – personální náklady, k procesům a činnostem – FTE (full time equivalent, plný pracovní úvazek) a výkonnostní KPI, k organizačním útvarům, ke strojům a dalším zdrojům nebo operátorům procesů.

1.4.3Učící se organizace

Koncept učící se organizace se dívá na firmu v kontextu tzv. pěti disciplín, stavebních kamenů učící se organizace, viz obr. 1.7. Učící se organizací je taková firma, která přijala a zvládla výzvu „naučit se učit“. Učící se organizace neustále testuje a vyhodnocuje zkušenosti a na základě zpětné vazby je transformuje ve znalosti, jež jsou přístupné celé firmě.

Učící se organizace je postavena na pěti stavebních kamenech, k nimž patří:

•osobní mistrovství;

•učení se týmu;

•mentální modely;

•sdílená vize;

•systémové myšlení.

Obr. 1.7 Pět disciplín učící se organizace

Osobní mistrovství spočívá v neustálém rozvíjení vůdcovských a manažerských kvalit manažerů firmy. Je založeno na sebereflexi, zpětné vazbě a potřebách firmy. Je důležité, aby se manažeři naučili vnímat současný stav, jeho silné a slabé stránky, a identifikovat, jaké příležitosti a hrozby se v čase pro firmu objevují nebo mohou objevovat. Je žádoucí, aby se současnost neustále konfrontovala s vizí a jednotlivci (manažeři) přijímali akční opatření pro překlenutí rozdílů vize a skutečnosti. Manažeři vedou dialog sami se sebou, „bojují“ se silami, které působí proti realizaci vize a táhnou je v jejich úsilí zpět k pohodlnosti, a silami, které je naopak táhnou dopředu, směrem k vizi a představují pro ně výzvu, viz obr. 1.8. Osobní mistrovství je spjato s kreativitou, s proaktivním přístupem k životu i businessu a znamená, že manažeři se nebojí svých limitů daných vlastními kompetencemi a dovednostmi, učí se na základě zpětné vazby a kladou si ambiciózní, ale splnitelné cíle. Osobní mistrovství je založeno na osobním růstu manažerů v souladu s potřebami firmy.

Obr. 1.8 Tvořivé napětí mezi vizí a skutečností

Tyto akce je nutné komunikovat a slaďovat v rámci manažerských týmů. Manažerský tým se musí naučit učit se a nikdy se učit nepřestat. To není jednoduchá záležitost, protože ve velké většině manažerské týmy ve firmě tvoří skupina individualit. Popíšeme si proces řešení problému, na kterém se tým učí. Proces učení prochází pěti fázemi, viz obr. 1.9.

Obr. 1.9 Řešení problému a učení se

První fází je uvědomění si problému (reflecting), v níž identifikujeme situaci, která je neuspokojivá a vyžaduje řešení. V této fázi se dobře uplatňuje tvořivé divergentní myšlení, při kterém jsou zkoumána alternativní řešení. Ve druhé fázi zvané propojení souvislostí (connecting) se využívá systémové myšlení, jemuž se věnujeme v dalším textu. V kontextu učení se se jedná o uvědomění si nejen jednotlivých alternativ, ale i jejich vzájemných vazeb. Ve třetí etapě generování řešení (generating) předkládáme na výběr možná řešení.Čtvrtou etapou je rozhodnutí (deciding), spočívající ve vyhodnocení alternativ, včetně jejich dopadů v čase a zpětné vazby, popřípadě nezamýšlených efektů rozhodnutí. Jedná se o tzv. konvergentní myšlení, při kterém hledáme logický závěr. V poslední páté etapě, tj. realizaci (doing), implementujeme navržené řešení, jež odstraňuje příčiny zkoumaného problému.

Tým nesmí nikdy ustrnout, musí neustále monitorovat a vyhodnocovat pokrok strategie a přijímat strategická opatření. Ta je pak nutné dále komunikovat dovnitř společnosti a efektivně řídit změnu, která ale naráží na přijetí (tzv. „koupení změny“) nižšími články řízení. Zejména se jedná o umělé překážky a pasivní tlaky působící proti změně. Manažeři musí otevřeně deklarovat odhodlání a závazek implementovat změnu jako tým a takovou deklaraci naplňovat svými manažerskými činy.

Jednou z největších překážek implementace změn jsou mentální modely lidí na obou stranách – jak na straně iniciátorů změn, tak na straně nositelů změn zodpovědných za implementaci změny. Mentální modely jsou obrazy světa tak, jak mu rozumíme, jak ho poznáváme a jak si ho mentálně utváříme. Na základě mentálních modelů přijímáme rozhodnutí a následně konáme. Nejedná se jen o pouhé nastavování zrcadla skutečnosti, někdy mentální modely „přikrášlujeme“, ať destruktivně nebo kreativně. Často se může jednat o mentální zkratky – něco ze skutečnosti vypustíme, přizpůsobíme, změníme anebo vytvoříme. Tím se můžeme dostat k nesprávným závěrům (tzv. žebřík dedukce, inference ladder), viz obr. 1.10.

Obr. 1.10 Žebřík dedukce

Popišme si, jak žebřík dedukce povětšinou funguje. Zjednodušeně jde o sedm kroků:

1.Zvolím data z množiny pozorovaných jevů.

2.Přidám k těmto datům význam.

3.Na základě významu stanovím hypotézu.

4.Na základě hypotézy udělám závěry.

5.Závěry akceptuji a budu jim věřit.

6.Na základě závěrů přijmu akční řešení.

7.Získám výsledky, které rozšíří množinu výchozích dat (jevů).

Uveďme si konkrétní příklad, jak si můžeme vytvořit mentální model na základě interpretace pozorovaných jevů.

1.<jev> Jan se opozdil na schůzi oddělení.

2.<význam> Jan chodí vždycky pozdě na schůze.

3.<hypotéza> Jan si myslí, že schůze oddělení nejsou důležité.

4.<závěr> S Janem nemůžeme počítat jako s dobrým manažerem.

5.<důkaz> Jana je potřeba propustit.

6.<akce> Pozvu si Jana na pohovor, při kterém mu navrhnu, aby odešel.

7.<výsledek> Jan dal výpověď.

Vidíme, že mentální modely určují naše chování, ale mohou být i nebezpečné. Jejich analýzou dojdeme k následujícím pozorováním:

•Mentální modely jsou kritické pro naši efektivitu.

•Mentální modely filtrují to, co vidíme a slyšíme.

•Mentálním modelům často věříme.

•Mentální modely mohou být nepravdivé a způsobit nám těžkosti.

•Je jednodušší porozumět cizím mentálním modelům než těm vlastním.

•Mentální modely ovlivňují naše učení se, viz obr. 1.11.

Obr. 1.11 Proces učení se na základě zpětné vazby

Na obr. 1.11 jsou znázorněny dvě smyčky procesu učení se, které jsou odvozeny od mentálních modelů. Smyčka jednoduchého učení je řízena mentálním modelem, který vytváří logická rozhodovací pravidla ve virtuálním světě mentálního modelu. Rozhodnutí je pak konfrontováno s reálným světem a výsledky rozhodnutí ovlivňují nové rozhodnutí – učíme se ze zkušenosti. Mentální model ale zůstává nezměněn. Ve druhém případě se jedná o dvojitou smyčku učení se se zpětnou vazbou. Zpětná vazba z konfrontace rozhodnutí a reálného světa ovlivňuje nejen nová rozhodnutí, ale i mentální model, který se může změnit. A naopak mentální model ovlivňuje zpětnou vazbu.

Když se vrátíme k příkladu dedukčního žebříku, vidíme, že mentální model je provázán s naším jednáním a našimi akcemi a ty jsou výsledkem našeho přesvědčení a porozumění současné situaci, viz obr. 1.12.

