Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

PhDr. Marie Zítková, doc. PhDr. Andrea Pokorná, Ph.D., Mgr. Erna Mičudová

VEDENÍ NOVÝCH PRACOVNÍKŮ V OŠETŘOVATELSKÉ PRAXI

pro staniční a vrchní sestry

Hlavní autorka a editorka:

PhDr. Marie Zítková

Recenze:

Mgr. Dana Jurásková, Ph.D., MBA

Doc. PhDr. Darja Jarošová, Ph.D.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2015

Cover Photo © allphoto, 2015

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, Praha 7

jako svou 5862. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Ivana Podmolíková

Sazba a zlom Karel Mikula

Formát ePub Štěpán Böhm

Počet stran 168

1. vydání, Praha 2015

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

Názvy produktů, firem apod. použité v této knize mohou být ochrannými známkami nebo registrovanými ochrannými známkami příslušných vlastníků, což není zvláštním způsobem vyznačeno.

Postupy a příklady v knize, rovněž tak informace o lécích, jejich formách, dávkování a aplikaci jsou sestaveny s nejlepším vědomím autorů. Z jejich praktického uplatnění ale nevyplývají pro autory ani pro nakladatelství žádné právní důsledky.

ISBN 978-80-247-9757-1 (ePub)

ISBN 978-80-247-9756-4 (pdf)

ISBN 978-80-247-5094-1 (print)

Předmluvy

Proces adaptace nově přijatých zaměstnanců má pravděpodobně stejný význam jako jejich výběr. Téměř nelze říci, který ze dvou zmíněných faktorů je významnější. Zvolíte-li pro určitou pozici nesprávného zaměstnance, bude jeho adaptace velmi těžká až nemožná a nebude možné využít jeho potenciál. Stejně tak platí, že zvolíte-li vhodného pracovníka, ale neumožníte mu, aby se na pracovišti adaptoval, připravil na svou pracovní roli, pochopil požadavky a očekávání a zároveň mohl vyjádřit své pocity a potřeby související s výkonem práce, nemusí být jeho kapacita rovněž účelně využita. Mnohdy říkávám, že opakované selhání podřízeného může být hodnoceno de facto jako selhání jeho nadřízeného. Pravděpodobně nevybral správného pracovníka na správnou pozici nebo mu neumožnil správné zapracování. Dobře fungující kolektiv je něco jako sehraný orchestr. U dobrého týmu musí být jasné, kdo tým řídí a kam směřuje, musí být postaven na dlouholetých kvalitních a loajálních pracovnících, kteří následně ochotně předávají své zkušenosti nově příchozím. Přesto, že jsou všechna uvedená fakta obecně známá, nejsou vždy respektována a naplňována. Ne pokaždé se jedná o záměrné opomíjení důležitých komponent účelného managementu, ale o souhru několika faktorů. V oblasti zdravotnictví a zejména nelékařských profesí je celá situace komplikována současnými legislativními normami, absencí národních standardizovaných doporučení, skutečností nejasného vymezení kompetencí zdravotnických pracovníků a někdy také nereálným očekáváním jak nových pracovníků, tak ostatních zainteresovaných stran. Monografie Vedení nových pracovníků v ošetřovatelské praxi – pro staniční a vrchní sestry je koncipována jako soubor praktických doporučení, jak nesnadný úkol adaptace nových pracovníků v klinické ošetřovatelské praxi zvládnout s minimalizací rizik a maximálním benefitem. Hlavním přínosem je prezentace účelných a autorkami ověřených postupů pro zapracování nových pracovníků. Součástí knihy jsou také prakticky využitelné výstupy zkušeností s realizací vzdělávacího programu ve vedení adaptačního procesu v jednom z největších zdravotnických zařízení v České republice. Publikace se tak stává reálným nástrojem a vzorem pro efektivní uplatnění adaptačního procesu u nelékařských zdravotnických pracovníků s možností flexibilního pojetí čtenáři.

