Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

PhDr. Vojtěch Bednář a kolektiv

SOCIÁLNÍ VZTAHY V ORGANIZACI A JEJICH MANAGEMENT

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 5241. publikaci

Autorský kolektiv:

Mgr. Jan Drahoňovský

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Helena Těšitelová

Odpovědný redaktor Zdeněk Kubín

Sazba a zlom Milan Vokál

Zpracování obálky Michal Němec

Počet stran 224

Vydání 1., 2013

Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2013

Cover Photo © fotobanka Allphoto.cz

ISBN 978-80-247-4211-3

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-8639-1 (ve formátu PDF)

ISBN 978-80-247-8640-7 (ve formátu EPUB)

Na úvod

Sociální organizace je taková, jejímž základem jsou vztahy mezi jejími členy, mezi jednotlivými lidmi, kteří ji tvoří.

Každá lidská organizace – je jedno, zda se jedná o firmu, instituci nebo třeba ozbrojený sbor – je současně organizací sociální. Funguje díky vztahům mezi jejími členy, mezi lidmi, kteří ji vytvářejí, s nimiž přichází do styku, kteří se na ní podílejí. Většina organizací, jimž bychom mohli říkat pracovní, tyto vztahy upravuje, definuje a vymezuje formálními nástroji. V praxi to vypadá tak, že X je nadřízeným Y a kompetencí Z je kontrolovat jejich práci a výkony. Formální pravidla obvykle předpokládají, že všichni zúčastnění se budou chovat racionálně, budou je bez diskuse poslouchat, budou své organizaci věrni a budou dělat vše, aby jí sloužili. Jak naivní.

Snad každý, kdo byl členem jakékoli organizace, jedno, zda pracoval ve firmě, sloužil ve sboru nebo „jen“ navštěvoval školu, ví, že realita je ideálu, ve kterém se všichni chovají přesně tak, jak se od nich očekává, na hony vzdálena. Vztahy v organizaci – pro potřeby této knihy budeme říkat ve firmě – jsou většinou složitý propletenec povinností, potřeb, zájmů, záměrů a hodnot jednotlivých lidí. Snoubí se v nich dlouhá řada různých efektů a vlivů. Jsou protichůdné, mohou být sporné. Někdy směřují ke společnému cíli, jindy se od něj vzdalují, často se mění v destruktivní konflikt, který firmu ve skutečnosti poškozuje, a může ji ohrozit i na samotné existenci.

Existuje veliké množství manažerské literatury, jež na vztahy v organizaci naráží. Jedná se obvykle o manažerské knihy o tom, jak správně vést lidi, což s sebou přirozeně nese nutnost řídit vztahy mezi nimi, nebo přinejmenším je manažersky ovlivňovat. Bohužel většina jí také končí tím, že se svého čtenáře pokouší přesvědčit o tom, jak být suverénem, a ne, jak porozumět tomu, co se děje mezi lidmi okolo něj. Důsledky převedení takové snahy do praxe mohou být tragické. Existuje také celá řada firem, které se snaží vztahy podporovat formou dodavatelské služby, což je bohužel věc, jež nemůže fungovat už ze své podstaty.

Kniha, kterou držíte v rukou, si klade dva cíle. Seznámit čtenáře s fungováním principů sociálních vztahů v organizacích, a naznačit cesty, jimiž je možné tyto vztahy usměrňovat, podporovat a vědomě řídit. Management sociálních vztahů není ani zdaleka jenom věcí HR specialistů, personálních manažerů. Je to základ kompetence každého, kdo je pověřen vedením, kdo je majitelem společnosti, kdo nese zodpovědnost za práci řady jednotlivců, kdo je má usměrňovat a vést. Není možné být efektivním vedoucím a současně rezignovat na vztahy s podřízenými. Není možné ignorovat vztahy v týmu a přitom očekávat jeho maximální výkon. Nelze si nebýt vědom interakcí mezi lidmi a zároveň žádat, aby se spojili za dosažením společného cíle.

Každá firma je samozřejmě jiná, každý tým je jiný. Možná to zní jako fráze, je to ale fakt. Přesto v každé organizaci existuje dost společného, základní zásady tvorby společenského prostředí jsou stejné, lidé podobných typů se chovají vždy podobně. V naší knize se snažíme postihnout tyto podobnosti. Věnujeme se tomu, jak vzniká, tvoří se a formuje sociální prostředí, jak jsou v něm lidé motivováni, co je pohání k práci a co je naopak nutí prostředí týmu opouštět. Budeme se věnovat také konfliktům a problémům. Ukážeme jejich asi nejběžnější typy, naznačíme cesty, kterými je možné je řešit a popíšeme na konkrétních příkladech a situacích, jak se s nejčastěji se vyskytujícími obtížemi při řízení vztahů vypořádat.

Sociální vztahy v organizaci a jejich management jsou složitým problémem, jež není možné postihnout jedinou knihou, jakkoli obsáhlou. Přesto věříme, že se nám podařilo vytvořit základ, který bude užitečný, na nějž bude možné navázat a s nímž bude možné pracovat. Shledáte-li naši knihu užitečnou, dejte o ní vědět. Shledáte-li ji neužitečnou, dejte nám vědět.

Autoři

Než začnete číst tuto knihu

Vážený čtenáři,

děkujeme, že jste se rozhodl ponořit do knihy, která je věnována fungování a řízení společenských vztahů v organizacích, zejména ve firmách. Ještě dříve, než se začnete věnovat jejím kapitolám, prosím, věnujte trochu času následujícím poznámkám. Tak jako každý správný film obsahuje informaci o tom, že „veškerá podobnost se skutečností je čistě náhodná“, je naší povinností říct, že veškerá podobnost se skutečností je naprosto záměrná. Ale nejenom to. Tak jako nevezmete do ruky volant obřího nakladače bez prostudování příslušného návodu, nebylo by dobré pokusit se cokoli, co tato kniha popisuje, uvést do praxe bez předchozí znalosti možností.

Shoda obsahu s realitou

Tato kniha obsahuje celou řadu příkladů z praxe. Jedná se o skutečné případové studie získané autory publikace, odbornými poradci, při jejich práci. Všechny příklady jsou zde upraveny tak, aby byla zachována jejich podstata, a hlavně poučení z nich, ale aby současně nebylo možné zpětně zjistit, kde a kdy se udály. Autoři této knihy neposkytují žádné informace o konkrétních případech nad rámec těch, které jsou zde uvedeny. Buďte rádi, že tomu tak je. Při práci na této knize jsme vybírali takové příklady, o nichž si myslíme, že nejsou jedinečné, tedy že obdobné věci se dějí na více místech a víceméně pravidelně. Pokud se v kterémkoli příkladu poznáte, znamená to, že vás trápí věc, která trápila již mnohé před vámi.

Návodnost publikace

Tato kniha je ze své podstaty psána jako text, jak dělat věci, v tomto případě, jak řídit vztahy. Nic z toho, co zde uvádíme, ovšem není míněno jako návod hodný slepého následování. V žádném případě nezaručujeme, že budete-li dělat věci zde popsaným postupem A, dosáhnete s jistotou cílového stavu B. Prosíme, buďte si toho vědomi. Řada manažerských knih a příruček, často anglosaských autorů, říká „jak přesně postupovat“, a to bohužel i v překladech, které nezohledňují specifika české kultury a firemního prostředí. Nechceme jít touto cestou, a proto, prosím, vezměte na vědomí, že vše zde uváděné je spíše velmi pokorně míněným doporučením než striktním manuálem. Nejste-li si v čemkoli zde popisovaném jisti, obraťte se na odborníka. Dobrým východiskem pro vás může být webový server www.firemni-sociolog.cz nebo některý další on-line zdroj.

Změny a aktualizace

Naše kniha je od počátku psána tak, aby obsahovala co nejvíce informací, které podléhají jen malé časové erozi. Byla napsána v roce 2012, mnoho podkladů pro ni je samozřejmě starších, čerpáme z dlouhodobé poradenské praxe autorů. Chceme čerpat také z praxe a zkušeností vás – našich čtenářů, proto budeme rádi za zpětnou vazbu (viz dále). Autoři se vynasnaží publikovat aktuální a nové informace k této knize na výše uvedené webové adrese (www.firemni-sociolog.cz), a poté, co získají dostatečné množství podkladů, u nichž budou přesvědčeni o užitečnosti pro publikum, budou iniciovat aktualizované vydání či reedici této knihy. Nedomníváme se, že naše publikace obsahuje významné množství informací, jež by byly například několik let po jejím vydání nepoužitelné, a stejně tak jsme přesvědčeni o tom, že i když bude nepochybně docházet ke změnám a evolucím v technických a mnohem pomaleji i kulturních záležitostech, hlavní myšlenky zde obsažené jsou stálé.

Váš názor

Je pro nás nesmírně důležitý a budeme za něj velmi vděčni. Autoři této knihy vítají nejen zpětnou vazbu, ale též všechny praktické poznámky k jejímu obsahu, vlastní příklady, studie a best practices, o které jste ochotni se podělit nejen s námi, ale především s ostatními čtenáři. Jsme přesvědčeni o tom, že každá zkušenost je pozitivní, každá i slepá ulička je rozšířením poznání a každý hlas by měl být vyslyšen. Můžete nás kontaktovat na výše uvedené webové adrese, nebo na e-mailu: kontakt@firemni-sociolog.cz. Vítáme pochvalu a vítáme také samozřejmě kritiku, neboť ta nám umožňuje se zlepšovat v naší práci. Ačkoli, přiznejme si to, jsme trochu ješitní.

Komu je určena tato kniha?

Kniha, kterou držíte v rukou, je určena každému, kdo v rámci své profese vede, řídí nebo organizuje své podřízené. Je jedno, zda jste podnikatel, manažer, HR specialista nebo politik, naší snahou je popsat manažerské řízení sociálních vztahů v organizaci tak, aby bylo co možná nejsrozumitelnější a použitelné v co největší šíři oborů a profesí. Přesto jsme při práci na knize měli zvlášť na zřeteli tři kategorie těch, o nichž si myslíme, že naše poznatky nejspíše využijí. Jsou to:

Menší podnikatelé. Lidé, kteří v rámci svých firem vykonávají řadu činností a mimo jiné zodpovídají za vedení a aktivity, jež jsou ve větších firmách doménou personalistů.

