Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D.

Strategický marketing

Strategie a trendy

2., rozšířené vydání

Kniha je monografie

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 5282. publikaci

Odborně recenzovali:

doc. Ing. Jan Koudelka, CSc.

prof. Ing. Hana Lošťáková, CSc.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odpovědná redaktorka PhDr. Dana Pokorná

Grafická úprava a sazba Milan Vokál

Počet stran 368

Druhé vydání, Praha 2013

Vytiskla tiskárna PBtisk, s.r.o., Příbram

© Grada Publishing, a.s., 2013

Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-4670-8

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

E-knihu ve formátu EPUB vytvořil Milan Vokál

ISBN 978-80-247-8706-0 (ve formátu PDF)

ISBN 978-80-247-8707-7 (ve formátu EPUB)

O autorce

Doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D.

Specializuje se na problematiku strategického marketingu a marketingových aplikací.

Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze. Doktorské studium ukončila na VŠB-TU Ostrava v roce 1999. V roce 2004 se habilitovala na Vysoké škole ekonomické v Praze v oboru Podniková ekonomika a management.

Po ukončení vysokoškolského studia pracovala do roku 1990 v podnikové praxi. Poté působila na Ekonomické fakultě Západočeské univerzity v Plzni, kde řadu let zastávala funkci vedoucí katedry marketingu, obchodu a služeb. Opět se vrátila do praxe na pozici náměstka ředitele akciové společnosti a přednášela na Vysoké škole ekonomické v Praze.

Krátce působila jako prorektorka pro vědu a zahraniční vztahy na Vysoké škole hotelové v Praze a zároveň byla na této vysoké škole vedoucí katedry marketingu. Dnes na Vysoké škole hotelové vyučuje marketingové předměty. Na ekonomické fakultě Západočeské univerzity v Plzni působí od jejího založení. V současnosti se na fakultě věnuje problematice strategického marketingu na doktorandském programu a je školitelkou doktorandů. Příležitostně přednáší na dalších vysokých školách.

Je autorkou učebních textů a odborných článků z oblasti marketingu a marketingových aplikací, franšízingu, cestovního ruchu, podnikové kultury a etiky.

Absolvovala zahraniční stáže a přednášela na univerzitách v Evropě, v Asii a v USA. Získala odbornou praxi v řízení změn v Kanadě.

Předmluva

Od prvního vydání publikace Strategický marketing v roce 2008 se prostředí, které nás všechny obklopuje, změnilo. Potvrdilo se, že základním rysem dnešní doby je neustálá změna. Světem se dále šíří vlna globalizace, jejímž doprovodným rysem jsou měnící se potřeby a přání milionů lidí. Sílí konkurence. Technický a technologický pokrok, zejména v oblasti informačních sítí, mění náš svět. Tyto společenské síly trhu jsou doplněny ekonomickými problémy, se kterými se potýkají mnohé země včetně zemí začleněných v EU (recese, hrozba bankrotu, růst nezaměstnanosti aj.). Pokračují procesy privatizace, propojování odvětví, tzv. konvergence. Mění se způsob obchodování. Mění se také spotřebitel. Je lépe informovaný, podílí se stále častěji na vývoji nových produktů, je méně loajální a roste jeho kupní síla. V tomto výčtu bychom mohli sice pokračovat, ale není to nutné, neboť každý z nás vnímá ty změny, které se ho nějakým způsobem dotýkají, případně by se ho dotýkat mohly.

Chtějí-li firmy, velké i malé, ziskové i neziskové, v dnešní době i v budoucnu uspět, měly by porozumět trhům a předvídat dopady vývoje změn prostředí na svoji činnost a podle toho vytvářet produkty, které budou nabízet zákazníkům k uspokojení potřeb a přání, a také jim poskytovat řešení doposud neodhalených problémů ve formě nových produktů. Firmy musí také dbát na to, aby dosahovaly nákladů srovnatelných s náklady konkurentů nebo nižších, a účinně přesvědčovat zákazníky o výhodnosti nákupu právě jimi nabízených produktů.

Marketing je podle mnoha odborníků dnes více než potřebný. Přibývá vlastníků i manažerů firem a organizací, kteří pochopili jeho důležitost a začlenili marketing do procesu řízení.

Management firem i marketingoví odborníci stojí před náročnými úkoly, ke kterým patří zejména správně stanovené strategické a taktické cíle a výběr efektivních strategií k jejich dosažení.

Oblastí, ve které se u nás mnoho nezměnilo, je přístup veřejnosti k chápání marketingu. Ačkoliv je marketing intenzivně od roku 1989 vyučován na mnoha vysokých a středních školách a řada podnikatelů i zaměstnanců firem absolvovala marketingové kurzy, veřejnost stále ještě chápe marketing jako „propagaci“ nebo jako aktivitu, jejímž cílem je přinutit pomocí různých triků lidi k tomu, aby si koupili i to, co vůbec nepotřebují.

Na změny, které probíhají všude kolem nás, i na nesprávné chápání úlohy marketingu širokou veřejností reaguje tato publikace. Oproti jejímu prvnímu vydání došlo k dílčím úpravám textu kapitol, byly změněny a také doplněny některé příklady a publikace byla rozšířena o dvě kapitoly.

Výklad je veden v logické návaznosti, a to od vysvětlení podstaty strategického řízení firem přes jednotlivé etapy strategického řídícího procesu, propojení strategického řízení se strategickým marketingem a pokrytí všech témat strategického marketingu.

Publikace je určena vlastníkům firem, manažerům, marketingovým pracovníkům, studentům vysokých škol a MBA programů a dalším lidem, kteří mají zájem se blíže seznámit se strategickým marketingem.

Záměrem této publikace rozhodně není, abyste po jejím přečtení nabyli dojmu, že pokud nebudete dodržovat všechna pravidla zde uvedená, nemůžete ve světě podnikání uspět, že nepřežijete s firmou příští rok, ale podělit se s vámi o poznatky, které v oblasti strategického marketingu a marketingových strategií byly shromážděny. Na základě výzkumů, které se uskutečnily v českých firmách, bylo zjištěno, že mnoho firem zdaleka nevyužívá moderní informační, výrobní a obchodní techniky a technologie, a přesto jsou úspěšné. Jejich úspěch spočívá v dobré práci s trhem, v jeho průběžné analýze a přizpůsobování strategií.

Poděkování autorky patří vedení firem LINET, spol. s r. o., DEKTRADE, a. s., Moser, a.s., Mountfield, a. s., CPI Hotels, Kompekt, spol. s r. o., Hyundai Motors1, nkt cables, s. r. o., LDM, spol. s r. o., Centrum Babylon, a. s., a paní Kateřině Davídkové, pánům Richardu Ullischovi, Petru Vaňkovi, Davidu Jiruškovi, Jiřímu Doubravovi, Miloši Vajnerovi a Janu Hrabovskému, kteří přispěli k dokončení knihy tím, že poskytli autorce potřebné informace a byli ochotni se o ně podělit s vámi, kteří budete tuto publikaci číst.

Děkuji také recenzentům, prof. Ing. Haně Lošťákové, CSc., a doc. Ing. Janu Koudelkovi, CSc., šéfredaktorce ekonomické redakce nakladatelství Grada Publishing Ing. Kateřině Drongové, redaktorkám Mgr. Kamile Novákové a PhDr. Daně Pokorné a v neposlední řadě mé rodině.

Praha, srpen 2013doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D.

1 V době finální práce na publikaci se automobilka Hyundai potřetí stala „podnikem roku“ v anketě, kterou každoročně vyhlašuje Sdružení automobilového průmyslu. V červnu roku 2013 se také stala „zaměstnavatelem roku“.

1.Strategické řízení firem aorganizací– limitující faktor marketingového procesu

Kapitola je věnována:

■podstatě podnikání;

■objasnění podstaty adůležitosti strategického řízení firem aorganizací;

■vysvětlení souvislosti mezi strategickým řízením firmy amarketingovým řízením;

■jednotlivým fázím strategického řízení firmy.

Klíčová slova:

podnikání ● marketing ● strategické myšlení ● strategické řízení firmy ● vize● mise ● cíle ● strategie ● situační analýza ● prostředí ● podnikatelské portfolio ● balanced scorecard ● plánování ● realizace a kontrola

Marketing, aniž by to mnozí tušili, nás provází celý život. Každý znás má určité potřeby, které chce uspokojit, apřání, která chce naplnit. Jedni zůstanou utoho, že budou hledat cesty vedoucí kjejich realizaci, zatímco druzí se vydají dále abudou se snažit využít ve svůj prospěch příležitostí, které jim naše potřeby apřání poskytnou. Ktomu budou potřebovat určité znalosti adovednosti, jež jim může nabínout marketing.

Co je to marketing?

Definic marketingu najdeme mnoho. Nejčastěji používané jsou následující dvě:

■Formální definice marketingu: „Marketing je aktivitou, souborem institucí aprocesů pro vytváření, komunikaci, dodání asměnu nabídek, které mají hodnotu pro zákazníky, klienty, partnery acelou širokou veřejnost.“ (American Marketing Association /AMA/, 2007)

■Společenská definice marketingu: „Marketing je společenským procesem, jehož prostřednictvím jednotlivci askupiny získávají, co potřebují achtějí, cestou vytváření, nabízení avolné směny výrobků aslužeb sostatními.“ (Kotler, Keller, 2013, s.35)

Jednoduše můžeme říci, že marketing je umění vidět svět očima zákazníků– neboť zákazník je ten, kdo „nás“ (firmy, organizace atd.) živí.