Prof. MUDr. Jiří Mayer, CSc.

Děkan Lékařské fakulty Masarykovy univerzity, Brno

Přednosta Interní hematologické a onkologické kliniky FN Brno

Každý začátek je složitý pro obě zúčastněné strany. Zaměstnanec i zaměstnavatel mají určitá očekávání, která nemusí být vždy naplněna.

Zaměstnanec očekává zpravidla vlídné přijetí, dokonalé seznámení s podmínkami, v jakých a za jakých bude pracovat. Zaměstnavatel očekává vynikajícího pracovníka po stránce odborné, ale i po stránce osobnostní, lidské.

Úspěšné zapracování začínajícího pracovníka je náročné. Celý proces je ovlivňován řadou subjektivních i objektivních faktorů. Hned v úvodu je nutné stanovit reálné cíle, které budou postupně naplňovány.

Předložená monografie je vhodným návodem pro management zdravotnických zařízení, aby byl tento proces úspěšný pro obě zainteresované strany. Aby ze začínajícího pracovníka, absolventa, byl na konci adaptačního procesu kvalitní, ale také spokojený pracovník, který bude zajišťovat kvalitní ošetřovatelskou péči a bude přínosem pro své pracoviště.

Doc. PhDr. Miroslava Kyasová, Ph.D.

Proděkanka pro nelékařské obory

Lékařská fakulta Masarykovy univerzity, Brno

Úvod

Když jsem před více než 20 lety jako absolventka střední zdravotnické školy nastoupila do praxe (podotýkám, že jsem měla velké štěstí s výběrem svého zaměstnání), zažívala jsem velmi složité období. Ocitla jsem se v mých tehdejších očích ve velkém městě, bez rodičů, přátel, kamarádů a na prestižním, tudíž velmi náročném pracovišti. Bylo toho mnoho nového, co jsem měla rychle vstřebat, naučit se, zvládnout. Historie je nyní v mých myšlenkách pouze pozitivní, plná vděku za mnoho nových zkušeností jak profesních, tak především osobních, ale pocit velké náročnosti zůstal. Byla jsem nabitá entuziazmem, odvahou, ochotou pomáhat, ale také plná strachu a obav, že práci nezvládnu. Není pochyb, že adaptace v novém prostředí byla pro absolventy náročná tehdy a je náročná i nyní. Ovšem v současné době již máme k dispozici mnoho informací, poznatků a nástrojů, jak novým pracovníkům na jedné straně systematicky a otevřeně požadavky na ně kladené zprůhlednit, a na straně druhé, jak zajistit co nejlepší podmínky pro jejich efektivní, rychlé a kvalitní zapracování. Došla jsem k přesvědčení, že nejdůležitější cestou v zavádění moderních nástrojů do vedení nových pracovníků v ošetřovatelské praxi je vzdělávání jejich vedoucích zaměstnanců. Proto byl na základě získaných mnohaletých zkušeností v této oblasti, ale především z důvodu potřeb vycházejících přímo z praxe, sestaven vzdělávací program Vedení adaptačního procesu pro vybrané profese lůžkových zařízení, který v roce 2012 získal akreditaci MZ ČR.

Kniha, kterou držíte ve svých rukou (a možná se rozhodujete, zda ji jen prolistujete či přečtete), odráží obsahový rámec právě tohoto vzdělávacího programu. Kdo chce ale zažít nadmíru konstruktivní a přátelskou atmosféru vzdělávacího programu, naplněnou mnoha a mnoha zkušenostmi z různých klinických oborů, tomu přečtení této knihy stačit nebude.

