Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

RNDr. Jiří Plamínek, CSc.

Vedení porad

Jak dosáhnout maximálního výsledku s minimem lidí, času a energie

2., rozšířené vydání

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 4735. publikaci

Odpovědné redaktorky Mgr. Božena Hrabalová, Mgr. Irena Koušková

Sazba Jan Šístek

Počet stran 120

Druhé vydání, Praha 2012

Vytiskla Tiskárna PROTISK, s.r.o., České Budějovice

© Grada Publishing, a.s., 2012

Cover Photo © fotobanka allphoto

Knihy edice Poradce pro praxi se věnují nejrůznějším tématům z oblastí komunikace, rozvoje osobnosti, budování kariéry a vedení lidí. Edice je určena jak profesionálům z řad odborných pracovníků, například lektorům, koučům, manažerům či personalistům, tak všem ostatním, kteří chtějí zlepšit své komunikační a jiné dovednosti.

ISBN 978-80-247-4118-5

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7864-8 pro formát PDF

ISBN 978-80-247-7865-5 pro formát EPUB

Úspěch porady se pozná podle dosaženého cíle

a spokojeného účastníka.

O autorovi

RNDr. Jiří Plamínek, CSc.

Jméno autora této knihy je ve světě manažerského vzdělávání a poradenství těžké přehlédnout. Znají jej zejména firmy a instituce, které musely v posledních letech řešit vyhrocené konflikty, a také podniky, které vsadily svou budoucnost na systematický rozvoj kompetencí svých zaměstnanců.

Jiří Plamínek vystudoval přírodní vědy na Univerzitě Karlově v Praze a absolvoval dvouletý manažerský program Johns Hopkins University v Baltimore. V devadesátých letech vystřídal několik manažerských pozic. Byl ředitelem odboru na federálním ministerstvu životního prostředí, programovým manažerem Ústavu pro ekopolitiku a českým koordinátorem programu řešení konfliktů a rozhodování UNITAR. Nyní je nezávislým konzultantem, mediátorem, facilitátorem a lektorem.

Zabývá se praktickým managementem, řešením konfliktů a přípravou manažerů firem a firemních specialistů – vyjednávačů, facilitátorů, lektorů a mediátorů. Mezi jeho klienty patří nejúspěšnější české firmy, centrální orgány státní správy a prestižní vysoké školy.

Je autorem čtrnácti knih (v poslední době vyšlo v nakladatelství Grada Publishing Vzdělávání dospělých, Tajemství úspěchu a 4., zcela přepracované vydání knihy Vedení lidí, týmů a firem) a spoluautorem řady dalších (viz také výběr v kapitole 8.5). Napsal desítky odborných a popularizujících článků. Jiří Plamínek se zabývá také metodickou prací – je například autorem teorie vitality, spoluautorem metodiky Management by Competencies® a Plánovacího systému ADK a autorem řady tréninkových kurzů, simulačních her, testů a e-learningových programů.

Autora je možné kontaktovat elektronickou poštou (e-mail: jplaminek@seznam.cz) nebo prostřednictvím webové adresy www.jiriplaminek.cz.

Úvod

Podobně jako jsme se brzy po roce 1989 rychle a slavně posunuli od kolektivů k týmům (někdy aniž by se změnilo cokoliv jiného než pojmenování), tak také porada svedla vítěznou bitvu se schůzí a doslova ji smetla z našeho přítomného světa do hlubin přežité minulosti. Radost z tohoto krásného, drtivého vítězství je kalena tím, že ani tady nebyla změna názvu vždy sledována proměnou obsahu a formy. Lidé se na poradách – naštěstí ne vždy a snad ani ne většinou – stále ještě spíše scházejí, aby něco trpně vyslechli, nebo dokonce radostně odkývali, než aby se o něčem z dobrého důvodu skutečně poradili.

Schůze zcela neprohrála! Mnohdy jen přijala nové jméno. Staří psi se nenaučili novým kouskům, jen jim dali moderněji znějící označení. Porada nepřekonala trnitou cestu z úst do ruky, na kterou nás svou jadrnou češtinou zval již pan Karel Havlíček Borovský. I tady se ovšem změnil jazyk: dnes mluvíme o krušné cestě od znalostí k dovednostem.

