Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Vzor citace:

SMEJKAL, Vladimír a RAIS, Karel. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4. vydání. Praha: Grada Publishing, 2013, 488 s. Expert. ISBN 978-80-247-4644-9

KATALOGIZACE V KNIZE - NÁRODNÍ KNIHOVNA ČR
Smejkal, Vladimír
Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích / Vladimír
Smejkal, Karel Rais. -- 4., aktualiz. a rozš. vyd. -- Praha :
Grada, 2013. -- 466 s.
Anglické resumé
ISBN 978-80-247-4644-9 (váz.)
005.334:005.332.3
- rizikový management
- monografie
005 - Management. Řízení [4]

Prof. Ing. Vladimír Smejkal, CSc., LL.M.

Prof. Ing. Karel Rais, CSc., MBA, dr. h. c.

Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích

4., aktualizované a rozšířené vydání

Kniha je monografie

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 5313. publikaci

Odborní recenzenti:

Prof. Ing. Leo Vodáček, DrSc.

Ing. Jindřich Kodl, CSc.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odpovědní redaktoři PhDr. Milan Pokorný, Zuzana Böhmová

Grafická úprava a sazba Milan Vokál

Počet stran 488

Čtvrté vydání, Praha 2013

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2013

Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-4644-9

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

E-knihu ve formátu EPUB vytvořil Milan Vokál.

ISBN 978-80-247-8787-9 (ve formátu PDF)

ISBN 978-80-247-8788-6 (ve formátu EPUB)

O autorech

Prof. Ing. Vladimír Smejkal, CSc., LL.M. (*1955)

Univerzitní profesor, soudní znalec a odborník v oblasti ekonomie, managementu, práva a řízení rizik, včetně odvětví práva a bezpečnosti informačních systémů. Přes dvacet let působí jako soudní znalec v oborech ekonomie, kybernetika, kriminalistika – ochrana dat a autorské právo. Podílel se na vyšetřování mnoha závažných trestných činů spáchaných v oblasti ekonomiky, financí a v souvislosti s moderními informačními technologiemi včetně internetu.

V letech 1979–1992 pracoval v ústředních orgánech státní správy a moci. Profesně se nejprve zabýval řízením výpočetních středisek, následně výzkumem a vývojem v oblasti ekonomie, managementu a umělé inteligence, poté se věnoval právní informatice a organizaci a řízení v justici. Po získání právnického vzdělání se zaměřil především na otázky právních aspektů informatiky, zejména ve vztahu k trestné činnosti v podobě počítačové kriminality, přičemž v této oblasti začal rovněž působit pedagogicky a podílel se na výzkumné činnosti. Otázkám spojeným s ekonomikou a managementem podniků i veřejné moci, včetně problematiky informačních systémů, se věnuje dlouhodobě od roku 1980 až do současnosti.

V roce 1986 byl ministrem spravedlnosti jmenován soudním znalcem v oborech ekonomika a kybernetika, v roce 1995 byl pak ministrem spravedlnosti jmenován soudním znalcem v dalších oborech, a to kriminalistika – ochrana dat a autorské právo.

V roce 1997 se habilitoval na Masarykově univerzitě v Brně jako docent mezioborovou habilitační prací, propojující obory práva a informatiky, s názvem Současný stav počítačové kriminality a její další perspektivy. Následně přednášel problematiku právních a bezpečnostních aspektů informačních systémů a internetu na Vysoké škole ekonomické v Praze a spolupracoval i s dalšími vysokými školami (Masarykova univerzita v Brně, Policejní akademie, Vysoké učení technické v Brně).

Je členem vědecké rady Vysokého učení technického v Brně, školitelem doktorského studia a členem vědecké rady Fakulty podnikatelské Vysokého učení technického v Brně.

Je autorem či spoluautorem mnoha knih (Počítačové právo, Internet a paragrafy, Právo informačních a telekomunikačních systémů, E-government v českém právu, Autorskoprávní aspekty hromadných sdělovacích prostředků, Jak na datové schránky: Praktický manuál pro každého, E-government v České republice: Právní a technologické aspekty) a velkého množství odborných článků z oblasti informatiky, práva, organizace a řízení, veřejné správy a e-governmentu.

