Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

PhDr. Ilona Plevová a kolektiv

Management v ošetřovatelství

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Hlavní autor:
PhDr. Ilona Plevová

Kolektiv autorů:
Bc. Markéta Babičová, Mgr. Michaela Běčáková, Mgr. Dana Dolanová,
Mgr. Alena Machová, PhDr. Ilona Plevová, Bc. Markéta Polochová, Bc. Eva
Slívová, Mgr. et Mgr. Regina Slowik, DiS., PhDr. Věra Stasková, Bc. Dominika Růžková

Recenze:
Doc. Ing. Václav Lednický, CSc.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2012
Cover Photo © allphoto, 2012

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, Praha 7
jako svou 4933. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Jitka Straková
Pokud nejsou u jednotlivých ilustrací uvedeny citace, jedná se o ilustrace autorů publikace.
Sazba a zlom Antonín Plicka
Počet stran 304
1. vydání, Praha 2012

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

Názvy produktů, firem apod. použité v této knize mohou být ochrannými známkami nebo registrovanými ochrannými známkami příslušných vlastníků, což není zvláštním způsobem vyznačeno.

Postupy a příklady v knize, rovněž tak informace o lécích, jejich formách, dávkování a aplikaci jsou sestaveny s nejlepším vědomím autorů. Z jejich praktického uplatnění ale nevyplývají pro autory ani pro nakladatelství žádné právní důsledky.

ISBN 978-80-247-3871-0

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-8241-6 ve formátu PDF
ISBN 978-80-247-8242-3 ve formátu EPUB

Úvod

„Že okolnosti jsou nepříznivé? To já vytvářím okolnosti.“

Napoleon Bonaparte

Na úvod jsme si dovolili citovat Napoleona Bonaparte (in Souček, Burian, 2006), který svou větou výstižně charakterizuje manažera, a to jako osobu, která sama vytváří „ty okolnosti“. A jaké budou? To již záleží na každém, jak silný a schopný je či bude manažer.

Kniha Management v ošetřovatelství sgc-1představuje komplexně zpracovanou problematiku managementu v tak specifickém prostředí, jakým zdravotnictví, resp. ošetřovatelství, je. Publikace spojuje prvky obecného managementu se zdravotnickým managementem tak, aby si čtenáři osvojili obecné znalosti a mohli je aplikovat ve své ošetřovatelské praxi na všech úrovních řízení.

Publikace je rozdělena do 18 kapitol, které jsou dále rozpracovány do jednotlivých dílčích témat.

Úvodní kapitola kromě vymezení pojmu management přináší přehled základních manažerských technik, které zapadají do celé mozaiky manažerských dovedností a jejichž základ se prolíná celým obsahem učebnice.

Druhá kapitola je věnována osobnosti manažera, přičemž je zaměřena na jeho vlastnosti, funkce a odpovědnost. Autorky se v této kapitole zabývají i chybami, které se ve výkonu funkce manažera mohou objevit a kterým je třeba předcházet.

Třetí kapitola již specifikuje management a manažery v ošetřovatelství na všech úrovních řízení.

Následující kapitoly Plánování (kapitola 4), Organizování (kapitola 5) a Vedení lidí (kapitola 6) detailně popisují základní manažerské činnosti aplikované na zdravotnické prostředí. Kapitolu 6 doplňuje kapitola 7 Tým, jež charakterizuje specifika týmu lidí, které manažer v ošetřovatelství vede. Soustřeďuje se nejen na obecnou a specifickou charakteristiku týmu, ale také na konflikty a mobbing.

Osmá kapitola Rozhodování svým obsahem plynule navazuje na předešlá témata. Autorky do kapitoly zařadily také implementaci rozhodovacích procesů do ošetřovatelské praxe, kde na základě příkladu z praxe předkládají konkrétní analýzu rozhodovacího procesu.

Devátá kapitola je věnována komunikaci jakožto základnímu způsobu dorozumívání se v práci manažera a jsou zde popsány také náležitosti asertivního jednání manažera.

Kapitola desátá pojednává o motivaci, a to jak obecně, tak ve smyslu pracovní motivace zaměstnanců ve zdravotnictví, a popisuje základní techniky a možnosti, kterými manažer může zaměstnance vést k lepšímu pracovnímu výkonu.

Komunikaci a motivaci doplňuje kapitola 12, která je věnována delegování jakožto důležité oblasti, kterou by manažer měl ve své práci využívat a umět.

Kapitola 11 je věnována kontrole a kromě obecného popisu významu kontroly se zaměřuje převážně na ošetřovatelský audit.

O významu organizační kultury pojednává kapitola třináctá. I v této kapitole se autorky snažily popsat základní specifika organizační kultury ve zdravotnictví/ošetřovatelství.

Následující kapitola je věnována personálním činnostem, které jsou jednou z klíčových povinností sestry-manažerky.

Poslední kapitoly (15–18) podávají základy z modernějších oblastí managementu, a to z managementu kvality, krizového managementu a time managementu. Samostatně je zpracováno pojednání o informačních systémech, které jsou již dnes využívány ve všech moderních zdravotnických zařízeních k databázi dat.

Doufáme, že se tato publikace stane oporou nejen pro sestry-manažerky při výkonu jejich každodenní práce, ale pomůže také studentům zdravotnických oborů s manažerským zaměřením nebo tam, kde je zdravotnický, resp. ošetřovatelský management součástí výuky.

1 Úvod do managementu

Ilona Plevová

„Kdo chce hýbat světem, musí hýbat sebou.“

Sokrates

Slovo management převzaté z anglického jazyka (manage – řídit) má několik významů:

• určitý způsob vedení lidí

• vedoucí představitelé organizace

• předmět studia a výzkumu (vědecká disciplína)

• dovednost a činnost člověka

Management bývá v literatuře různě definován, respektive popisován. Známá je definice, která říká, že management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů, nebo jiná, která uvádí, že řízením rozumíme dosahování cílů prostřednictvím lidí ve formálně organizovaných skupinách.

Bělohlávek a kol. (2006) definuje management jako proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace.

Podle Lednického (2002) je management způsob, jak vykonat uloženou práci prostřednictvím práce jiných; umění, jak dosáhnout cíle organizace rukama a hlavami jiných lidí, a proces koordinace zdrojů a aktivit k zabezpečení funkce organizace.

Liebler a McConnell (1999) definují management jako proces, v jehož průběhu se věci dělají pomocí lidí a s lidmi. Je to plánování a řízení úsilí, organizování a využiti zdrojů (jak lidí, tak materiálu) k dosažení předem stanoveného cíle.

Hrabovský (in Kolektiv autorů, 2006) definuje proces managementu také jako proces plánování, organizování, vedení (personalistika) a kontrolování lidí a jejich činnosti uvnitř organizace způsobem, který zajišťuje dosažení stanovených cílů.

Akademický slovník cizích slov (2001) definuje management jako systém a metody řízení podniku, koncernu, národního hospodářství placenými zaměstnanci, manažery.

Jelikož je management uplatňován v různých oborech, mohli bychom pokračovat v definování pojmu management jednotlivými autory z různých oblastí řízení a vypsat další definice, které nejlépe vystihují danou oblast.

Řízení není jednorázová záležitost, má svoje složky, kroky a funkce. Strukturu a funkci procesu řízení uvedl Hrabovský (in Kolektiv autorů, 2006) v následujících krocích:

• Funkce plánování zahrnuje výběr úkolů, cílů a činností potřebných pro dosažení vybraných či zadaných úkolů.

• Funkce rozhodování spočívá v tom, co se má vykonat. Obsahuje plánování, projektování, formulování cílů, metod a prostředků k dosahování zadaných cílů a časový harmonogram.

• Funkce organizování zahrnuje činnost, kdy soustřeďujeme a uspořádáváme prostředky, které jsou nutné pro dosažení zadaného cíle. Výsledkem je vytvoření systému složeného z lidí a věcí, který se nazývá organizační systém – organizace. Tento systém je časově omezen, lze jej opakovaně úspěšně využívat, nebo naopak podléhá změně, a to i v procesu plnění zadaného úkolu.

• Funkce operativního řízení, která je někdy nazývána procesem řízení a kontroly v užším smyslu, je charakteristická přímou komunikací mezi řídící složkou a tím, kdo se příkazy řídí; mluvíme o vedení lidí – personalistice. Lidi neřídíme, ale vedeme.

• Funkce kontrolování je založena na zpětnovazebných informacích o reakcích objektu (systému) na usměrňovací zásahy managementu. Proces kontrolování je podle řešeného problému buď jednorázový – na konci, nebo průběžný – v průběhu procesu.

Hospodářová (2007) rozděluje funkce řízení na dvě úrovně managementu:

• Operativní řízení, které se zabývá činností uvnitř organizace a činností týkající se bezprostředních partnerů. Má rutinní charakter, zabývá se konkrétními úkoly a problémy, týká se malých změn a rozhodnutí obvykle spočívá v přidělování zdrojů, v rozdělování práce a v koordinaci činností.