Obr. 1.12 Mentální model a naše jednání

Mentální modely vytvářejí nepsaná pravidla hry, která je nutné poznat a porozumět jejich logice a důvodům jejich vzniku. Nepsaná pravidla vytvářejí kulturu firmy, o níž podrobněji pojednáváme v kapitole 5.9.2 a na různých místech této knihy. Ilustrace nepsaných pravidel hry – „Vez se s úspěchy jiných“, „Podporuj svého šerifa“, „Zakopej se“ – je na obr. 1.13. V tomto případě uvedená nepsaná pravidla vytvářejí mentální model, který vede k pomalému, ale soustavnému poklesu morálky, jejímiž projevy jsou alibismus, kariérismus, klientelismus a pokrytectví ve firmě. Obr. 1.13 nám také ilustruje fakt, že motivace, příčiny a spouštěče nepsaných pravidel jsou ukryty hluboko v duši firmy a lidí, jako led v ledovci hluboko pod hladinou vody.

Obr. 1.13 Ledovec Nepsaná pravidla a mentální modely

Podívejme se, jak nepsaná pravidla vznikají z psaných pravidel, viz obr. 1.14. Psaná pravidla vyjadřují vizi, jak si firma představuje, že se mají lidé a firma chovat a dělat business. Když se psaná pravidla a současnost dostanou do konfliktu, vzniká potřeba akce, jež vede k nějakému výsledku, který konflikt zmenšuje, ale také k vytvoření nepsaného pravidla, jehož následkem je neuspokojivý výsledek, a tím i zvětšující se konflikt s psaným pravidlem.

Obr. 1.14 Psaná vs. nepsaná pravidla

Sdílená vize je předpokladem, respektive nutnou podmínkou pro pokrok. Sdílenou vizi je třeba spoluvytvářet a komunikovat, aby si ji všichni zaměstnanci firmy vzali za svou. Sdílená vize určuje směr a „sesměrovává“ firmu. Když nevím, kam mám jít, pak je jedno, kam jdu. Bez sdílené vize nemáme směr ani svou budoucnost pod kontrolou. Osobní vize nestačí, vizi je třeba přeložit do firemní vize. Firemní vize je sdílená, když je spoluvytvořená. Firemní vize musí zaměstnance a ostatní zájmové skupiny firmy motivovat, „sesměrovávat“ a naplňovat jejich očekávání, jak je znázorněno na obr. 1.15.

Obr. 1.15 Sesměrovávání firmy na základě sdílené vize

Systémové myšlení je svorníkem všech pěti disciplín učící se organizace. Pomáhá nám překonávat naše mentální modely i mentální modely ostatních. Zjednodušeně řečeno, jde o to vidět najednou „les i stromy“. Základem systémového myšlení je poznání složitého systému, o kterém přemýšlíme a který poznáváme z chování jeho víceméně náhodně vybraných částí a jejich vzájemné interakce. Systém má následující vlastnosti:

•Systém je komplexní entita, která funguje na základě interakce jednotlivých částí systému.

•Vlastnosti systému jsou vlastnosti celku, které nejsou vlastnostmi jeho částí, a objevují se, když systém „pracuje“ jako celek.

•Každá část systému může ovlivnit celek.

•Když se mění jedna část systému, vždycky se objevují vedlejší efekty.

•Systém odolává změně, protože jeho části jsou provázány. Nicméně, změna systému bývá náhlá a nečekaná.

•V systému platí zákon akce a reakce. Čím silněji na systém tlačíme, tím silněji systém tlačí zpět.

•Chování systému se zlepšuje těsně před tím, než se začne zhoršovat.

•Když systém rozdělíme na dvě poloviny, nedostaneme dva stejné systémy.

•Malé změny systému mohou přinést velké výsledky. V systému můžeme nalézt tzv. místa zlomu, ve kterých lze za relativně malého úsilí dosáhnout podstatné změny chování systému.

Obr. 1.16 Továrna jako systém – od myšlenky k realizaci

Systém a systémové přemýšlení ilustruje obr. 1.16 – zde se jedná o návrh továrny. Návrhu takového systému předcházelo systémové přemýšlení o stavebních kamenech tohoho systému a jejich vzájemném vztahu, jakož i o potřebách a očekáváních zájmových skupin. Jak už bylo řečeno, „je třeba vidět les i stromy“.

Disciplíně systémového myšlení věnujeme samostatnou kapitolu 2.

Uvedli jsme tři základní filozofické modely firem – model vysoce výkonné firmy, EFQM model a model tzv. učící se organizace. Všechny modely mají společný rozměr – jsou založeny na zkoumání a poznání příčinných vztahů, které jednak vytvářejí rovnováhu (ekvilibrium) mezi různými silami působícími na firmu a jednak na základě zpětné vazby a benchmarku vytvářejí obraz budoucnosti firmy a také určité napětí mezi současností (co máme) a vizí (co chceme). Toto „tvořivé“ napětí vede k akcím, které mají převést firmu ze současnosti do kýženého budoucího stavu.

Na závěr této kapitoly uvádíme test, zda je vaše firma učící se organizací.

Naše firma se učí ze zkušeností a neopakuje chyby.

o Vždycky———o Často———o Někdy———o Zřídka———o Nikdy

Když od nás někdo odchází, jeho znalosti ve firmě zůstávají.

o Vždycky———o Často———o Někdy———o Zřídka———o Nikdy

Po dokončení úkolu týmy projekt dokumentují.

o Vždycky———o Často———o Někdy———o Zřídka———o Nikdy

Znalosti, které se vytvářejí, jsou analyzovány, tříděny, zhodnocovány a jsou k dispozici celé společnosti formou databází, prezentací a tréninků.

o Vždycky———o Často———o Někdy———o Zřídka———o Nikdy

Naše firma uznává a oceňuje hodnoty, které přinášejí znalosti vytvářené jednotlivci i týmy.

o Vždycky———o Často———o Někdy———o Zřídka———o Nikdy

Naše firma systematicky vyhodnocuje požadavky na znalosti a plánuje akce k jejich vytvoření.

o Vždycky———o Často———o Někdy———o Zřídka———o Nikdy

Naše firma podporuje „experimentování“ jako způsob učení se.

o Vždycky———o Často———o Někdy———o Zřídka———o Nikdy

Osobní mistrovství

•Je rozvoj lidského potenciálu v naší firmě považován za stejně důležitý jako naše ekonomické výsledky?

•Jsou lidé, kteří prokázali znalosti, uznáváni a respektováni?

•Očekává se, že lidé budou rozvíjet sami sebe jako součást svého pracovního výkonu?

•Jsou lidé, kteří vedou nebo koučují někoho jiného, uznáváni?

•Je u nás zvykem, když nevíme, říci „Nevím“, anebo problém zamlžit?

Sdílená vize

•Má naše společnost jasnou vizi o své budoucnosti?

•Jakou odpověď dostaneme, zeptáme-li se našich zaměstnanců, jakou má naše firma sdílenou vizi?

•Sdílejí naši zaměstnanci vizi společnosti a jsou odhodláni ji naplňovat?

•Vyplývají naše rozhodnutí o alokování zdrojů (čas, talent, peníze) z vize společnosti?

Mentální modely

•Ověřujeme si naše představy a předpoklady o našich zákaznících, konkurentech, technologii a trhu?

•Jsou důležitá rozhodnutí založena spíše na faktech než na názorech?

•Když se vyskytnou neshody, snažíme se porozumět argumentům druhé strany nebo obhajujeme vlastní názory?

•Vítají a dostávají zaměstnanci zpětnou vazbu?