Podstatnou část pracovních činností vedoucích zaměstnanců nelékařských zdravotnických pracovníků (dále NLZP) představuje práce s lidskými zdroji. Tato linie pracovníků zajišťuje nábor a výběr nových zaměstnanců, podílí se na průběhu adaptace nových pracovníků, odpovídá za dohody o cílech, za hodnocení, motivování, identifikaci potřeb vzdělávání a další aktivity, které mají za cíl efektivní poskytování kvalitní ošetřovatelské péče. S odkazem na tyto skutečnosti se první kapitola publikace věnuje problematice adaptace obecně. Soustřeďuje se především na adaptaci v kontextu pracovního uplatnění. Naleznete zde popis nástrojů, které vedoucí pracovník při řízení adaptačního procesu nových NLZP má k dispozici a v praxi může uplatnit. V tomto pojetí je také zmíněna problematika řešení rizik, která se v souvislosti s adaptací mohou vyskytnout. O vlivu organizační kultury a prostředí organizace na adaptaci člověka se dočtete v kapitole druhé. Jednou z významných oblastí přístupu k novým pracovníkům je oblast sociální interakce a komunikace. Je základem pro jakoukoli mezipersonální interakci. Proto je zařazena i v této publikaci a zabývá se jí kapitola třetí. Čtvrtá kapitola popisuje metody hodnocení zaměstnanců v průběhu adaptačního procesu, adekvátním způsobem zdůrazňuje a objasňuje nutnost realizace systému hodnocení. Pátá kapitola je věnována možnostem motivace zaměstnanců. S ohledem na praktické využití informací je k dispozici Desatero hlavních zásad vedení adaptačního procesu. Poslední kapitola se dotýká přístupů k realizaci vzdělávacích programů pro nové pracovníky. Závěr publikace představuje zkušenosti a především výsledky kvantitativního vyhodnocení realizovaného vzdělávacího programu Vedení adaptačního procesu pro vybrané profese lůžkových zařízení.

Věřím, že tento úvod vás povzbudil k přečtení knihy. Pokud ano, je to pro nás velká čest.

Za kolektiv autorů

PhDr. Marie Zítková

1

Adaptační proces (Marie Zítková)

Adekvátně vedený adaptační proces je dobrodružstvím, které poskytne novému pracovníkovi pevné základy, na kterých vprůběhu další praxe může bezpečně stavět.

Klíčová hesla kzapamatování

■adaptační proces (dále AP)

■nástroje řízení AP

■rizika spojená sadaptací

■zpětná analýza AP

1.1Ukotvení adaptačního procesu

Základem efektivního vedení adaptačního procesu je užití takových postupů vkaždodenní praxi, které umožní uvolnit rozvojový potenciál nového zaměstnance aposkytnou mu možnost přispění kúspěšnému fungování svého týmu ipracoviště. Vprůběhu adaptace je vhodné aktivně pracovat jak svnitřními, tak vnějšími bariérami, které mohou zásadním způsobem ovlivnit pracovní výkon nového člena týmu. Víme, že pracovní výkon je ovlivněn úrovní motivace, schopnostmi nového pracovníka apodmínkami, které jsou pro jeho práci vorganizaci vytvořeny. Právě pracovní aorganizační podmínky na pracovišti azpůsob vedení AP tvoří objektivní faktory, které organizace může přímo ovlivnit. Motivace aschopnosti jedince představují subjektivní faktory odrážející individualitu každého člověka. Ovšem istěmito faktory při vedení AP je vhodné ze strany organizace pracovat (Tureckiová, 2007). Základem praktické koncepce vedení nových pracovníků na konkrétním pracovišti jsou lidské znalosti, vědomosti adovednosti, ipřesto, že vsoučasném období nejsou specifikovány aidentifikovány do úrovně ekonomických afinančních ukazatelů (Vojtovič, 2011). Cílem aktivit vedoucích pracovníků by měla být snaha odosáhnutí best practice, tedy „nejlepší praxe“. Cílem této best practice je podle Urbana (2014) „trvalé zlepšování postupů voblasti řízení lidských zdrojů na základě kritického přebírání postupů úspěšných organizací“. Tyto postupy je ovšem nutné dopracovat podle konkrétních podmínek acílů organizace.