• Strategické řízení, které má širší perspektivu a zahrnuje holistický (celostní) pohled na organizaci, a to včetně porozumění vztahům organizace k prostředí a jejich vzájemným vlivům.

Podstatou managementu ve zdravotnictví je poskytování co možná nejlepší péče pacientům/klientům1 v rámci omezených zdrojů. Úspěch v řízení organizace závisí na její schopnosti uspokojovat měnící se a narůstající potřeby populace prostřednictvím efektivního managementu zdrojů, včetně kontroly spotřeby zdrojů. V oblasti nemocničního managementu jsou v popředí různé faktory, jako je stárnutí populace, nové požadavky na zdravotnické služby (Prymula, Antoš, Beran, 1995), zvyšující se nároky na kvalitu poskytované péče, zvyšující se požadavky na kvalifikaci personálu, nové technologie apod.

1.1 Manažerské techniky

Manažerské techniky představují systematické a analytické metody používané manažery při jejich manažerských činnostech směřujících ke zlepšování výkonnosti a efektivnosti podniku. Slouží jako základní nástroj manažerského řízení podniku a jejich uplatnění je dáno manažerskými dovednostmi konkrétního manažera.

Od manažerů se stále více očekává, že budou schopni rozhodovat především na základě logických úvah a důkladných analýz, a nikoli pouze na základě svých zkušeností. Manažerské techniky jsou aplikovány ve všech aspektech plánování, vedení, organizování a kontroly (Šuleř, 2003a). Tím se manažerské techniky odlišují od manažerských dovedností, které záleží na osobních dovednostech rozvíjených zkušenostmi a výcvikem. Dále se liší od postupů, které se skládají z rozmanitých administrativních úkolů, systémů a návodů potřebných k tomu, aby byla práce vykonána. Odlišují se také od činností (funkcí), ve kterých jsou prováděny různé administrativní úkoly při využití dovedností a postupů tak, aby bylo dosaženo žádoucího výsledku – např. nábor a výběr pracovníků, nákup materiálu a surovin, apod. (Lednický, 2004). Užívány jsou zejména v oblastech řízení:

• Obecný management sgc-1– Disciplína, která vyžaduje spíše řadu manažerských dovedností než typických technik. Ale dovednosti obecného managementu a efektivita, s jakou jsou dosahovány požadované výsledky, jsou založeny na pochopení a použití širokého spektra manažerských technik, např. analýza SWOT (viz str. 56), řízení podle cílů (management by objectives – MBO), efektivní porada atd.

• Marketingový management – Jako jedna z klíčových činností každého podniku je silně závislá na technikách, jako jsou průzkum trhu, prognózování, výrobková analýza, nástroje marketingového mixu atd.

• Provozní management – Plánuje, užívá a kontroluje zdroje (vstupy) tak, aby bylo dosaženo požadovaného výsledku (výstupu) za použití manažerských technik, jako jsou CAD/CAM2, systém just-in-time, distribuční logistika, kroužky jakosti, TQM (total quality management – komplexní řízení jakosti) atd.

• Finanční management sgc-1– Při plánování finančních prostředků, jejich ekonomickém získání a užití hrají analytické, plánovací, rozpočtové a kontrolní techniky zásadní roli. Maximálně přispívají k dosažení cílů podniku.

• Personální management – Užívá různé techniky, jako jsou audit lidských zdrojů, plány jejich rozvoje, kariérové plány, analýzy pracovní pozice a další, k tomu, aby zajistil takový počet kvalifikovaných, kompetentních a motivovaných pracovníků, jaký organizace potřebuje.

• Vědecký management – Věda o managementu umožňuje, aby kvantitativní techniky používané v operačním výzkumu (lineární programování, ABC analýza atd.) poskytovaly návod při plánování, řešení problémů a rozhodování.

• Výkonnost a efektivita – Techniky, jako je audit řízení, monitorující výkonnost organizace, a nápravné techniky snižování nákladů a zvyšování produktivity jsou k dispozici ke zlepšení výkonnosti a výsledků.

Uplatnění manažerských technik znamená optimální zajištění vhodné pozice podniku na trhu a udržení zájmu zákazníků. Z toho vyplývá, že manažerské metody a přístupy k manažerským technikám musí být kreativní a přitom zachovávat platná pravidla a obecné zásady dané dosavadním vývojem a poznatky managementu. Postavení manažerských technik a metod v řízení podniku je dáno skutečností, že efektivní řízení lidského potenciálu je kritickým faktorem konkurenceschopnosti podniku (Šuleř, 2003a).

2 Manažer

Ilona Plevová

„Mám šest rádců, kteří mě naučili vše, co znám.

Jejich jména jsou: Kdo, Co, Proč, Kdy, Kde a Jak.“

Rudyard Kipling (in Hospodářová, 2008)

Akademický slovník cizích slov (2001) definuje manažera jako vedoucího řídícího pracovníka podniku. Manažer dle Bělohlávka a kol. (2006) je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a poskytnutých zdrojů, včetně tvůrčí účasti, za stanovení cílů a jejich zajištění. Pracovník na základě jmenování, pověření, ustanovení, zmocnění nebo zvolení aktivně realizuje řídící činnosti, pro které je vybaven příslušnými kompetencemi. Manažeři dle Armstronga a Stephensové (2008) jsou odpovědní také za řízení ostatních zdrojů – financí, zařízení, znalostí, informací, času a sami sebe. Veber et al. (2003) pokládají manažery za rozhodující činitele v řízení firem, proto jsou výběr a výchova manažerů v moderním managementu klíčové. Na kvalitě manažerů závisí určování podnikatelských záměrů, hospodářská situace firmy, účelnost jejího organizačního uspořádání, způsob a úroveň vedení lidí.

V tisku, v publikacích, ale i v běžné praxi se můžeme setkat s pojmem lídr. Kopřiva (2011) uvádí, že i když historie trvá na tom, že manažer je současně i lídrem, realita se v tomto liší, a jasně vymezuje rozdíl mezi manažerem a lídrem. Lídr získává svou moc od svých následovníků, zatímco manažer dostane moc od svého nadřízeného. Manažer k úspěšnému řízení a vedení svého týmu potřebuje mít nadhled a osobní zralost, chuť brát na sebe zodpovědnost, rozhodnost a také širokou škálu odborných, organizačních a komunikačních dovedností. Oproti tomu manažer, který je současně i lídrem, povzbuzuje energii pracovníků, dodává jim sebedůvěru a táhne je vpřed svým osobním nasazením. Nestojí „proti“ svým kolegům a podřízeným, a tedy „nad“ nimi, nýbrž „spolu“ s nimi a udává směr. Lídr má charisma, vlastnost, která je nedefinovatelná – na rozdíl od inteligence či trpělivosti, ale vyvolává ten efekt, že lidé následují toho, kdo charisma má.

Mnoho lidí si podle Hospodářové (2008) spojuje slovo lídr s postavením na vrcholu pyramidy. Autorka však uvádí význam slova lídr jako počeštěnou anglickou formu slova leader a přikládá mu význam vedení vycházející z naší volby, nikoli postavení.

Mít lídra v každém pracovním týmu je velmi důležité. Bez něj se jen velmi těžko dosahuje stanovených cílů. Je běžnou realitou, že manažeři tento rozdíl nevidí a svých cílů dosahují formální silou – pravomocemi, které jsou jim svěřeny. Tato strategie je ovšem velmi často krátkozraká a především nefunkční z dlouhodobého hlediska.

Skutečným měřítkem lídra je (www.topc.cz):

• jak dobře se mu daří dosáhnout cílů prostřednictvím inspirování a motivování ostatních k akci

• jak jde příkladem a vzorem ostatním

• jak podporuje pocit sounáležitosti

• jak podporuje tvořivost a inovace

2.1 Úrovně managementu/manažerů

Bělohlávek a kol. (2001) člení manažery následovně, i když podotýkají, že se v různých typech organizací můžeme setkat s různými variacemi tohoto základního schématu, který se projeví např. v odlišnostech náplní práce na jednotlivých úrovních:

• vrcholoví manažeři (top management) – odpovídají za celkovou výkonnost organizace

• střední manažeři sgc-1(middle class) – odpovídají za řízení liniových manažerů, případně i řadových pracovníků, uskutečňují plány a strategické cíle vedení organizace tím, že koordinují vykonávané úkoly se záměrem dosažení organizačních cílů

• linioví manažeři (first line management) – odpovídají za vedení zaměstnanců při plnění jejich každodenních úkolů, kontrolují, napravují chyby a řeší problémy, které se běžně objevují v provozu

Tabulka 2.1 znázorňuje čtyři funkce manažera a odlišnosti v náplni práce na jednotlivých úrovních řízení v závislosti na rozdělení času manažerů.

Tab. 2.1 Rozdělení času manažerů na různých úrovních (Bělohlávek a kol., 2006)

Liniový management

Střední management

Vrcholový management

plánování

plánování

plánování

organizování

vedení

organizování

vedení

organizování

kontrolování

vedení

kontrolování

kontrolování

2.2 Činnosti a funkce manažera

Manažerské činnosti, někdy označované jako aktivity či manažerské funkce, jsou úlohy, které vedoucí pracovník vykonává v průběhu řízení podniku i při vedení lidí a které zabezpečují dosažení předem stanovených cílů. Dosažení cílů se tudíž zabezpečuje vzájemným souladem manažerských funkcí.