Není tedy příliš divu, že lidé poměrně běžně chodí na porady otrávení, přežívají je jako nutné zlo a odcházejí z nich ještě o něco otrávenější. Tam, kde se to stává, bychom měli pátrat po příčinách. Možná je porada svolána k řešení něčeho, co se na poradu nehodí, možná se jí účastní příliš mnoho lidí nebo na ní nejsou ti praví, možná někdo neumí poradu řídit a dobře hospodařit s časem, energií a pocity účastníků.

Již téměř dvacet let se účastním interních porad či veřejných projednávání v roli nezávislého facilitátora, tedy člověka, který na sebe bere odpovědnost za efektivní průběh porad, aniž by přitom zasahoval do jejich věcného obsahu a ovlivňoval věcnou podstatu výsledných řešení a rozhodnutí (v případě veřejných projednávání a diskusí mne častěji označují jako moderátora), nebo v roli pozorovatele a kouče, který má s vedením porad pomoci někomu druhému.

Mohl bych tedy vyprávět – a vlastně se k tomu v této příručce tak trochu chystám. Posbírané zkušenosti mne především utvrdily v přesvědčení, že porady ani veřejné diskuse si špatný průběh ani špatnou pověst nezaslouží. Navíc zblízka vidím, že při vedení porad je zvykem opakovat stále stejné chyby. Není nijak těžké tyto standardní chyby pojmenovat a ukázat, jak se jim vyhnout. Mám ovšem i radostné a povzbudivé zážitky – v praxi našich firem najdeme velké množství efektivně vedených porad. A opět je poměrně snadné popsat, čím se tyto úspěšné porady liší od ostatních.

Tato malá příručka tak činí. Shrnuje zkušenosti z různých typů porad, které jsem za ta léta viděl – od těch, které se podobaly koncertu sehraného hudebního tělesa, až po ty, na nichž se lidé pod taktovkou špatného dirigenta nedokázali shodnout ani na tom, o čem se budou bavit.

Téma mi umožnilo uvést řadu příkladů z reálné praxe a psát jednoduchým jazykem. Při čtení jistě zjistíte, že není složité příručku o poradách napsat, ale začít se podle ní řídit. Určitě je tomu tak. Těžší část úkolu – dále povznést úroveň a vylepšit pověst porad – tedy zůstává na nás všech, kteří se s poradami setkáváme v praxi.

Jiří Plamínek

jplaminek@seznam.cz

www.jiriplaminek.cz

1. Smysl apodstata porad

Kdysi dávno, ještě před zapálením prvního poradního ohně,

žila vafrické buši podivná dvojice.

On se jmenoval Argument. Byl posedlý obsahem toho, co říkal.

Aprotože se vždy snažil opřesné vyjadřování,

lidé často neměli trpělivost mu rozumět.

Ona se jmenovala Empatie. Zajímali ji hlavně lidé.

Měla je ráda, nebyla líná jim naslouchat amluvit tak, abyjipochopili.

Lidé měli Empatii rádi. Ale občas,

když se chtěli něco dozvědět, zašli raději za Argumentem.

Argument aEmpatie ksobě hledaly cestu.

Hledaly ji tak dlouho atak důkladně,

až se jim narodila svérázná dcerka.

Dívka potřebovala pevné vedení, kdykoliv šlo oto, co má dělat,

avlídnost atrpělivost, když se začala rozhodovat, jak to udělá.

Dali jí jméno Porada.

Už jsem zmínil, že porady nemají mezi lidmi právě dobrý zvuk. Jsou často spojovány spředstavou zbytečnosti, rozvleklosti anudy. Ne vždy neprávem, protože žitá praxe porad žel taková poměrně často bývá. Za porady mohou být vydávány série monologů nebo přehlídky mimoběžných dialogů, které jen pohlcují čas aodnikud nikam nevedou.