Společná struktura apožadavky

Odborná manažerská literatura poskytuje bohaté zdroje definic otom, jak správně vést lidi, zvyšovat jejich výkonnost arozvíjet jejich kariéru. Vnávaznosti na praktické zkušenosti ovšem zjišťujeme, že univerzálně použitelný styl vedení neexistuje. Vtomto rámci je možné se dívat ina vedení adaptačního procesu uNLZP, protože každý zdravotnický obor má svá specifika, každé zdravotnické zařízení má jiné organizační uspořádání. Co se jeví jako společné apodstatné, je fakt, že adaptační proces musí mít předem danou jasnou strukturu ipožadavky apoužívat nástroje, které přispívají kefektivnější adaptaci nového pracovníka, atoto vše uplatňovat prostřednictvím práce vedoucích zaměstnanců. Působení vedoucích spočívá především vevytváření vhodných podmínek pro to, aby nový pracovník mohl ukázat, „co vněm je“, azároveň chápal, co je vedením od jeho práce „očekáváno“ (Tureckiová, 2007). Ucelený způsob, jak řídit či spíše usměrňovat pracovní výkon jednotlivce adále rozvíjet jeho výkonnost, představuje systém řízení pracovního výkonu.

Systém řízení pracovního výkonu

Systém řízení pracovního výkonu je třeba vnímat jako neustále probíhající flexibilní cyklus používaný manažery při práci stýmy vsouladu sokolnostmi, vekterých tyto kolektivy fungují (obr.1). Představuje obecný rámec, vekterém společná práce může co nejlépe fungovat. Aktivní ovlivnění průběhu adaptačního procesu ze strany vedoucího zaměstnance vychází ztoho rámce.

Obr. 1 Cyklus řízení pracovního výkonu (upraveno podle Armstrong, 2007)

Podmínky umožňující profesní rozvoj

Aby nový zaměstnanec mohl odvádět vysoký pracovní výkon, apřitom dále rozvíjel svůj potenciál, včetně vztahů sostatními lidmi, měl by mít podle Tureckiové (2007) tyto možnosti:

■Být „vtažen“ do hry prostřednictvím přiměřeně náročných úkolů.

■Spolupodílet se na vytváření, přijímání arealizaci úkolů.

■Volně komunikovat asdílet svoje informace aznalosti.

■Získávat podporu azpětnou vazbu.

Adaptace

Pod pojmem adaptace chápeme proces aktivního přizpůsobování se člověka novým životním podmínkám ajejich změnám vezcela konkrétním sociálním prostředí (Nový, Surynek, 2006).

1.2Adaptace vkontextu pracovního uplatnění

Vkontextu pracovního zařazení jde především oadaptaci nového pracovníka na pracovní prostředí vevěcných isociálních souvislostech, tedy opřizpůsobení se jedince práci, pracovnímu prostředí apracovním podmínkám (Nový, Surynek, 2006). Další roviny adaptace tvoří adaptace formální aneformální, sociální adaptace aadaptace na firemní kulturu. Jedná se okontinuální proces, jehož výsledkem je určitá míra adaptovanosti. Tuto míru zásadním způsobem ovlivňuje individualita jedince aspecifické podmínky konkrétního pracoviště. Adaptace probíhá vněkolika fázích, Nový aSurynek (2006) definují průběh vtěchto úsecích:

■fáze globální orientace

■fáze uvědomělé orientace

■fáze zvládnutí

■fáze rezignace

Cílem, tedy výsledkem adaptace nového pracovníka na pracovní prostředí, je fáze zvládnutí, která může být dočasná nebo trvalá. Před uvedené úseky je ovšem nutné připojit ještě tzv. fázi přípravnou, která představuje období před změnami životních podmínek, tedy před nástupem nového pracovníka na pracoviště. Člověk si vtéto fázi vytváří představy aočekávání, které mohou po setkání srealitou významným způsobem adaptaci ovlivnit. Je proto velmi vhodné stěmito vytvořenými očekáváními aktivně pracovat, zjišťovat je avhodně komunikovat.