Manažerské funkce lze jednoduše rozdělit na funkce sekvenční (cyklické funkce), kam patří plánování, organizování, vedení lidí a kontrola, a funkce průběžné (paralelní funkce), kam se řadí rozhodování, analýza, komunikace a motivování. Při výkonu hlavních manažerských funkcí jsou na manažery kladeny požadavky známé jako 4E (Gladkij a kol., 2003; Jarošová, 2004):

• účelnost (effectiveness) – provádění správných věcí

• účinnost (efficiency) – provádění věcí správným způsobem

• hospodárnost (economy) – provádění věcí s minimálními náklady

• odpovědnost (equity) – provádění věcí spravedlivě a podle práva

2.3 Role manažera

Manažer musí v rámci řídících funkcí vykonávat aktivity různorodého charakteru. Mintzberg (Bělohlávek a kol., 2001, 2006; Lednický, Bláha, 1999; Lepiešová a kol., 1996) člení manažerské role následovně:

• interpersonální – manažer vystupuje v mezilidských vztazích jako:

– představitel – reprezentuje organizaci při ceremoniálech, vystupuje zde jako nositel role, neplánuje, neřeší problémy, nerozhoduje, svou přítomností vyjadřuje zájem firmy na určité skupině pracovníků, uznání výsledků práce nebo hodnotovou orientaci firmy

– vedoucí – ve vztahu k podřízeným

– spojovatel (zprostředkovatel) – v kontaktech s jinými manažery na horizontální úrovni nebo mimo organizaci

• informační – vychází z informací, které manažer získává v interpersonálních vztazích a dále je přenáší; působí proto jako:

– pozorovatel (monitor) – vyhledává informace potřebné pro pochopení života organizace a důležitých skutečností z vnějšího světa z formálních (porady, informační sítě, tisk) nebo neformálních zdrojů (rozhovory, recepce, sportovní kluby)

– šiřitel (distributor) – rozšiřuje informace, které získal zvenčí, v organizaci skrze svou roli poradce a interní informace svým podřízeným skrze roli vedoucího; záleží na něm, zda všechny informace rozšíří nebo si je ponechá pro sebe

– mluvčí – reprezentuje organizaci navenek nebo svůj útvar vůči jiným útvarům

• rozhodovací – znamená tvorbu strategických, taktických a operativních rozhodnutí na základě manažerské autority a přístupu k informacím; manažer tak rozhoduje v rolích:

– podnikatele – vymýšlí, podněcuje a projektuje změny, a svými činnostmi tak nejvíce přispívá k rozvoji organizace a k udržení postavení na trhu

– distributora (alokátora) zdrojů – hospodaří se zdroji, jako jsou peníze, lidé, čas, moc a zařízení, usiluje o optimální nasazení a maximální využití zdrojů

– řešitele rušivých událostí (konfliktů) – musí reagovat na neočekávané skutečnosti, které ohrožují dosahování cílů

– vyjednávače – projevuje se v různých typech jednání s jednotlivci, útvary i jinými organizacemi, podřízenými, kolegy, odboráři, dodavateli, se státní či místní administrativou

• administrativní – představuje potřebu vykonávat ekonomické úkoly, které zobrazují názorně úspěšnost jeho činnosti, patří sem role distributora (vede agendu), správce rozpočtu (sleduje příjmy a náklady) a role kontrolora (sledovatele) plnění úkolu

Manažerské role spolu souvisejí, navazují na sebe a doplňují se. Měly by být vyvážené – přecenění nebo podcenění některé z nich vede k nedostatkům v řídící práci (přecenění administrativy – byrokracie) (Jarošová, 2004).

2.4 Kompetence, dovednosti a vlastnosti manažera

Moderní úspěšné a vysoce efektivní podniky pochopily, že největší bohatství, které mají, je v lidech, kteří tam pracují, v lidech se schopností myslet, tvořit a komunikovat. Proto se personální řízení u těchto firem dostává do pozice nedílné součásti strategického řízení. Člověk přestává být vnímán jen jako faktor výroby, ale je chápán jako zdroj rozvoje firmy.

Je kladen velký důraz na osobní vlastnosti. Kromě rozhodující role míry inteligence, vzdělání a zkušeností se do popředí dostává také poznání a zvládnutí vlastních možností a schopností a úroveň komunikace s okolím (Gregar, 2001).

Dobrý manažer se podle Bělohlávka (2008) pozná podle toho, jak umí práci rozdělit a předat jiným. Musí umět pomocí druhých dojít co nejkratší cestou k cíli. S tím souhlasí i Zielke (2006), který se zaměřuje také na sociálně kompetentní chování a klade na něj v práci manažera důraz. Chybějící sociální kompetence vedoucích pracovníků může mít na podnik fatální dopad: nižší motivace, menší aktivita, menší identifikace s podnikem. Sociálně kompetentní chování je základním předpokladem pro úspěšné vedení pracovníků. Od nadřízených se očekává, že se při kontaktu dívají ostatním do očí, přiměřeně reagují na kritiku, umějí se omluvit, přiznat chybu, akceptují komplimenty, vyjadřují chválu a souhlas, vyslechnou podřízené.

Úspěšnými manažery se mohou stát jen lidé, kteří mají pro tuto profesi přirozený talent, vědomosti i zkušenosti a podle dalších autorů (Bělohlávek a kol., 2006; Bělohlávek, 2008; Gladkij a kol., 2003; Jarošová, 2004; Lednický, 2002) také takové vlastnosti, aby se dokázali vyrovnat se všemi na ně kladenými požadavky. Některé vlastnosti jsou vrozené a přes všechna tvrzení, že manažerem se člověk nerodí, ale stává, jak uvádí Gladkij a kol. (2003), se lidé s těmito osobnostními rysy stanou vedoucími s vyšší pravděpodobností. Mezi vrozenými vlastnostmi, které jsou dobrým stavebním kamenem pro manažerskou práci i pro vzdělávání k ní, stojí v popředí vlastnosti dotýkající se lidských kvalit (viz dále). Vlastnosti získané se mohou výcvikem a vzděláním měnit.

Vrozené vlastnosti nejčastěji zahrnují:

• potřebu řídit – uspokojení z řídící činnosti

• sgc-1potřebu moci – nejen autorita, ale i znalosti, zkušenosti a dovednosti

• schopnost empatie – cit a pochopení pro spolupracovníky

• vhodný temperament – citové a volní znaky povahy, které určují chování a reakci člověka na vnější podněty

• komunikativnost a schopnost ovlivnit ostatní

• inteligenci – schopnost chápání a samostatného myšlení

• koncepční (strategické) a operativní myšlení, pružnost v myšlení

• odpovědnost, vytrvalost a důslednost

• kreativitu

• asertivitu neboli zdravé sebeprosazení se (lze zařadit také do získaných vlastností)

• charisma

• sociální cítění

• výkonovou orientaci

• extroverzi

Získané dovednosti nejčastěji zahrnují:

• odbornou znalost problematiky

• praktické a technické dovednosti

• znalost managementu

• ekonomické znalosti

• sociálně-psychologické znalosti

• znalost metod řízení

• dobrou duševní a tělesnou kondici

Nelze říci, zda je pro úspěch manažera výhodnější mít více vlastností vrozených nebo získaných. Jejich poměr by měl být optimálně vyvážený. Samozřejmě často záleží i na situacích, ve kterých se konkrétní manažer zrovna nalézá.

Armstrong a Stephensová (2008) uvádějí 11 vlastností nebo kvalit, které mají úspěšní manažeři a které specifikovali autoři Pedler, Boydell a Burgoyne v publikaci A Manager’s Guide to Self-development. Jsou to: znalost základních faktů; odpovídající odborné znalosti; soustavná citlivost na události; analytické dovednosti a dovednost řešit problémy a rozhodovat/posuzovat; sociální dovednosti a schopnosti; emoční pružnost; proaktivita, iniciativa; kreativita; duševní činnost, bystrost; vyvážené zvyky a dovednosti učit se; znalost sama sebe.

Vendel (2008) doplňuje sociální schopnosti o chápání lidí a taktní jednání, ale i schopnost vyjadřovat se a ovládat plynulost řeči. S komunikativností na vysoké úrovni souhlasí i Štěpaník (2010), který doplňuje samotnou komunikativnost o tři základní dovednosti: umění sdělit, přesvědčit a získat; umění naslouchat, mít zájem o druhé, být empatický a mít pochopení; umění mlčet, filtrovat a selektovat sdělení, jejich rozsah a způsob, mít silné sebeovládání. Dále vysvětluje pojem verbální zdatnost ne ve smyslu povídavosti či žvanivosti, ale z hlediska volby správných slov, přesného zvážení, co lze komu říct, a především kdy a za jakých podmínek.