Tohle všechno je možné proto, že lidé odpovědní za poradu (typicky nadřízení účastníků porady) zapomínají, že termín „porada“ zjevně není odvozen od slova informovat druhé, zaúkolovat je nebo jim „poradit“ (tedy působit jedním směrem).

Souvisí spíše svýrazem „poradit se“ aprávě ten malý zvratný dodatek, to slůvko „se“ zcela obrací žádoucí pojetí porad od monologu kdiskusi, od předávání ke sdílení, od jednosměrného řízení ke zpětnovazebním dějům, od nařizování ke společné práci.

Již ztohoto posunu je zřejmé, že porada se nehodí do všech situací ake všem tématům. Jistě jsou chvíle, kdy je třeba, aby nadřízení přijali odpovědnost arozhodli, vyřešili, nařídili. Jindy ovšem může mít využití společného rozumu zásadní význam. Rozpoznat aodlišit tyto situace je základní dovedností manažerů alídrů, dovedností, jež jim vpodobě porady vkládá do rukou významný nástroj vedení ařízení.

1.1 Předpoklady úspěchu porad

Porada je vlastně komunikací skupiny účastníků, organizovanou svírou ve vznik synergického efektu. Porady jsou tedy svolávány snadějí, že společná komunikace asdílené úsilí povedou kpříznivějšímu výsledku, než by měl souhrn samostatných úsilí účastníků porady.

Víra vužitečnost porad je založena na následujících třech předpokladech. Dá se říci, že když někdo svolává poradu, od které očekává užitečné výsledky, vědomě nebo nevědomě doufá vplatnost těchto předpokladů:

(1) Existují témata, pro která platí, že při vhodném vedení porady může být naplněn výše uvedený předpoklad osynergickém potenciálu porady. Tedy že při správně řízeném společném úsilí akvalitní vzájemné komunikaci (tedy na dobře vedené poradě) vznikne lepší výsledek, než by byl dosažen součtem úsilí nezávislých (samostatných).

(2) Pokud je porada dobře řízena, může mít společné úsilí blahodárný vliv na vztahy mezi lidmi, kteří se porady účastní. Díky dobrému řízení si lidé mohou lépe naslouchat, lépe se chápat apříznivě vnímat věcný ivztahový potenciál, který do skupiny vnášejí.

(3) Vpřípadě, že se lidé podílejí na společné tvůrčí práci ajsou pak spokojení stím, jak probíhala, budou mít větší snahu podporovat arespektovat její výsledky. Praxe ukazuje, že pokud se člověk podílí na rozhodnutí, pak roste pravděpodobnost toho, že za rozhodnutí bude cítit odpovědnost.

Uvedené tři předpoklady mají pozoruhodnou vlastnost vtom, že směřují pozornost lidí, odpovědných za úspěch porady, třemi zajímavými směry– ktematickému obsahu porad, ke způsobu, jakým jsou témata řešena, ake spokojenosti lidí, kteří se porady účastní.

Zprvního předpokladu například nepřímo vyplývá, že mohou existovat témata pro poradu nevhodná aže je tedy třeba témata porad pečlivě vybírat. Zbylé dva předpoklady naznačují, že porady ovlivňují vztahy mezi lidmi (druhý předpoklad) ajejich vztah kpráci, již vykonávají (předpoklad třetí).

Aby porada nepůsobila jako marná, měla by jít vstříc alespoň jednomu zuvedených předpokladů, tedy zabývat se vhodným věcným obsahem, podporovat arozvíjet vztahy mezi lidmi apřispívat kmotivaci lidí vykonávat své role aúlohy.

Aby porada plně využila svého motivačního akreativního potenciálu, musí být naplněny všechny tři předpoklady– vhodné téma, efektivní proces ispokojení lidé. Věc, proces alidé tedy tvoří zásadní témata poradové praxe ataké kostru obsahu této knihy.

Všimněte si prosím, že ani jeden zuvedených tří předpokladů není striktní vtvrzení, že by snad porady měly být užitečné či efektivní vždy avšude. Naopak, předpoklady dávají užitek aefektivitu porad do souvislosti svýběrem témat, způsobem vedení apéčí oúčastníky.