•Jsou lidé povzbuzováni, aby se ptali: „Proč?“ a „Proč ne?“

Učení se týmu

•Hovoříme-li o současných podmínkách naší společnosti, říkáme to, „jak to je“, aniž bychom se přitom zamysleli nad silnými i slabými stránkami naší společnosti?

•Jsou v našem týmu rozdíly a konflikty řešeny otevřeně, anebo vytváříme dusnou atmosféru?

•Jsou naše týmy odměňovány za výsledky společné práce?

•Povzbuzujeme na schůzkách našeho týmu aktivně názory všech zúčastněných?

•Vznášejí členové týmu sami problémy k řešení, anebo čekají na názory vedoucího týmu?

•Když je náš tým pohromadě a řešíme problémy nebo přijímáme řešení, vytváříme atmosféru kolegiality a rovnosti?

Systémové myšlení

•V případě, že jde něco špatně, je naší první reakcí někoho či něco obvinit, anebo se z toho něco naučíme?

•Jsme schopni si sami vyřešit většinu problémů v naší firmě?

•Povzbuzujeme a podporujeme porozumění tomu, jak naše práce ovlivňuje ostatní a jak nalézt cestu, aby systém lépe fungoval?

•Když zavedeme změny, plánujeme realisticky dobu, kdy můžeme vidět první výsledky změn?

•Když plánujeme projekty, myslíme i na dopady změn na celou společnost?

•Když jde něco špatně, snažíme se vidět celý „les“, anebo se snažíme problém („strom“) ihned odstranit?

Literatura

BÖTZEL, S., SCHWILLING, A.: Managing for Value. Capstone, Oxford 1999

NEUMAIEROVÁ, I., ET AL.: Řízení hodnoty podniku. Profess Consulting, Praha 2005

OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y.: Tvorba business modelů. Albatros Media, Praha 2010

SCOTT-MORGAN, P.: The Unwritten Rules of the Game. Mc-Graw Hill, New York 1994

SENGE, P. M.: Pátá disciplína – Teorie a praxe učící se organizace. Management Press, Praha 2007

SENGE, P. M., ET AL.: The Fifth Discipline Fieldbook. Currrency and Doubleday, New York 1994

SLYWOTZKY, A. J., ET AL.: Profit Patterns. John Wiley & Sons, New York 1999

2.Systémový pohled na řízení firmy

Vtéto kapitole podrobně představíme systémové myšlení ametody systémové dynamiky, které nám umožní lépe pochopit, jak fungují podnikatelské modely firem vtržním prostředí, aumožní nám postihnout příčiny současného stavu firmy amodelovat budoucnost firmy alespoň na papíře.

Vědecká disciplína systémová dynamika (system dynamics) byla vytvořena v50. letech minulého století na Massachusetts Institute of Technology profesorem Jay Foresterem aod té doby je systematicky rozvíjena. Jedná se okonceptuální metodologii amatematickou techniku modelování složitých systémů aproblémů na základě částečné znalosti chování částí těchto komplexních systémů, resp. poznaných vazeb jejich částí. Je založena na zkoumání zpětnovazebních smyček ačasových zpoždění vzájemných kauzálních vlivů avedlejších efektů ana ověřování formulovaných hypotéz („co se stane, když…“).

Systémová dynamika byla vprůběhu let hodně popularizována azpřístupněna široké veřejnosti (Senge, 1994). Vsoučasné době je podporována speciálními modelovacími softwarovými nástroji, například Vensim nebo Ithink, aje aplikována na celou řadu nejrůznějších komplexních systémů (tržní hospodářství, pandemie, studená válka, problémy rozvojových zemí, život ve městě, ekologické systémy, biologické systémy apod.). Přinesla velké množství zajímavých aneočekávaně hodnotných výsledků.

Při rozvíjení firmy je důležité analyzovat současnou situaci aneustále ji porovnávat sambiciózní vizí, možnostmi ipotenciálem firmy ahledat scénáře acesty jejího rozvoje. Ktomu je výhodné používat modely, ke kterým nám systémová dynamika dává nástroje. Jedná se omodelování typu „co se stane, když“, jež nám přináší mnoho konkurenčních výhod:

•Jsme vždy okrok napřed před konkurencí, umíme odhadovat dopady strategických rozhodnutí ajsme si vědomi vedlejších účinků, které mohou být zpožděny včase.

•Porozumíme příčinám jevů atrendů anechtěným následkům našeho rozhodování. Nalezneme tzv. body zlomu, tj. míst, kde ovlivňováním parametrů dosáhneme srelativně malým úsilím zásadních změn.

•Kvalifikovaně rozhodujeme na základě vyhodnocení možných scénářů vývoje avyužívání příležitostí.

Cílem této knihy, atedy ani této kapitoly není sestavování aladění různých modelů na počítači. Spíše se nám jedná opředstavení mocného nástroje systémového myšlení formou kauzálních mentálních modelů businessu, které se velmi dobře uplatní při rozvíjení firmy apři čtení této idalších kapitol této knížky. Ktomu účelu nám dobře poslouží jen tužka apapír pro vizualizaci našich myšlenek.

Na následujícím obr.2.1je znázorněn ilustrativní příklad modelu vytváření přidané hodnoty pro akcionáře. Graficky se jedná opropojení entit– důležitých stavebních kamenů, popisujících zkoumanou skutečnost pomocí určujících vztahů, které vedou knějakému strategickému závěru. Vnašem případě jsme zapsali následující příběh. Model podnikání se rozvíjí prostřednictvím strategických scénářů, které využívají podněty generované zmodelu podnikání aodvozené informace. Tyto rozpracované podněty ainformace představují znalosti, jež vytvářejí vstupy pro strategické rozhodování. Výsledkem rozhodnutí jsou činnosti (akce), které vedou kformulování anaplňování strategických cílů. Naplnění strategických cílů (dosažení hodnot strategických cílů) vytváří hodnotu pro akcionáře (vlastníky) firmy. Jedná se tedy ovizualizace příčinných (kauzálních) vztahů mezi entitami.

Obr.2.1 Dynamický model vytváření hodnoty pro akcionáře

2.1Systémové myšlení

Jak už bylo řečeno, systémové myšlení zkoumá různé systémy, tj. entity vzájemně propojené kauzálními vztahy. Systémové myšlení vychází zmentálních modelů, které se formují někde pod hladinou vzákladně tzv. ledovce systémového myšlení, viz obr.2.2.

Nad hladinou vidíme obvykle jen události avzory atěsně na hladině po podrobnějším zkoumání istrukturu systému. Poznáváním systému se postupně dostáváme do jádra systému, do oblasti virtuální nehmatatelné struktury systému, kterou poznáváme na základě našich mentálních modelů. Aobráceně, na základě našich mentálních modelů se dostáváme kpodrobnějšímu poznání struktury avzorů systému akvysvětlení pozorovaných událostí. Pohybujeme se tedy od poznaných dat, resp. faktů, přes informace aznalosti do oblasti hypotéz vysvětlujících příčiny událostí anaopak od hypotéz se dostáváme ke znalostem ainformacím popisujícím strukturu systému. Tím se prohlubuje náš proces učení se amáme větší šanci, že odhalíme řídicí místa (místa zlomu) systému. Na obr.2.3je postup systémového myšlení vizualizován vsedmi krocích.

Obr.2.2 Ledovec systémového myšlení

Obr.2.3 Postup systémového myšlení

Jak už bylo řečeno, systém tvoří entity akauzální (příčinné) vztahy. Ačkoliv to zní jednoduše, není jednoduché kauzalitu včase aprostoru jednoznačně určit. Kauzální vztahy jsou ale pro pochopení ařízení systému– například firmy– podstatné. Vše záleží na našem mentálním modelu– nemůžeme odhalit řídicí místa systému se stejným mentálním modelem, kterým jsme byli vedeni, když jsme systém modelovali (poznávali).

