Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Prof. Ing. Josef Koubek, CSc.

Personální práce v malých a středních firmách

4., aktualizované a doplněné vydání

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, Praha 7

jako svou 4514. publikaci

Odpovědné redaktorky PhDr. Alena Sojková, Mgr. Kamila Nováková

Sazba a grafická úprava Milan Vokál

Počet stran 288

Čtvrté vydání, Praha 2011

Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2011

Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-3823-9

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7083-3 pro formát PDF

ISBN 978-80-247-7084-0 pro formát EPUB

Určeno majitelům a vedoucím pracovníkům podniků a institucí, které nemají personální útvar ani specialistou obsazenou funkci personalisty.

O autorovi

Prof. Ing. Josef Koubek, CSc.

Je znám svým působením na katedře personalistiky Vysoké školy ekonomické v Praze. Dlouhodobě vědecky a pedagogicky spolupracuje s řadou zahraničních univerzit i tuzemských vysokých škol. Od roku 1990 se aktivně zúčastnil více než 30 konferencí a seminářů v zahraničí. V letech 1993–2007 byl členem mezinárodní pracovní skupiny organizující dlouhodobý výzkum řízení lidských zdrojů v Evropě a připravující tzv. Evropský model řízení lidských zdrojů. V publikacích České hospodářství, které vyšly v letech 1996 a 1997, byl zařazen mezi 100 osobnostmi české ekonomie. V roce 2004 byl za svou vědeckou a pedagogickou činnost a mezinárodní spolupráci nominován na cenu Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy. Až dosud publikoval asi 370 prací, z toho asi 90 v zahraničí (je jedním z autorů celosvětově úspěšné knihy Brewster, C. – Mayrhofer, W. – Morley, M. (edit.): Human Resource Management in Europe. Evidence of convergence? (London, Elsevier 2004) a rovněž jedním z autorů knihy Morley, M. J. – Heraty, N. a Michailova, S. (edit.): Managing Human Resources in Central and Eastern Europe (London/New York, Routledge 2009). K jeho nejvýznamnějším publikacím patří knihy Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky, která až dosud vyšla ve čtyřech vydáních a několika dotiscích (Praha, Management Press 1995, 1997, 2001, 2007), Personální práce v malých podnicích (Praha, Grada Publishing, 1. vydání 1996, 2. vydání 2003; 3. rozšířené vydání pod názvem Personální práce v malých a středních firmách, 2007 – Cena Grady 2007 za nejlepší publikaci v oboru ekonomie a management), ABC praktické personalistiky (Praha, Linde 2000), Anglicko-český výkladový slovník personalistiky (Praha, Management Press 2003), Německo-český výkladový slovník personalistiky (Praha, Management Press 2005) a Řízení pracovního výkonu (Praha, Management Press 2004). Je spoluautorem knihy Srpová, J. – Řehoř, V. a kol.: Základy podnikání (Praha, Grada Publishing 2010 – Cena Grady 2010 za nejlepší publikaci v oboru ekonomie a management). Známé jsou jeho překlady z angličtiny: Donelly, J. H. Jr. – Gibson, J. L. – Ivancevich, J. J.: Management (Praha, Grada Publishing 1997); Armstrong, M.: Personální management (Praha, Grada Publishing 1999); Kemp, D.: Manažer 21. století (Praha, Grada Publishing 2000); Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 8. anglické vydání (Praha, Grada Publishing 2002); Owen, J.: Jak se stát úspěšným lídrem. Leadership v praxi (Praha, Grada Publishing 2006); Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. anglické vydání (Praha, Grada Publishing 2007), Thomson, R.: Řízení lidí (Praha, ASPI 2007); Owen, J.: Tři pilíře úspěšného manažera (Praha, Grada Publishing 2008); Armstrong, M.: Management a leadership (Praha, Grada Publishing 2008); Armstrong, M.: Odměňování pracovníků (Praha, Grada Publishing 2009); Ulrich, D.: Mistrovské řízení lidských zdrojů (Praha, Grada Publishing 2009) či Armstrong, M.: Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Cesta k efektivitě a výkonnosti (Praha, Fragment 2011).

Předmluva ke 4. vydání

V roce 1996 byla z iniciativy Národního vzdělávacího fondu napsána a v nakladatelství Grada Publishing vydána příručka Personální práce v malých podnicích. Zaměření na malé podniky souviselo s tím, že v té době byl Národní vzdělávací fond zapojen do projektu, který měl pomoci majitelům a vedoucím pracovníkům malých podniků zvládnout různé aspekty moderního řízení, v našem případě řízení lidí. Druhé, přepracované a doplněné vydání příručky se pak objevilo pod stejným názvem v roce 2003. V obou vydáních byly malé podniky definovány z hlediska způsobu řízení lidí, tedy jako podniky, které nemají personální útvar ani profesionálem vykonávanou funkci personalisty a personální práci vykonává majitel nebo nejvyšší vedoucí pracovník, popřípadě jimi pověřený pracovník, zpravidla nikoliv specialista na řízení lidí. Příručka si našla cestu k majitelům a vedoucím pracovníkům malých podniků, z nichž mnozí ocenili její užitečnost a – co bylo mimořádně cenné – výrazně ovlivnili svými náměty a připomínkami podobu druhého vydání.

Po roce 2000 jsem se dosti intenzivně zabýval personální prací v různých institucích (například v institucích samosprávy či školství) a v řadě středně velkých firem rozmanitého zaměření a uvědomil jsem si, že vlastně i tyto organizace spadají do kategorie organizací, které nemají personální útvar a často ani funkci personalisty obsazenou odborníkem na tuto oblast řízení. V žádném případě však nešlo o malé, ale spíše o střední organizace. Když jsem upozorňoval, že na jejich problémy řízení lidí se zaměřuje zmíněná příručka, často reagovali: „No dobrá, ale jak máme vědět, že je i pro nás, když název říká, že je pro malé podniky?“ A tak bylo stále jasnější, že vzhledem k obsahu by byl daleko vhodnější název Personální práce v malých a středních organizacích. Avšak vzhledem k tomu, že nakladatelství Grada Publishing vydalo již několik publikací, kde se v názvu vyskytuje výraz „malé a střední firmy“, bylo rozhodnuto, že v zájmu sjednocení používané terminologie bude uvedený výraz používán i v této příručce a v jejím názvu.

Ve čtvrtém vydání příručky došlo oproti předchozímu vydání k řadě úprav a doplnění a nově byla zařazena kapitola 8, která informuje o některých aktuálních koncepcích personální práce a jejich uplatnění v malých a středních firmách.

V každém případě je třeba zdůraznit, že firma v pojetí příručky je nejen podnik, ale i jakákoliv jiná organizace, včetně organizací nevýrobních, jako jsou školy, instituce veřejné správy, zdravotnická zařízení, charitativní organizace, dobrovolná sdružení apod. Rozhodující je, že jde o firmu/organizaci, která nemá personální útvar nebo v oboru vzdělaného specialistu na personální práci. Cílem příručky je poskytnout majitelům a vedoucím pracovníkům takových firem základní penzum informací potřebných pro efektivní řízení lidí, které je tradičně nejslabší a stále ještě zanedbávanou oblastí jejich řízení. Majitelé a vedení těchto firem soustřeďují svou pozornost v první řadě na technické a provozní záležitosti, prodej a poskytování služeb. Pracovní síly zůstávají zatím v pozadí a význam personální práce je nedoceňován či dokonce podceňován. Lze říci, že personální práce se ve většině českých malých a středních firem k jejich škodě stále provádí velmi intuitivně a amatérsky, což bylo ostatně konstatováno i v předmluvách k 1., 2. a 3. vydání. Bohužel se v tomto ohledu mnoho nezměnilo. Malé a střední firmy u nás stále pokračují ve způsobech řízení lidí, které se objevily na konci 19. století a které jsou ve vyspělém světě již řadu desetiletí považovány za zastaralé a v podstatě demotivující a neefektivní. A přitom v zahraničí jsou to právě malé a střední firmy, které neustále vyhledávají a uplatňují nejnovější poznatky a přístupy k řízení lidí, protože si uvědomují, že je to cesta k prosperitě firmy a jejímu přežití ve stále proměnlivějším a propojenějším světě.