Marketéři, jak uvádějí také Kotler sKellerem (2013), pracují sdeseti základními typy objektů: zbožím, službami, událostmi, zážitky, osobami, místy, vlastnickými právy, organizacemi, informacemi amyšlenkami.

Dobrý marketing se neorientuje pouze na vlastní marketingovou problematiku, ale je zasazen do širších souvislostí podnikání astrategického, taktického ioperativního řízení firem, organizací, institucí, obcí, regionů adalších subjektů.

1.1Podstata podnikání

Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem ana vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.2

Cílem podnikání je maximalizace bohatství vlastníků.

Základním motivem podnikání je snaha odosažení zisku jakožto přebytku výnosů nad náklady. Zisku se dociluje uspokojováním potřeb zákazníků. Vcentru pozornosti podnikatele by tedy měl být zákazník sjeho zájmy, požadavky, potřebami, preferencemi atd.

Potřeby zákazníků uspokojuje podnikatel svými výrobky aslužbami prostřednictvím trhu, což vede ktomu, že musí čelit riziku. Snahou podnikatele je sledovat takovou strategii apolitiku, která by riziko snížila na přijatelnou úroveň, azhodnotit vložený kapitál. Výrazem zhodnocování kapitálu je zvyšování hodnoty firmy. Hodnota firmy však může růst ijinak, například zlepšujícím se postavením firmy na trhu (Synek akol., 2002, s.3, 4).

Podnikatelé jsou hnací silou tržní ekonomiky. Poskytují potřebné produkty zákazníkům, pracovní příležitosti, podílejí se na rozvoji obcí iregionů ajejich úspěchy přinášejí blahobyt společnosti.

Majetek zavazuje, to víme zosobního života. Málokdo si však uvědomuje, že ještě více zavazuje majetek firemní azaměstnanci sním. Čím více majetku azaměstnanců, tím více starostí, kde se každý měsíc vydělají peníze na náklady. Zaměstnanci svoji zodpovědnost duševně přenášejí nahoru. Výplatu chtějí, ikdyž se firmě nedaří, ikdyž nemá zakázky apříjmy. To je přece věcí onoho kapitalisty, aby se oně postaral. Oni přišli do práce ajeho povinností je jim nějakou najít…

Podnikat amít zaměstnance je obrovská zodpovědnost.

(Miloš Vajner– centrum Babylon, Liberec)

Čtyři kroky zahájení podnikání:

1.Rozhodnutí otom, včem podnikat:

•stanovení osobních apodnikatelských cílů;

•sebehodnocení začínajícího podnikatele;

•nalezení adefinování podnikání;

•výběr způsobu zahájení podnikání.

2.Shromažďování informací aplánování podnikání:

•marketing;

•výroba;

•finance;

•legislativa;

•organizační struktura.

3.Založení podniku (organizování podnikání):

•registrace jména;

•obdržení patřičných dokumentů;

•otevření účtu;

•vložení kapitálu;

•uzavření smluv sdodavateli;

•stanovení priorit;

•výběr anástup zaměstnanců;

•doručení zboží od dodavatelů;

•reklamní kampaň před vlastním zahájením provozu.

4.Zahájení vlastního podnikání:

•výroba produktů, nabídka služeb;

•kontakt sprvními zákazníky;

•zaznamenání prvních prodejů;

•nové zakázky.

(Z vlastní praxe autorky vKanadě– významně kráceno.)

Je třeba si uvědomit, že svět podnikání je světem nejistoty arizika.

1.2Podstata adůležitost strategického řízení firem aorganizací

Řízení podniků je systematické apermanentní řešení neustále vznikajících konfliktů zájmů jednotlivců izájmových skupin avytváření rovnovážného stavu přijatelného pro všechny. Představuje postupy, metody, techniky atechnologie řídící práce, která usnadňuje zhodnocení znalostí, zkušeností, dovedností aužitečných návyků pro efektivní plnění manažerských funkcí. Jádrem řízení je rozhodovací proces, volba variant acest řešení případů.

Úkolem vrcholového managementu je vytyčení celkových strategických cílů, formulování podnikatelské politiky, regulování podnikové politiky, regulace zásadních změn vpodnikání, určování segmentů trhu, plánování aschvalování finanční politiky arozpočtu firmy, rozhodování ozískání apoužití hlavních fondů firmy aoalokaci investic, řešení strategických otázek zaměstnanosti, stanovení kritérií výběru řídících pracovníků ajejich výchovy…

Stručně řečeno, úkolem vrcholového managementu je své firmy strategicky řídit.

Strategické řízení firmy (strategic management) je dynamický proces tvorby aimplementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj firmy. Zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli adisponibilními zdroji arovněž mezi firmou aprostředím, vněmž firma existuje, ato prostřednictvím vymezení vize, mise, firemních cílů, růstových strategií aportfolia pro celou firmu.

Jádrem strategického řízení je strategie.

Proces strategického řízení je znázorněn na obrázku 1.1.

Strategické řízení je funkcí vrcholového managementu. Jednou zjeho úloh je činit závažná strategická rozhodnutí. Mezi nejdůležitější lze zařadit například:

■rozhodnutí osměru podnikání (jaký produkt, na jakém území, jaký typ vlastnictví, jaká velikost firmy atd.);

■stanovení cílů (dosažení určitého procenta zisku, podílu na trhu, objemu maloobchodního obratu, procenta meziročního růstu, např. obratu, image atd.);

■formulování aimplementace strategie;

■stanovení pozice marketingu ve firmě (priorita marketingového oddělení, stejné postavení marketingového oddělení, jako mají ostatní útvary firmy, atd.);

■určení úlohy dalších firemních funkcí;

■vytvoření strategicky orientované firemní kultury;

■vytvoření motivačního systému;

■rozhodnutí oalokaci zdrojů;

■vytvoření strategických podnikatelských jednotek;

■alokace prostředků jednotlivým podnikatelským jednotkám;

■utvoření kontrolní funkce;

■vyhodnocení příležitostí kdalšímu růstu.

Všechna tato adalší rozhodnutí vrcholového managementu mají vliv na marketingovou činnost firmy.

Obr. 1.1 Proces strategického řízení

Zdroj: Mallya, 2007, s. 28 – upraveno.

Poznámka: Ačkoliv na obrázku 1.1 je uvedena na prvním místě vize apo ní následuje mise, ne uvšech autorů zabývajících se strategickým řízením je uvedeno stejné pořadí. Někteří považují za východisko strategického řídícího procesu misi. Pořadí závisí na tom, zda se jedná ozáměr začínajícího podnikatele, nebo ojiž zavedenou firmu, případně oreakci na změnu vprostředí firmy.

Strategický systém řízení arozhodování vyžaduje strategické myšlení. Strategicky myslet znamená „perspektivně pohlížet na své možnosti, analyzovat všechny faktory vnějšího prostředí, variantním plánováním brát vúvahu permanentnost změn, pružně na ně reagovat aovlivňovat je, promyšleně přeskupovat zdroje aučit se tvořivě překonávat problémy svyužitím potenciálu všech spolupracovníků“ (Košťan, Šuleř, 2002, s.6).

Kvyjádření prvků strategického myšlení použili Fotr akol. (2012, s.27) Liedkův model strategického myšlení (viz obrázek 1.2).

Obr. 1.2 Prvky strategického myšlení

Přínosy strategického manažerského myšlení se projevují zejména:

■rychlejší ajistější návratností vložených prostředků arychlým dosažením zisků;

■vyšší efektivností aproduktivitou;

■menší nutností krizového řízení;

■lepší zpětnou vazbou;

■zlepšením týmové práce atýmové atmosféry.

Strategické myšlení je myšlení interaktivní. Připouští, že svět je plný potenciálních soupeřů aspojenců, předpokládá jak konkurenční, tak ikooperativní jednání (Mallya, 2007, s.18). Strategické myšlení není vrozené, ale musí být naučené.

Ne všechny firmy uplatňují strategické řízení. Některé firmy není možné strategicky řídit jednoduše proto, že jejich vlastníci nebo manažeři takové řízení považují za zbytečné.

Strategické řízení vytváří podmínky pro operativní řízení. Strategické aoperativní řízení jsou na jedné straně odděleny, ale na druhé straně musí být integrovány.

Řetězec řízení se skládá zjednotlivých článků, kterými jsou plánování, organizování, přikazování, koordinace akontrola.

Výchozím bodem strategického řídícího procesu je vize.

1.2.1Vize

Vize amise se vodborné literatuře nazývají premise, neboť stojí na samotném počátku strategického řídícího procesu, což je zřejmé izhierarchického tradičního pojetí strategie:

vize– mise– cíle– strategie– taktiky

Vize (vision) představuje soubor specifických ideálů apriorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti, který vychází ze základních hodnot nebo zfilozofie, se kterou jsou spojeny cíle aplány firmy.

Vize vyžaduje, aby každý pochopil apřijal roli při její realizaci avyužívání hodnot, které obsahuje. Jádrem každé vize je „výsledek“, kterého má být dosaženo vzájmu zákazníka. Konkrétní obsah vize závisí na firmě ina odvětví, vněmž firma působí.

Vize dává odpověď na otázku, jak bude podnik vypadat vbudoucnosti. Dobře formulovaná vize vsobě obsahuje inovační náboj avytváří pozitivní pocity všech zainteresovaných pro motivaci.

Vize musí být jasně formulovaná, realistická adobře komunikovatelná. O tom, zda je skutečně realistická, se lze přesvědčit na základě porovnání firmou definované vize svýsledky situační analýzy apredikce vývoje prostředí, identifikací vzniklé mezery. Pokud je vzniklá mezera příliš velká, je nutné vizi nově formulovat. Je-li malá, je potřebné vizi doladit.