1.2 Některé užitečné pojmy

Vdalším textu užívám terminologii, jež se pro porady vžila včeské praxi. Většina zpoužívaných termínů je přirozeně pochopitelná. Vysvětlovat na tomto místě slova jako zápis nebo zapisovatel či třeba program nebo prostor porady by tedy zbytečně prodlužovalo text knihy. Zde se proto zaměřím jen na slova dosud zcela nevžitá ana ta, jejichž význam není přirozeně jednoznačný.

Samotný termín porada jsem charakterizoval vprvním odstavci kapitoly 1.1, když jsem jej vztáhl ke skupinové komunikaci, která má vést ksynergickému efektu (jenž jsem popsal tak, že výsledek společného působení převyšuje součet působení jednotlivých).

Potíže bývají se slovem účastník porady. Vžilo se ve dvou smyslech. Vtom širším je účastníkem porady každý, kdo je na poradě přítomen. Ovšem vzhledem ktomu, že někteří lidé mohou mít na poradě speciální role (vedoucí, facilitátor, zapisovatel atp.), vžilo se označení „účastník“ ivužším smyslu, tedy pro lidi, kteří, ač jsou na poradě přítomni, žádnou podobnou specifickou roli nemají.

Při výkladu vknize tento rozdíl nečiní potíže, protože je obvykle zřejmé zkontextu, vjakém smyslu je slovo užito. Pokud to výjimečně jasné není, je pojem blíže charakterizován (například „všichni účastníci porady včetně vedoucího“).

Facilitátor porady je člověk, který odpovídá za způsob vedení porady, ale nezasahuje do věcného rozhodování. Má tedy v„náplni práce“, zpohledu trojúhelníka věc–proces–lidé, péči oprocesní alidskou stránku porady.

Vedoucí porady je primárně odpovědný za její výsledek, tedy za věcný vrchol trojúhelníka věc– proces–lidé. Aby mohl garantovat věcný výsledek, má pochopitelně odpovědnost iza procesní alidské aspekty porady. Péči otyto aspekty ovšem může svěřit do rukou někoho jiného, typicky facilitátora.

Důležitým pojmem je icíl porady. Cíl je třeba odlišovat od tématu. Téma určuje věcný obsah porady– například, že se porada bude týkat nákladů na nějaký provoz. Cíl určuje očekávaný výsledek porady– například nalezení způsobu, který zaručí snížení (nějak definovaných) nákladů vpříštím roce na 96 % při udržení (nějak definovaného) objemu akvality výroby roku letošního.

1.3 Práva účastníků porady

Vtéto malé knížce se budeme zabývat postupně jak tématy porad, tak ijejich procesem alidmi. Vzhledem ksynergickým očekáváním, která můžeme sporadami právem spojovat, mi ovšem připadá účelné hned na počátku zdůraznit, že pozornost apéče, vztažené kobsahovým aprocesním aspektům, jsou typické „podmínky, bez kterých to nejde“– ale snimiž to zároveň ještě není jisté.

Péče oobsah aproces je vzásadě technickou záležitostí. To, co je skutečným uměním (aco zároveň, při splnění obsahových aprocesních podmínek, také rozhoduje oúspěchu či neúspěchu porady), jsou teprve lidé apodmínky, jež jim pro práci na poradě poskytneme. Především bychom měli respektovat čtyři základní práva účastníka porady:

(1) Právo znát cíl. Každý účastník porady by měl vědět, čeho se porada týká (tedy znát témata porady) aproč se koná (tedy znát její cíle). Téma acílporady jsou pro účastníky klíčové hned zněkolika důvodů. Předevšímpropojují poradu spraxí adefinují dopady výsledků porady na účastníka.

A dále, na poradách se mnohdy stává, že účastníci teprve vprůběhu sezení zjistí, že na ně bude mít porada přímý vliv, protože se bude týkat jejich práce, cílů ahodnocení. Pokud vědí, na jaké téma poběží diskuse asjakým cílem bude probíhat, mohou se na průběh diskuse ajejí případné nároky nebo důsledky lépe připravit.