Za výsledky práce, chováním ipostoji se skrývají schopnosti, temperament, osobnostní vlastnosti, potřeby apostoje jedince. Tyto charakteristiky jsou částečně dědičné, vzniklé výchovou vrodině, ale také jsou osvojené vprůběhu vzdělávání azaměstnání (Bělohlávek, 2010). Vprůběhu adaptačního procesu se soustřeďujeme především na rozvoj dovedností, tedy schopnosti praktického provádění aktivit, arozvoj znalostí, které si nový zaměstnanec osvojuje různými formami vzdělávání. Některé vlastnosti jako inteligence aosobní tempo jsou vrozené alze unich vrámci adaptace idalšího rozvoje stěží docílit změny (Bělohlávek, 2010).

1.3Nástroje řízení adaptačního procesu

Při řízení adaptačního procesu vytváříme soulad mezi odbornými znalostmi, praktickými dovednostmi asociálními zkušenostmi nového pracovníka ana straně druhé mezi specifickými pracovními podmínkami konkrétního pracoviště.

Typový adaptační program

Soubor opatření regulujících adaptaci určité kategorie pracovníků, vnašem případě tedy NLZP, představuje typový adaptační program. Vošetřovatelské praxi jsou pro tento účel vypracovány vrámci jednotlivých zdravotnických zařízení standardní ošetřovatelské postupy vedení adaptačního procesu. Všechna tato stanovená opatření odrážejí legislativní rámec realizace AP vČeské republice. Typový adaptační program je metodickým návodem pro zpracování adaptačních plánů jednotlivců. Vedoucí pracovníci jednotlivých klinik či oddělení vycházejí při vedení AP ztohoto společného rámce, který je závazný pro všechna pracoviště zdravotnického zařízení, ovšem mají také možnost vintencích daného dokumentu doplnit specifika odrážející jejich medicínský obor. Standardní ošetřovatelský postup dále stanoví základní podmínky ukončení AP, vzdělávací program atd. Tento nástroj slouží především krealizaci tzv. formální adaptace. Vpříloze 1je uveden Standardní ošetřovatelský postup zapracování NLZP všech kategorií používaný veFN Brno.

Adaptační plány

Východiskem pro stanovení adaptačních plánů pro jednotlivce je profil pracovní role, na kterou byl nový pracovník přijat. Profil pracovní role představuje novému zaměstnanci hlavní očekávané výsledky toho, co musí znát, být schopen dělat ajak se má chovat vkonkrétním prostředí daného pracoviště. Vpraxi jsou pro tyto účely vytvářeny Záznamy ozapracování NLZP včetně kontrolních listů, jež obsahují seznamy jednotlivých činností, které musí nový pracovník absolvovat anaučit se je. Jsou závislé na složitosti, náročnosti aspecifičnosti daného pracoviště astím související vykonávané odborné činnosti NLZP.

Příklad

Vpraxi se osvědčily nejen kontrolní listy vpodobě seznamu požadovaných výkonů ačinností smožností potvrzení, zda danou aktivitu nový pracovník viděl, byl sní seznámen aprakticky ji pod vedením zkušeného pracovníka provedl. Záznam je využíván ikdokumentaci zácviku unáročných aspecifických činností, kde je nutné opakované provádění novým pracovníkem pod dohledem zkušeného pracovníka, např. zácvik manipulace speriferním či centrálním žilním katétrem apod.