Podmínkami úspěchu manažera je podle Fairweathera (2009):

• sebekontrola – schopnost řídit své myšlení: „nereagovat, ale myslet“; posilovat sebeúctu a rozvíjet pozitivní postoj, nedovolovat, aby jeho myšlení řídili jiní lidé nebo okolnosti

• víra – jít za tím, čemu věříme, stanovit cíle, motivovat sami sebe k dosažení stanovených cílů, mít vize

• energie – mít dostatek energie, zvládat stres a umět odpočívat

• dobré vztahy – mít schopnost komunikace, vycházet s lidmi a umět je přesvědčit, aby přijali názor manažera

• odvaha – nebát se pokusů, být připraven dělat chyby, trvat na svém

Univerzální návody, jak pracovat s lidmi, jak je ovlivňovat, jak s nimi dobře vycházet atd., však často selhávají. Jednání, které se osvědčilo v případě jednoho pracovníka, má u jiného člověka efekt jiný, ne-li dokonce opačný. Mezi lidmi jsou velké rozdíly, a chceme-li dosáhnout úspěšných výsledků ve vedení lidí, musíme tyto rozdíly respektovat. Rozdíly mezi jednotlivci, ale také jejich společné charakteristiky postihuje pojem osobnost3 sgc-1(Bělohlávek a kol., 2001). Do popředí pro výběr vstupují schopnosti, jako jsou komunikace, motivace, týmová práce apod. Tedy pojmy z oblasti emoční inteligence/kvocientu (EQ). Důležitost EQ stoupá tím více, čím je vyšší vstupní práh požadované úrovně inteligenčního kvocientu (IQ). Zaměstnavatelé mají stále větší tendenci se při výběru zaměstnance opírat o tzv. klíčové kompetence:

• komunikativnost (dovednost diskutovat, vysvětlovat, zpracovávat informace)

• rozvoj schopnosti učit se (aktivity zaměřené na zdokonalování vlastního výkonu)

• práce v týmu

• řešení problémů

• numerické aplikace (používání aritmetických a základních statistických metod při řešení konkrétních praktických informací)

• informační technologie

• jazyková vybavenost a počítačová gramotnost

• schopnost naslouchat4 a schopnost komunikace

• přizpůsobivost a tvůrčí reakce na nezdary či překážky v práci

• sebeovládání, spolehlivost, motivace k postupu v podnikové hierarchii, hrdost na pracovní výsledky

• snaha o skupinovou a interpersonální efektivitu, schopnost spolupráce, týmové práce, schopnost vyjednávat

• výkonnost, ctižádostivost, řídící schopnosti

Stupeň naší emoční inteligence5 odpovídá míře, s jakou zvládáme: sebeuvědomění, motivaci, seberegulaci, empatii a adaptabilitu ve vztahu k okolí (Owen, 2006). Armstrong (2007) charakterizuje složky emoční inteligence následovně:

• Sebeovládání – Schopnost kontrolovat rozrušující impulzy a nálady nebo jim dát jiný směr a regulovat své vlastní chování související se sklonem energicky a neodbytně sledovat cíle. S touto složkou souvisí několik schopností: sebekontrola, důvěryhodnost a čestnost, iniciativa, adaptabilita, otevřenost vůči změnám a silná touha uspět.

• Znalost sebe sama – Schopnost rozpoznávat a rozumět svým náladám, emocím a pohnutkám a také vědět, jak působí na jiné lidi. To je spojeno se třemi schopnostmi: sebedůvěrou, realistickým sebehodnocením a znalostí vlastních emocí.

• Sociální vědomí – Schopnost chápat emoční uspokojení ostatních lidí a dovednost jednat s lidmi na základě jejich emočních reakcí. To je spojeno s dalšími schopnostmi: empatií, schopností formovat a udržovat talent, znalostí organizace, citlivostí ke kulturním zvláštnostem, oceňováním (vážením si) rozmanitosti a službou klientům.

• Sociální dovednosti – Zdatnost v řízení vztahů a budování sítí za účelem dosažení žádoucích výsledků od jiných lidí i dosažení osobních cílů a schopnost nalézt společnou řeč a budovat vztahy. S touto složkou je spojeno opět několik schopností: schopnost vést (leadership), efektivnost ve vedení změny, zvládání konfliktů, vliv/schopnost komunikace a zdatnost v budování a vedení týmů.

Sama vysoká úroveň emoční inteligence ještě neznamená, že jedinec zvládne její praktické využití v pracovním procesu, znamená jen, že určitým potenciálem disponuje, ale ještě mu zbývá se příslušným dovednostem naučit. Owen (2006) dodává, že manažer ke své práci potřebuje kromě IQ a EQ také rozumět politickým souvislostem, mít tzv. politický kvocient, který je nutný k získání moci, a schopnosti, jak tuto moc využít ve svůj prospěch.

Umění vžít se do nálady a pocitů ostatních představuje podle Golemana (2000) samu podstatu empatie. Empatie tedy předpokládá schopnost vnímat pocity jiných lidí, orientovat se v nich. Na vyšší úrovni to znamená vycítit jejich nevyslovená přání či obavy a na nejvyšší úrovni pak vystopování skrytých pohnutek a zájmů stojících v pozadí.

Stres z empatie nastupuje, když se nás hluboce dotýká utrpení někoho, kdo je nám blízký nebo kdo nám byl svěřen. Pokud je osoba nadaná vysokou mírou empatie vystavena negativním pocitům jiné osoby a nemá dostatek vlastních vnitřních regulačních mechanismů, nastupuje stres z empatie. Tak například zdravotničtí pracovníci se musejí umět časem obrnit a naučit se zvládat stres z empatie. Odtud také pramení jejich morbidní žertíky. Je to jen způsob, jak zvládat stres z empatie, jak se bránit prožívání utrpení druhých, neboť v takové situaci představuje přílišný soucit svazující moment. Schůdnou alternativou je uchovat si schopnost soucitu, ale zároveň procvičovat sebeovládání, abychom nepodlehli stresu, který na nás přechází z těch, na nichž nám záleží (Goleman, 2000).

Jen málokdo dává svým pocitům průchod slovy, spíš nám je vyzradí výraz tváře, tón hlasu a jiné prostředky neverbální komunikace. Aby pozorovatel dokázal tyto subtilní signály rozluštit, musí sám mít příslušnou míru sebeuvědomění a sebekontroly. Pokud se nedokážeme vyznat sami v sobě, zaznamenat vlastní hnutí mysli a zvládat je, pak nám schopnost vžít se do nitra jiných lidí zůstane odepřena.

Diplomacie a takt jsou vlastnosti nezbytné v exponovaných zaměstnáních a vlastně v každém povolání, kde jsme nuceni jednat s lidmi (Goleman, 2000).

Nesmíme opomenout ani jednu z vrozených vlastností, jakou je výraznější vyznění osobnosti, tzv. osobní kouzlo neboli charisma. Díky němu může mít člověk značný vliv na skupinu bez ohledu na to, zda je či není oficiálně stanoveným vedoucím. Jsou pozitivně hodnoceny jeho osobnostní či odborné charakteristiky (Pauknerová a kol., 2006). Také Lednický a Bláha (1999) vidí v charismatu atribut, který je přisuzován lídrovi jeho podřízenými na základě respektu, úcty, obdivu a nadšení, které k němu chovají.

Další důležité vlastnosti jsou (Goleman, 2000; Bělohlávek a kol., 2001):

• emoční sebeuvědomění (rozpoznání vlastních pocitů a jejich vlivu na naše jednání)

• sebeovládání (jak udržet na uzdě rušivé impulzy podvědomí)

• důvěryhodnost a spolehlivost (schopnost zachování mravní integrity a nést odpovědnost)

• sgc-1schopnost inovace a adaptabilita (otevřenost vůči novým nápadům a změnám přístupu, pružná odpověď na změnu)

• ctižádostivost (snaha po zlepšování sebe sama, směřování k dokonalosti)

• loajalita (ztotožnění se s cíli skupiny či organizace)

• iniciativnost a optimismus (aktivní přístup k práci a vytrvalost)

• porozumění a pochopení (schopnost vycítit nálady a tužby druhých a aktivně projevit zájem)

• péče o individuální rozvoj (zlepšování výkonu a péče o rozvoj osobnosti)

• orientace na službu zákazníkovi (předvídat, rozpoznat a splnit přání zákazníka)

• inteligence; znalosti, dovednosti a zkušenosti

• individuální vlastnosti osobnosti

Další kategorie a vlastnosti, kterými lze popsat strukturu emoční inteligence, jsou schopnosti vztahující se k vlastní osobě, sebeuvědomění, sebeovládání a motivace k vyšším cílům. Z hlediska kompetencí v oblasti mezilidských vztahů se jedná o empatii, obratnost ve společenském styku a týmovou práci (Králová, 2003).