(2) Právo znát role. Pro účastníky ajejich aktivitu na poradě je samozřejmě klíčové, aby znali práva apovinnosti lidí, kteří se porady účastní vrůzných rolích, azejména potom svá vlastní práva apovinnosti.

Je jen přirozené, že účastníci porady jsou zaskočeni, když se svá práva či povinnosti dozvídají teprve vprůběhu diskuse– například když se po diskusi, jež vypadala jako společné rozhodování, dozvědí, že ve skutečnosti rozhodne někdo jiný (typicky vedoucí).

Někdy jsou práva apovinnosti zhmotněny do nějakého souboru pravidel. Tato pravidla mohou být buď dlouhodobě platná, nebo vytvářená ad hoc ke každé poradě znovu azvlášť. Možné jsou ikombinace, tedy koexistence pravidel stálých (například „žádné osobní útoky“) aplatných jen pro poradu či její jednotlivý blok („rozhoduje většina zúčastněných“).

Není tolik důležité, co pravidla obsahují nebo kolik jich je. Opravdu důležité je jen to, aby byla jednoznačná avkaždém okamžiku porady jasně určovala, kdo aco může amusí udělat. Apochopitelně ito, aby nebyla porušována.

(3) Právo znát cestu. Účastníci by měli vědět, jak bude porada probíhat, včetně případného faktu, že to není zcela jasné. Ipak by se měli dozvědět, co se bude dít ana čem bude skutečný postup záviset. Například, že následuje diskuse apokud zní vyplynou zajímavé nápady, začne se onich postupně diskutovat. Pokud nevyplynou, stočí se porada kformulaci zadání pro nějaký tvůrčí tým.

Právo znát postup aproces porady, včetně používaných metod, je veledůležité pro orientaci účastníků. Pokud si účastníci stěžují na nudu či marnost, neznamená to vždy jen špatně vybrané téma. Možná ještě častěji je to proto, že se vprůběhu porady ztrácejí– nevědí odkud kam porada vede, co se právě děje aproč aco se bude dít vpříštích minutách nebo ihodinách.

Dezorientace vprocesu porady vede knepozornosti ademotivaci. Vpodstatě tedy vylučuje nebo zásadně znesnadňuje vznik synergického efektu, jenž by měl být od porady očekáván akterý je kořením apointou každé dobré porady.

(4) Právo být akceptován. Technické informace typu co, kdo ajak ke vstupu synergie do vlastní porady samy osobě nestačí. Chybí nějaké „lidské právo“. Je velmi těžké popsat, co přesně můžeme pro účastníka požadovat vtéto oblasti.

Spokojenost to není, protože účastník může být nespokojen svýsledkem porady, aporada proto být poradou nepřestává. Ne vždy mohou být všichni spokojení. Potřebuje jistou podporu, ale ani to není zásah do středu terče. Úplná podpora všem se ovšem stává pouhým teoretickým konceptem nejpozději vokamžiku, kdy se názory účastníků začnou různit.

Má-li porada splnit synergická očekávání, potřebují její účastníci voblasti „lidských práv“, aby se respektovala především tři: mít možnost promluvit, ověřit si, že byli pochopeni, apřesvědčit se, že je ostatní berou vážně. Stouto triádou se vknize ještě setkáme. Při snaze najít pro tato práva nějaké zastřešující pojmenování, objevil jsem slovo „akceptace“.

Akceptace je poměrně frekventovaným pojmem vpsychologii. Předpokládá přijetí člověka, srozumění sjeho existencí nebo výskytem vdaném kontextu (vtomto případě na poradě), ato bez ohledu na to, zda souhlasíme či nesouhlasíme sjeho názory achováním.

Table of Contents

O autorovi

Úvod

1. Smysl a podstata porad

1.1 Předpoklady úspěchu porad

1.2 Některé užitečné pojmy

1.3 Práva účastníků porady