2.2Kauzální mentální modely businessu

Klíčem ke kauzálnímu přemýšlení je identifikace vztahu příčina → následek. To není vždy jednoduchá záležitost, neboť příčiny anásledky se často pletou anásledek může být příčinou dalšího jevu anaopak. Například vnásledujícím kauzálním (příčinném) řetězci

prodej → výroba → tržby → prodej

je prodej příčinou, nebo následkem výroby? Nechceme trávit čas filozofováním, co bylo dříve, zda vejce, či slepice, ale uvědomme si, že je důležité uvažovat uzavřené kauzální řetězce, neboť nám nejde olineární uvažování, ale ozpětnovazební smyčky. Nevyrábíme na sklad, ale vyrábíme to, co jsme schopni dodat podle objednávek, aktomu nám při plánování irealizaci prodeje anásledně také výroby pomáhá údaj ovelikosti tržeb, jak je znázorněno na obr.2.4.

Obr.2.4 Příklad systémového diagramu výroby

2.2.1Nástroje vizualizace– kauzálnívztahy se zpětnou vazbou

Na zjednodušeném obr.2.4 vidíme tok surovin, který se výrobou proměňuje ve výrobky. Výrobu je třeba řídit vzávislosti na poptávce anabídce tak, abychom nevyráběli na sklad. Poptávané, tedy prodané výrobky určují zpětnovazební vyvažující smyčkou (symbol váhy) požadavek na tok výroby. Polarita smyčky je označena +/– aodpovídá přímé/nepřímé úměře– například čím větší prodej, tím větší výroba (+) nebo čím více výrobků, tím menší výroba (–).

Tok výroby je ovšem také ovlivňován nasmlouvaným prodejem, resp. nabídkou výrobků, které je třeba dodat. Zde přesýpací hodiny určují zpoždění mezi prodejem avýrobou. Je jasné, že velikost prodeje přímo ovlivňuje výši tržeb anaopak. Jedná se tedy oposilující zpětnovazební smyčku. Tento fakt znázorňujeme symbolem sněhové koule.

Důležité je věnovat pozornost zpětnovazebním smyčkám, protože eliminují pasti zjednodušujícího lineárního deduktivního myšlení, kterému lidé dávají přednost, neboť všichni máme tendenci „lineárně myslet vnelineárním světě“. Nebezpečí takového uvažování je, že můžeme dělat správné závěry znesprávných předpokladů. Závěry jsou pak vkontextu celého obrázku nesprávné (neboť jak praví matematická logika, znepravdy můžeme odvodit cokoliv).

Proberme si symboliku zpětnovazebních smyček podrobněji, vpěti krocích:

1.Zvolíme dvě entity zkoumaného systému, které nabývají různé hodnoty. Hodnoty se mohou zvyšovat nebo snižovat. Jejich kauzální vztah vyjádříme šipkou. Šipka nám říká, jak se hodnoty ovlivňují– když hodnota první entity roste nebo klesá, pak hodnota druhé entity také roste anebo klesá. To vyjadřujeme polaritou smyčky +/–. Příkladem je vztah mezi marketingem aprodejem. Když vzrůstá marketing, pak roste iprodej– aopačně, když klesá marketing, pak klesá prodej. Tento vztah odpovídá přímé úměrnosti (polarita +). Existují ovšem ivztahy nepřímé úměrnosti, například vztah mezi entitami sklad avýroba. Platí, že čím větší množství výrobků je na skladě, tím menší musí být výroba ačím menší množství výrobků je na skladě, tím větší musí být výroba (polarita–). Všimněme si, že tento vztah modelujeme tak, jak věříme kauzálnímu ovlivnění dvou entit. Kauzální vztah mezi entitami modelujeme na základě zkušenosti asvého přesvědčení, tedy mentálního modelu!

2.Zobrazený kauzální vztah mezi entitami prozkoumáme zhlediska času. Například marketing přímo úměrně ovlivňuje prodej, ale sčasovým zpožděním– na účinek marketingu vprodeji si musíme nějaký čas počkat. Už víme, že časové zpoždění znázorníme symbolem přesýpacích hodin na šipce.

3.Snažíme se nalézt uzavřené smyčky kauzálních vztahů mezi entitami systému. Těmto smyčkám říkáme zpětnovazební smyčky. Ty se mohou navzájem posilovat, ato vpozitivním inegativním směru. Na jedné straně můžeme zjistit, že vřetězu kauzálních vztahů výchozí trend zesiluje, tzn. že čím větší (resp. nižší) je hodnota dané entity, tím se hodnota průchodem smyčkou zvýší (resp. sníží). Příkladem je smyčka marketing → prodej → marketing. Už víme, že takovou smyčku označíme symbolem sněhové koule. Na druhé straně mohou být uzavřené smyčky kauzálních vztahů vyvažující, ato vpřípadě, kdy výchozí trend hodnot dané entity se průchodem kauzálních vztahů obrátí. Například ve smyčce výroba → sklad → výroba vidíme, že čím je větší výroba, tím je menší množství výrobků na skladě, ato naopak zmenšuje výrobu. Tuto vyvažující smyčku označíme váhami. Na obr.2.5je znázorněno chování posilujících avyvažujících smyček.

4.Kčástem vytvářeného modelu je vhodné připisovat naše mentální modely, které vedly ke konkrétní konstrukci uzavřené smyčky. Tyto mentální modely kreslíme formou obláčků.

5.Vmodelech hledáme místa, tedy entity, jež můžeme ovlivňovat vně uzavřené smyčky kauzálních vztahů atím systém řídit (tzv. řídicí místa systému, leverage points). Tato místa jsou označena šipkou mimo zpětnovazební smyčku. Prozkoumejme smyčku prodej → peníze → prodej. Toto je posilující zpětnovazební smyčka. Řídicím místem této jednoduché smyčky je entita prodej. Prodej je určitě ovlivněn entitou kvalita prodeje, která může polaritu trendu uvažované posilující zpětnovazební smyčky otočit.

Obr.2.5 Příklad chování posilujících avyvažujících smyček

Na následujícím obr.2.6jsou tyto kroky ilustrovány na složitějším systému zpětnovazebních smyček.

Vdalší podkapitole představíme účinnější nástroj na sestrojování aanalyzování kauzálních vztahů– tzv. systémové archetypy.

Obr.2.6 Ilustrace systémového diagramu sposilujícími avyvažujícími smyčkami

2.2.2Systémové archetypy

Zkoumání příčinných vztahů ajejich vizualizace jsou usnadněny hledáním tzv. systémových archetypů, které jsou důležité pro zachycení typických jevů avzorců chování firmy. Jsou zásadní pro pochopení jevů atrendů ve firmě ipro motivaci lidí apředstavují výzvu pro manažery, aby řešili příčiny jevů aodhalovali nechtěné vedlejší efekty svého rozhodování. Druhou manažerskou výzvou, kterou můžeme na archetypech dobře ilustrovat, je iniciace audržení růstu firmy.

Představíme deset základních archetypů, jež lze nalézt vliteratuře (Senge, 1994) ataké na internetu:

1.Limity růstu (Limits to Growth);

2.Posouvání břemene (Shifting the Burden);

3.Rozmělňování cílů (Drifting the Goals);

4.Eskalace (Escalation);

5.Úspěch úspěšnému (Success to Successful);

6.Tragédie společného (Tragedy of Commons);

7.Růst anedostatečná investice (Growth and Underinvestment);

8.Nahodilí protivníci (Accidental Adversaries);

9.Neúspěšná náprava (Fixes that Fail);

10.Princip atraktivity (The Attractiveness Principle).

Popišme si nyní tyto archetypy na příkladech, které nás mohou inspirovat pro řízení firmy.