Linioví manažeři. Pracovníci, kteří jsou zodpovědní za vedení skupin a týmů, jež byly delegovány vyšším managementem nebo odbornými útvary, a nyní mají povinnost tyto podřízené řídit nejen jako jednotlivce, ale i jako skupiny.

Personalisté. HR specialisté a HR manažeři. Z praxe víme, že odborné vzdělání v oboru a ostatně i činnost mnoha specializovaných poradenských společností a agentur, se v HR managementu soustředí na dva hlavní úkony, na recruitment, tedy přijímání nových sil, a na outplacement neboli propouštění. To nejdůležitější – řízení vztahů a sociální atmosféry – zůstává často otevřenou otázkou. V rámci této publikace se ji budeme snažit zodpovědět.

Pokud patříte do úplně jiné skupiny, a přesto vás naše kniha zaujala, dejte nám, prosím, vědět (viz výše).

Jak ji číst?

Rozumíme tomu, že naši čtenáři nemají mnoho času, který by mohli věnovat studiu literatury. Proto jsme se snažili tuto knihu strukturovat tak, aby bylo možné ji studovat po částech. Projděte si obsah a také rejstřík, jenž najdete na konci této publikace. Pokud v obsahu či rejstříku najdete problém, který vás zajímá, neváhejte knihu otevřít přímo na jeho stránce. Chcete-li však znát souvislosti, uděláte lépe, pokud věnujete knize přeci jen o něco více času a projdete ji celou. Věříme, že v našich poznámkách najdete přidanou hodnotu, kterou potřebujete, podporu a pomoc při řešení vašich aktuálních situací a problémů.

Tato kniha se snaží zařadit do kategorie populárně-praktické literatury. Nejedná se o román, neboť není založena na fabulaci, ale ani o vědeckou literaturu, jež by podléhala recenznímu řízení a čerpala pouze z exaktních zdrojů. Buďme si toho, prosím, vědomi. Žádná ze zde uvedených zkušeností, žádný z praktických poznatků není určen k tomu, aby byl nekriticky převzat a aplikován (viz výše). Tato kniha není učebnice v klasickém slova smyslu, neobsahuje tedy dogmatické poučky a fráze. Autoři jsou přístupni diskusi o každé zde uvedené věci, rozšiřování poznatků a podkladů, budou rádi za každý podnět. Toto je podpůrný, pomocný materiál, nikoli Bible.

Jak číst efektivně?

Mnozí lidé považují, zvlášť dnes, v době rozmachu elektronických publikací, klasické knihy, jako je tato, za něco mimořádně cenného. Opatrují je, opečovávají, nosí v drahých obalech a dávají moc dobrý pozor na to, aby se neohnul jediný roh. Velice si ceníme takového přístupu k autorské práci spisovatelů, ale bohužel právě onen přístup jde někdy proti základnímu účelu knihy, tedy být praktickým pomocníkem. Proto jsme se rozhodli, říct vám již zde, je-li vám naše kniha užitečná, nebojte se do ní čmárat, autory tím nijak neurazíte. Poznámky na okraj, výtahy zvýrazňovačem a podobné věci ukazují, že kniha žije, že slouží svému účelu, i když se v důsledku použití pomalu spotřebovává. Řečeno slovy klasika:

Na čem není kolečko od kávy, není užitečné.

1. Sociální vztahy aorganizace

Co se dozvíte vtéto kapitole?

Co jsou to sociální vztahy aproč by nás měly zajímat? ● Jak fungují vztahy ve firmě? ● Kdo je ten nejdůležitější? ● Jak ho poznáme? ● Jak se tvoří sociální prostředí týmu, zčeho se skládá? ● Co ho podněcuje, co katalyzuje, co má vliv na jeho fungování? ● Jaké mechanismy ovlivňují týmové chování zaměstnanců, co je motivuje, podporuje aco naopak způsobuje jejich neochotu pracovat?

1.1 Třídní foto

Představte si, že před sebou máte fotografii třídy vyššího stupně základní či střední školy. Do této třídy jste ale nikdy nechodili. Nikoho ztěch, kteří jsou zde vyfoceni, osobně neznáte. Nevíte, co je to za třídu, za lidi, nevíte, jak je fotografie stará, neznáte jejich osudy, nevíte onich zhola nic kromě toho, co uvádí obligátní cedule, kterou asi drží někdo vprvní řadě akde je třeba „8.C“. Skutečně onich nevíte nic?

Když si fotografii podrobně prohlédnete, zjistíte, že mnoho ztěch, kteří jsou na ní zachyceni, spadá do určitých, docela konkrétně vymezených vizuálních typů. Rozpoznáte zde šprta, patrně pohublého mládence vbrýlích asvetru snorským vzorem stojícího na kraji, sporťáka, jenž se už od pohledu účastní ligy ve všech sportech, které škola provozuje. Najdete zde tlustínka, předsedu, laděnu, paní starostlivou, akdyž budete podrobně zkoumat, tak dost možná icelou řadu dalších. A nejenom to. Když se budete pozorně dívat na to, jak se tito lidé, vlastně ještě děti, ksobě na té fotografii mají, jak jsou seřazeni, jak se na sebe dívají, dokážete strochou obrazutvornosti dát dohromady jejich příběh. Je velice pravděpodobné, že ať se ta třída jmenuje jakkoli, je zjakékoli školy, odkudkoli, bude příběh podobný.

Jak je to možné? Vždyť ty děti jsou přeci na začátku náhodně posbírány zrůzných rodin, mají různé osudy, které je přivedly právě do této třídy. Každé znich je přeci neopakovatelná osobnost, jedinečný jedinec, nemající nikde svého úplného dvojníka…

Jak vidíte, možné to je. Příčina je přitom docela jednoduchá. I když každý člověk je jedinečná individualita, jedinečný aktér sociálních vztahů sostatními, tyto vztahy jsou založeny na totožných základech, odehrávají se vpodobném kulturním prostředí, jsou transformovány podobnými životními body amilníky. Děti ve škole se vyvíjejí. Jejich vývoj, psychický – ale nakonec ifyzický –, je ovlivňován řadou okolností, které jsou podmíněny společensky. Výsledkem jejich vzájemného působení je potom ta třídní fotografie, na níž jsme schopni spolehlivě rozpoznat jednotlivé typy avcelku přesně říct, kdo je vkolektivu vůdčím prvkem, kdo konformním jedincem akdo otloukánkem.

Maturitou či státnicemi ale lidský vývoj nekončí, auž vůbec nekončí to, jak nás ovlivňují vztahy slidmi vnašem okolí. To, co začalo na škole, pouze pokračuje vzaměstnání, kde se stáváme součástí kolektivů, pracovních týmů, kde spolupracujeme proto, abychom se uživili. Společenské vztahy, řízené určitými, poměrně jasnými pravidly způsobují to, že některé své kolegy považujeme za významné, jiné naopak za nedůležité. Uzavíráme aliance, sdílíme své pocity, dáváme důvěru nebo naopak najevo pohrdání.

Sociální vztahy mezi zaměstnanci, členy týmů, lidmi, kteří se podílejí na plnění úkolů, jsou faktorem, jenž velmi výrazně ovlivňuje jak jejich pracovní výkonnost, tak výkonnost celku. Jinými slovy, vztahy mezi zaměstnanci mají velmi výrazný vliv na jejich ochotu aschopnost pracovat. A nejenom to. Sociální vztahy na pracovišti mají bezprostřední vliv na kvalitu práce. Na schopnost inovovat, vypořádat se sproblémy, nepředvídatelnými, ale ipředvídatelnými krizovými situacemi. Vztahy mezi členy týmu mají bezprostřední dopad na jejich ochotu poslouchat management idůvěřovat mu. Na schopnost pracovníků pracovat, na inovace, vývoj, řešení problémů, na vztah vůči konkurenci ina to, jak se pracovní kolektiv nebo tým dovede vypořádat stím, když jej opustí klíčový kolega nebo když je naopak doplněn odalšího člověka.

Někteří manažeři, vedoucí pracovníci, podnikatelé žijí vpřesvědčení, že jediné skutečné vztahy, na nichž ve firmě, či v organizaci záleží, jsou ty, které jsou definovány formálně. Vztahy, kdy je jasně řečeno, kdo je čí nadřízený, podřízený, kdo dohlíží na čí práci. Vztahy, vnichž jsou jasně stanovené kompetence, zodpovědnost, nástroje ametody ověřování, přičemž vše ostatní je nepatřičné, nemá anemělo by mít vliv na fungování firmy, apokud to vůbec existuje, do řízení firmy to nepatří.

Taková představa je samozřejmě omyl, ato omyl velice nebezpečný. Jak si ukážeme dále, existují firmy, ve kterých zrůzných, více či méně praktických důvodů převládá formální řízení do té míry, že je schopno potlačit vše ostatní, to jsou ale výjimky. A nastane-li krizová situace, nebo pokud dojde kmimořádnosti, velmi často se ukáže, že rozdělení pracovníků na nadřízené apodřízené je vysoce teoretická záležitost, protože ve skutečnosti je vše úplně jinak.

Když se podíváte na několik klíčových týmů vrůzných firmách, zjistíte, že jsou si podobné. Totéž platí pro kolektivy na pracovištích. Dokonce istavební parta má svého šprta, sporťáka atlustínka. Podobenství otřídní fotografii, které jsme se zde pokusili popsat, spolehlivě funguje. A to je pro nás dobře. Díky tomu, že zákonitosti vztahů jsou vrůzných organizacích totožné, respektive vzájemně si velice podobné, můžeme se zde jimi zabývat. Můžeme je popsat aco více, můžeme ukázat na to, jak lze vztahy řídit, jak snimi můžeme aktivně pracovat ajak je můžeme rozvíjet ku prospěchu všech, jichž se týkají. A co především, ku prospěchu celku, tedy organizace, respektive firmy.

1.2Vztahy ajejich váha

Jak je, předpokládáme, zřejmé, předchozí text byl myšlen surčitou měrou nadsázky. Chtěli jsme upozornit na podobnost mezi vztahy vorganizaci atím, co důvěrně známe třeba zprostředí školních lavic. Samozřejmě bychom našli celou řadu podobných příkladů například ve sportovním družstvu, ale ina dalších místech. Jak jsme již řekli, existují dva druhy vztahů vorganizacích, ve firmách. Na jedné straně jsou vztahy formální, určené strukturou; vztahy nadřízenosti apodřízenosti, zodpovědnosti akompetence. Na straně druhé jsou vztahy neformální, vznikající mimo formální strukturu. Bude vhodné, když tato dvě pojetí vztahů mezi lidmi ve firmě doplníme ještě otřetí, totiž ovztahy reálné. Reálné vztahy jsou tvořeny průnikem obou předchozích, každopádně vpřevažující míře je vytvářejí samotní lidé, členové týmů, kolektivů, stejně tak jako jejich nadřízení. Jsou podmíněny okolím, prostředím, aktuálními problémy isouvislostmi. Jaký je však jejich reálný vliv na fungování firmy?