Příručka se soustřeďuje především na to, co je pro malou a střední firmu nejdůležitější, tj. na formování pracovní síly, její optimální fungování a využívání a vytváření zdravých pracovních vztahů. Proto se zaměřuje zejména na problematiku získávání a výběru pracovníků, plánování potřeby pracovníků a jejího pokrytí, problematiku pracovních míst i nového pojetí pracovních rolí, hodnocení a odměňování pracovníků, na formování pracovních schopností pracovníků malé a střední firmy a v neposlední řadě na koncepci řízení pracovního výkonu, která v současné době v zahraničí získává na popularitě a nachází své uplatnění především v malých a středních firmách. A – jak již bylo zmíněno – nově byla zařazena problematika řízení talentů, lidského kapitálu a flexibilní firmy, která reflektuje změny v obsahu práce i na trhu práce, změny v nazírání na pracovníky i turbulence na trhu, které nutí firmy, aby byly stále flexibilnější. Je však věnována pozornost i dalším problémům personální práce v malé a střední firmě. Stejně jako ve 3. vydání jsou zařazeny a zčásti i doplněny velmi oceňované přílohy, obsahující některé užitečné příklady formulářů či praktických nástrojů personální práce. Je samozřejmě aktualizován také seznam literatury na konci publikace, v níž mohou čtenáři nalézt další, mnohdy podrobnější informace.

Prof. Ing. Josef Koubek, CSc.

Personální práce ajejí specifika ve firmách, které nemají personální útvar či funkci personalisty

Očem je tato kapitola:

- Personální práce– pojetí, úkoly, činnosti

- Personální politika apersonální strategie

- Specifika personální práce vmalých astředních firmách

- Odpovědnost za personální práci

1.1 Co je to personální práce?

Vpraxi ivodborné literatuře nalezneme termíny jako personální práce, personalistika, personální administrativa (správa), personální řízení, nejnověji také řízení lidských zdrojů, ačasto se stává, že se mezi těmito termíny příliš nerozlišuje. Pro praktické účely může být zcela lhostejné, jak tuto činnost nazveme, ale vteorii je tomu jinak. Termíny personální práce či personalistika se používají spíše pro nejobecnější označení této činnosti, zatímco termíny personální administrativa (správa), personální řízení ařízení lidských zdrojů se používají spíše kcharakterizování vývojové úrovně akoncepce personální práce.

Nejmodernější pojetí personální práce tedy bývá označováno termínem řízení lidských zdrojů. Vyznačuje se především tím, že klade důraz na strategický aspekt personální práce, tj. věnuje zvýšenou pozornost perspektivě, formuluje dlouhodobé, obecné akomplexně pojaté cíle personální práce provázané sostatními cíli firmy, hledá anavrhuje cesty směřující kjejich dosažení. Proto se ve zvýšené míře zajímá ovnější podmínky formování afungování pracovní síly firmy (populační vývoj ajeho dopad na reprodukci pracovních zdrojů apracovních sil, trh práce, ekonomické podmínky včetně perspektiv uplatnění firmy na trhu, vývoj techniky atechnologie využívané nebo využitelné ve firmě, sociální potřeby ahodnotové orientace lidí– především profesní orientace, prostorová mobilita obyvatelstva, pracovních zdrojů apracovních sil, migrační arezidenční atraktivita zázemí firmy, pracovní asociální legislativa apod.), ato především vbezprostředním zázemí firmy. Dalším charakteristickým rysem je to, že stále větší část konkrétní personální práce je delegována na vedoucí pracovníky všech úrovní, především na liniové manažery, apersonální práce se tak stává součástí jejich každodenní práce. Dokonce se stále více konstatuje, že řízení lidí je ústřední manažerskou rolí. Vzhledem ktomu, že současné trhy se globalizují ajsou značně proměnlivé, vyžaduje to od firem, aby byly pružné apřipravené na změny. Proto se klade mimořádný důraz na vzdělávání arozvoj lidských zdrojů, protože zkušenosti ukazují, že je to nejefektivnější nástroj flexibilizace audržení konkurenceschopnosti firmy. Protože existuje výrazná vazba mezi spokojeností pracovníka ajeho výkonem aoddaností firmě, orientují se firmy na kvalitu pracovního života, rovnováhu mezi pracovním amimopracovním životem aspokojenost pracovníků, avěnují tedy značnou pozornost participativnímu stylu řízení, pracovním podmínkám apersonálnímu asociálnímu rozvoji pracovníků avůbec vytváření zdravých pracovních vztahů. Pomáhá to vytvářet dobrou zaměstnavatelskou pověst firmy, azvyšovat tak její atraktivitu pro pracovní síly na trhu práce. Anelze zapomínat ani na to, že vmoderně řízených firmách– bez ohledu na jejich velikost– se personální práce stává páteří celého řízení firmy. Všechny tyto charakteristické rysy moderní personální práce se prosazují ivmalých astředních firmách ave vyspělých zemích dokonce především vnich.

Zapamatujte si!

Personální práce se zaměřuje na otázky související sčlověkem jako pracovní silou, sjeho zapojováním do práce ve firmě avyužíváním jeho schopností, sjeho fungováním, výkonem apracovním chováním, přizpůsobováním se potřebám firmy, se vztahy, do nichž jako pracovník firmy vstupuje, svýsledky jeho práce, snáklady vynakládanými na lidskou práci avneposlední řadě ina otázky související sjeho osobním rozvojem auspokojováním jeho sociálních potřeb. Stručně řečeno, personální práce zahrnuje všechno, co se týká člověka ajeho práce vefirmě, včetně toho, co vživotě pracovníka jeho práci vefirmě ovlivňuje (např. jeho životní podmínky).

Protože člověk se svými schopnostmi je rozhodující hnací silou firmy ana lidské práci apracovním chování záleží, jak bude firma úspěšná akonkurenceschopná, je, jak již bylo řečeno, personální práce vmoderně řízených firmách ústředním problémem řízení aje jí věnována mimořádná pozornost. Amělo by tomu tak být především vmalých astředních firmách, jejichž úspěšnost apřežití závisí na dobré personální práci análežitě schopném, spokojeném amotivovaném pracovním kolektivu mnohem více, než tomu bývá ve velkých organizacích.

1.2 Co je úkolem personální práce?

Hlavním úkolem řízení každé firmy je, aby plnila své cíle, byla výkonná, konkurenceschopná aúspěšná na trhu, dosahovala žádoucího zisku aaby se její výkon apostavení na trhu neustále zlepšovaly. Tomuto úkolu samozřejmě slouží ipersonální práce tím, že:

- Hledá nejvhodnější spojení člověka spracovními úkoly aneustále toto spojení vylaďuje.