Veber et al. (2003) doplňují tyto kompetence o další neméně důležité, jako jsou intuice, kreativita, umění předvídat a případně i v pravou chvíli riskovat. Za lidský tvůrčí čin se pokládá vyhledávání vhodných příležitostí k podnikání, ovlivňování trhu, ustavení schopného týmu atd. Za umění je považováno vytváření podnikové vize, vytýčení příležitosti tam, kde ostatní vidí jen chaos, rozpory a konflikty. To jsou prvky umění, bez kterého se vrcholový manažer nemůže obejít.

Cejthamr a Dědina (2010) doplňují tyto dovednosti o seberozvíjení – rozvoj vlastních organizačních schopností a znalostí, ale také umění správně a efektivně relaxovat pro později kvalitnější a výkonnější práci, což je předpokladem k úspěšnému organizačnímu chování vedoucího pracovníka.

Manažerská práce je práce se změnou. Změna je však ve firmě (nebo u osob) vnímána pozitivně jen v případech, kdy je nevyhnutelná. Manažer by měl vědět, že prosazování změn je provázeno obtížemi, protože existuje obava z toho, co neznáme. Musí umět lidi přesvědčit, proč změna, kterou navrhuje, je pro ostatní (či firmu) důležitá. Přijmout změnu znamená pro všechny zúčastněné vystoupit ze své zóny komfortu, opustit to, co známe a umíme, a vynaložit vůli i energii na vytvoření nového, vzít na sebe riziko selhání či neúspěchu (Hospodářová, 2007).

Každý jedinec je odlišná osobnost, která stále zdokonaluje své dovednosti a znalosti, rozvíjí se. Vedení je podle Hroníka (2007) ve skutečnosti filozofie života. Vybudování důvěry a respektu je prvním krokem integrity do kultury organizace, je třeba orientovat pracovníky na cíle, motivovat je k výkonu, odstranit jejich odpor. Manažeři se celou svou kariéru vyvíjejí, aby „získali schopnosti potřebné pro dosažení požadovaného výkonu organizace“. Jde o kombinaci dovedností, které Salzbrunn a Pobořil (2005) rozdělili do následujících skupin:

• sgc-1dřívější pracovní zkušenosti, příprava na povolání, zájmy, osobní poměry

• pracovní výkon a dosahování cílů

• specifické pracovní dovednosti nebo znalosti

• předepsané úkoly (např. písemná komunikace, plánování, organizování apod.)

• koncepční dovednosti, inteligence

• analytické dovednosti, rozhodování, úsudek, řešení problémů apod.

• iniciativnost, kreativita, flexibilita

• osobní vlastnosti, např. typ osobnosti, nadšení, zralost

• sgc-1emocionální stabilita, odolnost vůči stresu, schopnost pracovat pod tlakem

• motivace, např. pocit závazku, pohnutky, ambice

• komunikace

• interpersonální rysy, např. přijatelnost, přesvědčivost, postoje k druhým, úroveň ochoty ke spolupráci

• řízení lidí, např. styl vedení, delegování pravomocí, rozvoj podřízených

Je důležité si povšimnout, že seznam obsahuje kvalifikaci, včetně dovedností, osobních rysů a znalostí, která se vztahuje k vykonávané práci. Nejčastěji jmenovanými požadavky jsou řízení lidí, komunikace, interpersonální dovednosti, intelektové a koncepční dovednosti, úroveň pracovního výkonu, organizování, motivování, specifické dovednosti, sebevědomí.

Weihrich a Koontz (1993) se zaměřují také na vnější prostředí organizace. Manažeři by nemohli dobře plnit své úkoly, pokud by nechápali okolnosti vnějšího prostředí – ekonomické, technologické, sociální, politické a etické faktory, které působí v jejich operační oblasti – a nereagovali na ně.

Manažer zdravotnického zařízení by se měl ve velké míře zaměřit navíc na pochopení potřeb a priorit pacienta. Pohlížet na přijímané služby očima pacienta, zapojit „hlavu, srdce i ruce při řešení problémů“ (Hroník, 2006). Důležité je také využívat mezioborovou spolupráci při řešení problémů, rozhodovat se rychle a dobře. Podporovat důvěru, ztotožnit se, naslouchat.

Z uvedeného vyplývá, že funkce manažera není jednoduchá a vyžaduje schopnosti, vlastnosti a dovednosti z různých oblastí. Weihrich a Koontz (1993) je rozdělili do čtyř základních skupin:

• Technické dovednosti představují znalosti a zběhlost v činnostech, znamenají práci s nástroji a specifickými technikami.

• Lidské dovednosti představují schopnost pracovat s lidmi, tj. vytvářet skupinové úsilí, uskutečňovat týmovou práci, vytvářet prostředí, ve kterém se lidé cítí bezpeční a mohou svobodně vyjadřovat své názory.

• Koncepční dovednosti znamenají schopnost vidět celek, tj. mít schopnost rozpoznat významné prvky dané situace a porozumět vzájemným vztahům mezi nimi.

• Projekční dovednosti představují schopnost řešit problémy způsobem, který přináší firmě užitek, to znamená nejen daný problém vidět, ale mít i schopnosti a dovednosti nalézat jeho použitelné praktické řešení vzhledem k daným okolnostem, které s problémem souvisejí.

2.5 Manažerská kvalifikace

Charakteristiky manažerské kvalifikace jsou důležité, protože určují, co a jak dělají úspěšní manažeři. Podle Salzbrunna a Pobořila (2005) jde zejména o následující:

1. zvládnout souhrnné řízení podniku, které obsahuje:

– řízení podniku jako celku a zajišťování jeho integrace

– orientaci na zákazníka, aktivní přístup k rozvoji a ovlivňování trhů

– řízení financí

– rychlost inovací

– schopnost hodnotit a přijímat riziko

– více počítat s faktorem času v podnikatelských rozhodnutích

2. zajistit, aby řízení bylo perspektivní, koncepční a strategické, což zahrnuje:

– analýzu vývojových tendencí prostředí

– ocenění vlastního rozvojového potenciálu

– definování budoucí strategie a cílů

3. pochopit řízení celkového procesu změny, které předpokládá:

– vědět, že se jedná o stálou složku činnosti manažerů, a promítnout tuto skutečnost do jednání

– věnovat zvýšenou péči lidskému faktoru (motivovat, získat souhlas a podporu, usnadňovat přechod do nových podmínek)

4. zvyšovat cílevědomě kvalitu a výkon prostřednictvím:

– kritického pohledu na vlastní výkon – počínaje kvalitou samotného vrcholového managementu

– odmítnutí podprůměrné kvality

5. zvládnout a využívat manažerské techniky postavené na informačních a komunikačních technologiích, což předpokládá:

– identifikovat techniky a technologie vhodné pro podnik

– vyškolit a motivovat lidi k využívání manažerských technik

6. pracovat s vyvíjející se infrastrukturou tržní ekonomiky, to je:

– s finančně bankovními institucemi

– s právními, marketingovými, vzdělávacími, poradenskými a jinými firmami

7. zajistit růst role podnikatelské etiky:

– plnit právní a smluvní dohody

– informovat, vzdělávat a školit manažery

8. klást vysoké nároky na rozvoj lidských zdrojů, vycházet při tom z koncepce „učící se organizace“:

– uvědomit si důležitost lidských zdrojů

9. řídit vlastní osobní rozvoj na základě sebeanalýzy:

– schopnost analyzovat vlastní chování

– schopnost řídit vlastní rozvoj

10. získat širší rozhled po světě:

– předpokladem jsou jazykové znalosti

– Česká republika jako součást Evropské unie

– rostoucí vliv globální ekonomiky

2.6 Odpovědnost manažera

Práce manažera je velmi náročná, rozmanitá a také konfliktní. Od manažerů se očekává bezchybné vedení organizace či svěřeného úseku a s tím související odpovědnost. Odpovědnost manažera znamená, že je zodpovědný za to, co dělá a čeho dosahuje (Armstrong, Stephens, 2008). Podle Handlíře (1998) manažer zodpovídá zejména za práci podřízených, za efektivnost činností a za zavádění inovací.