Výzkumy, které by se snažily zjistit míru vztahů mezi členy organizace na její chod, nepatří knejoblíbenějším tématům sociologů. Jejich výsledky závisí na použité metodice ana kultuře konkrétní firmy, kde je měřeno, což se ukazuje jako problém. Zajímavější jsou vtomto ohledu praktické zkušenosti, ato zfirem, kde došlo kvýraznějšímu selhání mezilidských vztahů. Vtěchto případech se totiž ukazuje, že:

Vztahy hrály vždy velkou roli ve fungování firmy, někdy ivpřípadě, že jim management věnoval malou či téměř žádnou pozornost.

Problémy, někdy dokonce katastrofických rozměrů, které se vyskytly, měly své „objektivní“ příčiny, nicméně skutečnou příčinou či alespoň silně působícím elementem byly právě vztahy mezi pracovníky, případně managementem.

Problémy velice často nevznikly najednou, ale pozvolna apostupně, přičemž nedostatky vsociálních vztazích je postupně katalyzovaly. Znějakého důvodu ale nebyly vidět anebylo je možné ani odhalit standardními metodami kontroly kvality práce, úkolů atd. Projevily se až po určité době, ale zato vpodobě, kdy měl management velmi omezené možnosti jejich zvládání.

Toto shrnutí vychází zvíce zkušeností, doplňme je ojeden konkrétní příklad:

Příklad

Společnost zaměstnávající asi tři sta vesměs vysoce kvalifikovaných odborníků patřila ke špičkám ve svém oboru nejen vČeské republice. Její vnitřní kultura byla založena na vzájemné soutěži malých týmů, jediným nástrojem hodnocení ataké hlavním nástrojem zpětné vazby managementu byly peníze. Týmy „soupeřily“ ovelikost podílu na předem daném rozpočtu, neznaly ale jeho celkovou výši.

Firma fungovala skvěle do roku 2010, kdy došlo kvýraznému poklesu zakázek odchodem tradiční klientely do jiných zemí. Management na nastalou situaci reagoval ohlášeným zeštíhlením firmy. To bylo vprvní fázi vedeno snižováním rozpočtů, následně počtu pracovních pozic; management dal týmům úkol– vybrat, kdo má být propuštěn. Kjeho obrovskému překvapení došlo ktomu, že několik klíčových týmů ohlásilo, že odchází dobrovolně jako celek. Tito lidé si ihned založili své vlastní firmy azačali konkurovat bývalému zaměstnavateli. Několik dalších týmů tímtéž pohrozilo aodmítlo vykonat stanovený příkaz. Management nebyl schopen zjistit příčinu problému, chování týmů považoval za vzpouru. Sodstupem času se ukázalo, že zanedbávaná, respektive výlučně na peníze převedená komunikace stýmy vedla ktomu, že si jejich členové začali výrazně vážit sebe jako týmu, ale prakticky vůbec managementu atýmu jako součásti firmy. Stali se oddělenými ostrůvky, které spolupracovaly, ale pro něž firma prakticky nic neznamenala.

Je možné, že existují firmy, ve kterých jsou vzájemné vztahy avazby mezi zaměstnanci relativně méně důležité pro celek než jinde. Určitě sem patří tzv. totální instituce, což jsou třeba bezpečnostní sbory. Jistě jsou itakové společnosti, kde vzájemné vztahy vznikají pouze vněkterých zmožných směrů (viz dále), ajsou tedy vztahově atypické. Případem takové firmy může být společnost svelkým množstvím samostatně působících externích nebo interních spolupracovníků, třeba pojišťovna. Specifická kultura nebo organizační struktura ale nikdy nebude omluvou pro to, že se vztahům nevěnujeme, že je ignorujeme nebo nejsme schopni zvládat. Odpověď na otázku, kterou jsme nastolili výše, tedy zní: Vztahy mezi zaměstnanci mají vždy velkou váhu. Natolik velikou, abychom se jim aktivně věnovali, abychom jim dávali svou pozornost aabychom je aktivně pěstovali.

Poznámka: Skupina, kolektiv, tým

Vnásledujícím textu budeme používat tato tři slova pro popis lidí, kteří společně pracují vrámci organizace, proto je dobré, pokud si je zde nejprve definujeme. Skupinou se myslí jakékoli uskupení lidí vrámci firmy nebo pracoviště. Kolektiv se od skupiny liší tím, že (již) je vnitřně strukturován, má rozdány role. Slovem kolektiv se často pojmenovává skupina pracovníků na podobné či stejné úrovni vrámci jednoho fyzického nebo organizačního místa. Naproti tomu tým je menší skupina lidí, kteří pracují na stejném cílu stím, že každý zčlenů týmu má jasně ajednoznačně přiřazenu formální roli. Prakticky řečeno: Kolektivem je například osazenstvo samoobsluhy složené zpěti prodavaček ajedné vedoucí. Naproti tomu pracovníci restaurace, zvláště je-li dobře organizovaná, tvoří tým. Jsou totiž většinou (aniž bychom se chtěli dotknout maloprodeje) lépe organizovaní amají jasněji vymezené role jak směrem kzákazníkovi, tak vůči sobě navzájem. Kolektiv se může stávat týmem anaopak tým, který je zhlediska specializace jednotlivých členů nefunkční, nebude více než „pouhým“ kolektivem. I když je vsoučasnosti módní označovat jakýkoli kolektiv za tým, aby to znělo pro zákazníka dobře, ve skutečnosti se tak pojmenovávají často skupiny či kolektivy, někdy jen velmi nejasně vymezené. Protože tým vyžaduje, aby jeho jednotliví členové aktivně spolupracovali, je vpodstatě vyloučeno, aby jediným týmem byla větší organizace.

„S pozdravy, Tým banky XY, a.s.“

1.3Směry vztahů

Kde ve firmě vznikají sociální vazby aproč je to dobré vědět?

Formální

Je definován firemní kulturou.

Je jednoznačný buď horizontálně (kolegové), nebo vertikálně (nadřízený–podřízený). Pokud neplatí ani jedno, je definován úkolem nebo kompetencí.

Je někde zapsán, často má podobu závazného předpisu, kodexu, popisu pracovní pozice atd.

Je neměnný včase.

Vzniká nezávisle na vůli lidí, kteří se ho účastní, nebo sjejich velmi malou možností na něm cokoli změnit.

Neformální

Vzniká avyvíjí se skutečnou interakcí mezi lidmi.

Je nezávislý na formálním vztahu.

Není nikde zapsán ani popsán, existuje jen vmyslích těch, kteří se jej účastní.

Nikdo kromě bezprostředních účastníků jej nedokáže podrobně popsat.

Jeho podoba je dána řadou faktorů, ne všechny je možné popsat apostihnout, ne všechny je možné mít pod kontrolou.

Neformální vztahy přetrvávají formální.

Dojde-li ke kontroverzi mezi formálním aneformálním vztahem, neformální se často ukáže jako silnější.

Představte si romantický příběh, ve kterém se krásná abohatá princezna zamiluje do dvorního kuchaře. Okolí jejich vztahu nepřeje, ato jak na straně princezny (společensky iekonomicky nevhodný partner), tak na straně kuchaře (obdobné důvody). Zpohledu krále je tento vztah problematický zněkolika důvodů. Viděno očima sociologa, je to hlavně proto, že:

přeskakuje několik vertikálních vrstev;

je vpříkrém nesouladu sočekáváními na obou stranách iočekáváními okolí;

samotná jeho existence představuje bezpečnostní riziko pro stát.

Něco velmi podobného, ikdyž asi ne stak katastrofickými následky, se nám může stát ive firmě. To, co jsme chtěli ukázat tímto podobenstvím, bylo, že ve firmě, stejně jako vromantickém příběhu, vzniká celá řada vztahů (samozřejmě že ne pouze milostných, ikdyž ty patří mezi nejvíce problematické) mezi zaměstnanci. Podívejme se na jejich hlavní směry:

Vztah mezi nadřízenými apodřízenými

Ať je jeho podoba jakákoli, jeho specifikem je takřka vždy to, že vsobě ukrývá prvek dominance– nadřízený je autoritou vůči podřízenému, který je vůči této autoritě alespoň formálně submisivní. Jedná se tedy ovztah zpodstaty věci asymetrický. Asymetričnost nespočívá pouze vjeho elementární podobě, ale ivtom, jak tento vztah vnímají jeho jednotliví účastníci. Významným prvkem tohoto typu vztahu někdy je, že jednotliví účastníci mají osobě nestejné množství informací.

Zná lépe nadřízený podřízeného, nebo naopak? Zkusme se zamyslet nad touto, na první pohled jednoduchou otázkou, na níž většina dotázaných odpoví první možností. Velmi často je to totiž ve skutečnosti tak, že pravdou je pravý opak. Jeden nadřízený má obvykle mnoho podřízených, které musí kontrolovat. Skaždým znich se setkává pouze omezeně apo krátkou dobu. Kteréhokoli podřízeného ale může potrestat, přiděluje mu úkoly atd. To samozřejmě vyžaduje znalost podřízených, ale zpodstaty věci nelze znát všechny stejně, není možné si všechny stejně pamatovat asamozřejmě není možné si vybavit všechny detaily okaždém podřízeném. Jednotlivý podřízený pro šéfa obvykle není významná osoba. Naopak pro podřízeného šéf významná osoba je. Obvykle má totiž pouze jednoho, tento jeden šéf má vliv na jeho život (zatímco on na šéfův minimální). Pro podřízeného je strategickou prioritou vědět, jak se jeho šéf zachová, co dělat, aby byl spokojen nebo přinejmenším aby nebyl nespokojen, jak se zavděčit apřípadně jak se schovat. Ztěchto důvodů je nutné, aby podřízený šéfa znal, je důležité, aby jej znal lépe, než zná on jeho. Asymetrie vztahu rovněž znamená asymetrii znalosti, pro někoho ale překvapivým směrem.