2.2.3Limity růstu

Archetyp Limity růstu kombinuje posilující avyvažující smyčku, jak je vidět na šabloně na obr.2.7.

Obr.2.7 Archetyp Limity růstu

Typický průběh chování podle archetypu Limity růstu je následující. Levá posilující smyčka dominuje na počátku příběhu orůstu (tzv. začarovaný kruh, virtuous circle). Časem se začne růst zpomalovat azačne být dominantní pravá vyvažující smyčka. Když tento jev převáží, narazíme na limity růstu, levá smyčka se začne posilovat vopačném protirůstovém smyslu adostáváme se do začarovaného kruhu (tzv. bludný kruh, spirála smrti, vicious circle). Zde také narazíme na setrvačnost systému, jehož chování není snadné změnit– až když se protirůstová energie nahromadí, systém se změní sám, rázem. Tak, jak systém „vzdoruje“ změně, je také nesnadné nastartovat nový růst.

Obr.2.8znázorňuje typické chování archetypu Limity růstu včase.

Obr.2.8 Chování archetypu Limity růstu v čase

Na obr.2.7je hezky vidět, jak archetyp Limity růstu funguje vpraxi. Jedná se orostoucí smyčku, která se neustále posiluje (symbol sněhové koule). Například čím vyšší budou prodeje (výsledek), tím vyšší prodejní cíle (akce) si budeme dávat– aty povedou kještě vyšším prodejům. Tímto modelem prošlo mnoho nově založených firem, jejichž business začal exponenciálně růst. Ale jak víme, nic neroste do nebe. Co se stalo? Po čase (symbol přesýpacích hodin) růst firmy narazil na omezení růstu– firma nestačila servisovat všechny prodeje auspokojovat nároky zákazníků na kvalitu prodeje anásledného servisu. Toto omezení růstu způsobuje zpomalení růstu, vnašem případě firmy, tedy prodeje, ana původní rostoucí posilující smyčku začne opačně působit vyvažující smyčka (symbol vah), která způsobuje pokles prodeje, atím inutnost přehodnocení růstových prodejních cílů. Co dělat? Vtomto případě je možné jako páku pro změnu využít tréninkový program pro nově příchozí zaměstnance, aby se zlepšila kvalita servisu. Je třeba poznamenat, že růstová smyčka může růst ivopačném směru (vlastně umírat) aže na každou růstovou smyčku působí celá řada vyvažujících smyček. Atak se dostáváme kdalší manažerské výzvě, jak řídit růst– uvažovat aošetřovat relevantní vyvažující smyčky. Vpraxi to znamená dobře pochopit mechanismus růstu amodelovat limity růstu ake každému možnému limitu růstu uvážit, jaké páky pro změnu máme kdispozici. Tím jsme připraveni kakci amáme náskok pověstného kroku před konkurencí.

Řídit firmu na základě archetypu Limity růstu není snadné. Vyžaduje to promyšlenou akci atrpělivost. „Hurá styl“ nevede nikam. Je třeba být citlivější kchování systému avčas aplikovat nápravná opatření, která jsme si pro jistotu připravili předem (riziková analýza). Řídit firmu prorůstově znamená spíše to, jak eliminovat limity růstu, než to, jak agresivně tlačit na růst („na příští rok zdvojnásobíme cíle“).

2.2.4Posouvání břemene

Archetyp Posouvání břemene nalézáme ve firemním životě také velmi často. Má blízko křešení nejrůznějších problémů vbusinessu. Podívejme se na obr.2.9, který znázorňuje, jak funguje.

Na obr.2.9 vidíme, že se jedná odvě vyvažující smyčky uzavřené vjedné rostoucí smyčce. Vprvní vyvažující smyčce řešíme symptomy problému, zatímco ve druhé smyčce se soustřeďujeme na řešení problému samotného. Symptomatické rychlé řešení, tzv.quick fix, ovšem neřeší příčiny problému, pouze dočasně utlumuje symptomy problému. Navíc se většinou projeví inechtěným vedlejším efektem, který problém zvětšuje. To bývá zpravidla impulzem pro hledání fundamentálního řešení problému, páky řešení, jež odstraní nejenom symptomy, ale ipříčiny problému. Jedná se ostřet krátkodobých řešení, která neřeší problémy, ale jednoduše se nabízejí, adlouhodobých řešení, která není lehké nalézt nebo implementovat, ale která odstraňují příčiny problému. Typická situace pochází zprostředí lékařské diagnostiky aléčby pacienta. Když lékař diagnostikuje příčinu nemoci, může zahájit účinnou léčbu. Jestliže lékař reaguje jen na symptomy, pak pouze zkouší různou léčbu bez záruky odstranění příčiny zdravotních problémů.

Charakteristické chování archetypu Posouvání břemene včase je znázorněno na obr.2.10.

Obr.2.9 Archetyp Posouvání břemene

Obr.2.10 Chování archetypu Posouvání břemene včase

Ve firemním kontextu jsou typické například následující situace. Ve výrobě často dochází kperiodicky se opakujícím problémům, jak dosáhnout cílových výsledků při neustále se měnících požadavcích na výrobu. Přizvaní lidé zoddělení výzkumu avývoje se snaží problém řešit technicky, konfigurováním parametrů výrobních zařízení. Jinými slovy, zajímají je jen krátkodobá rychlá řešení symptomů problému aproblém přetrvává dál. Lidé zvýroby však ztrácejí motivaci (nechtěný vedlejší efekt), protože problém se objeví znovu. Vtakových případech doporučujeme soustředit se na fundamentální řešení– změnit například technologickou přípravu výroby– asymptomatické řešení používat jen kzískání času pro fundamentální řešení. Zároveň se vyplácí modelovat možné vedlejší efekty symptomatických řešení amít přitom připravené možné nápravné akce.

2.2.5Rozmělňování cílů

Archetyp Rozmělňování cílů je typickým manažerským dilematem, jak přistoupit krealizaci ambiciózní vize. Princip archetypu je vizualizován na obr.2.11 ajeho typické chování včase na obr.2.12.

Vtéto situaci dochází kbalancování dvou vyvažujících smyček. Výchozím impulzem je rozdíl mezi nastaveným cílem askutečností. Ambiciózní cíl způsobuje dvojí reakci, buď změnu cíle tlakem na zmenšení cíle, anebo tlak na akci, která by zlepšila současné podmínky, abychom se kcíli přiblížili. Vobou případech dochází opět ke konfrontaci cílů se skutečností. Neambiciózní cíl způsobuje taktéž dvojí reakci. Buď si cíl zvětšíme– sledujeme levou vyvažující smyčku, anebo zmenšíme úsilí asledujeme pravou smyčku. Nebezpečí tohoto archetypu nespočívá pouze vrozmělňování cílů, jen abychom splnili plán, ale také vpřijímání rychlých aextrémních opatření, jež taktéž erodují cíle– trefně se takovému postupu říká „ode zdi ke zdi“.

Obr.2.11 Archetyp Rozmělňování cílů

Obr.2.12 Chování archetypu Rozmělňování cílů včase

Tento archetyp je přímo spjat sfiremní praxí. Vjedné firmě si dávali příliš ambiciózní cíle, které neměli pod kontrolou anemohli je splnit. Proto se knim několikrát za rok vraceli acíle upravovali. Je totiž jednodušší zmenšit cíle než zvýšit výkonnostní úsilí, zejména máme-li tendenci rozmělňovat kvalitu– „to stačí“. Tak se stalo, že firma měla problém svýkonností, plán tržeb se postupně opravoval směrem dolů anáklady směrem nahoru. Nůžky tržby vs. zisk se začaly rozevírat. Zajímavé je, že chytré firmy, které si uvědomují nebezpečí rozmělňování cílů, se soustřeďují na plánování– problémem není jen neplnění plánu, ale také jeho překračování. Proto se odměňuje přesné plánování.