Vize společnosti Mountfield, a. s.

Naším cílem je nejenom nabízet našim zákazníkům to nejkvalitnější zahradní vybavení azařízení, ale poskytovat jim iservis, služby aodborné poradenství na takové úrovni, která odpovídá moderním požadavkům 21. století.

Vize společností Třinecké železárny, a. s., aMoravia Steel, a. s.(www.trz.cz)

Naše vize

Vyspělá průmyslová společnost vycházející ztradic hutní výroby:

•patří kvedoucím průmyslovým výrobcům vEvropě;

•je vyhledávaným místem pro rozvoj aseberealizaci špičkových odborníků;

•spokojenosti zákazníků dosahuje vysokou kvalitou svých výrobků aslužeb;

Vrcholoví manažeři musí určovat perspektivní vize svých společností ahledat smysluplné strategie pro jejich realizaci (Kotler, Armstrong, 2001, s.19).

Vize má tři základní cíle:

1.vyjasnit obecný směr;

2.motivovat lidi kvykročení správným směrem;

3.rychle aúčinně koordinovat úsilí mnoha lidí.

Vize shrnuje základní principy, které jsou neměnné bez ohledu na vývoj okolních podmínek. Jde okombinaci dlouhodobých, nadčasových zásad, strategií apostupů, které se přizpůsobují měnícímu se světu.

Síla vize spočívá vtom, že je všem členům organizace společná. Je důležité, aby vrcholoví manažeři vizi, kterou formulovali apřijali, také věřili. Následně formulovaná vize je příkladem dobře formulované, zapamatovatelné vize.

Naší vizí je být nejúspěšnější světovou společností voboru výroby …, ato na základě:

•vynikající kvality zaměstnanců, produktů, služeb amanagementu;

•podrobné znalosti zákazníků, jejich požadavků aslužeb;

•efektivního, ziskového arůstového hospodaření;

•poctivosti, integrity azodpovědnosti ve všech činnostech.

Obecně platí, že vize by měla být zapamatovatelná po přečtení do pěti minut.

Vsoučasnosti přibývá firem, které zveřejňují své vize. Vnásledujícím textu je uvedeno několik příkladů formulací vizí.

Společnost Moser, a. s.

Vize společnosti

Moser je tvůrce originálních nápojových souborů auměleckých děl křišťálového skla, kterými udává směr voblasti designu užitého umění.

Jak vnímáme ve společnosti prodej amarketing

Jedinečná křišťálová díla Moser jsou vyhledávána výjimečnými osobnostmi na celém světě. Nadstandardními vztahy se zákazníky aobchodními partnery zajišťujeme profitabilní růst společnosti Moser.

Jak vnímáme vizi společnosti pro vývoj sortimentu

Jsme hlavním tvůrcem designu voblasti užitého umění vycházejícího ztradičních aoriginálních technik sklářů Moser.

Jak vnímáme vizi společnosti pro výrobu

Jsme vyhledávaným dodavatelem křišťálového skla vytvářeného originálními atradičními rukodělnými postupy.

Zdroj: Vedení společnosti Moser, a. s.Zveřejněno se souhlasem společnosti.

Vize by měla odpovídat reálné situaci, schopnostem amožnostem firmy. Vize spolu se situační analýzou (auditem, diagnostikou) jsou základními stavebními kameny procesu řízení změny ve firmě.

Obtížnější je vize prosazovat než je formulovat.

Vize bývá většinou rozpracována do systému strategických cílů (strategic goals), což jsou dílčí kroky umožňující se vizi přiblížit atím naplňovat iposlání firmy.

1.2.2Poslání– mise

Poslání firmy (mission) je vysvětlení smyslu, účelu podnikání, prohlášení otom, čeho si firma přeje dosáhnout.

(Kotler, Armstrong, 2004, s.82)

Poznámka: Pro účely této publikace nebudeme činit rozdíl mezi termíny „mise“ a„poslání“, budeme je chápat jako synonyma.

Poslání firmy prezentuje:

■smysl existence firmy;

■vztah kostatním subjektům trhu;

■normy chování celé organizace;

■dlouhodobě firmou uznávané hodnoty.

Posláním každého podniku je, aby svými výrobky či službami uspokojoval potřeby zákazníků azvýnosů své podnikatelské činnosti naplňoval potřeby všech, kteří jsou sjeho podnikatelskou činností bytostně spjati, říká Vlček (2002, s.16).

Poslání představuje hlavní důvod existence organizace. Mělo by být ve shodě jak svnějším, tak svnitřním prostředím.

Mise společnosti Moser, a. s.

Vytváříme originální křišťálová díla, která přinášejí krásu.

Při vymezení poslání je třeba vzít vúvahu pět klíčových elementů:

1.historie firmy;

2.současné preference managementu avlastníků;

3.faktory vnějšího prostředí;

4.zdroje firmy, které umožňují specifické vymezení poslání;

5.vymezení účelu existence firmy při využití jejích schopností.

Pro vymezení poslání bude firma definovat čtyři dimenze:

■zákaznické skupiny (segmenty trhu);

■zákaznické potřeby;

■trhy;

■produkty.

Poslání by proto mělo obsahovat odpovědi na následující otázky:

■Kdo jsou naši zákazníci?

■Jakou potřebu či přání zákazníků firma uspokojuje aco je jejím cílem?

■Kde působí?

■Jaká je „filozofie“ firmy?

■Jaké jsou přednosti firmy ajaká je její konkurenční výhoda?

■Jakými produkty uspokojí firma potřeby apřání zákazníků, ity nevyslovené?

Mise společností Třinecké železárny, a. s., aMoravia Steel, a. s.

Naše mise

Společně pro příští generace:

•výroba oceli aposkytování služeb spojených svýrobou oceli, jejím užíváním anavazujícím zpracováním hutních produktů svysokým stupněm finalizace;

•dlouhodobý rozvoj regionu, ochrana životního prostředí, zvyšování kvality života pracovníků, partnerů aobyvatel regionu.

Je důležité, aby poslání bylo vsouladu sfiremní (organizační) kulturou apozitivně působilo na sociální vztahy.

Firemní kultura společnosti Třinecké železárny, a. s.(www.trz.cz)

Třinecké železárny se staly za dobu více než 170 let své existence dominantní společností vregionu, která svým působením ovlivňuje blízké okolí sasi 100 000 obyvateli. Ke klíčovým prvkům, které se prolínají celou její historií, bezesporu patří důraz kladený na um lidí, přenášený zgenerace na generaci, na pracovitost, čestnost anesmírnou loajalitu zaměstnanců. Právě patriotismus pracovníků kTřineckým železárnám aregionu, ve kterém žijí, je tím, co je výrazně odlišuje odostatních.

I když jsme ktvorbě firemní kultury vTřineckých železárnách formálně přistoupili až vroce 1999 založením projektu snázvem Firemní kultura, již prakticky od doby vzniku Třineckých železáren, tj. od roku 1839, se zde postupně utvářely hodnoty, tradice, zvyky, vyvíjelo se pracovní prostředí spolu spracovní atmosférou, docházelo kpostupnému formování vztahu kzaměstnancům, odběratelům iregionu, což utvářelo celkový image společnosti. Pokud existuje firma, která staví na dlouholeté tradici ahrdosti jejích zaměstnanců na práci pro ni, tak jsou to právě Třinecké železárny.

Principy firemní kultury

Orientace na zákazníka

Náš zákazník, náš partner.

Předvídavost, inovace

Mysli dopředu, hledej arealizuj nová řešení.

Podnikatelský duch, akční orientace

Hledej avyužívej příležitosti krozvoji firmy.

Otevřenost změnám, flexibilita

Změna je motorem úspěchu.

Trvalé zlepšování procesů avýkonů

Vždy avšude je co zlepšovat.

Týmová práce

Celek je více než část.

Partnerské aalianční myšlení

Vytvářej partnerské vztahy uvnitř společnosti imimo ni.

Důslednost, plnění dohod

Jednota slov ačinů.

Sdílení znalostí azkušeností

Dobrá myšlenka, kterou si necháme pro sebe, není nic platná.

Kompetentní otevřenost asrozumitelnost vkomunikaci

Vědět co, komu, jak akdy sdělit.

Vědomí společné zodpovědnosti za úspěch firmy

Bez části není celek.

Trvalé rozvíjení důvěry

Důvěřuj iprověřuj– tím posiluj vzájemnou důvěru.

Zdroj: Třinecké železárny, a. s.Podniková kultura [online]. 2013 [2013-04-11]. Dostupné vplném znění z: www.trz.cz.

Firemní (podniková) kultura je vnitropodnikovým fenoménem, který je primárně utvářen avyužíván voblasti vnitropodnikového řízení avztahu kvlastním zaměstnancům. Jedná se osouhrn představ, přístupů ahodnot vpodniku všeobecně sdílených arelativně dlouhodobě udržovaných. Projevuje se ve specifických formách komunikace, realizace jednotlivých personálních činností, způsobech rozhodování manažerů, celkovém sociálním klimatu apředevším ve společném, přibližně shodném náhledu zaměstnanců na vnitropodnikové skutečnosti, vjejich obdobné interpretaci ahodnocení, ale ive vzhledu budov, výrobků atd., což znamená, že se projevuje materiálně inemateriálně, uvnitř ivně podniku. Má přímý inepřímý vliv na hospodářskou výkonnost podniku voblasti vnitropodnikového řízení, úspor nákladů azvýšení výnosů.