Vztahy mezi podřízenými navzájem

Na rozdíl od předchozího případu jsou vztahy mezi podřízenými navzájem většinou zpodstaty symetrické; jsme na tom víceméně stejně. Platí, že když už je něco dělá asymetrickými, je to vztah kšéfovi. Podřízení mají společný zájem (k rozdělení zájmů viz dále). Jejich vztahy jsou buď kooperativní– založené na spolupráci –, nebo kompetetivní– založené na soutěžení ospolečný zdroj (často vztah kšéfovi, častěji výplatu). Vztahy mezi podřízenými mohou být soutěživé aspolupracující současně, vzávislosti na aktuálních okolnostech, vnějších podmínkách ařadě dalších věcí. Na rozdíl od předchozího případu je jednoticí prvek příslušnosti ke stejné firmě (týmu, pracovní skupině) unich často silnější, což je dáno tím, že podřízení jsou schopni se navzájem mnohem více sdílet.

Vjedné firmě měli tým, který vedl starší, nicméně nesmírně charismatický vedoucí. Dotyčný člověk byl ve svém oboru nepopiratelný profesionál, velice zkušená osoba asoučasně svým způsobem celebrita. Pro většinu členů týmu byl tento člověk profesním idolem, jemuž se snažili přiblížit. Zpodstaty práce vyplývalo, že vedoucí byl se svými podřízenými jen vomezeném kontaktu. Ti se snažili dělat vše pro to, aby se mu zvýše popsaných důvodů zalíbili, bohužel ale přitom nespolupracovali navzájem. Vdůsledku toho se stalo, že tým pracoval spíše jako skupina individuí než jako spolupracující celek. Díky tomu nebylo možné projekt, na kterém se pracovalo, dokončit vpožadovaném čase akvalitě.

Vztahy mezi nadřízenými

I když takémanagement jsou často lidé, kteří jsou přinejmenším vůči výkonným složkám firmy na podobné úrovni, jejich vztahy jsou od těch mezi podřízenými velice často odlišné. Příčinou je to, že management nenese zodpovědnost pouze za svou vlastní práci, ale též za své podřízené, ať už jsou to jednotliví pracovníci, malé týmy, či organizační složky. Ve vztazích mezi členy řízení, ato na různých úrovních, rezonují vztahy mezi jejich podřízenými, stejně tak jako vztahy kvyššímu asuperiornímu managementu na obdobných principech, jako je tomu upodřízených. Tyto ohledy dělají právě vztahy napříč managementem komplikovanější než kterékoli jiné.

Dva manažeři malé, svého času mimořádně úspěšné firmy byli nejenom kolegové, ale i blízcí přátelé vosobním životě. O to větším překvapením bylo, když byl jeden znich zatčen za to, že fyzicky napadl toho druhého azpůsobil mu velice nepříjemná poranění. Událost byla pro všechny, kteří dotyčné znali, nevysvětlitelná; pro jejich kolegy, rodiny, podřízené. Policejní vyšetřování ukázalo, že ačkoli si oba velmi dobře rozuměli takřka ve všem, existoval mezi nimi dlouhodobý spor ve stylu vedení avpřístupu kpodřízeným. Zatímco jeden zmanažerů byl orientován na pozitivní aotevřené vztahy spodřízenými (odborně se tomu říká manažer typu Y), druhý preferoval striktní zadávání aplnění úkolů (manažer typu X). Pokud se jejich pravomoce míjely, byl tento rozdíl pouze předmětem debat ukávy. Když se ale stalo, že díky rozhodnutí vyššího vedení podléhali oběma manažerům částečně stejní lidé, dostaly se jejich styly vedení do přímého konfliktu. Výsledkem toho bylo, že manažer preferující přátelské vztahy vytknul svému kolegovi akamarádovi jeho styl řízení. Mezi oběma muži se strhla hádka, která skončila inzultací právě tohoto člověka…

Vztahy mezi zaměstnanci společnosti avýznamnými cizinci

Přestože se může zdát, že právě tato kategorie mezilidských vztahů leží trochu mimo náš předmět zájmu, ve skutečnosti je zajímavá více než hodně. U vztahů mezi lidmi vrámci jednoho celku můžeme snadno nabýt dojmu, že je máme zcela pod kontrolou. Ve skutečnosti ale například na naše podřízené působí efekt, který přichází zvenčí aojehož existenci nemáme žádné tušení. Právě tento efekt může být dán jejich vztahy vůči jednotlivci nebo lidem, kteří se nacházejí mimo naši firmu nebo mimo jejich skupinu, ale kteří jsou pro ně tak důležití, že ovlivňují jejich chování uvnitř. I když tento případ není tak častým, že by se vyskytoval všude, je dobré oněm vědět. Na rozdíl od vztahů čistě uvnitř uzavřené jednotky se špatně poznává, identifikuje asamozřejmě velice špatně se ovlivňuje, ato jak standardními, tak imimořádnými nástroji. Přitom jeho efekty na chod firmy mohou být velice zásadní.

Jistá firma vyslala tým svých zaměstnanců pracovat na zakázce, montáži pro zákazníka, který byl vzdálen několik stovek kilometrů od jejího sídla. Zaměstnanci tam byli dlouho avedení nad nimi nemělo neustálou kontrolu. Přesto se management podivil, když zjistil, že nepracují tak, jak by měli. Úkol byl plněn pomaleji, apředevším jinak, než bylo zadáno. Protože věc hrozila tím, že firmu poškodí, ačlověk, který byl za ně zodpovědný, nebyl sto vysvětlit, proč se dějí věci vrozporu se zadanými úkoly, začalo vyšetřování, které to mělo zjistit. Ukázalo se, že na stejné zakázce pracuje také tým konkurenční společnosti, jenž je řízen bývalým zaměstnancem, mistrem, který stále požívá usvých podřízených velké autority. Tým tak fakticky vedla konkurence, proti zájmům firmy.

Vztah firma–zákazník

Tento vztah je bezesporu základem celého podnikání, celé existence, ať už jde ovýrobní společnost, organizaci působící ve službách, nebo třeba úřad. I když si to někdy neuvědomujeme, také vztah kzákazníkům má svou osobní, respektive sociální rovinu. Tato rovina se může zásadním způsobem podílet na našem fungování, na naší schopnosti přinášet přidanou hodnotu, ato zejména vpřípadě, že se svými klienty budujeme dlouhodobou vzájemnou spolupráci (kde nejčastěji vznikají osobní kontakty). Řada firem se snaží oto, aby vztahy mezi jejich zaměstnanci akýmkoli, kdo zastupuje klienta, zůstávaly na čistě formální bázi asnaží se to zajistit pomocí přísných apropracovaných pravidel. Ve skutečnosti ale platí zásada, že existuje-li prostředí pro vznik neformálních vztahů kzákazníkům, budou tyto vznikat. Práce snimi je srovnatelně obtížná jako vpředchozím případě, na rozdíl od obyčejných významných druhých je ale můžeme využívat také vnáš prospěch.

Vztah majitelé–management

Vztahy, jež na první pohled vypadají jako nejlépe definované, ale přitom bývají nejproblematičtější, jsme záměrně nechali na konec. Majitelé firem jsou jejich suverény, kteří si najímají management proto, aby splňoval jejich požadavky, řídil firmu dle jejich přání. Management je „výkonnou rukou“ majitelů společností, jeho práce je dělat to, co majitelé přikáží. Ve skutečnosti se ale management často stává samostatným výkonným subjektem, který nejenom ovládá prostředky (firmu), ale také knim pociťuje vztah, někdy vztah hraničící svlastnictvím. Rovněž míra toho, nakolik by měl management rozhodovat okoncepčních věcech, bývá významným faktorem ovlivňujícím jeho vztahy kmajitelům společností, ato specificky vpřípadě, kdy tito majitelé nejsou kolektivní osobou. To, co na první pohled vypadá jako zcela jasně definovaný vztah, se tak velice snadno stává velmi komplikovanou záležitostí, která se zákonitě promítá do života firmy, ovlivňuje její efektivitu, schopnost inovovat, ale vkonečném důsledku ivýkonnost aodolnost proti nepříznivým vnějším vlivům. Vztahy mezi majiteli firem ajejich managementem se mohou snadno stát pastí, do níž může „spadnout“ izavedená, dobře fungující společnost, pokud je nebudeme aktivně ovládat ařídit.

Příkladem problému ve vztahu majitelů amanagementu firmy může být úspěšná česká firma, která začínala vdevadesátých letech v„garážových“ podmínkách, aby se stala jedním zvýznamných představitelů svého oboru. Původní zakladatelé této firmy předali vládu nad ní profesionálnímu managementu vroce 2005. Když přišla ekonomická krize, vrátili se zpět, aby přišli sřešením, jak ji překonat, avšak vtomto okamžiku došlo ke sporu mezi nimi amanagementem. Vzhledem knevyjasněným kompetencím, nejasně definovaným povinnostem ataké osobním animozitám mezi majiteli ačástí managementu nastala situace, vníž byla úspěšná firma poškozena krizí mnohem více, než musela být vzhledem ke své práci. Byla to pro ni amožná ipro celý obor, ve kterém působila, veliká škoda…

Výše popsané směry vztahů ve firmě jsou pouze základními, nejběžnějšími. Samozřejmě platí to, že každá firma je složitým komplexem, vněmž se vzájemně provazují nejrůznější vztahy azájmy. To, co jsme zde popsali odděleně, ve skutečnosti působí současně. Vztahy se vzájemně ovlivňují, otupují, podporují. Působí vsynergii stejně tak, jako mohou působit vdisonanci. Sociální prostředí firmy se stává jakousi polévkou, vníž se jednotlivé směry vztahů promíchávají amohou vytvářet zcela novou kvalitu nezávisle na své původní podobě. Toho bychom si měli být vždy vědomi, pokud se vztahy budeme snažit aktivně rozklíčovat asamozřejmě řídit.

1.4Firma jako komunita

Slovo komunita se vposledních letech stalo zrůzných důvodů zprofanovaným. Má to mnoho příčin, vkaždém případě to nemění nic na faktu, že naše firma se pro naše zaměstnance může stát komunitou, apokud ne firma jako celek, mohou se jí stát jednotlivé skupiny zaměstnanců, případně týmy nebo oddělení. Komunita je důležitá tím, že zásadně ovlivňuje chování jednotlivců, ze kterých se skládá. Toto chování může dělat iracionálním, znašeho pohledu nepochopitelným, případně dokonce namířeným proti zájmům firmy jako celku. Podívejme se na to, co to komunita je.