Adaptační plán kromě stanovených cílů zoblasti jednotlivých činností dále vymezuje podmínky kukončení AP na daném konkrétním pracovišti, vzdělávací aktivity, podpůrné aktivity či studium požadované literatury, organizačních norem, které jsou pro nového zaměstnance závazné atd. Kezdárnému průběhu AP, jasnému akonstruktivnímu přístupu kespolečné práci mezi zaměstnancem azaměstnavatelem je nezbytné tyto informace podávat nejen ústní cestou, ale také písemně, aby bylo možné se kzadání průběžně vracet atřeba je iupravit podle konkrétní situace apotřeb pracoviště. Příloha 2představuje Kontrolní list standardního ošetřovatelského postupu zapracování NLZP všech kategorií používaný veFN Brno.

Praktický zácvik

Praktický zácvik představuje konkrétní nástroj instrumentálního učení, kdy jsou novému zaměstnanci předávány konkrétní postupy ainformace podstatné pro plnění činností aaktivit spojených sposkytováním ošetřovatelské péče. Vpraxi tuto roli velmi často zastává tzv. školitel/školitelka, což je vedoucím pracovníkem jmenovaný zkušený pracovník zkonkrétního pracoviště. Doporučení pro délku praktického zácviku vošetřovatelské praxi není, velmi často se vychází ze stereotypní dlouholeté zkušenosti, která je uvšech nových zaměstnanců uplatňována vestejné délce. Na stanovení optimální délky má vliv několik faktorů, které je nutné na základě zkušeností azpětné vazby od nových zaměstnanců operativně upravovat tak, aby doba zácviku nebyla příliš krátká, ale ani příliš dlouhá. Nedostatečné období praktického zácviku zvyšuje stres anervozitu unového zaměstnance atím výrazně stoupá riziko omylu či nedostatečné kvality ošetřovatelské péče. Naopak příliš dlouhé období praktického zácviku se negativně podílí na vytváření aktivních postojů adostatečné motivace kpráci. Velmi důležitým faktorem je ifaktor finanční, kdy protrahovaný praktický zácvik výrazným způsobem zvyšuje mzdové náklady zdravotnického zařízení či pracoviště, kde kadaptaci nových zaměstnanců dochází. Nastavení konkrétních cílů na dobu praktického zácviku se ukazuje jako klíčový motivátor pro rychlé získání vědomostí adovedností. Je zodpovědností vedoucího pracovníka, aby flexibilně reagoval na vývoj zapracování nového zaměstnance atím upravoval délku zácviku. Praktický zácvik se děje nejčastěji vprůběhu tzv. společných směn. Pod tímto termínem vnímáme situaci, kdy zkušený NLZP, tedy např. sestra-školitelka, společně pečuje oskupinu pacientů spracovníkem novým avprůběhu směny dochází kzapracovávání apraktickému zácviku nového pracovníka.

Je důležité zmínit, že vtomto období nedochází pouze kpředávání tzv. instrumentálních dovedností. Je to období, kdy se startuje adaptace nového pracovníka na organizační kulturu, kterou díky školitelům noví zaměstnanci vstřebávají. Neformální organizační kultura zásadním způsobem ovlivňuje kvalitu poskytované péče. Taktéž vztah školitele anového zaměstnance představuje první sociální vztah pro nového zaměstnance na pracovišti, jeho další úvod do sociálních sítí ainterakcí vrámci celého kolektivu. Toto jsou důvody, proč školitelé praktického zácviku unových zaměstnanců musí splňovat velmi přísná kritéria nejenom voblasti odbornosti, ale především vevztahu kpráci aostatním lidem. Nejedná se tedy jen o„pouhou“ odbornou zdatnost, ale také oschopnost týmové práce aochoty adovednosti předávat vlastní zkušenosti aznalosti. Funkčnost vztahu školitele či školitelky anového člena týmu vedoucí zaměstnanec vprůběhu AP monitoruje avyhodnocuje, aby se mohlo předejít případným konfliktům anedorozuměním.