Nejde přitom pouze oto, nalézt pro určitou práci vhodného člověka, člověka spotřebnými znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi adalšími osobními vlastnostmi, ale také nalézt pro konkrétního člověka takové pracovní úkoly, které by jeho pracovní schopnosti optimálně využívaly, přinášely mu uspokojení zvykonávané práce apozitivně ovlivňovaly jeho výkon. Součástí tohoto úkolu personální práce je isoustavná snaha opřizpůsobování pracovních schopností člověka měnícím se požadavkům práce (pracovních míst, rolí) ve firmě, ato vždy surčitým předstihem, ale zároveň isoustavná snaha opřizpůsobování (pokud je to možné) obsahu práce astruktury pracovních úkolů schopnostem, talentu, osobnosti, odbornému zájmu, zdravotnímu stavu aj. jednotlivých pracovníků. Zejména malá, ale istřední firma si přitom obvykle nemůže dovolit přílišnou specializaci, amusí tedy klást důraz na širší odborný profil pracovníků ana jejich vzájemnou zastupitelnost. Vusilování ovíceoborovost pracovníků, která se stává požadavkem doby, tak musejí být malé astřední firmy přece jen okousek před ostatními.

- Usiluje ooptimální využívání pracovníků.

Především jde ooptimální využívání fondu pracovní doby apracovních schopností (kvalifikace, způsobilosti) pracovníků. Malá či střední firma nedisponuje takovými prostředky arezervami, aby si mohla dovolit zanedbávat optimální využívání schopností svých pracovníků ajejich pracovní doby.

- Formuje pracovní skupiny (týmy), usiluje oefektivní způsob vedení lidí azdravé pracovní amezilidské vztahy.

Pracovní skupiny by měly být vytvářeny nejen sohledem na odbornost jednotlivých pracovníků, ale isohledem na jejich osobnost, charakterové vlastnosti. Vztahy vpracovní skupině totiž ovlivňují výkon skupiny ijejích členů, vneposlední řadě pak istabilitu skupiny. Vtéto souvislosti hrají mimořádnou roli vztahy mezi podřízenými anadřízenými azpůsob vedení lidí. Ostatně, určitou orientaci vtěchto souvislostech poskytuje ineustále se snižující používání pojmu „řízení lidí“ ajeho nahrazování pojmem „vedení lidí“. Někdy existují pochybnosti otom, zda má menší firma podmínky pro uplatňování týmové práce. Argumentuje se tím, že je dosti obtížné vytvářet smysluplné týmy vtak malých souborech pracovníků. Zapomíná se na to, že právě menší firma může pracovat jako tým auplatňovat tak zásady týmové práce. Kromě toho, menší firma má obvykle dobré podmínky pro vytváření příležitostných týmů pro splnění nějakého úkolu nebo projektu. Efektivní způsob vedení lidí avytváření zdravých pracovních amezilidských vztahů je pak mimořádně významným předpokladem dosažení audržení soudržnosti lidí, jejich spokojenosti aloajality kfirmě, atedy ijejího přežití.

- Zajišťuje personální asociální rozvoj pracovníků.

Vpersonální práci musíme mít soustavně na paměti, že člověk je nejen pracovní silou, ale že má své vlastní potřeby, zájmy, životní apracovní cíle, které je třeba respektovat. Je to ostatně ivzájmu zaměstnavatele, protože péče opersonální asociální rozvoj pracovníků se odráží vjejich výkonu ajejich vztahu kzaměstnavateli. Vprvní řadě jde opéči orozvoj pracovních schopností (kvalifikace, způsobilosti) pracovníků, péči ojejich pracovní kariéru ajejich pracovní iživotní podmínky. Prostřednictvím této péče se zvyšuje vnitřní uspokojení pracovníků zvykonávané práce, dochází ke sbližování jejich individuálních zájmů acílů se zájmy acíli firmy aupevňuje se pozitivní vztah pracovníka kfirmě. Bez náležité péče opersonální asociální rozvoj pracovníků není možné uspokojivě plnit předchozí tři úkoly personální práce. Menší firma nemůže konkurovat větším podnikům šíří nabídky příležitostí kpersonálnímu asociálnímu rozvoji pracovníků, ale zase může vytvářet tyto příležitosti více „na míru“ jednotlivým pracovníkům. Má také poněkud omezené možnosti nabídky tzv. manažerské kariéry (vertikální postup vhierarchii řízení znižší funkce na vyšší), ale ty se stále častěji spřechodem na ploché organizační struktury smalým počtem úrovní řízení zužují ive velkých organizacích. Menší firma však mívá docela dobré podmínky pro tzv. odbornou kariéru pracovníků, tedy postup vhierarchii odbornosti. Souvisí to sjiž zmíněnou tendencí požadovat od pracovníků širší odborný profil avzájemnou zastupitelnost, ale zároveň jim poskytovat širší odborné uplatnění aumožňovat jim nové zážitky astím iosvojování si nových zkušeností, znalostí adovedností, rozvíjení palety schopností.

- Dbá na to, aby se dodržovaly všechny zákony apravidla slušnosti týkající se oblasti práce, zaměstnávání lidí alidských práv.

Dodržování zákonů apravidel slušnosti by mělo být vcentru pozornosti personální práce vždy, vmenších firmách je to však naprostá nezbytnost. Právě ty mohou být vpřípadě ztráty dobré pověsti (odhlédneme-li od možných materiálních dopadů vpřípadě nedodržování zákonů) ohroženy výrazněji než velké podniky, protože jsou daleko více závislé na každém jednotlivém pracovníkovi. Kromě toho, na trhu práce mohou mnohdy konkurovat velkým podnikům především svojí dobrou zaměstnavatelskou pověstí, protože nemohou nabízet takové zaměstnanecké výhody, jaké si mohou dovolit velké podniky. Lidé si uvědomují, že menší firmy jsou vtržních podmínkách více ohroženy než velké, aže tedy pravděpodobnost trvalejšího zaměstnání vnich bývá menší. Dobrá pověst vytvářená důsledným dodržováním zákonů abudováním zdravých pracovních vztahů ve firmě zvyšuje spokojenost ivýkon pracovníků, snižuje fluktuaci avýrazně zvyšuje atraktivitu firmy, ausnadňuje tak získávání nových astabilizaci dosavadních pracovníků. Ani menší firmy, nesmějí zapomínat na to, že jsme se stali členem Evropské unie aže unás platí evropská legislativa. Atu evropské instituce prosazují daleko důsledněji, než je tomu prozatím vpřípadě prosazování českých zákonů. Řešení zaměstnaneckých záležitostí, které se dostanou až kevropským institucím, tak může mít pro menší firmu přímo katastrofální důsledky.

1.3 Personální činnosti

Kzajištění úkolů personální práce je třeba provádět řadu personálních činností.

Následující přehled poskytuje představu, ojaké činnosti se jedná. Pořadí jednotlivých činností má přitom určitou logiku:

1. Vytváření aanalýza pracovních míst, tj. definování, vytváření pracovních úkolů asnimi spojených pravomocí aodpovědností aspojování těchto úkolů, pravomocí aodpovědností do pracovních míst pro jednotlivé pracovníky, dále pak zkoumání povahy práce, pracovních úkolů apracovních podmínek na jednotlivých pracovních místech aztoho vycházející zpracovávání popisů pracovních míst, specifikací pracovních míst (požadavků pracovních míst na schopnosti avlastnosti pracovníků) aaktualizace těchto materiálů. Je však třeba poznamenat, že vposlední době se zejména vmenších firmách upouští od poněkud nepružných systémů přesně vymezených pracovních míst apřechází se ksystémům flexibilnějších pracovních rolí (budeme se jimi zabývat včásti 2.9).

2. Personální plánování, tj. odhadování aplánování potřeby pracovníků ve firmě ajejího pokrytí (plánování personálních činností) aplánování personálního rozvoje pracovníků.