Existuje řada definic komunity, pro naši potřebu budeme používat jednu znich. Ta říká, že komunita je specifický stav uskupení lidí, který vzniká tam, kde tito lidé, její členové spolu sdílejí velký podíl času, společné hodnoty, společné zdroje azvelké části také společné vztahy svnějším světem. Ztéto definice vyplývá, že zatímco komunita nikdy nevznikne například mezi náhodnou skrumáží lidí (např. na veřejném prostranství), velmi snadno vzniká tam, kde je stejná skupina pohromadě delší dobu aněčím oddělena od okolí. Komunitou se snadno stane tým nebo kolektiv na pracovišti, pokud má omezené možnosti sociálního styku svnějškem asoučasně spolu tráví většinu času. Komunitou se také, byť vpřeneseném slova smyslu, mohou stát lidé, kteří se fyzicky nenacházejí vbezprostřední blízkosti, ale sdílejí nějaký znak, jež je výrazně odlišuje od jejich okolí atím nutí, aby komunikovali převážně mezi sebou. Tak vnikají „nepravé komunity“, které nemusí sdílet jedno místo, ale zato mají podstatný vliv na fungování firmy. Komunita kvalitářů, vedoucích, asistentů, uklízeček.

Komunity mají několik specifických, unikátních vlastností, některým znich se budeme podrobněji věnovat dále. Mezi nejzajímavější patří to, že komunita se řídí svými vlastními pravidly, která pro její okolí nemusí (často ani nemohou) být srozumitelná apříčí se formálním pravidlům. Také informace se uvnitř komunity šíří jinak než „venku“, často podstatně rychleji, sodlišnou mírou zkreslení, ahlavně významem.

Důležitou vlastností komunity je, že komunita má přirozenou tendenci stavět se negativně kvnější autoritě. Dosazování nového managementu do fungující komunity může být velkým problémem jednoduše proto, že jej komunita nemusí přijmout. Členové komunity cítí silnou sounáležitost, která jde výrazně nad rámec jejich jiných vztahů– ať už osobních, nebo pracovních– amůže snadno překonávat konflikty nebo animozity. Komunita má tendenci dle svých (jiných než oficiálních) pravidel řešit konflikty, které vní nastanou, tím, že je pro své členy významnou autoritou mimo oficiální strukturu. Tohoto jevu můžeme aktivně využívat, ale stejně tak se může snadno obrátit proti našim zájmům.

Zpředchozího může vyplývat, že komunita je ve firmě nežádoucím, nechtěným jevem plným problémů, kterému ale nemůžeme utéct (specifikem komunity mj. je, že většina snah majících za cíl její rozbití naopak vede kjejímu upevňování). Není to tak. Pokud okomunitách víme apokud je umíme správně podpořit, aktivně směrovat amotivovat, mohou se stát naším neocenitelným pomocníkem, ato hned zněkolika důvodů. Mezi hlavní patří to, že:

komunita řeší problémy efektivněji než „běžný“ tým;

komunita snadno překonává potíže anepřízeň vnějších vlivů;

komunita na výkonnostní úrovni působí synergicky, tedy je více než pouhým součtem výkonnosti svých členů;

komunita umí efektivněji využívat zdroje, zejména vpřípadě, je-li jich kdispozici omezené množství.

Není možné si myslet, že jakkoli velkou firmu lze díky výše uvedeným přednostem transformovat na „jednu velkou komunitu“. Komunitu zprincipu věci není možné zvenku manažersky řídit, čehož bychom si měli být rozhodně vědomi. Lze ji pouze podporovat, směrovat, případně (opatrně) tlumit. Komunita je jevem, kterému nelze zcela „utéct“, nýbrž je potřeba se sním naučit žít aexistovat.

Příklad

Ve velké firmě podnikající mimo jiné ve stavebním průmyslu působil tým specialistů. Tito specialisté dostávali úkoly, nikoho ale nezajímalo, jak vlastně pracují, jak jsou řízeni atd. Produkovali kvalitní práci, atak byli ponecháni „svému osudu“. Jednoho dne nastal konflikt mezi vedoucím týmu amanagementem společnosti, který přerostl do rozměrů, při nichž byl vedoucí týmu odvolán anahrazen novým člověkem, manažerem. Členové týmu tohoto člověka odmítli poslouchat ačást zaměstnanců dala výpověď. Vzhledem ktomu, že tito lidé byli klíčoví pro fungování určitých procesů ve společnosti, nastala situace, kdy sice po krátkou dobu, ale přeci jen nebyla kvůli tomuto týmu celá firma schopna dostát svým závazkům. Vznikla tak nesmírně nepříjemná situace. Mezi její původce patřilo ito, že uzavřená komunita, která vznikla vdaném týmu, se oddělila od zájmů firmy jako celku, přestala je prosazovat avokamžiku, jenž zjejího úhlu pohledu vypadal jako krize, upřednostnila své vlastní zájmy nad zájmem celku.

Firma může být jedinou komunitou, ale pouze vpřípadě, že:

není velká (maximálně desítky osob);

všichni členové spolu tráví většinu času;

všichni jsou na jednom místě nebo vtěsném kontaktu.

Pokud kterákoli ztěchto podmínek není splněna, je daleko pravděpodobnější, že vrámci firmy vznikne celá řada menších komunit, které spolu budou ve více nebo méně formálním styku. Každá ztěchto komunit bude prioritně pracovat pro své vlastní stmelení audržení.

Poznámka: Konflikt komunit

Mezi nejvíce zničující formy sociálního konfliktu ve firmě patří konflikt, který vznikne mezi komunitami. Když se to stane, jednotlivé komunity se snaží vzájemně zničit za použití prostředků firmy, ale zcela bez ohledu na její zájem. Konflikt komunit bývá ve výjimečných případech využíván managementem ve prospěch firmy, vdrtivé většině případů se ale jedná ospalující boj, vněmž je jediným skutečně poraženým firma jako celek akterý takřka vždy končí katastrofickým výsledkem pro její fungování. Konflikt komunit se velice obtížně řeší, vraných fázích je mimořádně těžké jej objevit ataké má tu vlastnost, že se může maskovat za „zdravé soutěžení“ nebo jinou pro firmu přijatelnou formu soutěživé spolupráce.

1.5Lidé ajejich role

Pozice arole

Vtéto knize budeme často používat termíny „pozice“ a„role“. Oba patří do sociologie isociální psychologie. Pozice je určité místo ve struktuře– ať už formální, nebo neformální –, které je zaplněno určitým člověkem (pozice je např. úsekový vedoucí). Konkrétní člověk vykonává konkrétní pozici tím, že vystupuje vroli úsekového vedoucího. Zatímco pozice může být přesně popsána, role je více individuální, nicméně pozice na člověka, jenž se vní nachází, vyvolává tzv. rolová očekávání (např. od úsekového vedoucího se očekává, že bude důsledný, bude kontrolovat práci podřízených, současně bude schopen poradit atd.). Rolová očekávání mohou být od člověka na téže pozici různá (vyšší management bude mít na úsekového vedoucího jiná očekávání než podřízení), což dělá její hraní takřka vždy faktickým kompromisem mezi řadou různých požadavků.

Jak již bylo řečeno, každý zaměstnanec firmy, člen týmu, člověk, snímž se firma pracovně setkává, je nositelem společenské role, přesněji řečeno minimálně dvou rolí. První znich je role formální, určená mu organizační strukturou společnosti. Tato role je pevně daná aje legálně stvrzena, nejčastěji formou závazného dokumentu (např. jmenovacího dekretu, popisu pracovní pozice atd.). Přestože pozice daného člověka může nést různé pravomoci, různou míru zodpovědnosti, řadu konkrétních specifik, existuje několik typických formálních rolí. Mezi hlavní patří:

Seniorní vedoucí– nese nejvyšší míru zodpovědnosti, zaštiťuje firmu. Je nejvyšší autoritou, ale to také znamená, že je vrelativně malém kontaktu spracovníky, kteří jsou více než asi dvě úrovně pod ním. Ve velké míře uněj fungují vztahy typu M2O (one to many), kdy tohoto člověka znají všichni, ale on sám zná jen omezené množství svých podřízených. Významnou vlastností je, že ač seniorní vedoucí může udělovat příkazy (teoreticky) všem svým podřízeným, ne vždy jsou všechny jeho příkazy přijímány zcela automaticky. Specifickým detailem pak je to, že pokud se seniorní vedoucí rozhodne úkolovat přímo zaměstnance na nízké úrovni, respektive hluboko pod ní, může to být těmito lidmi vnímáno jako nemístné vměšování se do jejich práce avkonečném důsledku odmítnuto.

Střední vedoucí– jedná se oroli, která se nachází pod seniorní pozicí. Velmi často jde onositele fakticky vyšší autority než jejich nadřízení ztoho důvodu, že často přijímají rozhodnutí, která mají bezprostřední dopad na jejich podřízené. To má za následek, že jsou těmito vnímáni jako reálný management bez ohledu na skutečnost, že plní koncepční rozhodnutí svých chlebodárců. Střední management je zpohledu výkonných zaměstnanců obvykle příliš vzdálen, než aby rozuměli jeho práci apovinnostem, současně ale nepříliš vzdálen na to, aby byli schopni mu poskytovat zpětnou vazbu. Poloha faktického libračního bodu mezi dvěma významnými silami majícími někdy protichůdné zájmy způsobuje, že dlouhodobě fungovat vroli středního managementu je velice těžký úkol, který rozhodně není pro každého.

Poznámka

I když to může vypadat zvláštně, je zhlediska udržování vztahů se sociálním okolím ve firmě zdaleka nejjednodušší být buď vnízké, nebo naopak ve velmi vysoké pozici. Vše „uprostřed“ má těžký život.