Jarošová (2004) rozděluje odpovědnost manažera vůči:

• vlastníkovi – tvorba finančního efektu z činnosti (tvorba zisku)

• zaměstnancům – zajištění odpovídající odměny za vykonanou práci, stability zaměstnání a osobní a odborný kariérový postup

• sobě sama – vlastní finanční zajištění, odborný a osobní rozvoj

• státu – dodržování legislativy, spolupráce s orgány státní správy a samosprávy

• společnosti – vyplývá z morálních potřeb – ochrana životního prostředí, sponzorování vědy, školství, kultury; dodržování „dobrých mravů“

2.7 Chyby manažerů

Je nesprávné se domnívat, že pokud se člověk stane „manažerem“, končí veškeré úsilí, které doposud vyvinul na to, aby se manažerem stal. Mnozí lidé zapomínají na další odborný růst, rozšiřování vědomostí, schopností a dovedností a další oblasti, které jsou pro výkon funkce manažera důležité. V následujících bodech uvádíme přehled možných chyb manažerů bez ohledu na jejich významnost (Jarošová, 2004; Zielke 2006):

• sgc-1zanedbávání vlastního odborného růstu a osobního růstu spolupracovníků

• nedostatečná odborná kompetence

• kontrolování místo vedení a motivování

• absence loajality vůči nadřízeným

• využívání pouze rutinních manažerských technik bez invence

• příliš velký tlak na výkonnost podřízených

• promíjení nekompetentnosti podřízených pracovníků

• uznávání jen nejvýkonnějších pracovníků

• manipulace s lidmi místo vytvoření prostředí vzájemné důvěry a společných cílů

• sgc-1soustředění se na nedostatky a problémy, nikoliv na odhalení jejich příčin

• vytvoření prostředí „kamarádíčkování“, vedoucího ke ztrátě autority

• výkyvy nálad, nepředvídatelné chování

• chybějící sociální kompetence:

– předávají příliš málo informací

– neobjasňují smysl úkolů

– nemají zájem o osobní komunikaci

– neudělají si čas na pracovní porady, hodnocení, dohody o cílech

– nemluví s podřízenými

– zřídka projeví uznání za mimořádné výkony

– pracovníkům se dostavá jen velmi málo individuální podpory

– při rozhodování téměř neberou v úvahu názory ostatních

– při práci na jednotlivých úkolech poskytují jen velmi omezený prostor pro vlastní iniciativu

• nerozhodnost při rozhodování a jednání

• přílišná autoritativnost nebo naopak benevolentnost

• perfekcionismus

• lhaní

• chybějící manažerské schopnosti

• nedostatek taktu v jednání s lidmi, chybné interkulturní chování

• nedostatečné vyjadřovací schopnosti

• negativní postoj k práci

• izolovanost od okolního prostředí

• špatný time management

• zbytečné nebo dlouho trvající porady bez hodnocení úkolů

• nejasné dohody o cílech nebo chybné zadávání cílů

• nesprávné posouzení výkonnosti

• bezvýsledné rozhovory se zaměstnanci, pasivní naslouchání

• nesprávné delegování

• špatný výběr pracovníků aj.

3 Management vošetřovatelství

Ilona Plevová

Hlavním cílem ošetřovatelství je systematicky akomplexně uspokojovat potřeby člověka srespektem kindividuální kvalitě života, vedoucí kudržení nebo navrácení zdraví, zmírnění fyzické ipsychické bolesti vprůběhu umírání (Plevová akol., 2011). Efektivní rozvoj zdravotnických služeb včetně ošetřovatelské péče závisí na aktivní participaci všech zúčastněných (Ivanová, 2003).

Poskytování špičkové péče pacientům vyžaduje efektivní vedení organizace. Vedoucí pracovníci působí ve zdravotnickém zařízení na mnoha místech, ať jsou to členové statutárních orgánů, vedoucí klinických pracovišť, ostatní vedoucí pracovníci adalší, kteří zastávají vedoucí pozice, mají zodpovědnost adůvěru. Každá instituce musí tyto osoby určit aspolu snimi zajistit, aby se stala dobře fungujícím aefektivním poskytovatelem zdravotní péče pro veřejnost asvé pacienty. Tito vedoucí pracovníci musí zejména stanovit poslání instituce azajistit potřebné zdroje pro naplnění tohoto poslání. Efektivní vedení začíná pochopením různých stupňů odpovědnosti apravomocí jednotlivých pracovníků vnemocnici avýznamu jejich spolupráce. Účinné vedení průběžně pomáhá překonávat všemi vnímané bariéry akomunikační problémy.

Integrace procesu řízení kvality azdokonalování činnosti instituce vyúsťuje především ve zlepšování výsledků péče opacienty (JCI, 2004). Ve zdravotnictví, stejně jako vjiných odvětvích, která poskytují služby lidem, se od manažerů očekává ivyhraněnější etický přístup kjednotlivým rozhodnutím. Zdravotnictví je specifické vtom, že může ovlivnit nejzákladnější anejvýraznější hodnoty člověka, tedy život, jeho kvalitu azdraví (Ivanová, 2003), ato vrůzných oblastech či etapách poskytované péče (zákon č. 372/2011 Sb.):

• činnosti aopatření prováděné ufyzických osob za účelem:

– sgc-1předcházení, odhalení aodstranění nemoci, vady nebo zhoršení zdravotního stavu

– udržení, obnovení nebo zlepšení zdravotního afunkčního stavu

– udržení aprodloužení života azmírnění utrpení

– pomoci při reprodukci aporodu

– posuzování zdravotního stavu

• preventivní, diagnostické, léčebné, léčebně rehabilitační, ošetřovatelské nebo jiné zdravotní výkony prováděné zdravotnickými pracovníky

Manažer ve zdravotnictví je ovlivněn také tím, že pracuje vodvětví, které je sledováno ostřeji než odvětví ostatní. Manažer ve zdravotnictví má převážně způsobilost kvýkonu zdravotnického povolání, je vázán profesionální etikou ietickými kodexy odborných společností.

Nároky kladené na manažery jsou vždy vysoké ave zdravotnictví zvlášť. Manažer by měl být autonomní osobností se silným morálním sebevědomím ase schopností korigovat své vlastní chování. Jen tak může beze zbytku naplnit všechny své manažerské funkce. Mimo to ve zdravotnictví převažuje týmová práce, aproto by měli být vybíráni manažeři svlastnostmi vhodnými pro týmovou práci, jako je důvěryhodnost, motivační dovednost, konstruktivní kritičnost, spolehlivost, přizpůsobivost apružnost (Ivanová, 2003).

Vedoucí pracovník nebo ředitel je odpovědný za každodenní provoz zdravotnického zařízení. Spolupracuje sdalšími zdravotnickými ařídícími pracovníky na definování poslání organizace aspolečně plánují zásady, postupy arozsah zdravotní péče, které jsou suvedeným posláním vsouladu. Vedoucí pracovník nebo ředitel je odpovědný za:

• činnost organizace vsouladu se zákony apodzákonnými normami

• sgc-1odpověď organizace na veškeré zprávy inspekčních anadřízených orgánů

• postupy pro řízení akontrolu lidských, finančních adalších zdrojů (JCI, 2004)

Vošetřovatelství se můžeme setkat se dvěma na pohled podobnými pojmy, které však mají rozdílný význam. Jedná se opojmy ošetřovatelský management amanagement vošetřovatelství. Termín management vošetřovatelství vyjadřuje poznatky ojednotlivých úrovních řízení vaplikaci na ošetřovatelství, přičemž se využívá pojmů všeobecného managementu. Termínem ošetřovatelský management označujeme řízení práce sester6, tedy řízení ošetřovatelského procesu (viz kapitola5.1.3 Operativní plánování) ujednotlivých pacientů, který sestra vykonává aplánuje na nejnižší organizační úrovni.

Management vošetřovatelství se od profesionálního managementu vostatních oborech liší filozofií služeb. Ošetřovatelství nese sociální odpovědnost za zdraví anemoci jednotlivců, rodin akomunit, aproto je třeba jedinečný přístup (Grohar-Murray, DiCroce, 2003). Specifické pro management vošetřovatelství jsou dva cíle: kvalita služeb akvalitní personál (Jarošová, 2004).

Vošetřovatelství, oboru zoblasti služeb, panuje vysoká intenzita práce, vdůsledku čehož je řízení obzvláště náročné, neboť zaměstnanci ve zdravotnickém prostředí mají různou praxi arůzné vzdělání. Charakter práce ipracovníci vyžadují od sestry-manažerky, aby vytvořila takové prostředí, vněmž bude možné poskytovat kvalitní ošetřovatelskou péči (Grohar-Murray, DiCroce, 2003).

3.1 Manažeři vošetřovatelství

Škrlovi (2003) vpublikaci Kreativní ošetřovatelský management zdůrazňují, že žijeme vnovém světě, vdobě, která vyžaduje nové myšlení. Proto se musíme naučit vidět věci jinak. Žádají čtenáře, aby se zamysleli nad následujícími dvěma sloupci (tab.3.1) avšimli si, co znamená vnovém paradigmatu „myslet jinak“. My tyto sloupce předkládáme vnezměněné formě achceme tím ukázat, že na současného manažera (nejen ve zdravotnictví) jsou abudou kladeny velké nároky ajen ti, kteří těmto výzvám jdou naproti, je budou umět uchopit abudou jim umět čelit, zvládnou vedení lidí ive složitých situacích.

Tab.3.1 Rozdíly mezi paradigmaty (Škrla, Škrlová, 2003)

Staré paradigma

Nové paradigma

dotek techniky

dotek lidství

pacient příjemcem péče/léčby

pacient partnerem léčebného týmu

rodina jako divák

rodina součástí léčebného procesu

zaměření na nemoc

fokus na celou osobnost pacienta1

nemocniční řád

empatie

procedura/proces

výstup

materialismus

duchovno/spiritualita

historický pohled

pohled do budoucna/futurismus

nemocnice se zdmi

nemocnice bez zdí

status quo/tradice

inovace/vize

lékař2 autoritou

lékař partnerem

zájmy oddělení anemocnice

zájmy obce/veřejnosti

přihrádky/hranice

souvislosti/návaznosti

atestace

kompetence

levá hemisféra/logika

pravá hemisféra/kreativita

efektivita péče

spokojenost pacienta

lékař je odpovědný za zdraví pacienta

lékař vede pacienta kodpovědnosti zajeho vlastní zdraví

pevně stanovený cíl

kontinuální zvyšování kvality, komplexní řízení jakosti, řízená péče, akreditace

cíl

cesta

1 Doplňujeme současné pojetí holistického přístupu voblasti biologických, psychologických, sociálních aspirituálních potřeb.