3. Získávání, výběr anásledné přijímání pracovníků, tj. činnosti, které mají zajistit, aby volná pracovní místa (volné role) ve firmě přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů opráci aaby ztěchto uchazečů byli vybráni apřijati jedinci snejlepšími předpoklady pro vykonávání práce na obsazovaných pracovních místech (vrolích).

4. Hodnocení pracovníků (hodnocení pracovního výkonu pracovníků), tj. činnosti mající zjistit, jak pracovník vykonává svou práci, jaké má pro ni předpoklady, jaký je jeho rozvojový potenciál, projednat sním hodnocení, ocenit jeho úsilí arozhodnout oopatřeních vyplývajících zhodnocení.

5. Rozmísťování (zařazování) pracovníků aukončování pracovního poměru, tj.zařazování pracovníků na konkrétní pracovní místa či do konkrétních rolí, jejich povyšování, převádění na jinou práci, přeřazování na nižší funkci, penzionování apropouštění.

6. Odměňování adalší hmotné inehmotné nástroje ovlivňování pracovního výkonu amotivování pracovníků, včetně organizace aposkytování zaměstnaneckých výhod.

7. Vzdělávání arozvoj pracovníků, tedy identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávání ahodnocení výsledků vzdělávání aúčinnosti vzdělávacích programů, popřípadě vlastní organizace procesu vzdělávání.

8. Pracovní vztahy, především organizace jednání mezi vedením firmy apředstaviteli pracovníků (např. odbory), pořizování auchovávání zápisů zjednání, zpracování informací otarifních jednáních, dohodách, zákonných ustanoveních, zlepšování vztahů mezi firmou apracovníky imezi pracovníky navzájem, vytváření stylu vedení lidí, sledování agendy stížností, disciplinárních jednání, řešení konfliktů, otázky komunikace apod.

9. Péče opracovníky, tj. činnosti zaměřené na pracovní prostředí, bezpečnost aochranu zdraví při práci, otázky pracovní doby apracovního režimu, záležitosti sociálních služeb pro pracovníky ijejich rodinné příslušníky, např. stravování, sociálně-hygienických podmínek práce, aktivit volného času, firemních starobních důchodů, kulturních asportovních aktivit, životních podmínek pracovníků atd.

10. Personální informační systém, tj. zjišťování, uchovávání, zpracování aanalýza informací týkajících se pracovníků, práce, mezd asociálních záležitostí, popřípadě ipersonálních činností vefirmě, dále poskytování odpovídajících informací příslušným příjemcům [vedoucím iřadovým pracovníkům, popř. orgánům mimo firmu (úřadům práce, orgánům státní statistiky, orgánům státní správy apod.)], vedení, uchovávání aaktualizace všech potřebných osobních materiálů pracovníků, organizování aanalýza zvláštních šetření mezi pracovníky, získávání auchovávání informací otrhu práce asituaci na něm iodalších vnějších faktorech ovlivňujících formování afungování pracovní síly firmy apod.

1.4 Je třeba vmenší firmě všechny tyto personální činnosti provádět, akčemu to bude?

Majitelé nebo vedoucí pracovníci zejména malých firem zpravidla namítají, že mají jen několik pracovníků, takže jakápak personální práce. Ataké že některé zuvedených personálních činností nemají vmenší firmě vůbec uplatnění, anení tedy třeba se jimi zabývat. Druhá námitka, která se zpravidla objevuje, zní: Kdo to všechno bude dělat, vždyť jsou to často dosti odborně náročné práce? Aco to firmě přinese, nebude to jen ztráta času apeněz?

Všeobecně platí, že mnohé metody personální práce, mnohé personální znalosti adovednosti se uplatní ive firmách, kde pracuje pouze majitel ajeho rodinní příslušníci, či ve firmách, kde pracují jen např. dva společníci.

Zapamatujte si!

Personální práci vplném slova smyslu je třeba věnovat patřičnou pozornost už vokamžiku, kdy se majitel malé firmy rozhodne najmout svého prvního zaměstnance. Také platí, že všechny uvedené personální činnosti je třeba provádět ve všech firmách bez ohledu na jejich velikost.

Odlišnosti existují pouze vrozsahu aperiodicitě jejich provádění. Zatímco velké podniky provádějí všechny tyto činnosti více méně soustavně, vmenších firmách se některé personální činnosti vykonávají jen příležitostně. Na některé znich dokonce nemusí dojít po několik let. Například může jít očinnosti související spohybem pracovníků do firmy azfirmy. Na druhé straně je třeba věnovat soustavnou pozornost např. hodnocení pracovníků, odměňování, péči opracovníky či pracovním vztahům.

Zapamatujte si!

Bezpodmínečně však platí, že ivelmi malá firma musí mít vkaždém okamžiku promyšlenou apřipravenou koncepci všech uvedených personálních činností, musí být kdykoliv připravena jakoukoliv činnost aktivizovat abez zbytečných odkladů, tápání aimprovizací ji provádět.

Pokud jde oodbornou náročnost některých personálních činností, ta skutečně může dělat majitelům či vedoucím pracovníkům menších firem určité problémy. Ale nevyvolává určité problémy iodborná náročnost využívání technických zařízení firmy, zacházení snimi apéče oně? Není odborně náročná používaná technologie? Není odborně náročná řada prací ve firmě? Proč bychom tedy neměli věnovat pozornost aúsilí osvojení si odborných znalostí adovedností týkajících se toho nejdůležitějšího avtržních podmínkách inejdražšího zdroje, který má firma kdispozici, tj. člověka, jeho pracovní síly ajejího optimálního fungování avyužívání?

Zapamatujte si!

Pro majitele avedoucí pracovníky malých astředních firem je životní nezbytností osvojit si potřebné personální znalosti adovednosti, protože právě tyto firmy jsou špatnou či nedostatečnou personální prací ohroženy daleko více než podniky velké. Majitelé avedoucí pracovníci malých astředních firem si prostě musejí uvědomit, že personální práce je vjistém smyslu důležitější než ostatní manažerské činnosti amusejí to pochopitelně respektovat ipři zvažování směrů svého vlastního odborného rozvoje aiodborného rozvoje ostatních vedoucích pracovníků firmy.

Menší organizace vzahraničí často využívají služeb institucí či jednotlivců specializovaných na personální práci, ať už se jedná opersonální poradenství či zajišťování určité konkrétní personální činnosti. Vzhledem ktomu, že jde zpravidla odlouhodobou spolupráci, znají tyto specializované instituce či jednotlivci důkladně personální ijinou problematiku dané firmy, ajejich služby tedy bývají velmi efektivní. Ostatně, iřada našich malých astředních firem využívá podobných služeb voblasti účetnictví, daňového poradenství ivjiných oblastech. Lze tedy jen doporučit, aby to zkusily ivoblasti personální práce.

Co přinese menší firmě náležitá pozornost personální práci?

Přinejmenším efektivnější využívání lidské pracovní síly, zlepšování jejího pracovního výkonu, žádoucí formování jejího odborného profilu, větší spokojenost pracovníků atím iméně konfliktů, menší fluktuaci, dobrou zaměstnavatelskou pověst, atedy větší pracovní atraktivitu odrážející se ve snadnějším získávání pracovníků ajejich stabilizaci, větší loajalitu pracovníků amnohé další. To všechno se pochopitelně odrazí na hospodářských výsledcích atempu rozvoje firmy.

Vraťme se však kjednotlivým personálním činnostem.