Doporučení pro úspěšné řízení podle tohoto archetypu je jednoduché: Buďme realističtí vplánování, dávejme si ambiciózní, ale splnitelné cíle adržme se své vize. Znamená to zaměřit se na proces stanovování cílů, na to, jak jsou nastavovány jejich hodnoty akdo to dělá akontroluje.

2.2.6Úspěch úspěšnému

Archetyp Úspěch úspěšnému je ve firemním iběžném životě velmi častým jevem. Je znázorněn na obr.2.13.

Vidíme, že se jedná odvě posilující smyčky, znichž jedna tvoří neustále se zlepšující (virtuous) cyklus, zatímco druhá tvoří sestupný (vicious) cyklus. Vpodstatě jde opřidělování zdrojů, respektive investici do subjektu A. Protože je archetyp symetrický, stejná úvaha platí ipro opakující se investice do subjektu B, když se osvědčí po počáteční investici.

Na dalším obr.2.14je znázorněno chování archetypu Úspěch úspěšnému včase.

Jako příklad si vezměme situaci, kdy je na nějaké služby vypsán tendr. Přihlásí se dvě „stejně dobré“ firmy. Samozřejmě zvítězí jen jedna znich, řekněme ta první. Té se práce podaří, klient je spokojen auvažuje, že si firmu vezme ina další práce. To se také stane, aprvní firma získává reference, má zajištěn tok peněz ajejí business se začne rozjíždět rychlejším tempem než business konkurenční druhé firmy. Rozhodlo jen jedno subjektivní výběrové řízení, apřitom druhá firma byla stejně dobrá, možná ilepší. Úspěch, náhoda– istím musíme vrozvíjení firmy počítat.

Jako příklad ze života uveďme problém vybalancovávání rodinného apracovního života (work-life balance). Může se totiž lehce stát, že pracovní úspěchy nás vedou kvzrůstajícím investicím do pracovního života, ovšem na úkor života rodinného. Nebezpečí takového postupu je zřejmé– workoholismus avyhoření imožný rozpad rodiny.

Ponaučení je jasné: Musíme udržovat své zdroje vrovnováze adávat příležitost všem stejnou měrou. Tím vlastně podporujeme spolupráci ane konkurenční boj azískáváme lepší výsledek. Přinejmenším nejsme závislí na jednom zdroji!

Obr.2.13 Archetyp Úspěch úspěšnému

Obr.2.14 Chování archetypu Úspěch úspěšnému včase

2.2.7Eskalace

Varchetypu Eskalace se jedná odvě vyvažující smyčky AaB. Společným subjektem je poměřování sil smyčky Aasmyčky B anásledné vyvíjení činnosti Ana úkor B nebo naopak. Včase se jedná ořetěz reakcí na akce druhé strany, viz obr.2.15. aobr.2.16.

Vezměme si příklad, kdy dochází kpoměřování výsledků firmy Aafirmy B. To vede ke konkurenčnímu boji. Výsledek porovnání představuje hrozbu buď pro firmu A, anebo pro firmu B. To má za následek zvýšenou činnost firmy, Ase snaží předehnat B anaopak. Porovnání výsledků spouští opět horečnou činnost té firmy, která je na tom hůře. Typickým příkladem eskalace je cenová válka dvou firem.

Jako všechny archetypy také tento archetyp funguje dobře ivběžném životě. Vzpomeňme na závody ve zbrojení zdob studené války.

Obr.2.15 Archetyp Eskalace

Doporučení pro řízení archetypu Eskalace je následující: Uberme „páru“ aprozkoumejme, zda neexistuje win-win situace, omezme agresivitu, zkusme asertivně vyjednávat ahledat cesty ke kompromisu adohodě. Je třeba najít společný větší cíl, který je přitažlivý pro obě strany. Stačí se například podívat, co se eskalací ztrácí. Vyplatí se také porozumět motivaci druhé strany, která možná jen odpovídá na naše akce.

Obr.2.16 Chování archetypu Eskalace včase

2.2.8Tragédie společného

Archetyp Tragédie společného se na první pohled zdá poněkud komplikovaný. Jedná se odvě rostoucí posilující smyčky, které jsou vyrovnávány dvěma vyvažujícími smyčkami. Představme si, že organizační útvary ve firmě sdílejí společný rozpočet na vzdělávání. Útvar AiB čerpají zrozpočtu na vzdělávání azvyšují svůj zisk ze vzdělávacích aktivit. Činnosti obou útvarů se ve firmě sčítají, asnižují tak podíl zbylého rozpočtu na činnost. To ovlivňuje jak zisk A, tak izisk B ze vzdělávání. Útvary totiž vyčerpávají společný rozpočet amůže se stát, že tento neřízený proces skončí vyčerpáním rozpočtu avyšším ziskem některého zagilních útvarů na úkor jiných útvarů, které „zaspaly“.

Technicky se archetyp Tragédie společného skládá ze dvou symetrických částí, viz obr.2.17. Každou část tvoří dvě posilující smyčky, kde opakovaně provádíme aktivity, které přinášejí zisk, adále jedna vyvažující smyčka, kdy se kvůli vyčerpanému zdroji zisk vytrácí, což dále utlumuje aktivitu. Chování archetypu Tragédie společného včase je znázorněno na obr.2.18.

Chování, které archetyp Tragédie společného ilustruje, popisuje mentální model „Zcizího krev neteče“. Cizí zdroje využíváme, aniž bychom se starali ojejich obnovu. Nesmíme však myslet jen na svůj krátkodobý prospěch, abychom neztratili dlouhodobou výhodu. Koopetice může být výhodná pro všechny strany. Je třeba komunikovat anajít společný cíl, někdy je ale nutný zásah „regulátora“.

Obr.2.17 Archetyp Tragédie společného

Obr.2.18 Chování archetypu Tragédie společného včase

2.2.9Růst anedostatečné investice

Archetyp Růst anedostatečné investice popisuje typické situace vbusinessu, mnoho firem se sním setkalo. Tento archetyp připomíná archetyp Limity růstu. Specificky se obrací na firemní potřebu investovat do vlastních zdrojů, schopností aklíčových kompetencí. Poptávka je stimulována rostoucí akcí, zatímco současná výkonnost firmy působí jako limit růstu. Jestliže výkonnost ovlivňuje poptávku, pak rostoucí akce nemůže překonat snížený apetit zákazníků kupovat produkty/služby firmy. Vedle toho je zde dlouhodobý požadavek, aby firma držela svoje schopnosti aklíčové kompetence na úrovni konkurenční výhody. Nicméně zmenšující se výkonnost vede kmenším tržbám, asnižuje tak množství peněz na investice. Tento archetyp tedy vyjadřuje situaci, že když růst se přibližuje svému limitu, může být znovu nastartován investicemi, ať už do lidí, infrastruktury, kvality anebo kapacity. Časté jsou ale také situace, kdy firma cítí, že je třeba něco dělat, ale namísto volby systémového řešení– cílených investic – jde cestou rozmělňování cílů (viz archetyp Rozmělňování cílů) anebo symptomatických řešení (quick fix namísto quick win, viz také archetyp Neúspěšná náprava), jež zdlouhodobého hlediska jako nesystémové řešení pokleslou výkonnost neřeší, ale naopak ji ještě snižují. Když se ale firma dostane za svůj limit růstu, kompenzuje tuto skutečnost nižší výkonností aredukuje se ivnímaná potřeba investic. Potřeba investic se musí vždy posuzovat pro danou situaci sohledem na budoucnost ane vzhledem khistorii aminulým rozhodnutím. Tento archetyp nás nutí udělit zvláštní pozornost plánování investic, jakmile se firma přibližuje svým limitům výkonnosti.