Je členem Společnosti pro kriminalistiku, členem redakčních rad, spolupracovníkem a pravidelným přispěvatelem mnoha odborných periodik (Data Security Management, Právní rozhledy, Právní rádce apod.) a legislativně-redakční rady právního informačního systému CODEXIS. Vystupuje na vědeckých kongresech a odborných konferencích u nás i v zahraničí.

Podílí se ve značném rozsahu na legislativních pracích v ČR. Významný je jeho podíl na zákonu o elektronickém podpisu, zákonu o elektronických právních úkonech (datových schránkách) a na další legislativě týkající se elektronické komunikace. V letech 2001–2004 působil jako předseda subkomise pro právo informačních systémů Legislativní rady vlády České republiky, v roce 2004 jej vláda jmenovala členem Legislativní rady vlády, jejímž členem je doposud.

V roce 2004 jej prezident republiky jmenoval profesorem v oboru ekonomie a management.

V letech 2005–2006 byl rektorem Vysoké školy finanční a správní v Praze. Nyní působí na Fakultě podnikatelské Vysokého učení technického v Brně, na Právnické fakultě Masarykovy univerzity v Brně a ve své kanceláři soudního znalce v Praze (www.znalci.cz).

Aktivně působí v oblasti ochrany zvířat (je čestným členem Pražského spolku ochránců zvířat, www.psoz.cz). Publikuje také v oblasti společenského chování, kde je spoluautorem dvou uznávaných knih: již 15 let vydávaného bestselleru Lexikon společenského chování (s více než 60 000 prodanými exempláři, který vyšel již v pěti vydáních) a nejobsáhlejší originální české knihy o společenském chování od druhé světové války Velký lexikon společenského chování (dvě vydání).

Mezi jeho zájmy patří gastronomie, enologie, automobilistika a sportovní létání.

E-mail: smejkal@znalci.cz

Prof. Ing. Karel Rais, CSc., MBA, dr. h. c. (*1949)

V současné době je rektorem Vysokého učení technického v Brně, šest let pracoval jako děkan Fakulty podnikatelské VUT a zastával i jiné akademické funkce. Po získání vysokoškolského vzdělání v oboru technická kybernetika (obor samočinné počítače) absolvoval postgraduální studium informatiky a následně pracoval jako technik a programátor. Od roku 1979 do roku 1984 působil jako vedoucí výpočetního střediska dnešní Masarykovy univerzity. Od roku 1985 působí jako vysokoškolský učitel na Vysokém učení technickém v Brně. V letech 1992–1995 byl vyškolen lektorem MBA studií na Nottingham Trent University ve Velké Británii, od té doby nepřetržitě organizuje a přednáší MBA na VUT v Brně. Je též spoluorganizátorem řady dalších mezinárodních manažerských studií – například studií LLM, které VUT pořádá ve spolupráci s Masarykovou univerzitou, dále studií MBA, která jsou dlouhodobě organizována s Dominikánskou univerzitou v Chicagu, společně s Ekonomickou univerzitou K. Adamieckého v Katovicích se podílí na tzv. joint master degree studiích atd.

Jeho manažerské aktivity byly oceněny 2. místem v soutěži Top manažer České republiky pro rok 2012, kde se umístil jako jediný reprezentant vysokých škol mezi cca 300 špičkovými českými manažery, převážně z podnikové sféry.