Každá firma má nějaké cíle, nějaký podnikatelský záměr. Kuskutečnění těchto cílů musí mít kdispozici nejen finanční amateriální zdroje (budovy, stroje, materiál, energii), ale především lidské zdroje. Musí existovat představa otom, kolik pracovníků ajaké pracovníky kuskutečňování svých cílů potřebuje abude potřebovat. Musí však zároveň existovat představa, kde tyto pracovníky vzít. Otázka, kolik pracovníků ajaké pracovníky bude firma potřebovat akde je vezme, je klíčovou otázkou personálního plánování.

Zpovahy cílů, které si firma vytyčila, vyplývá povaha práce ve firmě, povaha pracovních úkolů. Tyto úkoly je třeba pečlivě analyzovat, abychom věděli, jaké pracovníky, sjakými schopnostmi, sjakou kvalifikací potřebujeme abudeme potřebovat, ale také abychom věděli, jaké množství ajaké úkoly jednotlivým pracovníkům přidělovat, jak vytvářet pracovní místa nebo vposlední době se stále více prosazující pracovní role. Je tedy třeba mezi personální činnosti zařadit ivytváření aanalýzu pracovních úkolů apracovních míst (rolí). Menší firma, aby byla konkurenceschopná, musí být pružná vpřizpůsobování se požadavkům trhu. Ztoho však vyplývá ičastější proměnlivost úkolů na jednotlivých pracovních místech atím ipotřeba věnovat soustavnější pozornost změnám profilu pracovních úkolů. Proto je také vmenších firmách vhodnější ustoupit od koncepce přísně vymezených aformálně definovaných pracovních míst auplatňovat koncepci volněji definovaných rolí. Také musí dbát na to, aby její pracovníci byli optimálně využiti, spokojeni sprací, atedy ioptimálně motivováni. Proto musí věnovat značnou pozornost tomu, čemu se říká „šití pracovních úkolů na míru pracovníkovi (tailoring)“ avůbec motivačním přístupům kvytváření pracovních úkolů apracovních míst (rolí). Asamozřejmě také provádět analýzu pracovních úkolů apracovních míst (rolí), jejímž výsledkem jsou popisy pracovních míst či profily rolí aspecifikace požadavků pracovních míst (rolí) na pracovníky ajejich schopnosti. Bez těchto dokumentů totiž nelze efektivně provádět další personální činnosti.

Některé malé astřední firmy usilují spíše ostabilizaci své činnosti asnaží se iovytvoření dlouhodobě stabilního souboru pracovníků. Vtěchto firmách se může potřeba obsadit volné pracovní místo (roli), tedy získávat avybírat nového pracovníka, objevit jen zřídka. Nicméně, firma musí být na tuto potřebu vždy připravena avědět, co musí udělat ajak to musí udělat, aby získala avybrala jedince vyhovujícího požadavkům příslušného pracovního místa (role) istylu práce ve firmě, jedince, uněhož je vysoce pravděpodobné, že bude efektivně vykonávat práci na daném pracovním místě (vdané roli) asprávně plnit isvé další úlohy. Většina menších firem však počítá se svým růstem ausiluje oněj, proto musí problematice získávání avýběru pracovníků věnovat mimořádnou pozornost už proto, že přijetí nevhodného pracovníka mívá pro menší firmu dalekosáhlejší důsledky než pro velký podnik. Je třeba přitom mít na paměti to, že získávání pracovníků bývá dosti drahé amenší firma si nemůže už ztohoto důvodu dovolit formovat svůj pracovní kolektiv metodou pokusů aomylů.

Zkoumání pracovního výkonu ahodnocení pracovníků je vmalé astřední firmě nezbytností. Je totiž jedním zdůležitých nástrojů zlepšování výkonu zhlediska množství ikvality. Vzhledem ktomu, že pracovní kolektiv menších firem je menší, má práce každého jedince pro hospodářský úspěch adobrou pověst firmy velkou relativní váhu, zejména pak umalé firmy. Je tedy životně důležité vědět, jak každý zpracovníků pracuje, avpřípadě nedostatečného pracovního výkonu operativně usilovat onápravu. Životně důležité je ito, aby vmenších firmách, kde se lidé navzájem znají amají přehled otom, co ajak dělají ostatní, akde tedy pracovní vztahy jsou poněkud křehčí, bylo např. odměňování důsledně založeno na objektivním zkoumání ahodnocení pracovníků ajejich pracovního výkonu. Vtéto souvislosti je třeba poznamenat, že menší firmy mají velmi dobré podmínky pro zavádění nové koncepce, jíž se říká řízení pracovního výkonu (blíže viz kapitola 7) akterá integruje vytváření pracovních úkolů, hodnocení, odměňování avzdělávání arozvoj pracovníků, je založena na principu řízení na základě smlouvy či dohody apředstavuje významný krok ke zvyšování účasti pracovníků na rozhodování, atedy ikzvyšování jejich spokojenosti aloajality. To se vkonečném efektu pozitivně odráží vpracovním výkonu pracovníků ivúspěšnosti firmy.

Menší firma musí být pružná aneustále připravená na změny. Pružné musí být ispojování pracovníků spracovními úkoly. Soustavné hledání optimálního spojení pracovníka spracovními úkoly tak, aby všechny úkoly každého pracovního místa byly uspokojivě plněny, aby všechny schopnosti pracovníka byly optimálně využívány aaby pracovník nalézal ve své práci uspokojení– to všechno obrací pozornost krozmísťování pracovníků akdalším způsobům formování pracovního kolektivu firmy. Zejména to platí pro ty zfirem, které se rychle rozvíjejí. Je také třeba věnovat náležitou pozornost otázkám ukončování pracovního poměru, protože to, jak se firma rozchází se svými dosavadními pracovníky, spoluvytváří její zaměstnavatelskou pověst, ovlivňuje její atraktivitu pro potenciální uchazeče ozaměstnání amá dopad na získávání, stabilizaci, motivaci aloajalitu pracovníků.

Ovýznamu anezbytnosti provádění takové personální činnosti, jakou je odměňování, nejsou pochybnosti. Důležité je však to, aby odměňování bylo spravedlivé. Spravedlivost vodměňování je pro motivaci pracovníků, jejich spokojenost astabilitu azejména pro mezilidské vztahy ve firmě mimořádně důležitá, dokonce zpravidla mnohem důležitější než úroveň odměňování. Odměňování je třeba věnovat mimořádnou pozornost iztoho důvodu, že menší firma bývá vystavena většímu riziku než velký podnik amusí daleko důsledněji usilovat ohospodárné vynakládání svých prostředků, tedy iprostředků na odměňování.

Zdálo by se, že podnikem organizovanému vzdělávání arozvoji pracovníků vmenší azejména malé firmě není třeba věnovat tak velkou pozornost, jako je to obvyklé ve velkých podnicích. Ale je to skutečně jen zdání. Jak již bylo několikrát konstatováno, úspěšnost menší firmy závisí na míře její pružnosti, tedy ina míře flexibility aadaptability jejích pracovníků (rozuměj na hloubce ašíři znalostí, dovedností aschopností jejích pracovníků). Zahraniční zkušenosti svědčí otom, že právě menší firmy musejí věnovat prohlubování arozšiřování kvalifikace apotenciálu svých pracovníků soustavnou pozornost. Pouze organizace, formy ametody vzdělávání arozvoje jsou poněkud odlišné od praxe velkých podniků.