Vpraxi je možné se setkat suspořádáním, kdy nový pracovník má vprůběhu praktického zácviku přiděleno několik školitelů. Pro tuto formu praktického zácviku musí vpraxi existovat pouze omezené avelmi specifické podmínky. Vobecném kontextu převažují pozitiva pro co nejmenší počet školitelů, kteří snovým pracovníkem pracují. Jedním zhlavních důvodů je zajištění kontinuity ajednotnosti vevýcviku nového pracovníka. Zapracování je záležitostí určeného časového období, ajak lépe strukturovaně vést toto zapracování než vrežii ideálně jednoho školitele, který naváže vztah snovým pracovníkem, dokáže hodnotit jeho pokroky inedostatky, atudíž dát jasnou zpětnou vazbu. Vtomto lidském přístupu zohledňujícím vývoj nového zaměstnance ani sebelepší dokumentace plnění jednotlivých činností nestačí. Obsahem přílohy 3je Záznam ozapracování NLZP– všeobecné sestry, který se užívá veFN Brno.

Adaptační kolečko, rotace práce

Vpřípadě, kdy je pro pracoviště potřebné, aby nový pracovník získal praktické dovednosti avědomosti zoblasti práce realizované na jiném úseku pracoviště, zařazujeme do průběhu adaptace systém rotace práce, tzv. adaptační kolečko. Pokud chceme, aby nový pracovník opravdu zvýšil svoje dovednosti aznalosti anebyl onějakém postupu pouze informován, na určitou dobu jej přesuneme na požadované pracoviště, kde jsou tyto činnosti vrámci ošetřovatelské péče prakticky prováděny. Tento nástroj je velmi efektivní právě vezvýšení dovedností vjiném spektru činností, vrozhledu vodborné problematice pracoviště ivprohloubení navázání osobních kontaktů aorientace vrámci pracoviště.

Příklad

Je efektivnější nové pracovníky nastupující na standardní lůžková oddělení nechat projít „kolečkem“ na jednotce intenzivní péče, než jim poskytnout „pouze“ seminář ointenzivní péči.

Kzařazení adaptačního kolečka je vhodné přistoupit až po nějaké době zapracování aposkytnout taktéž školitele. Délka adaptačního kolečka se odvíjí od účelu acíle, na základě kterého je tento nástroj do AP vřazen. Může se jednat ojednodenní ivícedenní akci až po několikaměsíční přesunutí. Těchto adaptačních koleček může být zařazeno vprůběhu adaptace několik, ato vsouladu se stanoveným plánem rozvoje jedince.

Mentorství

Příklad

Podle našich zjištění jsou osobní zkušenosti mentora, jeho rady, pomoc při vypracování písemných prací anasměrování samostudia velmi cennými aspekty této spolupráce (Zítková, Špačková, Juřeníková, 2012).

Koučování

Motivačně-hodnoticí pohovory, zpětná vazba

Supervize

Příklad

Vzdělávací program

Příklad

Informační balíček

Informační balíček má část obecnou, která je společná pro všechny zdravotnické obory vrámci zdravotnického zařízení, ačást specifickou, která odráží již konkrétní požadavky ošetřovatelské péče aodborná specifika jednotlivých klinik aoddělení.

1.4Průběh adaptačního procesu

První etapa adaptačního procesu

Druhá etapa adaptačního procesu

Třetí etapa adaptačního procesu

Příklad

Zpětná analýza

1.5Rizika vyskytující se vrámci adaptačního procesu

Nedostatečný výkon

■Zajistit akci.

Chybovost

Konflikty

Rezignace

Souhrn

Tematický slovníček

Seznam literatury

Table of Contents

Předmluvy

Úvod

1 Adaptační proces (Marie Zítková)

1.1 Ukotvení adaptačního procesu

1.2 Adaptace v kontextu pracovního uplatnění

1.3 Nástroje řízení adaptačního procesu

1.4 Průběh adaptačního procesu

1.5 Rizika vyskytující se v rámci adaptačního procesu