(Jakubíková, 1999, s.1)

Definování poslání by nemělo být ani příliš široké, ani příliš úzké, ale výstižné arealistické. Formulace poslání by měla celkově zapadat do kontextu prostředí, vněmž firma působí. Postupem času se může prostředí firmy výrazně změnit. Jakmile její vedení pozná, že činnost firmy se odchyluje od svého poslání, musí hledat znovu smysl její existence. Formulovat poslání je záležitostí vrcholového managementu.

Firemní poslání avize musí být rozpracovány do řady co nejkonkrétnějších dílčích cílů avýkonnostních kritérií pro každou úroveň řízení, kterých má být během určitého časového období dosaženo.

Některé firmy sdělují široké veřejnosti své krédo, jehož součástí jsou firemní poslání ahodnoty, obsažené vjejich firemní kultuře.

Krédo společnosti DEKTRADE, a.s.

Poslání společnosti

Jsme dodavateli materiálů aslužeb ve stavebnictví. Našim cílem je dlouhodobě spokojený zákazník sfunkčním stavebním materiálem, konstrukcí nebo službou při současném uspokojení potřeb zaměstnanců aakcionářů firmy.

Strategie

Věříme, že stavební materiály nelze dlouhodobě úspěšně obchodovat bez výborné znalosti konstrukčního řešení ajejich správné aplikace. Věříme, že úspěch přináší úzká specializace, jak technická, tak obchodní, na jednotlivé produkty aslužby vnaší nabídce. V každém oboru, do kterého vstoupíme, chceme patřit mezi společnosti svedoucím postavením na trhu. Jsme společnost, která vyrábí pouze to, co nelze vpotřebné kvalitě, množství nebo ceně nakoupit.

Flexibilita

Sledujeme zákazníky, konkurenty ivývoj na trhu ajsme připraveni se neustále vyvíjet aměnit tak, abychom přinášeli přidanou hodnotu našim zákazníkům, dodavatelům acelé společnosti.

Poctivost

Ke každému uvnitř ivně naší společnosti se chceme chovat spravedlivě aotevřeně. Vždy se budeme snažit rozvíjet aupevňovat renomé, že se zaměstnanci, zákazníky, dodavateli astátní správou jednáme čestně.

Komunikace

Mezi sebou hovoříme otevřeně. S informacemi zacházíme svobodně aodpovědně.

Vedení

Vyžadujeme vlastní zodpovědnost našich pracovníků. Vše řídíme pomocí otevřené komunikace, dohodnutých cílů avyhodnocujeme naše úspěchy.

Zaměstnanci

Chceme motivované, angažované aspravedlivě odměňované spolupracovníky, kteří stejně jako celá společnost touží po úspěchu.

Tvořivost

Chceme vytvořit prostředí, ve kterém mohou být rozvíjeny myšlenky apokrok. Podporujeme avyžadujeme kreativitu našich pracovníků.

Zisk

Uznáváme ziskovost jako hnací sílu naší společnosti.

Kvalita

Usilujeme opříkladnou kvalitu našich služeb avýrobků. Dodržujeme zákony asystém kontroly jakosti ISO 9001.

Informační systém

Vyvíjíme vlastní informační systém, Díky tomu jsme schopni rychle reagovat na požadavky našich zákazníků idodavatelů. Všichni naši pracovníci mohou přijít se zlepšením funkcionality informačního systému tak, aby lépe vyhovoval jejich činnosti.

Systém směrnic, pravidel avnitřní kontroly

Neustále pracujeme na zlepšování systému našich směrnic pravidel avnitřního kontrolního systému. Směrnice apravidla definují požadované standardy činnosti zaměstnanců DEK. Pomocí vnitřního kontrolního systému identifikujeme…

Společenská odpovědnost

Otevřeně se hlásíme knaší spoluodpovědnosti za stav achod společnosti.

Zdroj: Zpracováno podle: Výroční zpráva společnosti DEK, a. s., rok 2011 [online]. 2012 [2013- 04-20]. Dostupné z: http://www.dektrade.cz/docs/financni_zpravy/2011_Annual__Report_Dek.pdf.

Poznámka: Společnost DEKTRADE, s.r. o., byla založena vPraze na jaře roku 1993. Vroce 2003 se transformovala na akciovou společnost DEKTRADE, a. s.Vroce 2007 byly způvodní společnosti DEKTRADE, a. s., vyčleněny neobchodní aktivity do několika samostatných firem ovládaných mateřskou společností DEK, a. s.

Vize– kam směřujeme? Obraz budoucnosti.

Mise– proč existujeme? Důvod existence.

Řídit podnik snejasným záměrem (vizí) amisí je velmi obtížné, často přímo nemožné. Naplnění mise vyžaduje nadšení, energii aschopnosti.

1.2.3Globální firemní cíle

Globální firemní cíle jsou požadované budoucí výsledky ajako takové se odvíjejí od poslání podniku, které je samo osobě souborem specifických adosažitelných cílů.

Na dané úrovni poznání avdaném čase existuje pouze jediný soubor cílů apravidel, který umožní optimálním způsobem naplňovat poslání.

Strategický cíl (strategic goal) je žádoucí stav, jehož má být vurčité budoucnosti dosaženo akterý lze měřit příslušnými kvantitativními nebo také kvalitativními ukazateli.

Strategické cíle mohou vyplynout přímo zformulace poslání, nebo mohou být považovány za pomocný nástroj zvolený pro naplnění základního poslání firmy. Za jejich stanovení nese odpovědnost vrcholové vedení firmy.

Cílem firmy musí být podle Kotlera aArmstronga (2004, s.92) rozvoj, růst izisk apodle Synka akol. (2002) maximalizace zisku atržní ceny akcií.

Podnikové cíle lze třídit podle různých kritérií (viz obrázek 1.3):

■pořadí jejich významu (hierarchie): vrcholové (primární), podřazené (dílčí) amezicíle (mezi oběma skupinami);

■velikosti (rozsahu) cíle: cíle neomezené aomezené; maximalistické aminimalistické;

■časového hlediska: krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé; trvalé apřechodné; statické adynamické;

■vztahu mezi nimi: komplementární, konkurenční, protikladné, indiferentní (plnění jednoho nemá vliv na ostatní);

■podle obsahu: ekonomické– výkonové (obrat, podíl na trhu, objem výroby, výrobní kapacita, zásoby); finanční (celkový kapitál, vlastní kapitál, cizí kapitál, finanční investice, likvidita, výše pohledávek); výsledkové (výnosy, náklady, zisk, cash flow, rentabilita, produktivita aj.); technické; sociální (vytváření pracovních příležitostí, ochrana životního prostředí, placení daní, sponzoring aj.).

Obr. 1.3 Klasifikace cílů

Zdroj: Dědina, Cejthamr, 2005– upraveno.

Příklady podnikových strategických cílů (Tomek, 1998, s.151–152):

■cíle týkající se postavení podniku na trhu: podíl na trhu, velikost obratu, pozice (významnost) podniku na trhu, nové trhy;

■cíle týkající se rentability: zisk3, rentabilita zobratu, rentabilita zvlastního acelkového kapitálu;

■finanční cíle: likvidita, struktura kapitálu, úvěrová důvěra, schopnost samofinancování;

■sociální cíle: ekonomické asociální zabezpečení zaměstnanců, pracovní uspokojení, rozvoj osobnosti;

■cíle týkající se tržní prestiže aspolečenského postavení: nezávislost podniku, image aprestiž, společenský aregionální vliv, politický vliv atd.

Tyto cíle lze zjednodušeně členit na cíle tvrdé (hard), které jsou vyjádřeny kvantifikovanými veličinami, ana cíle měkké (soft), které reprezentují kvalitativní změnu.

Konkrétní cíle musí být jasně vymezené, vycházet zreálného posouzení schopností amožností firmy, ze situace na trhu, zkonkurenčního postavení, potřeb apožadavků všech zájmových skupin, které jsou pro podnik důležité.

Počet strategických cílů musí být co nejnižší (twenty is plenty) (Fotr akol., 2012, s.36).

Ve firmách existuje určitá hierarchie cílů. Vodborné literatuře se setkáváme sjejich různým členěním, například na:

■firemní cíle (strategické globální cíle);

■divizní cíle: cíle výzkumu, výroby, obchodu; finanční, personální, marketingové cíle aj.;

nebo na:

■korporátní cíle (strategické globální cíle);

■divizní cíle;

■cíle podnikatelské jednotky;

■cíle produktové.

Cíle by se měly vyznačovat určitými znaky. Lze je shrnout pod pravidlo SMART, což znamená, že by měly být „chytré“, „chytře stanovené“:

■Specific– specifický (v množství, kvalitě, čase): Do kterého segmentu chceme proniknout? Jaký by měl být tento segment? Čeho chceme na trhu dosáhnout?

■Measurable– měřitelný: O jak velký podíl na trhu usilujeme, vjakém čase?

■Agreed– akceptovatelný: Je cíl akceptovatelný všemi, kdo se na jeho dosažení mají podílet?

■Realistic– reálný, dosažitelný: Je stanovený cíl dosažitelný? Jak náročné je jeho dosažení?

■Trackable– sledovatelný: Jsou určeny jednotlivé časové etapy pro sledování jeho plnění?

Vteorii se setkáme sdalším podobným pravidlem, ato pravidlem SMARTER sponěkud modifikovaným významem některých písmen (Fotr akol., 2012, s.37):

■Specific– specifický.

■Measurable– měřitelný.

■Achievable– dosažitelný.

■Result oriented– orientovaný na výsledek.

■Time framed– časově vymezený.

■Ethical– vsouladu setickým přístupem kpodnikání.

■Resourced– zaměřený na zdroje.