Archetypu se budeme dále ještě věnovat při popisu případu firmy People Express, viz kapitola 2.3.1. Archetyp je znázorněn na obr.2.19 ajeho typicky oscilující chování včase na obr.2.20.

Obr.2.19 Archetyp Růst anedostatečné investice

Obr.2.20 Chování archetypu Růst anedostatečné investice včase

Jako doporučení je třeba zdůraznit, že je nezbytné se soustřeďovat na neustálé vytváření avyhodnocování poptávky po produktech aslužbách firmy. Je třeba se držet firemní vize, zejména standardů výkonnosti, průběžně vyhodnocovat potřebu investic apřijímat opatření, která jsou systémová, nemají tedy nechtěné dopady, avedou kudržení výkonnosti vkrátkodobém idlouhodobém horizontu.

2.2.10Nahodilí protivníci

Archetyp Nahodilí protivníci, viz obr.2.21, je komplexní diagram, který se vyvíjí ve třech etapách:

•etapa růstu aposilujícího se partnerství– posilující smyčka „Aktivita Ave prospěch B→ Úspěch B → Aktivita B ve prospěch A→ úspěch A→ Aktivita Ave prospěchB“;

•lokální korektivní akce– dvě vyvažují smyčky „Úspěch A→ Akce Apro zlepšení vlastního výsledku → Úspěch A“ a„Úspěch B → Akce B pro zlepšení vlastního výsledku → Úspěch B“;

•nezamýšlené důsledky korektivních akcí– posilující smyčka „Úspěch A→ AkceA pro zlepšení vlastního výsledku → Nezamýšlená překážka Aproti úspěchu B → Úspěch B → Akce B pro zlepšení vlastního výsledku → Nezamýšlená překážka B proti úspěchu A→ Úspěch A“.

Vprvní etapě se vytváří partnerská aliance, ze které mají výhody obě strany. Jedná se oposilující rostoucí smyčku – naše akce pomáhají vám avaše akce pomáhají nám.

Ve druhé etapě každá strana samostatně přijímá opatření pro zvýšení azabezpečení své vlastní výkonnosti. To však nemusí být vnímáno druhou stranu pozitivně, ikdyž jí to nezpůsobuje újmu.

Obr.2.21 Archetyp Nahodilí protivníci

Ve třetí etapě se může stát, že korektivní akce jedné strany nezamýšleně začnou podkopávat úspěch druhé strany. Jedná se ozačarovaný kruh, podobně jako varchetypu Eskalace, který ve svém důsledku přeměňuje původní pozitivně posilující rostoucí smyčku spolupráce na negativně posilující smyčku nepřátelství. Jinými slovy, vnitřní posilující smyčka se stává bojištěm, kde nahodilé události způsobují nepřátelské akce, zatímco vnější posilující smyčka se mění způvodně přátelské symbiózy na nepřátelskou nevraživost.

Vidíme, že tento archetyp je velmi podobný archetypu Eskalace. Na začátku se jedná odvě spřátelené firmy, které koexistují arealizují synergii na principu win-win. Časem jedna firma přijme rozhodnutí, které druhá firma chápe jako akci, jež jí škodí, azáměrně provede protiúder. Tato akce druhé firmy podnítí podobnou reakci první firmy aobě začnou praktikovat systém loose-loose (ztráta-ztráta). Zpřátel se stávají protivníci. Na rozdíl od archetypu Eskalace je zde ale možnost odhodit nesprávné mentální modely, zasednout ke kulatému stolu asituaci řešit. Tento archetyp tedy říká, že vpřípadě, že spřátelené firmy dezinterpretují akce druhé strany zdůvodu nedorozumění, nepochopení, nedostatečné výkonnosti či nerealistických očekávání, dojde kpoškození vztahů avyvolá to spirálu odvetných akcí, které vdůsledku poškozují obě firmy aničí původní synergii.

Chování archetypu Nahodilí protivníci včase je znázorněno na obr.2.22.

Obr.2.22 Chování archetypu Nahodilí protivníci včase

Tento archetyp nám slouží jako memento. Chceme-li udržet úspěšnou spolupráci, musíme empaticky myslet ina druhou stranu adomýšlet důsledky svých akcí tak, aby ji nepoškozovaly. Upřímná aotevřená komunikace je nutnou podmínkou úspěšné koopetice.

2.2.11Neúspěšná náprava

Archetyp Neúspěšná náprava se podobá archetypu Posouvání břemene. Přináší sice také symptomatické řešení, ale toto řešení není quick win systémového typu avkonečném důsledku zhoršuje symptomy problému. Archetyp Posouvání břemene může symptomy řešit anebo mít dočasný paliativní účinek. Archetyp je znázorněn na obr.2.23.

Neúspěšná náprava vdelším časovém horizontu přináší nepředpokládané vážné komplikace, které vedou knovým pokusům odstraňovat symptomy stejným způsobem. Řešení tak přináší více problémů, než jich bylo na začátku. Na obr.2.24je vidět chování archetypu Neúspěšná náprava včase.

Jako příklad uveďme situaci vprojektově orientované firmě. Společnosti začaly klesat tržby. Aby vybalancovala příjmy anáklady, začala propouštět lidi aprodej řídit krizovým způsobem. Po čase zjistila, že prodej sice začal narůstat, ale nejsou kdispozici zdroje na provádění projektů. Přetížení lidé navíc nepodávají dobré výkony, klienti přestávají kupovat aprodeje opět klesají. Situace je horší, než byla na začátku.

Chování tohoto archetypu připomíná tzv. „hurá styl“. Když mám problém, sáhnu po nejbližším řešení, ale nepřemýšlím otom, že se mi to může po čase vrátit jako bumerang abudu na tom ještě hůře. Kolikrát se firmám vrátily kompromisy skvalitou řešení (například svolávací akce automobilek). Jaké máme doporučení? Je třeba se soustředit na dlouhodobá řešení akrátkodobé „záplaty“ používat jen vnejnutnějších případech, když potřebujeme získat čas.

Obr.2.23 Archetyp Neúspěšná náprava

Obr.2.24 Chování archetypu Neúspěšná náprava včase

2.2.12Princip atraktivity

Varchetypu Princip atraktivity jde odalší variantu archetypu Limity růstu svyznačenými dalšími vyvažujícími smyčkami. Každá vyvažující smyčka představuje pro firmu novou výzvu, kterou je nutné překonat, aby se růst nezastavil. Ve své podstatě se jedná odilema, který limit růstu řešit jako první, který je nejvíce atraktivní zhlediska přínosů pro rostoucí akci anebo kritický pro další existenci.

Jako příklad vezměme konzultační firmu, která řeší problém, jak zlepšit výkonnost firmy svých klientů. Je třeba nejdříve lépe systematizovat znalostní databázový IT systém, organizovat interní tréninky pro konzultanty anebo posilovat vztahy sklienty?

Archetyp je znázorněn na obr.2.25 ajeho chování včase na obr.2.26.

Obr.2.25 Archetyp Princip atraktivity

Doporučujeme vybrat prioritní řešení, které nepřinese negativní vedlejší efekty. Vyplatí se prozkoumat synergie obou možných řešení apřemýšlet, nelze-li je implementovat paralelně.

Probrali jsme deset typických archetypů chování systémů, firem alidí ailustrovali jsme si na nich systémové myšlení. Tyto archetypy nalezneme všude kolem sebe. Tvoří základ pro rozvoj systémového myšlení. Jako úlohu pro laskavého čtenáře přinášíme diagram všech deseti archetypů na jednom obrázku, viz obr.2.27 (upraveno podle Thin-Yin Leonga ze Singapurské univerzity). Jako nápovědu uvádíme, že archetypy 1–4studují růst firmy, archetypy 5–6 ilustrují krátkodobá vs. dlouhodobá řešení problémů aarchetypy 7–10 vtahují do hry další strany. Úkol pro vás zní: Přiřaďte kčíslům na obr.2.27 příslušné archetypy.