Pokud jde opracovní vztahy, pak vmenších českých firmách obvykle neexistují odborové organizace ajejich pracovníci ani nebývají příliš často vodborech vůbec organizováni. Kolektivní vyjednávání na úrovni firmy se tedy většinou neuplatňuje. Vzahraničí je však situace zcela jiná. Tam ivorganizacích snepříliš početným personálem fungují odbory ikolektivní vyjednávání zcela běžně. Nesmíme však zapomínat, že iunás menší firmy bez odborové organizace musejí respektovat řadu dohod vzniklých na základě vyššího kolektivního vyjednávání (např. tripartitního). Musejí např. respektovat ujednání ominimální mzdě aminimálních mzdových tarifech, řadu ujednání opracovní době apracovním režimu, obezpečnosti práce aochraně zdraví apod. Co však je vmenších firmách voblasti pracovních vztahů mimořádně důležité, je vytváření korektních azdravých vztahů mezi zaměstnavatelem azaměstnancem, mezi nadřízeným apodřízeným avneposlední řadě mezi spolupracovníky. Narušení pracovních či mezilidských vztahů mívá totiž pro menší firmy velmi nepříjemné důsledky avýrazně ohrožuje dosahování jejich cílů.

Menší, zejména malé firmy zpravidla nemívají aani nepotřebují tak obsažný akomplikovaný personální informační systém, jaký mívají velké podniky. Měly by však mít ve své personální evidenci ave všech uchovávaných materiálech týkajících se pracovníků určitý systém apořádek, údaje by měly průběžně aktualizovat ačas od času prověřovat jejich platnost. Ipro docela malé firmy je výhodné zavést počítačový systém informací opracovnících, jejich práci iopersonálních činnostech. Neméně vhodné je mít dostatek informací ovnějších podmínkách formování afungování pracovní síly firmy, tedy přinejmenším informací osituaci na trhu práce, konkurenční nabídce pracovních příležitostí vokolí firmy či oúrovni odměňování práce, zaměstnaneckých výhodách aformách péče opracovníky vjiných organizacích.

1.5 Personální politika vmalé astřední firmě

Bylo řečeno, že imenší firma musí mít vkaždém okamžiku promyšlenou apřipravenou koncepci všech uvedených personálních činností acelé personální práce.

Zapamatujte si!

Je tedy třeba stanovit určitá pravidla, jimiž se firma bude řídit při každém rozhodování, která se nějakým způsobem budou přímo či nepřímo týkat pracovníků ajejich práce.

Tato pravidla mohou mít všeobecnou platnost, ale mohou být idílčí atýkat se jednotlivých personálních činností. Vkaždém případě je však stěmito pravidly tvořícími personální politiku firmy nezbytně nutné seznámit všechny pracovníky adbát na jejich dodržování. Každý pracovník by měl vědět, jaká jsou kritéria např. hodnocení aodměňování, podle jakých kritérií se pracovníci vybírají arozmísťují, jaká je politika rozvoje zaměstnanosti ve firmě, politika vzdělávání, politika péče opracovníky atd.

Zapamatujte si!

Vmenší firmě, kde se obvykle všichni navzájem znají, kde možná dochází ke každodennímu kontaktu mezi pracovníky amajitelem či vedením firmy akde základem úspěchu jsou vzájemná důvěra adobré vztahy, je bezpodmínečně nutné, aby personální politika byla zcela otevřená, aby pracovníci byli informováni ovšem, co by mohlo mít nějaký dopad na jejich postavení.

Nesmíme zapomínat na to, že menší firmy bývají na trhu přece jen vystaveny většímu riziku, jejich majitelé obvykle podstupují větší podnikatelské riziko, avětší riziko tedy podstupují ipracovníci těchto firem. Obvykle nemají takovou míru jistoty zaměstnání, takovou perspektivu kariéry atakové zaměstnanecké výhody, jaké poskytuje zaměstnání ve velkém podniku. Tuto menší míru jistoty améně jasné perspektivy je třeba pracovníkům nějakým způsobem kompenzovat. Malé astřední firmy vzahraničí se oto snaží především voblasti pracovních vztahů tím, že se je snaží přiblížit vztahům existujícím ve spořádané rodině. Vní sice hlava rodiny má hlavní slovo apřirozenou autoritu, ale do rozhodování jsou zapojováni aorodinných plánech jsou informováni všichni členové rodiny. Vmenších firmách je tedy nezbytné používat poněkud specifický styl řízení lidí, spočívající spíše ve vedení lidí, vparticipaci pracovníků na rozhodování, vintenzivní komunikaci mezi majitelem či vedením apracovníky, voboustranně otevřeném toku informací. Rovněž vztahy mezi nadřízeným apodřízeným musejí mít spíše podobu vztahu mezi vedoucím pracovníkem ajeho spolupracovníkem sdůrazem na aktivní roli tohoto spolupracovníka při hledání řešení problémů ipři rozhodování.

Zapamatujte si!

Pracovníci menších firem tedy vpodstatě přestávají být zaměstnanci či podřízenými astávají se ve stále větší míře spolupracovníky vplném smyslu toho slova.

Konkrétní podoba personální politiky se zpravidla projevuje vsouboru promyšlených opatření, jimiž se firma snaží ovlivňovat oblast práce alidského činitele ausměrňovat chování ajednání lidí tak, aby přispívalo kefektivnímu plnění jejích úkolů azáměrů. Dobře zformulovaná, dlouhodobě stabilní apracovníkům srozumitelná apřijatelná personální politika má pro úspěšnost adlouhodobou existenci malé astřední firmy mimořádný význam. Upevňuje vazbu mezi pracovníky afirmou, projasňuje procesy rozhodování ačiní je srozumitelnými, vytváří příznivé firemní klima, minimalizuje konflikty (především mezi vedoucími avedenými pracovníky), musí však respektovat nejen zájmy firmy, ale izájmy pracovníků. Těm pak dává určitý pocit jistoty ajasnější perspektivy.

1.6 Personální strategie vmalé astřední firmě

Zapamatujte si!

Charakteristickým rysem moderní personální práce je to, že klade důraz na strategické aspekty, tj. věnuje zvýšenou pozornost perspektivě, formuluje dlouhodobé, obecné akomplexně pojaté cíle personální práce provázané sostatními cíli firmy, hledá anavrhuje cesty směřující kjejich dosažení.

Vsouvislosti smenší firmou jsme však konstatovali, že často musí být ve zvýšené míře flexibilní, musí pružně reagovat na změny požadavků trhu asoustavně hledat nové příležitosti uplatnění. Má za těchto okolností smysl přemýšlet odlouhodobé personální perspektivě, vynakládat úsilí ačas na formulování azpracovávání dlouhodobých představ aplánů? Vždyť už za pouhý rok či dva může být všechno jinak!

Nelze nevidět, že zejména vnašich malých astředních firmách se často setkáváme spřístupem ke vzdálenější budoucnosti podle úsloví: Nějak bylo, nějak bude. Důležitá je přítomnost aze všeho nejdůležitější je využít současných příležitostí kdosažení zisku. Ato pokud možno co největšího arychle. Nelze totiž nevidět, že hlavním motivem podnikání vmnoha těchto firmách bývá často snaha oco nejrychlejší dosažení žádoucí životní úrovně podnikatele, tedy určitá preference spotřebních cílů před cíli skutečně podnikatelskými, které vzemích srozvinutou tržní ekonomikou směřují krozvoji, zvětšování avylepšování firmy, ato často právě na úkor životní úrovně majitele.