Jindy písmeno A vtomto pravidle zastupuje slovo attainable, but challenging– dosažitelné, ale inspirující, apísmeno R znamená relevant– relevantní.

Strategické cíle jsou vyjadřovány ve finančních inefinančních ukazatelích.

Firemní cíle jsou dosahovány především prostřednictvím produktových cílů. U každého produktu je důležité určit jeho hlavní ekonomický cíl, například objem prodeje, tržby zprodeje, nákladovou ainvestiční rentabilitu, tržní podíly aj. Stanovení ekonomických produktových cílů je pro firmu mimořádně důležité. Tyto cíle by měly být hierarchicky uspořádané, náročné, ale reálné.

Pro dosažení firemních aproduktových cílů musí být vypracovány vhodné strategie (viz obrázek 1.4).

Ke stanovení strategických cílů firmy, přípravu strategií ipro další činnosti firmy je nutné mít potřebné informace. Proto prvním krokem budování systému na podporu rozhodování (decision support systems– DSS) je identifikování různých informačních toků, které musí manažeři řídit. Obecně jsou rozlišovány vnější avnitřní zdroje informačních toků. Vnější informační toky proudí zfirmy do jejího vnějšího prostředí a/nebo zvnějšího prostředí do firmy. Informace proudící do firmy bývají označovány jako informace zpravodajské (viz MIS voddílu 4.5) ainformace proudící zfirmy jako komunikace firmy.

Obr. 1.4 Firemní aproduktové cíle

Protiváhu „obecným“ principům obsaženým ve vizi astrategickým cílům tvoří konkrétní cíle, které jsou dosažitelné vurčitém časovém horizontu ajsou základem pro přípravu konkrétních plánů astrategií.

Na základě poslání acílů management vypracuje podnikatelské portfolio, tj. soubor podnikatelských aktivit aproduktů, které vylepší pozici firmy na trhu.

1.2.4Analýza prostředí, podnikatelského portfolia ascénáře vývoje prostředí

Každý podnik aorganizace podnikají vurčitém prostředí. Toto prostředí na ně působí srůznou intenzitou. Pro podniky je životně důležité se působením prostředí podrobně zabývat.

Firma musí analyzovat své podnikatelské prostředí proto, aby znala svoji pozici vprostředí, které ji obklopuje, aby dokázala předvídat změny vprostředí ataké na změny včas reagovat. Kanalýze prostředí se přistupuje podle zásad MAP, což znamená „monitoruj, analyzuj, předvídej“.

Podnikatelské prostředí se člení na dvě části, ato na vnější prostředí, které zahrnuje makroprostředí amikroprostředí (někteří autoři používají termín „mezoprostředí“) ana vnitřní prostředí (někteří autoři používají termín „mikroprostředí“).

Poznámka: Zuvedeného členění vyplývá nejednotnost používané terminologie. Vtéto publikaci bude používáno členění prostředí na vnější (makroprostředí amikroprostředí) avnitřní.

Analýze prostředí, tzv. situační analýze, je vzhledem kjejí důležitosti věnována celá kapitola4 aspecifickým metodám situační analýzy pak kapitola 5.

Také vypracování podnikatelského portfolia předchází nejen stanovení poslání acílů firmy, ale situační analýza aanalýza stávajícího podnikatelského portfolia.

Analýza podnikatelského portfolia umožňuje managementu identifikovat avyhodnocovat jednotlivé podnikatelské aktivity. Divize, které tyto aktivity vyvíjejí, se nazývají strategické podnikatelské jednotky (strategic business units– SBU). Za SBU lze považovat nejen divizi, ale iproduktovou řadu avneposlední řadě samotný produkt či značku. SBU mají svá vlastní poslání acíle. Analýza portfolia, jak již bylo uvedeno, vytváří základ pro vypracování návrhu nového portfolia.

Mezi nejznámější portfolio analýzy se řadí matice BCG (Boston Consulting Group), která vyjadřuje závislost mezi relativním tržním podílem (tržní podíl firmy vůči nejsilnějšímu konkurentovi, případně několika nejsilnějším konkurentům vodvětví) atempem růstu trhu, amatice GE (General Electric), zachycující závislost mezi konkurenceschopností (konkurenční sílou) firmy aatraktivností trhu (více viz voddílech 5.3.1 a5.3.2).

Pro úspěšný vývoj firmy je důležité věnovat pozornost scénářům vývoje prostředí.

Scénáře vývoje prostředí

Vliteratuře se uvádějí čtyři scénáře vývoje, ato optimistický vývoj, realistický vývoj, pesimistický vývoj azvláště nepříznivý vývoj.

Pro popis scénářů vývoje prostředí se používají matice scénářů (scenario matrix), pravděpodobnostní stromy aj.

Scénářový přístup je účinný pouze za předpokladu, že je pojímán jako plynulý anepřetržitý proces. Podmínkou využitelnosti scénářů je jejich snadná komunikovatelnost vůči skupinám, které rozhodují ojejich aplikaci.

(Fotr akol., 2012, s.50)

1.2.5Typologie firemních strategií

Strategie určují základní směry, prezentují prostředky ametody vedoucí knaplnění stanovených cílů firmy. Vrůzných odborných textech zabývajících se strategickým řízením je pojetí strategie prezentováno odlišně. Původně se toto slovo používalo při vojenských operacích. Strategie zde byla chápána jako umění volby správného směru vojenských akcí, které povedou kdosažení strategického cíle. Strategie je podle Portera (1996) široce založený koncept určující, jaká je konkurenční schopnost firmy, jaké budou její budoucí cíle ajaká politika bude potřebná pro dosažení těchto cílů.

Strategie není jenom tvorba konkurenční výhody, je to zároveň ikreativní destrukce výhody konkurentů.

Mallya (2007, s.17) soudí, že strategie může být definována jako trajektorie nebo dráha směřující kpředem stanoveným cílům, která je tvořena podnikatelskými, konkurenčními afunkcionálními oblastmi přístupu, jež se management snaží uplatnit při vymezení pozice podniku apři řízení celkové skladby jeho činnosti. Podle Synka akol. (2002, s.158) je vymezena takto: „Strategie mohou svou povahou představovat záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj podniku, např. záměry týkající se toho, co vyrábět, vjakém množství akvalitě, kdy apro koho vyrábět. Strategie mohou být zaměřeny ina tvorbu metod, nástrojů aopatření, jejichž pomocí aprostřednictvím jsou prosazovány věcné strategie. Mezi věcnými strategiemi astrategiemi řízení je vzájemná vazba.“

Veber (2000) definuje strategii jako koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program opojetí činnosti organizace aalokace potřebných zdrojů kdosažení zamýšlených záměrů. Podle Opletala (2008) je strategie organizace vrcholným kritériem pro posouzení všeho, co se má, či nemá stát. Podle Fotra akol. (2012, s.63) je strategie soubor pravidel pro rozhodování za neurčitých podmínek.

Proces tvorby strategie zahrnuje obvykle následující fáze:

■strategickou analýzu;

■formulaci strategie;

■implementaci strategie;

■strategickou kontrolu.

Strategie se zpracovávají vněkolika variantách apoté následuje výběr strategie na úrovni podniku, jednotlivých SBU (strategických podnikatelských jednotek), ana funkcionální úrovni, tj. výzkumu avývoje, výroby, financí, marketingu, personalistiky atd. Výběr strategie představuje komplexní proces, který je obtížný, má-li firma mnoho produktů, případně podniká-li ve více oblastech nebo vrůzných teritoriích. Strategie by měla firmu připravit na všechny situace, které svysokou pravděpodobností mohou nastat. Firmám se doporučuje, aby identifikovaly možné oblasti ohrožení– krizí– avypracovaly „krizové“ strategie.

Vhodnost strategie se posuzuje podle toho, jak firma:

■využívá příležitostí, které jí poskytuje prostředí, ajak se brání hrozbám;

■zhodnocuje své síly aklíčové kvalifikace azabraňuje slabostem nebo je napravuje;

■odpovídá kulturnímu apolitickému kontextu.

Pokud strategii firmy nerozumějí zaměstnanci, nevědí, proč vlastně ve firmě pracují. Pokud strategii nerozumí zákazník, těžko ho získáte svými produkty. Strategii je potřeba definovat jednoduše asrozumitelně. Podobně jako varmádě by každý zaměstnanec měl vědět, kde je jeho místo ajak jeho práce přispívá knaplnění celkového cíle. Takto zajistíte nejen motivaci zaměstnanců smysluplností odvedené práce, ale bude také jednoduché identifikovat, kde vzniká přidaná hodnota konečného produktu. A pokud nevzniká, toto plýtvání tak bude možno odstranit.

(Macháčková, 2012, s.58)

Pro stanovení vhodnosti strategie se používají různé analytické techniky, například:

■matice životního cyklu/portfolia;

■analýza hodnotového řetězce;

■analýza obchodního profilu pomocí databáze PIMS;

■analýza strategických možností svyužitím metod klasifikace, rozhodovacích stromů, plánování scénářů adalší.

Strategie je nedílnou součástí způsobu výběru vrcholových manažerů, metod stanovení zákaznické aproduktové politiky, podoby investičních rozhodnutí, ale především je obsažena vmotivačním systému firmy. Právě tento systém zahrnuje hodnoty apriority, to, co je žádoucí abude odměňováno.

Kvalita strategie není vtom, nakolik vznosná prohlášení aušlechtilé záměry obsahuje, ale vtom, zda umožní lidem uvnitř společnosti avjejím okolí efektivně pracovat, atak dlouhodobě přežít aprosperovat.

Strategie není jen ostrategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech aprezentaci na valných hromadách akcionářů. Strategie je akce. Strategie je, co děláte (ne co říkáte), aco děláte, je vaše strategie.