2 Dovolujeme si doplnit zdravotníky, nejen lékař může být autoritou/partnerem.

Manažery ošetřovatelské péče jsou ti, kteří vykonávají řízení ošetřovatelských služeb včetně kontroly, hodnocení audržování kvality (Lepiešová akol., 1996):

• Manažer by měl mít pozitivní vztah ke kvalitě, jen tak ji může zvyšovat.

• Manažer musí vkvalitě vidět přístupnou anepřetržitou činnost.

• Manažer vede zaměstnance ktomu, aby se kvalita stala součástí vnímání jejich profesionální cti.

• Manažer musí osvých záměrech ve vztahu ke kvalitě informovat své podřízené akolegy, informace podávat přesně avytvářet podmínky pro její plnění.

• Manažer musí kchybám přistupovat preventivně; ne je zjišťovat, ale zabránit jejich vzniku.

Joint Commission International (JCI) (2004; 2008) definuje další úlohy vedoucích pracovníků zdravotnických zařízení následovně:

• Vedoucí pracovník nebo ředitel je odpovědný za chod nemocnice ajejí činnost vsouladu spříslušnými zákony apodzákonnými normami.

• Určení vedoucí zdravotničtí ařídící pracovníci nemocnice nesou kolektivní odpovědnost za stanovení poslání nemocnice aza vytvoření plánu avnitřních předpisů potřebných knaplnění tohoto poslání.

• Plánují azavádějí do praxe efektivní nemocniční strukturu tak, aby odpovídala rozsahu jejich odpovědnosti apravomocí.

• Jednotlivá pracoviště řídí jedna nebo více kvalifikovaných osob.

• Vedoucí pracovníci určují spektrum zdravotní péče poskytované každým pracovištěm.

• Koordinují lékařskou aošetřovatelskou péči, integrují ji vrámci jednotlivých pracovišť imezi pracovišti navzájem tak, aby se eliminovala zbytečná duplicita služeb, atak se šetřily zdroje.

• Spolupracují na jednotné formě aobsahu specifických plánovacích dokumentů oddělení.

• Navrhují prostorové apersonální vybavení adalší zdroje potřebné pro jednotlivá pracoviště.

• Zajišťují, aby veškerý personál pracoviště znal své povinnosti.

• Určují rozsah potřebných informací azajišťují výcvik pro nové zaměstnance.

• Posuzují péči plánovanou aposkytovanou pracovištěm azvažují vzdělání, dovednosti, znalosti azkušenosti potřebné pro odborné pracovníky kzajištění těchto služeb.

• Spolupracují spersonálním útvarem na výběru pracovníků.

• Zavádějí programy zvyšování kvality abezpečí pacientů na oddělení, provádějí průběžnou monitoraci apod.

Ošetřovatelství svou specifikou vposkytování vysoce individualizované aholistické péče pokládá za manažera podle Jarošové (2004) každou sestru, protože už při standardní práci spacientem ajeho rodinou musí aplikovat základní prvky manažerských funkcí (ošetřovatelský proces). Vužším slova smyslu jsou však vnašich zdravotnických institucích manažery ošetřovatelství pouze sestry vykonávající řídící funkce na třech základních řídících úrovních, ato následovně (Ivanová, 2003):

• Vrcholový management – Jedná se ošpičkové řídící pracovníky, kteří se zaměřují především na vize akoncepce, strategické plánování, vytváření nebo změnu organizačních struktur zpozice znalců celého systému. Usměrňují akoordinují hlavní činnosti svelkou zodpovědností (ředitel nemocnice, ředitel nebo náměstek pro léčebně preventivní péči, hlavní sestra7).

• Střední management sgc-1– řídí určité stupně vyžadující obyčejně jak taktické, tak střednědobé plánování. Tito pracovníci, koordinující výkonné operativní činnosti azabývající se převážně získáváním apředáváním informací, musí umět sladit prvky koncepčního ioperativního rázu aorientovat se vmezilidských vztazích (primáři, vrchní sestry8, vedoucí oddělení).

• Liniový management – Vykonává činnosti spjaté svýkonem každodenních úkolů. Je to základní úroveň vedoucích pracovníků, jejichž hlavními úkoly jsou zabezpečení komunikace mezi vedením instituce aprovozními pracovníky, operativní řízení, denní, týdenní, případně dekádní plánování apředevším každodenní jednání apráce slidmi (staniční sestry9, úsekové nebo směnové sestry, vedoucí lékaři).

3.2 Činnosti akompetence manažerů ošetřovatelství

Každý pracovník poskytující zdravotní péči musí mít jasně stanovené spektrum kompetencí (činnosti, které smí provádět). Ty jsou mu přidělovány nejen na základě jeho vzdělání, ale také na základě poslání nemocnice, spektra pacientů ajejich potřeb, specifických úkolů konkrétního pracoviště avneposlední řadě osobních znalostí adovedností, zdravotního stavu ahodnotového systému daného pracovníka. Vzhledem ktomu, že se tyto kvality včase mění, musí být kompetence všech pracovníků průběžně přehodnocovány. Při stanovování kompetencí je nutné vycházet zplatné legislativy10 sgc-1aje možné přihlédnout též například kdoporučením některých odborných společností.

Při nástupu zdravotnického pracovníka do zaměstnání jsou mu společně spopisem pracovní náplně přiděleny konkrétní kompetence, které jsou dále pravidelně (vintervalu stanoveném nemocnicí, nejméně však jednou ročně) aktualizovány, ato na základě pravidelného hodnocení, které je (tam, kde je to možné) založeno na konkrétních datech okvalitě práce daného jednotlivce. Aktuální spektrum kompetencí společně spravidelným písemným hodnocením každého zdravotnického pracovníka je zaznamenáno vjeho osobním spise (SAK ČR, 2009). Každá kompetence obsahuje stručnou charakteristiku aje popsána pomocí projevů, které umožní rozpoznat vchování zaměstnance míru způsobilosti (Váňa, 2007). Uvádíme příklady stanovených kompetencí manažerů ošetřovatelství11, které se nejčastěji dělí na kompetence odborné amanažerské.

Kompetence staniční sestry:

• odborné – aplikace chemoterapie, edukace pacientů ve vybrané oblasti, hodnocení aošetřování chronických ran astomií, asistence uvybraných odborných výkonů apod.

• manažerské – vedení oddělení vrámci ekonomického hospodaření, zajišťování odborného dohledu sestře bez registrace, školení nových pracovníků, hodnocení pracovníků, auditní činnost na oddělení

• ostatní – auditní činnost vošetřovatelské péči vrámci zdravotnického zařízení, podílení se na činnostech ke zvyšování kvality poskytované ošetřovatelské péče

Kompetence vrchní sestry:

• odborné – aplikace chemoterapie, edukace pacientů ve vybrané oblasti, asistence uvybraných odborných výkonů apod.

• manažerské – vedení oddělení, pravidelné provádění kontrol ošetřovatelské dokumentace na oddělení, stanovování kompetencí, hodnocení zaměstnanců

• ostatní – školitelství vkardio-pulmonální resuscitaci, práce člena týmu kvality, auditní činnost vošetřovatelské péči

Kompetence hlavní sestry/náměstkyně pro ošetřovatelskou péči (NOP):

• odborné – samostatné provádění nejnáročnějších vysoce specializovaných úkonů

• manažerské – stanovování zásadní strategie akoncepce ošetřovatelské péče nebo koncepce přípravy arealizace projektů podpory zdraví včetně koncepce strategie zdravotní výchovy, celoživotního vzdělávání pracovníků, metodické ipřímé řízení ošetřovatelské péče vrámci oboru nebo zdravotnického zařízení včetně zajišťování její realizace akontroly, zavádění systému kvality péče abezpečí pacientů ve zdravotnických zařízeních nebo vrámci příslušného oboru či většího organizačního celku, vytváření podmínek pro aplikaci výsledků výzkumu do klinické praxe na vlastním pracovišti ivrámci oboru, organizace akoordinace činnosti nelékařských zdravotnických pracovníků, zahájení, řízení aukončení adaptačního procesu nelékařských zdravotnických pracovníků

• ostatní – řízení týmu kvality, auditní činnost vošetřovatelské péči

3.2.1 Vrcholový management ošetřovatelství

Top manažer má mít ošetřovatelské amanažerské vzdělání. Je zodpovědný za celkovou činnost ošetřovatelského úseku vrámci organizace. Podílí se na strategickém plánování azabezpečování potřebných zdrojů pro činnost ošetřovatelského úseku (personálních, finančních, materiálních). Ve své práci se opírá orady ainformace svých podřízených, zástupců zjednotlivých oddělení aúseků, které buď spadají pod úsek ošetřovatelství, anebo jsou pro činnost ošetřovatelství nepostradatelné (odbory, personalistika, technicko-hospodářský úsek apod.). Přímo mu podléhají vrchní sestry jednotlivých klinik aoddělení (Jarošová, 2002; Lepiešová akol., 1996).