Nižší management– je ten, který se stýká svýkonnými pracovníky, jedno vjakém oboru, na dennodenní bázi, bezprostředně je úkoluje, kontroluje jejich práci avykonává jejich řízení. Nižší management je nejčastěji tím, kdo vytváří aktivní sociální vazby vůči zaměstnancům, za něž zodpovídá. To jej dostává do situace, kdy tito zaměstnanci vytvářejí vůči nižšímu managementu vztah důvěry, kterou však není vždy možné naplnit jednoduše proto, že nižší management podléhá střednímu, jemuž je zavázán amusí plnit jeho úkoly. Naopak animozita mezi nižším managementem avýkonnými složkami firmy vede kpotlačování její výkonnosti aefektivity. I když střední manažeři mají někdy tendenci tyto stavy přisuzovat výhradně nižšímu managementu stím, že ohlídat si vztahy je jeho práce, příčina problémů se často nachází ve vyšších patrech společnosti, například zdůvodů nevyjasněných kompetencí nebo nejednoznačně definovaného, případně sporného směřování firmy. Takové stavy jsou nepříjemné aobtížně se hledá jak jejich příčina, tak smysluplné řešení.

Výkonný zaměstnanec– zhlediska vztahů ve firmě se jedná oroli, která nemá žádnou nebo jen velmi malou rozhodovací pravomoc, minimální či žádné podřízené aje úkolována akontrolována. Tito lidé tvoří páteř všech firem, udržování přiměřených vztahů snimi (na ose management–podřízení, viz výše) je úkolem managementu agenerují reálnou hodnotu společnosti. Její úspěch je zvelké části určen ochotou těchto lidí podřizovat se manažerským rozhodnutím asní spojenou důvěrou vmanagement. Platí zásada, že důvěra je žolíkem motivace; její přítomnost výrazně podporuje jakékoli další motivační nástroje, nepřítomnost naopak výrazně snižuje jejich účinnost, případně je může obracet proti záměrům managementu.

Cizinec– roli cizince hraje každý, kdo přichází do firmy asoučasně se nachází mimo její organizační strukturu (formálně jej není kam zařadit) ani není jejím klientem. Cizinec má většinou tu vlastnost, že jeho oprávnění vůči firmě jsou definována pro ostatní nečitelným způsobem. Působí distruptivně (vyrušuje), vněkterých případech může jeho přítomnost vyvolávat nejistotu astrach. Tyto efekty lze formálně snížit jednoznačnou definicí role aúkolu cizince (mnoho firem nutí nosit své návštěvníky jasně viditelné visačky sjejich jménem iúčelem návštěvy, to je jeden zdůvodů, proč je to tak správně), většinou je ale zcela neodstraníme.

Cestující– na rozdíl od cizince se jedná oosobu, která je ve firmě insiderem, ale svysokou mírou mobility. Cestující není přiřazen žádnému konkrétnímu týmu nebo kolektivu, pokud ano, jedná se zčásti ozařazení pouze administrativní. Důsledkem toho je, že je doma všude anikde. Do pozice cestujících se mohou dostávat výkonní pracovníci (třeba střídači), stejně jako manažeři, ato zvlášť ve větších společnostech.

Dozorce– tato zvláštní sociální role je založena na tom, že úkolem konkrétního pracovníka je dozírat na práci ostatních složek, aniž by měl sám rozhodovací pravomoci (typický zástupce: manažer kvality). Kombinace pravomoci dozoru snedostatkem výkonných oprávnění tuto roli dopředu definuje kvýrazné nepopularitě uostatních rolí, ato napříč jejich škálou.

Existuje samozřejmě mnoho dalších rolí, které jsou více nebo méně formálně definovány. Mnoho rolí vpraxi také funguje tak, že není tvořeno jednou konkrétní, zde uvedenou rolí, ale představuje spíše jejich průsečík. Přesto, podíváme-li se do firmy (jedno, jestli se jedná omamutí korporaci, nebo malý rodinný podnik), velmi pravděpodobně tam najdeme lidi, jejichž práce bude svým popisem anáplní odpovídat zde popsaným základním rolím, respektive jejich kombinacím. Je to tak přirozené aje to tak vpořádku.

Formální pozice má na člověka, který ji naplňuje svou rolí, obvykle oboustranný vliv. Na jedné straně jsou na pozice, které vyžadují určitou roli, většinou nominováni lidé, unichž se dá přepokládat, že jí budou plnit, tedy že jsou na ni dobře disponováni. Na druhé straně výkon role aktivně mění svého nositele. To vpraxi znamená, že lidé, jejichž role vyžaduje určité chování, mají po určité době tendenci chovat se ještě více tak, jak se od nich očekává. Žádá-li formální role přísnost aje-li proto pro ni vybrán přísný jedinec, bude vdůsledku ještě přísnějším, než je vyžadováno. Alternativou tohoto vývoje je odmítnutí role, které ale vede většinou kindividuálnímu selhání dotyčné osoby.

Vedle formálních rolí existují významnější, role neformální. I když nikde neexistuje jejich závazný popis, podoba, jak by měly vypadat ajak by se vnich lidé měli chovat, vreálu jsou vynucovány často ještě přísněji než formálně dané role vpozicích diktovaných organizační strukturou firmy ajejím řídicím schématem.

Neformální role jsou vporovnání sformálními mnohem méně jasné, právě díky tomu, že neexistuje jejich pregnantní popis. Zatímco na pozici je člověk obvykle jmenován či delegován arolová očekávání na něj kladená vzniknou sodkazem na tento formální akt, neformální role se vytváří okolo jedince, přičemž její podoba je částečně tvořena jeho okolím, částečně jím samotným.

Zatímco formální role funguje napříč jakkoliv velikým celkem, pokud se alespoň většina jeho členů nachází vporovnatelném kulturním okruhu, neformální role fungují vždy jen vomezené skupině lidí. Takovou skupinou může být vpřípadě maličké organizace celá firma, vpřípadě větší jeden pracovní kolektiv nebo tým.

Stejně jako uformálních rolí izde platí, že každá je trochu jiná, ale přesto jsou založeny na podobných typech. Vúvodu této kapitoly jsme zmiňovali „typy“ postav na školní fotografii, které většina lidí rozezná ivpřípadě, že danou třídu nezná, atedy nezná ani nikoho, kdo je zde zachycen. Neformální role vznikají ve firmě na podobném principu, tedy ukaždého člověka individuálně, ale vycházejí přitom zustálených typů, jež můžeme rozeznat adefinovat. Popišme si ty nejběžnější znich:

Šéf (moderněji řečeno lídr)– jedná se oneformální autoritu, které je propůjčena vysoká míra rozhodovací pravomoci. Lidé od šéfa očekávají rozhodnutí, akdyž rozhodne, jsou ochotni se jeho rozhodnutím podvolovat. Šéf je vkolektivu obvykle viditelnou postavou; šéfy se stávají lidé svýraznými fyzickými charakteristikami (vysocí, charismatičtí, fyzicky silní). Toto pravidlo má důležitou výjimku: vkolektivech, vnichž převažují lidé svelkou fyzickou silou, ale omezenou mentální kapacitou se faktickým šéfem stává pravý opak– tedy člověk, který je často vizuálně podstatně slabší než většina jeho společenského okolí, ale disponuje schopností organizovat arozhodovat. Zatímco vprve uvedené situaci jsou šéfové nejviditelnější součástí týmu, ve druhé bývají často naopak skryti za svými ochránci.

Poznámka

Příklad výše uvedené výjimky najdete vdesítkách detektivních románů, dětských komixů aostatně někdy se stačí podívat třeba na politickou scénu kpravicovým extrémistům. Uvidíte veliký rozdíl mezi tím, jak vypadají šéfové apodřízení.

Postava šéfa se nemusí krýt sformální autoritou (a velice často nekryje). Ztoho plyne, že neformální šéf je sice nositelem autority, ale nikoli zodpovědnosti, protože kzodpovědnosti je poháněn formální vedoucí. Pokud se neformální autorita dostane do sporu sformální, je to závažný problém.

Konzultant (mentor)– název této role jsme si vypůjčili zmanažerského poradenství, protože ve skutečném týmu bychom dotyčného člověka takto nikdy nenazvali. Konzultant není nadán schopností sám osobě rozhodovat, ale je to člověk, za kterým ostatní přicházejí pro radu. Konzultant je vporovnání se svými kolegy inteligentnější, znalejší, má více zkušeností anebo prostě jen disponuje lepšími komunikačními schopnostmi, které vedou ostatní ktomu, že se obracejí právě na něj. Konzultant bývá vněkterých kolektivech (tam, kde je kolektiv tvořen znemalé části ženami) často současně vrbou, což je role určená ktomu, aby se jí ostatní mohli svěřovat se svými problémy, případně „vyplakat na ramenou“. Rozdíl spočívá vtom, že od vrby se neočekává odpověď na otázku, zatímco od konzultanta ano.

Obdobně jako šéf ani konzultant nenese vkolektivu zodpovědnost za své názory, respektive za doporučení, která dává svému okolí, na rozdíl od šéfa ale jeho názory nejsou společensky vymáhány ani přijímány jako rozkazy. Mají spíše poradenský, konzultativní charakter. Je-li člověk vneformální roli konzultanta obratným manipulátorem, může se velice snadno stát faktickým vedoucím celého týmu. Zatímco vjednom týmu může být pouze jeden neformální šéf, může se zde vyskytovat více konzultantů amentorů. Je-li tým rozdělen na více menších, vzájemně oddělených skupin, může vněm vzniknout prostor pro více než jednu vrbu, to je ale spíše výjimka.

Příklad

Jistá firma přistoupila vdůsledku krizových opatření kpropuštění člověka, který zde byl zaměstnán velmi dlouho, ale jeho pozice byla nahraditelná. Krátce poté, co bylo toto opatření provedeno, došlo kprudkému nárůstu chyb při práci, zvláště vjednom konkrétním procesu. Management se snažil identifikovat příčinu tohoto stavu, ale nedokázal jej dát do souvislosti snyní již propuštěným zaměstnancem. Až sodstupem času se ukázalo, že propuštěný zaměstnanec byl autorita, která pomáhala členům klíčového týmu řešit potíže spojené stímto procesem. Jeho výpadek znamenal, že se tito zaměstnanci museli obracet na svého formálního představeného, jenže ten neměl dostatek zkušeností ani času aprostoru, aby mohl problém řešit. Protože podstoupit formální proces řešení řady obtíží by znamenalo výrazné zpomalení práce anárůst nákladů, nikdy ktomu nedošlo atým pracoval schybami. To se následně projevilo jako statistické snížení kvality práce, ovšem bez návaznosti na propuštěného zaměstnance.