(Zelený, 2007, s.29)

Při tvorbě strategie je důležité identifikovat rozdíly mezi celopodnikovou strategií (corporate strategy), strategií SBU (business strategy)4,funkční strategií (operational strategy) amarketingovou strategií (marketing strategy):

■Celopodniková (firemní) strategie (corporate strategy) „vymezuje rozsah společnosti (firmy) ve smyslu odvětví atrhů, ve kterých společnost působí. Strategie na této úrovni zahrnuje rozhodnutí odiverzifikaci, vertikální integraci, akvizicích nebo ozaložení nových společností či odprodeji některé ze stávajících společností. Vrámci této strategie se také rozhoduje oalokaci zdrojů mezi jednotlivé obory podnikání nebo podnikatelské jednotky“ (Kislingerová, Nový, 2005, s.106). Firemní strategie vzniká diskusí vrcholových manažerů, jejímž výsledkem je návrh činů, které je nutno realizovat kdosažení cílů.

Fotr akol. (2012, s.30–31) rozlišují tři dimenze celopodnikové strategie: strategie SBU, funkční strategie aprocesní strategie, které musí být vsouladu.

■Strategie SBU (business strategy): týká se tzv. strategických podnikatelských jednotek (strategic business units), což jsou vrámci podniku relativně samostatná seskupení podnikových subjektů, která mají svůj management. Ten stanovuje pro SBU samostatné cíle ajim odpovídající strategie. Decentralizace kompetencí na SBU je podmíněna požadavkem na větší flexibilitu jednotky scílem reagovat na vývoj trhu, požadavky zákazníků areakce konkurence.

Strategický plán rozpracovává vkaždé SBU její management na základě korporátních cílů aschvaluje top management podniku. Schválené strategické plány SBU tvoří podklady pro přidělení zdrojů. Tím se stává strategie integrovaným rámcem pro řízení celé části podniku.

■Funkční strategie (operational strategy): na nejnižší strategické úrovni se nachází funkční strategie. Každá podnikatelská strategie (strategie SBU) je rozpracována do podoby konkrétních aspecifických operací, které determinují činnost dílčích procesů aorganizačních struktur. Při těchto operacích se uplatňují prvky taktického řízení, které přechází voperační činnosti. Mezi funkční strategie patří například strategie obchodní, strategie marketingová, finanční strategie, strategie výzkumu avývoje, strategie výroby…

■Marketingová strategie (marketing strategy): je rozhodnutím vrcholového managementu firmy otom, jak,kdy akde konkurovat. Má dva směry provázanosti: jeden na firemní strategii, která definuje strategický směr, alokaci zdrojů aidentifikaci omezení, adruhý na výkonný management, který se zabývá volbou marketingových strategií akterý nese odpovědnost za informování tvůrců strategií na úrovni firmy ovnějších změnách na trhu, znamenajících pro firmu příležitosti ahrozby.

Kporozumění vzájemným souvislostem mezi strategií firmy, business strategií amarketingovou strategií má přispět obrázek 1.5.

Obr. 1.5 Vazby mezi strategiemi

Zdroj: Cravens, Piercy, 2006.

Vrámci marketingové strategie je popsána základní marketingová filozofie, ze které budou jednotlivé podnikatelské jednotky vycházet při plnění svých marketingových cílů, při stanovení cílových trhů, při positioningu ipři plánování marketingových výdajů. Dále jsou zde uvedeny dílčí strategie pro jednotlivé nástroje marketingového mixu azmíněny souvislosti svýše uvedenými riziky, příležitostmi ihlavními úkoly (Kotler, Armstrong, 2004, s.109).

Firemní stratégové musí být zároveň marketingovými stratégy, protože firma nemůže existovat bez trhu. Baker aHart (1989) upozorňují na to, že firemní stratégové musí mít širší rozhled než jen týkající se činnosti na trhu.

Rovněž Cravens aPiercy (2006) zdůrazňují, že marketingovými strategiemi se zabývá vrcholový management. Jeho úkolem je rozhodnout otom, jak, kdy akde konkurovat:

■Marketingová aobchodní strategie jsou základními strategiemi, které ovlivňují tvorbu všech ostatních strategií aplánů. Podílejí se významnou měrou na naplňování cílů firmy. Na marketingovou aobchodní strategii navazuje finanční strategie.

■Finanční strategie je tvořena finanční politikou, finančním plánem (rozvaha, výsledovka avýkaz cash-flow) arozpočtem.

■Výrobní strategie se tvoří na základě strategie marketingové, obchodní afinanční.

■Personální strategie je tvořena tak, aby zabezpečila naplnění celkových cílů podniku icílů SBU ajednotlivých funkčních oblastí apřispěla kúspěchu zvolených strategií.

Procesní strategie (process strategy)

Procesy jsou nástrojem, jak dosáhnout firemních cílů. Operační manažeři jsou zodpovědní za to, že procesní aktivity budou přispívat jejich naplnění. Již při formulaci strategického záměru je důležité analyzovat silné aslabé stránky procesů, jejich limity amožnosti.

„Zatímco marketing lze ve válce přirovnat kprůzkumu teritoria astanovení způsobu dobytí nepřítele, obchod by odpovídal konkrétnímu zahájení boje areálnému získávání pozic.

Procesní obchodní řízení navazuje bezprostředně na marketingovou činnost podniku, konkrétně na marketingový plán, který vytyčil cíle astanovil taktiku vedoucí kdosažení plánované tržní pozice.“

(Havlíček, 2011, s.26–29)

Celková strategie organizace může být podle Havlíčka (2011) rozdělena dle požadavků, ambicí azáměrů konkrétních zainteresovaných skupin vpodniku:

■Vlastníků– vlastnická strategie: pro určení budoucích pozic podniku je vtržním prostředí rozhodující záměr vlastníků. Ti stanovují střednědobé adlouhodobé vlastnické cíle avytvářejí tak vlastnickou strategii, která je východiskem pro podnikovou strategii. Obvykle jde ocíle spjaté se zhodnocením jejich vkladů akapitálu, ale vlastníci mohou sledovat iširší souvislosti, například sohledem na své další majetkové účasti nebo obchodní zájmy.

■Vrcholových manažerů odpovědných za rozvoj podniku– podniková (korporátní) strategie: vychází ze strategie vlastnické, vytváří se na úrovni vrcholového vedení podniku aje východiskem pro manažerské strategie. Bývá obvykle prezentována vpodobě strategického plánu.

■Manažerů odpovědných za jednotlivé podnikové úseky– manažerská (funkční) strategie: je východiskem pro operativní plány útvarů, za splnění dílčích strategických cílů jsou odpovědni vedoucí těchto útvarů.

Strategie společnosti Moser, a. s.

Moser uplatňuje strategii diferenciace/odlišování.

Rozvojem hodnoty výrobků aposilováním služeb pro zákazníky upevní Moser své přední místo na světovém trhu značkových produktů prostřeného stolu adekorativních předmětů pro interiéry.

Vjednotlivých segmentech trhu bude Moser kombinovat tento postup se strategií soustředěné pozornosti zaměřené na konkrétní skupiny zákazníků, výrobní řady nebo geografické oblasti.

Zdroj: Zveřejněno se souhlasem společnosti Moser, a. s., vroce 2008

.

Strategie společnosti Moser, a. s.

Moser vytváří jedinečná originální díla, která přinášejí krásu, charakterizovanou vysokým estetickým prožitkem při jejich užití.

Naši zákazníci si váží důvěryhodnosti sklárny akromě estetických prožitků vnímají výtvory Moser jako vhodné investiční příležitosti pro jejich nadčasovou hodnotu, originalitu anezaměnitelnost.

Zdroj: Zveřejněno se souhlasem společnosti Moser, a. s., vroce 2013.

Ke strategii podnikání se vyjádřil na konferenci vPraze Michael Porter následovně:

Cílem firmy je zajistit si návratnost kapitálu adlouhodobý růst. Strategie podnikání spočívá vnalezení vlastní konkurenční výhody. To, co firma vytváří, musí být pro zákazníka jedinečné. Pokud by všichni na trhu dělali totéž, nebylo by to dobré, odnesl by to vkonečném sledu zákazník. Nesnažte se být nejlepší, snažte se být jedineční. Nic nejlepšího totiž na trhu neexistuje– neexistuje nejlepší auto, existuje ale auto, které maximálně naplňuje potřeby apřání zákazníka, apotřeby má každý trochu jiné. Vytvořte si svůj vlastní hodnotový řetězec, udělejte si jasno vtom, co dělat chcete aco dělat nechcete. Najděte něco, co vás odliší od konkurence. Hlavní chybou, kterou podnikatelé dělají, je, že se snaží soutěžit na trhu vtom, co už na něm je.

Je důležité poznat vývoj astrukturu celého odvětví, ve kterém chce firma podnikat, aurčit si svoji pozici. „Musíte si umět říct– tohle dělat chci atohle nechci anebudu.“ Ktomu je zapotřebí mít jiné odpovědi než konkurence především na tři otázky. Jací jsou mí zákazníci? Co potřebují? Jakou cenu požadují?

„Strategie vyžaduje věrnost po několik let, nelze ji pořád měnit.“

Pět P (podmínek) pro podnikatelskou strategii:

•Mít odlišnou nabídku hodnot než jiné firmy.

•Mít odlišný hodnotový řetězec.

•Vědět, včem jste jedineční.

•Ochota dělat kompromisy, umět se něčeho vzdát.

•Zvolené strategii musí být firma věrná ataké všichni její lidé.