Náplň práce top manažera je doplněna odalší oblasti ačinnosti (Kelnarová akol., 2008; Lepiešová akol., 1996; Wan, 1998):

• spolupracuje sodborem ošetřovatelské péče ařídí jej

• zabezpečuje aplikaci právních předpisů týkajících se poskytování zdravotní péče voblasti své působnosti

• zpracovává astanovuje základní koncepci ošetřovatelské péče

• vyhodnocuje ainterpretuje statistické údaje týkající se poskytování ošetřovatelské péče

• zajišťuje program celoživotního vzdělávání pracovníků nelékařských profesí

• vytváří podmínky pro zavádění nových poznatků ve zdravotnictví formou celoústavních seminářů

• podílí se na vytváření standardů, kontroluje jejich dodržování

• podílí se na přípravě náplně práce jednotlivých nelékařských profesí

• sgc-1organizuje lidské, materiální, informační ajiné zdroje potřebné pro poskytování kvalitní ošetřovatelské péče avšech aktivit týkajících se ošetřovatelství na řízené úrovni

• vrámci strategického plánování vyjadřuje poslání afilozofii ošetřovatelství na příslušné úrovni adlouhodobé cíle

• vytváří přiměřené personální podmínky pro ošetřovatelskou péči, řeší přestupky proti profesním normám, přijímá, přesouvá či propouští personál, provádí hodnocení vrámci adaptačního procesu

• ve vedení lidí je reprezentantem jak na úrovni řízení vrámci organizace, tak imimo organizaci

• kontrolu zaměřuje převážně na hodnocení kvality poskytované péče vorganizaci, zjištěné nedostatky aproblémy zohledňuje při plánování aorganizování další činnosti vždy svědomím potřeby neustálého zvyšování kvality ošetřovatelské péče

• využívá epidemiologická data, tzv. manažerskou epidemiologii12, která se využívá vřízení zdravotnictví křešení problémů akanalýze rozhodnutí

• účastní se pravidelných jednání shlavní sestrou ČR, aplikuje nová nařízení do praxe, zvyšuje prestiž ošetřovatelské profese voblasti své působnosti apod.

Vnávaznosti na poslání nemocnice, spektrum poskytované péče apotřeby pacientů ajejich blízkých stanoví společně management avedoucí pracovníci jednotlivých pracovišť počty potřebného personálu ajejich požadovanou kvalifikaci, definuje podmínky apravidla jejich dalšího vzdělávání. Pokud nemocnice znějakého důvodu plán nedodržuje (například zdůvodu nedostatku personálu), vede management tuto skutečnost vpatrnosti apřijímá opatření, aby tato situace neohrozila kvalitu abezpečí poskytované péče.

3.2.2 Střední management vošetřovatelství

Manažer střední úrovně je manažerem ošetřovatelství ačlenem vedení kliniky nebo oddělení. Je zodpovědný řediteli (náměstkovi) ošetřovatelské péče za celkovou činnost ošetřovatelského personálu na klinice (oddělení). Určité kompetence deleguje na nižší články – staniční nebo úsekové sestry. Kromě specializačního studia má vsoučasné době často magisterské nebo bakalářské vzdělání voboru ošetřovatelství (Jarošová, 2006; Kelnarová akol., 2008). Lepiešová akol. (1996) doplňují také nezbytnost manažerského vzdělání vzhledem kvýznamu astupni řízení, kdy se vrchní sestra ve své profesi již bez manažerských dovedností neobejde.

Náplň práce vrchní sestry (Kelnarová akol., 2008; Lepiešová akol., 1996; SAK ČR, 2009):

• odpovídá za úroveň akvalitu ošetřovatelské péče na celém odborném oddělení

• podílí se na vytváření standardů ošetřovatelské péče adbá na jejich dodržování

• sgc-1odpovídá za úroveň vedení sesterské dokumentace na odborném oddělení

• podílí se na přijímání nových pracovníků na ošetřovací jednotky

• podílí se na zavádění nových ošetřovatelských postupů, sleduje novinky vošetřovatelství

• pečuje odalší vzdělávání členů ošetřovatelského týmu organizací vzdělávacích seminářů

• podílí se na zajištění chodu celého odborného oddělení

• komunikuje svedením, zná organizační řád aplán rozvoje azajišťuje, že činnost oddělení je vsouladu sorganizačním řádem aplánem rozvoje nemocnice

• aktivně se účastní programu kontinuálního zvyšování kvality

• zajišťuje fungování komunikace aspolupráce mezi jednotlivými odděleními

• deleguje, organizuje, konfrontuje ařeší vzniklé problémy (mnohdy včasové tísni)

• vrámci plánování se podílí na aplikaci zpracovaných strategických plánů na jednotlivé úseky jejího oboru

• realizuje proces plnění stanovených cílů, koordinuje činnosti vrámci plnění těchto cílů akontroluje jejich splnění

• svoji organizační činnost zaměřuje především na staniční sestry, přes které organizuje naplánované činnosti

• vymezuje potřebné kompetence staničních sester (popřípadě je odebírá), kontroluje ahodnotí plnění stanovených úkolů

• řídí personální politiku na svém úseku

• ve spolupráci sNOP přijímá, přesouvá anebo propouští zaměstnance, vysílá zaměstnance vrámci potřeb na školení či další vzdělávání

3.2.3 Liniový management vošetřovatelství

Liniovým manažerem je staniční sestra sgc-1jako vedoucí ošetřovatelského týmu na ošetřovací jednotce. Je to zkušená sestra obvykle sdlouholetou praxí na příslušném oddělení, která splňuje předpoklady pro vedoucí funkci (Jarošová, 2004). Má specializační postgraduální vzdělání voboru, ve kterém působí.

Náplň práce staniční (úsekové) sestry (Jarošová, 2002, 2006; Kelnarová akol., 2008; Lepiešová akol., 1996; Armstrong, 2007):

• je manažerkou ošetřovatelské péče ojedince

• plánuje, řídí, organizuje, koordinuje ahodnotí práci podřízených na stanici

• spolupracuje se staničním lékařem při zajišťování zdravotní péče

• obhajuje výsledky ošetřovatelské péče na svém pracovišti vrchní sestře alékařskému vedení

• seznamuje podřízené zaměstnance sinformacemi apředpisy nutnými kvykonávání jejich pracovní činnosti akontroluje jejich dodržování aplnění

• pověřuje ošetřovatelskými činnostmi jiné sestry adalší členy týmu

• sgc-1dbá okomplexní poskytování ošetřovatelské péče svyužitím jiných odborníků (sociálně zdravotní pracovníci, fyzioterapeuti, nutriční terapeuti)

• zabezpečuje kontinuální komunikaci vošetřovatelském týmu

• zodpovídá za včasné apřesné plnění ordinací, diagnostických, léčebných aošetřovatelských výkonů na stanici ajejich odbornou aetickou úroveň

• zajišťuje objednávání, přejímání, uložení akontrolu léčivých přípravků, zdravotnických prostředků aspotřebního materiálu, odpovídá za správnou manipulaci snimi, kontroluje jejich exspiraci adostatečnou zásobu

• zajišťuje objednávání, evidenci akontrolu prádla

• klade velký důraz na kvalitu ošetřovatelských služeb, kontroluje ji přímou účastí při ošetřování nebo během sesterské vizity arealizuje nápravná opatření

• zajišťuje optimální způsob ošetřovatelské péče se zřetelem na charakter pracoviště, složení personálu, stupeň závislosti pacientů apod.

• zajišťuje přiměřený počet akombinaci personálu dle jejich kvalifikace

• zajišťuje optimální harmonogram práce apřípadné změny

• zajišťuje adekvátní systém komunikace aspolupráce manažera apodřízených

• zajišťuje bezpečné pracovní prostředí

• zajišťuje celkový plán ošetřovatelské péče

• zajišťuje profesionální vzdělávání pracovníků, řízení kariérového plánu

• vrámci organizování (koordinování) zajišťuje nepřetržitý bezproblémový chod oddělení včetně rozdělení funkcí aúkolů mezi personál tak, aby nedocházelo kduplicitní činnosti nebo naopak zanedbávání povinností

• řídí provozní náklady oddělení jako nákladového střediska

• organizuje přidělování práce arozpis směn

• poskytuje odborné znalosti, nejčastěji formou mentoringu13, při zapracovávání nových pracovníků, absolventů apod.

• vrámci vedení lidí vytváří kvalitní pracovní prostředí svyužíváním motivace, které pozitivně ovlivňuje práci personálu

• sgc-1vytváří prostředí důvěry smožností sebereflexe bez hrozby postihů, posiluje pozitivní jednání, upevňuje apoukazuje na význam práce vmultidisciplinárním týmu apod.