Troublemaker, česky potížista– role, která je velice často vnímána managementem ipodřízenými jako negativní, ale nemusí tomu tak být vždy. Potížista na rozdíl od konfliktního typu nevyhledává střety sostatními zaměstnanci, ale zato vyhledává chyby na práci ostatních. Troublemaker upozorňuje na nedostatky, chyby arezervy, je věčně nespokojený. Velice často je tato role spojena svelmi aktivním zaměstnancem, workoholikem, dedikovaným člověkem. Jeho nespokojenost působí jako vyrušující element viděno očima ostatních zaměstnanců, ne však proto, že by byla vrozporu se zájmy firmy, ale proto, že je vrozporu sjejich „zaslouženým“ klidem.

Troublemaker má vkolektivu jen velmi málo skutečných přátel. Lidé si jej ale často váží pro jeho nezpochybnitelné kompetence. Přestože po stránce odbornosti iaktivity by mohl být ideálním typem, za kterým se chodí proradu, vpraxi jím není, protože by se buď sám chtěl chopit řešení problému, nebo by jej ještě více komplikoval, případně by jej veřejně komunikoval. Ze stejného důvodu se vžádném případě nemůže stát vrbou. Troublemakeři jsou často individualisté. Je-li jich vtýmu více (což se může stát), mohou mezi nimi vznikat konflikty. I když se jedná okonflikty věcného charakteru, pokud přerostou do osobní roviny, bývají pro firmu mimořádně zničující, proto je potřeba jim předcházet. I když být troublemakerem vyžaduje velkou míru osobního zapojení adispozic, jedná se oroli, která vzniká ze sociálních potřeb kolektivu aje nástrojem jeho neformální kontroly. Vpraxi to znamená, že tam, kde existuje kolektiv surčitou mírou autonomního rozhodování, objeví se dříve nebo později také troublemaker, protože tým si tohoto člověka prostě vytvoří.

Šedá myš– jak název napovídá, nevýrazný pracovník, který dělá svou práci takovým způsobem, že nevyvolává vůbec žádný zájem nadřízených avlastně ani kolegů. Šedá myš je vpravém slova smyslu průměrný člověk, není objektem pochvaly ani kritiky. Od jeho role se očekává, že bude pracovat (a představovat těžiště reálného výkonu týmu), nicméně nebude přicházet se žádnými inovacemi ani kritikou. Jestliže se stane osobou komunikující návrhy či kritiku, bude vždy jako součást davu pod vedením neformálního lídra. I zaměstnanec vroli šedé myši ale může někdy vystoupit zdavu, typicky vpřípadě, že se stane whistleblowerem (whistleblower je člověk, který upozorňuje na chybu, ale přitom je kolektivem ignorován, nebo dokonce označen za zrádce). Bohužel právě proto, že se whistleblowery stávají šedé myši, dochází často ktomu, že zbytek týmu jejich varování neslyší, nebo se je snaží aktivně umlčet. Ve většině standardních týmů (kde povaha práce nevyžaduje individualisticky orientované osobnosti) je většina pracovníků šedými myšmi, ato bez ohledu na jejich formální umístění vorganizační struktuře firmy.

Přisluhovač– je specifická role, jejímž úkolem je podpora lídra, ať už formálního, nebo neformálního. Slouží jako nástroj jeho moci. Je to osoba, která vedoucího či neformálního šéfa podporuje, velebí, nahlas vyjadřuje jeho přání apříkazy, přináší mu podněty, velmi často také (u formálního vedoucího) kritiku výkonu zaměstnanců, pro což je jimi kritizován až nesnášen. Znáte-li postavu Hujera zčeského filmu Marečku, podejte mi pero, znáte typického přisluhovače.

Přisluhovač může být neformální týmová role (a pak je, ipřes kritiku zbytku týmu, užitečnou postavou), ale současně také osobní strategie konkrétního jedince. Tuto osobní strategii často přijímají lidé, kteří se zdůvodu deficitu jinde nemohou stát formálními ani neformálními lídry, přesto by rádi byli šéfy. Vpřisluhování vidí možnost, jak mít část autority svého šéfa. Nebezpečné je, že pokud na ně delegujeme skutečné pravomoci, mají tendenci se chovat tyransky!!!

Příklad

Ve výrobní firmě produkující součástky pro automobilový průmysl měli vedoucího, který byl odborníkem na svou práci, ale jinak velmi ješitným člověkem. Většina podřízených jej poslouchala avážila si ho pro jeho nezpochybnitelné profesionální kompetence, nicméně jeho ješitnost až narcismus způsobovaly, že sdotyčným bylo mimořádně obtížné vycházet jako sčlověkem. Neformální vztahy na pracovišti šly korektně, ovšem mimo tohoto vedoucího do okamžiku, než sem byl přijat nový, mladý kolega. Tento začal narcistnímu vedoucímu zcela otevřeně pochlebovat. Snažil se neustále zdržovat vjeho blízkosti, chválil jej aněkdy také „donášel“ na podřízené. Tím si rychle získal náklonnost vedoucího. Většina podřízených novým kolegou pohrdala, avšak nechala jej být. Tento ale začal vedoucím obratně manipulovat, přesvědčovat jej, že ostatní podřízení se proti němu spikli achtějí zajistit jeho odstavení zřídicí funkce. Vedoucí se stal paranoidním. Začal se vůči podřízeným projevovat nepřátelsky až agresivně, došlo knarušení korektní kolegiality anásledně ifungování celého kolektivu. Spory, animozity aatmosféra nedůvěry se začaly přenášet do práce ave finále je zaregistrovali iodběratelé součástek…

Stmelovač– tato neformální role se vyskytuje vněkterých týmech, které spolu tráví relativně hodně času akde existuje závislost výkonu na bezprostřední komunikaci mezi jeho jednotlivými členy. Stmelovač je člověk, jenž vykonává svou práci (většinou bez významných inovací, ale současně tak, že může být těžko kritizován), ale zároveň se velmi intenzivně věnuje kolektivu, ato jak vjeho pracovní náplni, tak ve volném čase. Stmelovač je organizátorem večírků, neformálních oslav, sportovních akcí apodobných záležitostí. Současně je ale součástí jeho role ito, že tupí konflikty, ato jak konflikty, které nastanou uvnitř kolektivu, tak konflikty mezi týmem ajeho okolím, případně týmem anadřízenými. Důležitou vlastností stmelovače je, že se vkonfliktech obvykle nestaví na konkrétní stranu (nejde-li osituaci, vníž zjeho pohledu dochází ktěžkému poškozování něčích práv), ale apeluje na rozumné východisko ana týmovou příslušnost jednotlivých účastníků konfliktu. Ztohoto důvodu je stmelovač velice užitečnou postavou, avšak není dobré dávat mu zpohledu vedení najevo příliš velikou přízeň, protože by to mohlo jednak snižovat jeho pro nás pozitivní chování, jednak by mohlo docházet ktomu, že by se narušovala váha, kterou tento člověk má usvých kolegů. Role stmelovače je přirozenou reakcí kolektivu na některé jeho stavy. Nemůže ji hrát každý. Díky tomu, že vyžaduje určitý typ člověka, je velice stálá.

Obětní beránek– je sociálně přisouzená role, která obvykle připadá nejslabšímu článku týmu. Obětní beránek je člověk, na nějž má skupina lidí obvykle tendenci koncentrovat veškerou vinu za chyby, nedostatky ana němž si také vybíjí své animozity. Je lhostejné, nakolik je dotyčná osoba skutečným viníkem problémů (většinou jen minimálním, protože nedisponuje oprávněními ani kompetencemi, aby mohla něco významnějšího pokazit) nebo pouze domnělým zdrojem problémů, stává se svodem všech negativních emocí týmu, ato jak dovnitř, tak ivůči managementu; pokud nastane situace „hledání viníka“ managementem, tým spolehlivě předhodí obětního beránka.

Vzniku anaplnění role obětního beránka vkolektivu asi není možné zcela zabránit, nicméně pokud již vznikne, je dobré oněm vědět. Problémem je, že ikdyž samotná existence obětního beránka objektivně řeší některé sociální potíže vtýmu (např. uvolňuje jeho vnitřní napětí), jeho předhození vedení vpřípadě potíží tyto potíže neřeší, ale pouze zamaskuje. Při zvládání obětního beránka se také dostáváme do nepříjemného dilematu, protože pokud jej podpoříme, začne ho zbytek týmu vnímat jako přisluhovače (viz výše), pokud jej potrestáme, dopustíme se nespravedlnosti, abudeme-li jej ignorovat, může docházet až kjeho šikaně. Přesunutí obětního beránka do jiného kolektivu pak má zpravidla za následek to, že se dotyčný stane obětním beránkem ina svém novém působišti.

Poznámka

Určitou možností sanace této role je její veřejné demaskování, kdy poté, co jsme si jisti, že dotyčná osoba vtýmu hraje roli obětního beránka, toto otevřeně sdělíme všem jeho členům azároveň jim dáme najevo, že si přítomnost takové role nepřejeme.

Samozřejmě existuje celá řada dalších neformálních rolí ipřechodových stupňů mezi nimi. Různí lidé mohou hrát různé role vrámci různých týmů, přestože jsou obvykle disponováni kpreferenci jedné, konkrétní role. Neformální role je možné determinovat pomocí ktomu určených testů, často je ale hlavním nástrojem jejich rozpoznání naše intuice aschopnost pozorovat lidi okolo sebe. Samozřejmě ne vkaždém kolektivu se musí vyskytovat všechny tyto role aje možné ito, že jedna fyzická osoba je nositelem více než jedné role. Důležité je, že neformální role představují faktický základ sociálního chování vkolektivu, atedy isociálního prostředí organizace.

Vpředchozím textu jsme popsali některé formální aneformální pozice arole, vnichž se mohou nacházet zaměstnanci ve firmách. Jak jsme již uvedli, syntézou formálních aneformálních rolí, přesněji řečeno formálních pozic asnimi spojených očekávání aneformálních rolí, které vznikají vtýmech akolektivech, se tvoří jejich spojení. Můžeme jim říkat rozdílně, pro naše potřeby budeme používat pojem reálné role. Reálná role je skutečná role konkrétní osoby, jež se nachází vurčité pozici ve formální struktuře firmy azároveň hraje neformální roli vrámci týmu, kolektivu, skupiny spolupracujících lidí.