Obr.2.26 Chování archetypu Princip atraktivity včase

Obr.2.27 Všech deset archetypů najednom obrázku (archetyp archetypů)

Na obr.2.28je uveden další komplexní pohled na všechny archetypy formou praktického rozhodovacího stromu podle povahy situace (Senge, 1994) ana obr.2.29je zachycen diagram systémového myšlení na interakci jednotlivých archetypů mezi sebou, kde vstupním kritériem výběru je buď posilující, anebo vyvažující smyčka. Tento diagram navrhl G. Bellinger (http://insightmaker.com).

Obr.2.28 Rozhodovací strom pro výběr archetypu

Obr.2.29 Systémový diagram všech archetypů

2.2.13Počítačová simulace

Kvalitativní modely systémového myšlení mají spoustu výhod. Kjejich sestrojení stačí tužka apapír. Nejdůležitější je proces jejich tvorby, kdy si uvědomujeme vzájemné souvislosti, identifikujeme příčinné vztahy, přemýšlíme ozpětné vazbě, hledáme posilující avyvažující smyčky, objevujeme nechtěné vedlejší efekty azabýváme se časovými zpožděními. Získáváme neocenitelný vhled do uvažované situace.

2.3Příklad modelů firem aprůmyslových odvětví

2.3.1Letecká společnost

•Firma People Express (PE) začala fungovat vroce 1981 těsně poté, co byla vUSA vyhlášena deregulace leteckého odvětví. Vroce 1984 byla nejrychleji rostoucí firmou vhistorii USA, její tržby se přiblížily miliardě dolarů. Na konci roku 1986se firma dostala na pokraj bankrotu ajejí historie skončila prodejem jiné letecké společnosti. Nicméně její model nízkonákladových letů se stal vzorem pro další nízkonákladové letecké společnosti, které přišly po ní.

•Firma PE přišla sdo té doby nevídanou inovativní strategií:

–poskytovat kvalitní servis aletecké pokrytí USA vysoce motivovanými zaměstnanci za nízkou cenu (35%–80% pod cenou konkurence);

–leadership vs. svoboda– lidé mohou samostatně jednat arozhodovat ovšem, co je vsouladu shodnotami firmy: 1. posílit růst arozvoj vlastních lidí, 2. být nejlepším poskytovatelem letecké přepravy, 3. poskytovat nejvyšší kvalitu vedení lidí (leadership), 4. být vzorem pro ostatní, 5. jednoduchost, 6. maximální zisk;

–zaměření na spokojenost lidí– všichni jsou manažeři, jsou navzájem zastupitelní (lidé dělají tzv. kolečko, job rotation), cestující jsou nazýváni zákazníky, všichni jsou akcionáři, žádné odbory;

–žádné haly, cestování letadlem je jako cestování autobusem, ale rychlejší, nákup použitých letadel;

–marketing fungoval na wow efektu, rychle se rozkřiklo, že je tady nová letecká společnost, která sice nenabízí občerstvení vletadlech, ale je levnější aspolehlivější alétá do malých měst.

•Exponenciální růst narazil na limity růstu– lidé začali být přetíženi, hodně času se trávilo zaškolováním nováčků, kvalita služby začala trpět, docházelo kchybám, lidé začali být frustrováni.

•Konkurence zahájila cenovou válku aPE nestačil držet krok svývojem letecké dopravy (elektronické objednávky letenek).

•Stejně rychle jak společnost vyrostla, tak také skončila.

1.Nejdříve musíme identifikovat otevřené problémy avýzvy.

2.Pak musíme otevřené problémy seskupit.

3.Nakreslíme chování některých proměnných včase (trendy).

4.Sestrojíme příčinný systémový diagram se zpětnovazebními smyčkami (posilujícími ivyvažujícími) ačasovými zpoždění. Můžeme vyjít ze systémových archetypů.

5.Vdiagramu nalezneme místa zlomu.

Krok 1: Otevřené problémy avýzvy PE

Uvádíme základní seznam otevřených problémů avýzev společnosti PE na základě brainstormingu:

1.Letiště Newark vNew Yorku, kde PE začalo, mělo velký potenciál růstu pro PE.

2.Na začátku bylo špatné pokrytí menších měst leteckou dopravou.

3.VNew Yorku nabírala letadla velká zpoždění.

4.Zaměstnanci PE měli podíl na zisku.

5.Nákup letadel měl za následek nadbytek kapacity.

6.První zaměstnanci byli zkušení odborníci, ale pak se nabíralo z„ulice“.

7.Nízké ceny na začátku způsobily vyprodané lety.

8.Po deregulaci letecké dopravy byla pro PE obrovská příležitost uspět.

9.Pokles ceny akcií začal podkopávat morálku zaměstnanců.

10.Nováčci vyžadují hodně tréninku.

11.Žádné odbory.

12.Nedostatečná infrastruktura zaostává za růstem.

13.Nakupují se použitá letadla.

14.Don Burr je inspirativní charismatický vůdce.

15.Exponenciální růst (tržby, letadla, počet spojů, lidé).

16.Velké cíle– boj otrh svelkými zavedenými společnostmi.

17.Práce přesčas.

18.Počet letadel přerůstá kapacitu letiště.

19.PE není atraktivní pro podnikatele (business).

20.Při prvních potížích Don Burr nahrazuje participativní řízení diktátorstvím.

21.Závislost na sezonních letech.

22.Nízké marže nevykrývají ztrátu zchyb (nekvality).

23.Zadlužená společnost.

24.Podinvestovaná společnost.

25.Růst ina klíčových linkách.

26.Don Burr nesnese jiný názor.

27.Neřeší se spokojenost cestujících.

28.Neschopnost vyrovnat se sfakty.

29.Oběť vlastního růstového modelu.

30.Navýšení změn rezervací až o30%.

Krok 2: Skupiny problémů avýzev

Tento krok ilustrujeme na následujících skupinách. Vzávorce jsou pořadová čísla problémů/výzev zpředchozího kroku 1:

•„utavený“ růst (5, 15, 18, 23);

•styl řízení (14, 20, 26);

•levná infrastruktura (8, 13, 24);

•nespokojenost lidí (2, 3, 12, 27);

•odměňování (4,9);

•agresivní cenová politika (7, 21, 22);

•změna stylu (1, 10, 16, 19, 25, 28);

•nízká cena, nízká kvalita (6, 11, 17).

Krok 3: Chování proměnných včase

Krok 4: Systémový příčinný diagram

Krok 5: Místa zlomu

•nákup letadel;

•najímání lidí;

•nastavení úrovně služby;

•investice do marketingu;

•cena vporovnání skonkurencí.

2.3.2Profesionální servisní firma

2.3.3Síťové regulované průmyslové odvětví

•Investice, dodávka acena: Cena energie má vliv na rozhodnutí týkající se investic adodávek, které ovlivňují rovnováhu dodávky/poptávky, jež určuje cenu energie.

•Poptávka acena: Cena energie má vliv na poptávku, která určuje rovnováhu dodávka/poptávka, avzniká tak vliv na cenu energie.

•Dodávka, poptávka acena: Dodávka energie ovlivňuje poptávku po palivech, která určuje cenu paliv anáklady na výrobu energie, jež mají následně vliv na dodávku energie.

•Financování: Cash flow působí na výši investic, to má vliv na kapacitu, atedy na dodávku, náklady aobrat, které určují cash flow.

Literatura