V Česku by podle Portera nyní měla přijít nová fáze strategie, asice orientace na mikroekonomiku.

Zdroj: Zpracováno podle Porter, Profit 44, s.49– kráceno.

Kvalita strategie není vtom, nakolik vznosná prohlášení aušlechtilé záměry obsahuje, ale vtom, zda umožní lidem uvnitř společnosti avjejím blízkém okolí efektivně pracovat, atak dlouhodobě přežít aprosperovat.

(Opletal– contrios.cz)

Obecná typologie strategií (Fotr akol., 2012):

1.Ofenzivní strategie jsou strategiemi růstovými, které vedou často iorganizační integraci, kdy buď všechny podniky zanikají avzniká podnik nový, nebo jeden podnik existuje dále aostatní do něj vplynou:

a)fúze;

b)akvizice.

Obě formy mohou naplnit následující strategie: dopředná integrace azpětná integrace.

2.Intenzivní strategie:

a)penetrace trhu;

b)rozvoj trhu;

c)vývoj produktu.

3.Strategie diverzifikace:

a)koncentrická diverzifikace;

b)horizontální diverzifikace;

c)složená diverzifikace.

4.Defenzivní strategie:

a)společný podnik (joint venture);

b)omezení;

c)prodej části firmy;

d)likvidace.

5.Marketingové strategie.

6.Strategické aliance.

7.Nadnárodní podniky.

Zhlediska investičních cílů azáměrů se strategie dělí na:

■růstové (growth);

■stabilizační/obranné (hold/defend);

■zvratové (turnabout/turnaround);

■útlumové/sklízení (harvest);

■strategie na ukončení podnikání (divest/liquidate).

Strategii růstovou většinou používají firmy, které mají produkty atrhy na začátku životního cyklu nebo ve fázi před stadiem zralosti. Tato strategie vyžaduje vyšší investice, je spojena svyšší rizikovostí akrátkodobě může vést knižší efektivitě. Jedním zpostupů, jak rozhodovat ostrategii růstu, je Ansoffova matice– více viz oddíl 6.3 (tabulka 6.2). Strategie růstu se uskutečňuje několika formami, ato:

■vlastními silami (internal development);

■spoluprací nebo vytvářením strategických aliancí.

Strategie stabilizační jsou používány firmami, které jsou spokojeny se svým výkonem asoustřeďují se na plnění stanovených cílů. Mají dvě alternativy, ato udržení zákazníků areagování na činnosti konkurentů:

■Cílem strategie udržení (holding strategy) je zachovat současný podíl na trhu. Současná úroveň vstupních zdrojů amanažerské snahy nebudou zvýšeny, což znamená, že funkční strategie bude pokračovat tak, jak byla prováděna dříve, ase stejnou úrovní nákladů.

■Cílem obranné strategie (defending strategy) je snížení pravděpodobnosti napadení firmy konkurentem. Firmy mohou použít více způsobů obrany, například zvýšení strukturálních překážek, zesílení hrozby odvetných opatření, snížení motivace knapadení.

Strategie zvratové (turnabout/turnaround) mají firmě pomoci zastavit pokles míry zisku, tržního podílu, tržní ceny akcií atd., tedy určitého úpadku. Nejčastějšími příčinami je nevyhovující management firmy, špatné finanční řízení, nesprávný odhad poptávky, nezdařilá expanze, vstup nových konkurentů atd. Firma na tento stav může reagovat použitím několika zvratových strategií: změnou managementu, snižováním nákladů azvyšováním efektivnosti, zeštíhlením firmy, vstupem na nové trhy nebo vytvářením nových tržních segmentů, případně transformací podniku na základě tvorby nového poslání.

Strategie útlumová/sklízení (harvesting strategy) je vhodná pro firmy na zralých astagnujících trzích. Je zaměřena na maximalizaci obchodních výsledků azahrnuje kontrolované snížení míry investic tak, aby bylo dosaženo zlepšení krátkodobých finančních toků, snižování tržního podílu, snižování zásob aj. Tuto strategii používají firmy, které budou muset snejvětší pravděpodobností zrušit své aktivity na některých trzích.

Strategie na ukončení podnikání (divest/liquidate strategy) jsou používány vsouvislosti sprodejem nebo likvidací firmy:

■Strategie zaměřená na prodej (divest strategy) musí být realizována dříve, než dojde kúpadku firmy. Prodej firmy může být uskutečněn tak, že se firma prodává celá nebo po částech. Likvidace firmy může být dobrovolná, kdy dojde kdobrovolnému ukončení podnikání, nebo nucená, například na základě rozhodnutí soudu vdůsledku předlužení firmy.

■Strategie zaměřené na likvidaci (liquidate strategy) mohou mít dvě formy, skutečnou likvidaci firmy nebo formální zánik firmy/podniku fúzí, změnou právní formy apod.

Strategie na ukončení podnikání úzce souvisí se strategií ústupu ztrhu, která může být realizována rušením výroby některých produktů, opouštěním některých trhů, propouštěním zaměstnanců, omezováním vývoje apod. Existují tři možné strategie:

■divestace (divestment)– zbavování se majetku;

■revitalizace/restrukturalizace (turnaround);

■likvidace (liquidation)– firma opustí upadající trh.

U podniků se prosazuje tendence spojovat se sjinými podniky avytvářet strategické sítě (strategic network). Mallya (2007, s.126) uvádí, že strategické sítě představují nejúčinnější způsob, jak nejlépe obstát ve stále větší konkurenční soutěži.

Existuje několik možných způsobů spojování podniků avytváření strategických sítí:

■joint venture, při němž podniky zůstávají nezávislé, ale vzniká podnik třetí, ve kterém se dělí majetkový podíl arozhodovací pravomoci;

■licencing neboli propůjčení práva kvyužívání nehmotného vlastnictví, jež zůstává vmajetku původního vlastníka;

■převzetí (akvizice), kdy se více podniků dohodne odkoupit majetkový podíl vjedné nebo více společnostech, aby získaly přístup knovým trhům, výrobkům, know-how, zdrojům, výzkumům, zvýšení hodnoty akcií atd.;

■franšízing neboli určitý druh licenční smlouvy;

■sloučení (fúze), kdy více podniků spojuje účelově zdroje, aktiva, know-how apod., avzniká tak podnik třetí, ve kterém se dělí majetkový podíl apravomoc rozhodovat dle dohody. Staré podniky pak zaniknou.

Sohledem na skutečnost, že většina firemních strategií souvisí strhy aprodukty, tedy klíčovými body strategického marketingu, bude strategiím věnován větší prostor vkapitole 6.

Výběr optimální strategie závisí na konkrétní situaci podniku ana schopnostech manažerů ajejich postojích kriziku anejistotě. Strategie musí být přijatelná jak pro vlastníky azaměstnance, tak pro zákazníky aspolečnost jako takovou.

K prosazení strategie je nutné strategické prostředí, což je specifické prostředí, které efektivně zajišťuje realizaci dané strategie. Ve firmách chybí strategické prostředí, které by umožňovalo strategii koncipovat irealizovat. Strategické prostředí je vyjádřeno ve specifických ukazatelích trvalého uspokojování zákazníka, inovací, procesů afinancí, tedy koloběhu ZIPF.

(Zelený, 2007, s.29)

Strategie, která nedokáže generovat pozitivní výsledky, je prostě propadák, říká Roger L. Martin včlánku The Execution Trap, uveřejněném vHarvard Business Review, červenec–srpen 2010.

Podle stávajícího pojetí je strategie vkompetenci topmanažerů, kteří ji formulují apak ponechávají její realizace na zbytku podniku.

Management by nutně potřeboval informace od zaměstnanců, kteří jsou ve styku se zákazníkem, aby pochopil, co se vpodniku děje. Nemůže je však dostat, protože vytvořil model, kdy zaměstnanci jsou přesvědčení, že jejich názor nikoho nezajímá. A mají pravdu.

Model strategie–realizace selhává na mnoha úrovních podniku, nejen až úplně dole. Také manažeři jsou omezováni– správní radou, akcionáři, regulátory atd. Každý odshora až dolů rozhoduje pod určitým tlakem.

„Pokud zaměstnanci rozhodují rozumně aprodukují výsledky, vyšší management si to připíše jako svou zásluhu. Pokud výsledky nejsou, usoudí, že byla špatná realizace. Zaměstnanci vždy prohrají.“

Každý má „jednat skaždým– partnery, zákazníky, spolupracovníky– tak, jak by on chtěl, aby oni jednali sním“– zlaté pravidlo společnosti Four Seasons, stanovené Isadorem Sharpem, zakladatelem hotelového řetězce.

Když si zákazník stěžuje, kterýkoliv zaměstnanec je zmocněn učinit nápravu způsobem, který se mu zdá nejrozumnější, ajednat shostem spéčí, jakou by si on přál.

(-pe-, 2011, s.20–21)

Implementace strategie

Implementace strategie se realizuje nástroji operativního řízení (Fotr akol., 2012, s.28). Náplní operativního managementu je:

■určení taktických aoperativních (provozních) plánů;

■zabezpečení vhodných provozních faktorů;

■koordinace průběhu provozních procesů ařešení zjištěných odchylek;

■reporting oprůběhu avýsledcích provozního procesu.

Nástrojem pro upřesnění, zhodnocení apodporu realizace strategie je metodika Balanced Scorecard (BSC). Koncept BSC (viz obrázek 1.6) by měl, stručně řečeno, vyvážit celý systém hodnot výkonnosti azměnit naše dosavadní soustředění atéma kabsolutnímu preferování finančních ukazatelů.