Jedním zhlavních cílů skutečného podnikání je nejen přežití firmy vkonkurenčním prostředí, ale vprvní řadě snaha pojistit si toto přežití rozvojem firmy, jejím růstem, růstem jejího významu na příslušném segmentu trhu, vstupováním na širší aširší trh. Firma skutečně podnikatelského typu je živý organismus ajako takový nemůže ukončit svůj vývoj vembryonálním stavu, ale musí se snažit dosáhnout ve zdraví dospělosti asíly. Majitelé avedení malých astředních firem se tedy musejí zabývat otázkami dlouhodobé perspektivy, musejí oní přemýšlet, zvažovat perspektivní možnosti apříležitosti firmy, zvažovat cesty, jak je využít ajak zajistit firmě trvalý rozvoj atím isnižování podnikatelského rizika. Nelze přitom zapomenout, že lidský činitel je nejen rozhodujícím motorem rozvoje každé firmy, ale zároveň ičinitelem limitujícím tento rozvoj. Přemýšlet obudoucnosti firmy bez zahrnutí personálních souvislostí do těchto úvah je tedy neefektivní.

Zapamatujte si!

Personální strategie se týká dlouhodobých, obecných akomplexně pojatých cílů voblasti potřeby pracovních sil azdrojů pokrytí této potřeby apochopitelně ivoblasti využívání pracovních sil, hospodaření snimi. Zároveň obsahuje ipředstavy ocestách ametodách, jak těchto cílů dosáhnout.

Pokud jde okomplexní pojetí cílů, znamená to, že cíle voblasti práce alidského činitele jsou nutně provázány sostatními cíli firmy, neměly by být vrozporu se zájmy společnosti amusejí brát vúvahu ivnější, mimo firmu existující podmínky formování, reprodukce afungování pracovní síly firmy.

Personální strategie je determinována celkovou strategií firmy, tedy jejími dlouhodobými, obecnými akomplexně pojatými cíli. Sama však tvoří jádro firemní strategie, neboť pracovní síla– jak již bylo konstatováno– je rozhodujícím zdrojem, který má firma kdispozici.

Vliteratuře se zpravidla pojetí personální strategie ajejí vztah kfiremní strategii objasňuje pomocí určité posloupnosti strategických otázek, které je třeba vprůběhu strategických úvah řešit. Jde vprvní řadě onásledující otázky firemní strategie:

1. Jakou podnikatelskou filozofii si chce firma vytvořit, jaké chce mít poslání ajakou roli si přeje hrát na trhu?

2. Jakým pozitivním anegativním vnějším faktorům musí firma čelit?

3. Jaké jsou přednosti anedostatky firmy?

4. Jakých cílů chce firma dosáhnout?

5. Jak chce těchto cílů dosáhnout?

Chceme-li na tyto otázky odpovědět, nemůžeme ignorovat problematiku lidské práce apracovní síly. Existence či neexistence, dosažitelnost nebo nedosažitelnost potřebné pracovní síly do značné míry determinuje formulaci firemní filozofie, poslání firmy iroli firmy na trhu. Pozitivním či negativním vnějším faktorem bývá zpravidla populační vývoj, tedy reprodukce pracovních zdrojů apracovních sil, rozmístění obyvatelstva (osídlení), jeho rezidenční preference aprostorová mobilita astím vším související situace na trhu práce. Povaha práce ve firmě, současné množství aprofesně-kvalifikační struktura pracovníků, jejich znalosti, dovednosti apracovní chování, produktivita práce, mobilita, flexibilita apod.– to všechno mohou být přednosti nebo nedostatky firmy. Avšechny tyto skutečnosti determinují cíle, kterých chce firma dosáhnout, icesty kjejich dosažení.

Zpředchozích otázek logicky plynou otázky, týkající se firemní personální strategie:

1. Jaké míry souladu mezi pracovními místy (rolemi) apracovníky chce firma vbudoucnosti dosáhnout?

2. Jaká je současná míra souladu azní vyplývající úroveň produktivity práce aosobního uspokojení pracovníků?

3. Jaké změny vpolitice ipraktické činnosti na úseku lidských zdrojů jsou nezbytné, aby bylo dosaženo žádoucího souladu mezi pracovními místy (rolemi) apracovníky?

Vprůběhu strategických úvah se tyto otázky ještě poněkud konkretizují:

1. Kolik ajaké druhy pracovníků bude firma potřebovat?

2. Jaká nabídka pracovních sil se perspektivně předpokládá ve firmě imimo ni?

3. Co je třeba udělat, aby byla pokryta žádoucí perspektivní potřeba pracovníků ve firmě?

Zodpovězení všech těchto otázek je možné jen tehdy, vezmeme-li vúvahu nejen charakteristiky firmy (velikost, organizační struktura, používaná technika atechnologie, produkce aprodukční možnosti, firemní politika akultura, povaha práce apředevším detailní charakteristiky pracovníků), ale vprvní řadě vnější podmínky ovlivňující plány firmy, jakož iformování afungování její pracovní síly. Uveďme např. situaci na trhu práce (především vbezprostředním zázemí firmy), vývojové tendence voblasti techniky atechnologie využívané nebo využitelné firmou ajejich možný dopad na oblast práce apotřebu pracovních sil ve firmě, profesně-kvalifikační azaměstnanecké preference lidí, jejich hodnotové orientace asociální potřeby (ovlivňují snadnost či nesnadnost získávání pracovníků), zákony týkající se oblasti práce azaměstnávání lidí, státní politiku zaměstnanosti, průběh průmyslového cyklu (střídání období konjunktury adeprese), možnou změnu poptávky po výrobcích či službách firmy, změny konkurenčního prostředí apod.

Firemní strategie azní vyplývající personální strategie tedy musejí brát vúvahu značné množství faktorů ovlivňujících perspektivní formování afungování pracovní síly firmy atím ifirmy samé.

Zapamatujte si!

Personální strategie je východiskem strategického personálního řízení, tedy již konkrétní činnosti směřující knaplnění strategických cílů firmy.

Zpředchozího jasně vyplývá, že existence personální strategie apersonální strategické řízení není pouze záležitostí velkých podniků, ale jsou nezbytné ivmalých astředních firmách. Rozdíl může spočívat pouze vtom, že velké podniky musejí při svých strategických úvahách aformulování podnikové personální strategie brát vúvahu širší okruh vnějších faktorů apochopitelně isvůj komplikovanější vnitropodnikový mechanismus asvou komplikovanější organizační strukturu.

1.7 Personální specifika malých astředních firem

Menší firma se obvykle vyznačuje menším množstvím arelativně úzkou škálou aktivit atomu odpovídajícím počtem astrukturou pracovníků, menší rozmanitostí používané techniky atechnologie, jednodušší organizační strukturou, bezprostřednějšími atím iprůhlednějšími vazbami na trh, bezprostředním aintenzivním kontaktem mezi vedením apracovníky. Charakteristickým rysem je koncentrace řídících arozhodovacích činností vrukou majitele či nejvyššího vedoucího pracovníka, popřípadě vrukou velmi malé skupiny vedoucích pracovníků. Obvykle tedy neexistuje dělba řídících arozhodovacích činností, nebo je jen velmi jednoduchá apřehledná. Na rozdíl od velkých podniků se zpravidla rozhoduje na základě nezprostředkovaných informací apřímého kontaktu spracovní problematikou abezprostřední je ikontrola všech výrobních činitelů, včetně pracovníků.

Zdálo by se tedy, že personální práce vmalé astřední firmě je nekomplikovaná asnadná. Do jisté míry je to pravda, ale jen zhlediska organizační stránky této práce. Na druhé straně je nezbytné věnovat oto větší pozornost kvalitě personální práce, formování dokonale sehraného firemního týmu, složeného zpečlivě vybraných, schopných amotivovaných lidí, protože na tom vmnohem větší míře, než je tomu uvelkých podniků, závisí přežití, prosperita aperspektivní rozvoj firmy.