Příklad (trochu utopický)

Pan Josef je úsekovým vedoucím ve firmě, která vyrábí nástroje pro lehký průmysl. Je tedy vpozici nižšího managementu. Jeho podřízení jej respektují, je pro ně přirozeným lídrem. Berou jej jako autoritu, velmi pravděpodobně by jej brali jako autoritu ivpřípadě, kdy by nebyl jejich formálním představeným. Zpohledu jeho nadřízených je pan Josef osoba, která vykonává svou práci, vyžaduje naprosté minimum příkazů ikorekcí, pracuje spolehlivě, nicméně nepřichází sinovacemi apříliš se neúčastní života firmy nad rámec své práce. Je tedy šedá myš.

Jak je patrné, reálná role pana Josefa vrámci firmy atýmu se skládá zněkolika komponent, které jsou sice velice rozdílné, ale ve skutečnosti se vhodným způsobem doplňují. Tento příklad (reálně změřený) jsme použili proto, že je svým způsobem ideální aprakticky bezkonfliktní. Kdyby reálná role pana Josefa obsahovala vnitřně konfliktní parametry (tj. byl by současně představeným, ale zpohledu podřízeného týmu šedou myší, nebo dokonce obětním beránkem), velmi pravděpodobně by se toto dříve či později promítlo do fungování panu Josefovi podřízeného týmu, atím pak ovlivnilo ijeho vztah knadřízeným. Pan Josef by se mohl dostat do stavu patologické reálné role, který by byl pro něj ijeho okolí nežádoucí.

Reálná role každého člověka vorganizaci je tedy souhrnem jeho formálních pozic aneformálních rolí rozšířeným ojejich interakci. Pokud se chceme seriózně zabývat vztahy ve firmě, poznat je, pozorovat ařídit, musíme se snažit vždy vycházet zpochopení reálných rolí jednotlivých osob. Samotné formální pozice ktomu nestačí (viz příklad dále), pouhé neformální role nemohou být nikde, snad svýjimkou velmi malých firem vodítkem jejich sociálního prostředí, auž vůbec ne výkonnostním nástrojem.

Poznámka

Zástupce dohlížejícího nástrojáře: vjisté firmě, která byla pobočkou velké nadnárodní korporace, si vedení zakládalo (a firemní kultura mu to ukládala) na přidělování jednotlivým zaměstnancům řady velmi podrobných funkčních titulů. Každý titul ssebou nesl závazky apravomoci akaždý se projevoval na finančním ohodnocení zaměstnanců. Tyto tituly ovšem neměly mnoho společného sreálnou prací, atak když do firmy přišla konzultační aauditorská společnost, její zaměstnanec se zeptal jednoho zpracovníků, co je jeho úkolem. Dostalo se mu odpovědi, že je „zástupce dohlížejícího nástrojáře“. Konzultant se nad tímto titulem pozastavil adotázal se dotyčného, co přesně dělá. Na to se dozvěděl, že dotyčný celý den rovná hotové výrobky do připravených beden. Dotázal se jej tedy, proč je nositelem onoho titulu adozvěděl se, že když se naposledy přidělovaly funkce, funkci „zástupce dohlížejícího nástrojáře“ nikdo nechtěl.

Každý člověk hraje ve svém životě celou řadu dalších sociálních rolí. Některé jsou viditelné více, jiné méně. Některé mohou být svázány skonkrétním místem nebo okruhem lidí, jako je třeba formální role ve firmě, jiné jsou univerzální. Chování lidí vpráci pochopitelně ovlivňují ijejich role mimo ni; typicky vrodině, vkruhu přátel, ale také společensky dané role (např. stařec, postižený), chování spojené snázory daného člověka atd. Celá tato problematika je velice složitá– aje to dobré vědět –, nicméně právě pro její složitost nejsme schopni se jí zde věnovat vyčerpávajícím způsobem.

1.6Jak se tvoří vztahy– od skupiny ktýmu

Vztahy mezi lidmi vorganizacích mohou vznikat vzásadě dvěma způsoby. První, svým způsobem exkluzivní, spočívá vtom, že vztahy vznikají souběžně sorganizační strukturou. Stává se tak vprůběhu jejího vzniku (vzniku oddělení, úseků, expozitur, nebo jen týmů uvnitř firmy). Důležité je, že lidé vtomto případě přicházejí do jednoho týmu sice obvykle zatížení předchozími zkušenostmi avzájemnými vztahy, nicméně na nové místo, kde se tyto vztahy mají prostor znovu vytvořit. Většinou je stanovena formální struktura, je dané hřiště apravidla, a„hraje“ se od začátku. Podobná situace může velmi vzácně nastat iukolektivů aorganizací, kde již jsou vzájemné vztahy areálné role jednotlivých zaměstnanců konstituovány. Stává se tak po skutečně mimořádných událostech, kdy se fakticky „začíná odznova“.

Poznámka

U některých manažerů jsou vposledních letech populární pojmy jako „manažerské relaunche“, „změny paradigmatu“ nebo prostě „tlusté čáry“, ale nic ztoho, jakkoli bychom si to představovali apřáli, znovuvytvoření vztahů neznamená aznamenat nemůže zpodstaty věci.

Druhým, podstatně častějším mechanismem vzniku sociálních vztahů vorganizacích je jejich tvoření aneustálé znovuvytváření, které probíhá prakticky nepřetržitě, ale zejména sreakcí na jakoukoli změnu. Tím říkáme, že sociální vztahy vorganizaci nejsou nic trvalého. Nefungují jako rigidně daná věc, která jednou vznikla avtéže podobě již bude navždy. Naopak jsou velmi dynamickým systémem, jenž se nepřetržitě mění. Vživotě každé organizace, každého kolektivu pak existují určité typy událostí, které mají na vztahy výrazně větší vliv. Patří mezi ně:

příchod nového kolegy nebo naopak jeho odchod;

výměna nadřízeného (zvláště přímého nadřízeného);

zásah do firemní kultury společnosti, ať už provedený managementem, či vynucený okolnostmi;

výraznější změna dynamiky práce (tj. nárůst nebo naopak úbytek zakázek, ať už vůči vnitřnímu, či vnějšímu zákazníkovi);

výraznější změna nálady jednotlivých zaměstnanců (např. obavy zrecese).

U týmů se slabým nebo (což je častým problémem umalých firem aorganizací) nejasně vymezeným vedoucím vznikají lídři buď na základě předchozích společenských kontaktů jeho členů, jsou-li takové, nebo zpočátku situačně. To znamená, že vpřípadě, kdy vkolektivu není výrazně dominantní osobnost, která by dokázala získávat autoritu díky svým schopnostem, chování acharismatu, určuje si tým neformální vůdce dle aktuální situace, respektive dle aktuálních okolností. Mohou to být různí lidé, nicméně po určité, zpravidla velmi krátké, době se začne role neformálního lídra ustalovat okolo několika málo anakonec jediné osoby, jež se jím stane. Je těžké určit, kdy přesně je neformální lídr ustanoven, ale jakmile se tak stane, začnou se ostatní členové kolektivu kněmu obracet jako kautoritě azačnou jej jako autoritu akceptovat. Jedná se opřirozený proces, který probíhá, aniž by se jednotliví členové týmu museli na jeho průběhu či přesněji řečeno na jeho podobě shodnout.

Poznámka

Příklad

„Já vím, že ti říkali, že se ty dveře nesmí nechávat otevřené, ale kdybys je zavřel, lidi bez karty by se nedostali dovnitř. A tak je jenom přivíráme.“

Poznámka

odloučení členů od vnějšku astav, kdy budou členové týmu upřednosťňovat svůj tým před celkem, tedy firmou;

vyšší zranitelnost při překonání hranice krize, kterou je tým schopen zvládnout;

vyšší riziko vůči sociálně-patologickým jevům vtýmu (např. groupthinku, band-wagon efektu adalším, viz dále);

riziko poklesu výkonu na základě týmové zpětné vazby.

1.7Sociální vztahy avnější vlivy

Příklad

Rezonance vztahů

Příklad

1.8Vztahy afiremní kultura

Poznámka

Zajišťovat důvěru zaměstnanců vmanagement anaopak. Důvěra znamená, že všichni zainteresovaní předpokládají, že všichni jejich kolegové, management ipodřízení, postupují tak, aby to bylo ve výsledku kuprospěchu firmy jako celku ijich samotných aneexistuje důvod se domnívat, že by to mělo být jinak.

Vytvářet transparentní prostředí. Transparentní prostředí je takové, kde jsou všechny složky firmy pro všechny její insidery předvídatelné anikdy se nechovají chaoticky, respektive vpřímém rozporu sracionálním očekáváním zainteresovaných.

Podněcovat kvýkonům; kultura, ve které jsou podporovány dva základní výkonnostní vektory, tj. výkon jednotlivce avýkon skupiny, bez vztahu vzájemné konkurence (jednotlivce ke skupině askupiny kjednotlivci), zvyšuje ve svém důsledku ochotu všech zúčastněných pracovat na postupném zlepšování pracovního výkonu, apředevším podporuje inovace ainiciativy pocházející jak od zaměstnanců, tak od managementu. Ikdyž tyto parametry mohou jít opticky proti jiným zájmům firmy (např. přetlak inovací má negativní vliv na rutinní práci), ve skutečnosti představují pozitivní efekt, protože umožňují lidem realizovat se asoučasně jim dávají pocit bezpečného, spolehlivého prostředí. Toto prostředí potřebují jak rutinní dělníci, tak například špičkoví odborníci svysokým podílem kreativní práce, asamozřejmě všechny profese mezi nimi.

Poznámka

1.9Nosná témata vztahů vkolektivech atýmech

Vnitřní konkurence: my proti nim

Posilování vnitřní integrity skupiny, sounáležitosti asolidarity mezi jejími členy.

Vymezování se vůči „konkurenci“, tedy dalším skupinám vrámci firmy. Toto vymezování může být soutěživé (což podporuje výkon), ale také destruktivní, vedené závistí, nepřejícností, vkrajních případech isnahou konkurenci poškodit asní icelou firmu.

Hledání podpory ubezprostředních nadřízených, na úkor vyššího managementu, který zodpovídá za vlastní iza „konkurenční“ skupinu ačasto je zdrojem pravidel vedoucích ktomuto stavu.

Všichni jsme rodina

Příklad:

Konkurence jednotlivců před vedením

Koncentrace na konkrétní úkol

Tradice asetrvačnost

Setrvačnost

☛ Tip

1.10Sociální vztahy amanagement

Poznámka