Metodika Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard představuje strategický systém řízení organizace, který rozpracovává apřevádí poslání avizi organizace do specifických cílů aúkolů, do uceleného souboru měřítek aukazatelů finanční anefinanční výkonnosti. Měřítka aukazatele pak poskytují rámec pro posuzování úspěšnosti strategie asystému řízení. Jeho autory jsou Kaplan aNorten.

Jedná se osystém sledování amanagementu firmy ve čtyřech oblastech:

•finanční hodnoty;

•perspektiva zákazníka;

•podnikové procesy;

•inovace, učení, flexibilita arůst.

BSC nejen sleduje pokrok při dosahování strategických cílů, ale umožňuje též monitorovat aprůběžně upravovat zavádění strategie. Propojuje strategické oblasti soperativními ařeší tak jeden zhlavních problémů strategického řízení.

Zdroj: http://www.finance-management.cz/080vypisPojmu.php?IdPojPass=56.

Obr. 1.6 Balanced Scorecard

Zdroj: Kaplan, 2013.

1.3Proces strategického řízení vkostce

Každý účelově orientovaný systém musí být řízen. Řízení firem je systematické apermanentní řešení neustále vznikajících konfliktů zájmů jednotlivců izájmových skupin avytváření rovnovážného stavu přijatelného pro všechny. Jádrem řízení je rozhodovací proces, volba variant ařešení případů.

Řízení je vždy prvotní, organizování druhotné.

Strategické řízení zahrnuje soubor činností vedoucích pracovníků, jehož výsledkem je definování cílů, stanovení postupu jejich dosažení, realizace akontrola.

Proces řízení se skládá zněkolika etap (viz obrázek 1.7), ato situační analýzy, plánování, realizace akontroly.

Obr. 1.7 Jednotlivé etapy procesu řízení

Vliteratuře se častěji používají pouze tři etapyprocesu řízení, ato plánování (jehož součástí je analýza prostředí aschopností organizace), realizace ahodnocení (kontrola).

Strategické řízení znamená realizovat celou sekvenci aktivit (kroků, procesů), které se neustále opakují.

Proces strategického řízení, je možno členit do více kroků, které spojují strategické plánování, realizaci ahodnocení, například:

1.definování současného poslání, cílů azdrojů;

2.analýza prostředí;

3.identifikace příležitostí ahrozeb;

4.analýza zdrojů akapacit organizace;

5.identifikace silných aslabých stránek;

6.formulování strategií;

7.realizace strategií;

8.hodnocení výsledků.

Prvních šest kroků spadá do oblasti plánování.

1.3.1Strategické plánování

Každé plánování, ať již strategické, nebo taktické, je zaměřeno do budoucnosti. Určuje, čeho má být dosaženo ajakým způsobem. Redukuje možnosti omylů. Nutí podnikatele amanažery firem zkoumat vnější podnikatelské prostředí, konkurenci, partnery, stávající ipotenciální zákazníky asilné aslabé stránky firmy.

Funkce plánování začíná stanovením poslání abudoucích cílů, tj. budoucích stavů, kterých má být dosaženo vurčitém čase. Cíle firmy by měly být určovány alespoň vtěchto oblastech:

■postavení na trhu, inovace, produktivita;

■materiálové afinanční zdroje, rentabilita;

■manažerská výkonnost azodpovědnost;

■výkonnost pracovníků ajejich postoje;

■sociální zodpovědnost.

Určování cílů je kritickým prvkem plánování.

Po stanovení cílů následují akce zahrnující prostředky aspecifické činnosti plánované pro dosažení určitých cílů.

Důležitá je předpověď budoucnosti, která se odvíjí od stálého monitorování vývoje prostředí, ato nejen vodvětví, ve kterém firma působí, ale vprostředí celkem.

Plánování se neobejde bez posouzení zdrojů aschopností firmy, představující omezení, která musí podnikatelé amanažeři při plánování respektovat.

Srdcem procesu strategického plánování jsou strategické analýzy. Proto by neměly být ignorovány.

(Mallya, 2007, s.188– upraveno)

Strategické plánování se zabývá příležitostmi, které poskytuje stále se měnící prostředí. Podstatou je stanovení jasného poslání ahlavních firemních cílů, určení nosných podnikatelských aktivit (firemního portfolia) akoordinace dílčích strategií na operativní úrovni řízení.

(Kotler, Armstrong, 2004, s.81)

Strategické plánování je proces, jehož výstupem je písemný dokument– strategický plán (strategic plan), obsahující specifikaci akcí, které musí firma uskutečňovat vzájmu dosažení stanovených cílů. Strategický plán je podkladem pro projednávání sostatními skupinami jak uvnitř podniku, tak vně. Mohou to být vlády, odbory, svazy azainteresované podniky.

Vpodnicích je nutné propojit strategické, taktické ioperativní plány. Zvěcného hlediska je nutná provázanost plánů investic, rozvoje, výrobních, finančních, obchodních, marketingových apersonálních plánů. Zorganizačního hlediska je potřebná provázanost celofiremních plánů, plánů SBU, útvarů ijednotlivých zaměstnanců.

U plánů je nutná zpětná vazba.

1.3.2Realizace

Proces realizace plánů je založen na tom, jak management firmy dokáže vytvořit ve firmě odpovídající prostředí podporující jejich realizaci. Manažeři firem musí motivovat pracovníky, kteří se na realizaci plánů podílejí, tak, aby bylo vjejich zájmu dosáhnout stanovených cílů. Ktomu manažeři využívají delegování pravomocí aodpovědnosti, přesvědčování atvorbu zásad.

Základní logiku tohoto procesu je možno vyjádřit pomocí systému OSCAR následovně:

■objectives– cíle;

■specialization– specializace;

■coordination– koordinace;

■authority– pravomoc;

■responsibility– zodpovědnost.

Důležitá je práce sfiremní kulturou iúvahy otom, zda ponechat, nebo změnit organizační strukturu.

1.3.3Kontrola

Kontrolování je důležitou funkcí managementu. Zahrnuje veškeré aktivity, jimiž manažeři zjišťují, zda dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným. Manažerská kontrola může být efektivní, je-li možné stanovit měřitelné standardy pro sledované proměnné, jsou-li pro měření standardů kdispozici potřebné informace amohou-li manažeři použít korekční akce, pokud se sledované proměnné odchylují od požadovaného stavu nebo standardu. Od manažerů se očekává, že na základě svých znalostí adisponibilních informací budou racionálně rozhodovat.

Zhlediska působnosti lze rozlišit tři typy kontroly, ato kontrolu preventivní, průběžnou azpětnou vazbu:

■Preventivní kontrola je zaměřena na zjišťování kvantitativních akvalitativních odchylek zdrojů používaných organizací. Zahrnuje veškeré manažerské úsilí zaměřené na zvýšení pravděpodobnosti, že dosažené výsledky budou příznivé ve srovnání svýsledky plánovanými.

■Průběžná kontrola je zaměřena na probíhající operace. Jejím úkolem je zjistit, zda operace probíhají vsouladu se stanovenými cíli.

■Kontrola zpětnou vazbou je zaměřena na konečné výsledky. Tento typ kontroly je možné použít ipro sledování situace na trhu ajako východisko pro řadu důležitých rozhodnutí, jako například osnížení cen, zavedení nového produktu na trh auskutečnění rozsáhlé propagační kampaně.

Kontrola nemá jednoznačně prověřovací charakter, ale spíše charakter rozborový, analytický.

Obr. 1.8 Kontrola plánu

1.4Vzájemné vazby mezi strategickým řízením astrategickým marketingem

Mezi strategickým řízením astrategickým marketingem existuje úzká vazba. Strategický marketing připravuje podklady pro strategická rozhodnutí tím, že zpracovává informace otrzích, okonkurenci aformuluje nároky na jednotlivé funkcionální strategie.

Vsoučasné době pokročilého procesu globalizace, turbulentního vývoje prostředí atvrdého konkurenčního boje se stává nezbytností uplatňovat ve firmách aorganizacích strategické marketingové řízení.

Úlohou strategického marketingového řídícího procesu je dlouhodobé usměrňování činnosti podniku tak, aby bylo naplňováno poslání podniku azajištěno splnění stanovených podnikových cílů.

Marketingové řízení (marketing management) je ve své podstatě řízením poptávky. Marketingově řídit znamená ovlivňovat úroveň, načasování asložení poptávky takovým způsobem, který pomůže firmě dosahovat jejich cílů.

Marketingové řízení je stále ve fázi svého vývoje. Přesto dnes mnohem více firem uznává naprostou nezbytnost obratu od mentality výrobku aprodávání kmentalitě marketingu, respektive strategického marketingu. Roste přesvědčení, že marketingová dovednost firmy může potenciálně zahájit novou éru vysokého ekonomického růstu azvýšení životní úrovně. Podnikatelé si stále více uvědomují, že jejich strategická orientace musí směřovat intenzivněji přímo kzákazníkovi, který se dostává do epicentra pozornosti celého managementu avšech zaměstnanců podniku (Tomek, 1998). Vsoučasnosti je odbornou veřejností všeobecně přijatým faktem, že úplné proniknutí marketingové filozofie do řízení podniku ado všech jeho činností je absolutně nevyhnutelným předpokladem jeho přežití vnáročném konkurenčním prostředí. Bureš (1992) považoval už před více než dvaceti lety za nejvyšší stadium využití marketingu ve firmě marketingově řízenou firmu, kdy marketing je přijat jako způsob myšlení všech pracovníků astává se vedoucím principem činnosti firmy.

Úplnému ztotožnění se zaměstnanců podniku sjeho marketingovou politikou slouží iadekvátní personální politika daného podniku.

Shrnutí