Menší počet pracovníků prostě činí firmu zranitelnější atato zranitelnost se zvyšuje zejména ufirem sněkolika málo pracovníky. Ve velkém orchestru se dvěma desítkami houslistů se přeslechne horší výkon nebo nepřítomnost jednoho či dvou znich, nikoliv však ve smyčcovém kvartetu. Špatná práce jediného pracovníka pokazí pověst malé firmy mnohem výrazněji, než tomu bývá uvelkých podniků. Odchod jediného pracovníka vyvolává vmalé firmě daleko větší problémy než vpodniku velkém. Malá firma nemívá aani si nemůže dovolit mít vpracovních silách nějakou rezervu, ajakýkoliv nedostatek či výpadek vtomto směru pocítí tedy relativně tíživěji než velký podnik, který mívá pro organizační řešení takových problémů přece jen mnohem větší prostor. Ato ponecháváme stranou skutečnost, že získávání nových pracovníků bývá vnormálních tržních podmínkách pro menší firmu zpravidla nejen obtížnější, ale ivzhledem kprostředkům, jimiž disponuje, irelativně dražší, aže neplnohodnotný výkon nového zapracovávajícího se aadaptujícího se pracovníka je pociťován na úhrnném výkonu malé firmy výrazněji. Ale ani střední firmy sněkolika desítkami pracovníků nejsou proti těmto skutečnostem imunní.

Vmenších firmách, kde se lidé navzájem znají, znají isvou práci avýkon, se hodnocení aodměňování pracovníků stává nanejvýše citlivou záležitostí se značným destruktivním potenciálem pro oblast zaměstnaneckých avůbec pracovních vztahů. Zdá se, že právě tato oblast personální práce vmenších firmách se stává hlavní příčinou, proč lidé ztěchto firem odcházejí.

Je pochopitelné, že personální problematika je jiná vmenších firmách, které se orientovaly na málo kvalifikovanou, rutinní práci, ajiná vmenších firmách, které naopak vsadily na vysoce kvalifikovanou práci, vyžadující vysoce kvalifikované řemeslníky či jiné odborníky. Lze říci, že personální práce ve firmách prvního typu je mnohem snadnější (už proto, že pracovních sil pro nekvalifikovanou nebo málo kvalifikovanou práci bývá na trhu práce zpravidla dostatek, což však nelze říci opracovních silách pro práci vyžadující řemeslnou zručnost arozsáhlé odborné znalosti adovednosti).

1.8 Specifika vpersonálních činnostech malých astředních firem

Zamyslíme-li se nad jednotlivými personálními činnostmi, pak snadno objevíme řadu dalších problémů aspecifik personální práce vmenší firmě.

Při plánování potřeby pracovníků je vždy hlavním problémem odpovědět na otázku, kolik ajaké pracovníky bude firma potřebovat. Menší firmy mívají užší sortimentní skladbu své produkce, bývají výrazněji vystaveny kolísání nabídky apoptávky na trhu, často lokálním, musejí být přizpůsobivější asnažit se ovyužití každé vhodné příležitosti, intenzita jejich činnosti je závislá na tom, kolik mají zakázek. Zpravidla také nemají možnost ani prostředky na samostatné provádění průzkumu trhu ajen málokdy mají možnost sdostatečným předstihem rozpoznat tendence vpoptávce ajejich změny. Znamená to, že obtížněji odhadují aplánují nejen objem asortiment výrobků či služeb, ale ipotřebu zdrojů, včetně zdrojů lidských. Obtížněji se jim tedy na uvedené otázky odpovídá. Ve výhodě jsou menší firmy, které mají dlouhodobější smlouvy se svými odběrateli na alespoň větší část své produkce. Vkaždém případě se při plánování potřeby pracovníků vmenší firmě ve zvýšené míře uplatňuje požadavek flexibility aširšího odborného profilu pracovníka. Ačkoliv tedy menší firmy jen sobtížemi odhadují aplánují potřebný počet pracovníků, na otázku, jací pracovníci to mají být, se jim odpovídá snadněji: Pracovníci, kteří vrámci své odbornosti mají co nejširší znalosti adovednosti, jsou bez většího problému schopni vykonávat práci na různých více či méně příbuzných pracovních místech, jsou pružní aschopní zvládat nové úkoly aosvojovat si nové znalosti adovednosti. Není třeba připomínat, že získávání, výběr, odměňování atd. takových pracovníků klade, jak ještě uvidíme, na personální práci vmenších firmách mimořádné nároky.

Personální plánování musí odpovědět ina otázku, kde tyto pracovníky vzít, azejména, jakým způsobem pokrýt potřebu dodatečných pracovníků. Menší firma obtížněji hledá rezervy ve využívání pracovníků, je pro ni méně snadné nahrazovat lidskou práci stroji či produktivnějšími technologiemi, má tedy menší možnost vyšetřit mezi svými pracovníky někoho pro plnění dodatečných pracovních úkolů. Proto musí věnovat mimořádnou pozornost situaci na trhu práce azkoumání možností získávání pracovníků zvnějších zdrojů. Přitom mívá horší podmínky než velký podnik, který si může dovolit vlastní specialisty na průzkum trhu práce, popřípadě uhradit specialisty externí. Menší firma se vtomto ohledu musí spoléhat na nikoliv vždy vhodné apoužitelné informace získané od úřadů práce či ze statistických pramenných publikací.

Menší firma má iponěkud větší problémy svytvářením pracovních úkolů na jednotlivých pracovních místech ipro jednotlivé konkrétní pracovníky. Potřeba pružnosti se při menších počtech pracovníků promítá ido častějších změn pracovních úkolů na jednotlivých pracovních místech ido častějších změn struktury pracovních míst ve firmě. Je tedy třeba počítat smenší stabilitou popisů aspecifikací pracovních míst apřihlížet ktomu např. ipři získávání avýběru pracovníků, při formulování pracovních smluv apod. Proto se pro menší firmy jeví jako řešení přiklonit se ksoučasné tendenci opouštění systému pracovních míst aorientovat se na používání šířeji definovaných pracovních rolí, jimiž se budeme zabývat vnásledující kapitole.

Specifické problémy menších firem při získávání pracovníků již byly několikrát zmíněny. Získávání pracovníků je mnohdy dosti nákladnou činností (cena inzerce či zprostředkování) amenší firmy si někdy nemohou nákladnější ačasto efektivnější způsoby získávání pracovníků dovolit. Problém menších firem je ivtom, že vřadě případů potřebují právě pracovníky, kterých je na trhu práce nedostatek. Přitom vsoutěži svelkými podniky otyto pracovníky zpravidla nemohou nabízet srovnatelné výhody, např. voblasti péče opracovníky, pracovních podmínek, zaměstnaneckých výhod amnohdy iodměn, či dokonce perspektivy zaměstnání akariéry. Hlavním problémem získávání pracovníků pro menší firmy je nalézat způsoby, jak tyto nevýhody kompenzovat.

1.9 Kdo vykonává personální práci vmalé astřední firmě, akdy zřídit funkci personalisty?

Table of Contents

O autorovi

Předmluva ke 4. vydání

1. Personální práce a její specifika ve firmách, které nemají personální útvar či funkci personalisty

1.1 Co je to personální práce?

1.2 Co je úkolem personální práce?

1.3 Personální činnosti

1.4 Je třeba v menší firmě všechny tyto personální činnosti provádět, a k čemu to bude?

1.5 Personální politika v malé a střední firmě

1.6 Personální strategie v malé a střední firmě

1.7 Personální specifika malých a středních firem

1.8 Specifika v personálních činnostech malých a středních firem

1.9 Kdo vykonává personální práci v malé a střední firmě, a kdy zřídit funkci personalisty?