Výzkumné aktivity profesora Raise jsou dlouhodobě orientovány na problematiku modelování manažerských procesů ve firmách. Po ukončení vysokoškolských studií se nejprve věnoval tvorbě a aplikaci tradičních deterministických modelů v systémech řízení firem. Výsledky těchto modelů umožnily modifikovat operativní řízení firem – nejčastěji výpočetních středisek ve školství, ale též řady strojírenských, elektrotechnických a dalších podniků. Od 80. let se věnoval tvorbě a následné aplikaci modelů umělé inteligence v oblasti firemního řízení, do roku 1989 na úrovni operativního řízení firem. Po roce 1989 se plně zaměřil na tvorbu modelů pro oblast strategického řízení firem. Přestože jeho hlavní zájmovou oblastí jsou především modely mikroekonomické, zcela mimořádných výsledků dosáhl – společně se svými spolupracovníky z fakulty – i v oblasti makroekonomické. Pro potřeby Ministerstva průmyslu a obchodu ČSR byl v letech 1992–1995 pod jeho vedením na VUT vyvinut unikátní programový systém, který v rámci tehdejší ČSR umožnil snížení druhotné platební neschopnosti firem o 64 miliard Kč. Dále je řešitelem či spoluřešitelem několika tuzemských výzkumných úkolů, grantů GA ČR a mezinárodních výzkumných a odborných projektů. Od roku 1997 pravidelně přednáší na řadě evropských univerzit (Itálie, Polsko, Velká Británie).

Karel Rais je autorem či spoluautorem 21 skript a spoluautorem 9 monografií. Kniha Řízení rizik, jejímž je spoluautorem, byla v roce 2003 vyhlášena nejlepší ekonomickou publikací nakladatelství Grada Publishing. Jeho publikační aktivity čítají kolem 150 nejrůznějších položek – například 10 vědeckých článků, 30 příspěvků v domácích odborných časopisech, 40 příspěvků ve sbornících mezinárodních konferencí, 20 příspěvků ve sbornících z národních konferencí (Brazílie, Jordánsko, Velká Británie, Německo, Itálie, Rusko atd.), řada z jeho textů zaznamenala mezinárodní ohlas.

Mezi zájmy a záliby Karla Raise patří zejména užité umění (porcelán, kov, nábytek), kde působí jako soudní znalec v oboru ekonomika, odhady a ceny. Část volného času věnuje rodině, svým psům a sportovním aktivitám (plavání, turistika).

E-mail: rais@fbm.vutbr.cz

Úvodní slovo recenzenta

Teorie i praxe současného manažerského myšlení a jednání se s rostoucí intenzitou zabývá životně důležitými předpoklady podnikatelského přežití a prosperity v podmínkách stálých i kritických změn sociálně-ekonomického a politického prostředí. Jde o měnící se koncepce managementu změn. Berou v úvahu růst nelinearit a prudkých zlomů v podmínkách poptávky i nabídky výrobků a služeb, nečekané změny v zdrojovém potenciálu, měnící se podmínky působení konkurenčních sil v globálním podnikatelském prostředí i růst dynamiky inovačního rozvoje a jeho vědecko-technického zázemí, podporovaného prudkou informatizací. Mají na zřeteli i nečekané krizové situace.

Naznačené změny vyžadují od vedoucích pracovníků na všech úrovních manažerské práce, aby byli včas a kvalitně připraveni na měnící se prostředí. Jde jak o profesní a kvalifikační přípravu, tak i informační, organizační a sociálně-psychologické zázemí jejich práce. Nedílnou součástí této přípravy je také osvojení nových nároků manažerské práce v podmínkách její rostoucí rizikovosti, popřípadě neurčitosti.

Schopnost – někdy dokonce i umění – úspěšné práce v podmínkách rizik se dnes stává charakteristickým rysem moderního manažera, „lídra“. Atmosféra jejich práce je plná neustále se rodících, působících i zanikajících pozitivních či negativních změn, z nichž řada s sebou nese nebezpečí ztrát, pohrom a neúspěchů. Mají různé příčiny i různě závažné důsledky. Velmi často probíhají nejen souběžně, ale i se vzájemnými těžko odhadnutelnými interakcemi, které mohou vliv a dopad původních rizikových příčin měnit. Nejednou dochází k multiplikativním efektům souběhu rizikových faktorů, které se pak pro některé vedoucí pracovníky stávají nepochopitelné a ještě hůře – někdy i nezvládnutelné.

Důsledky neschopnosti práce v podmínkách rizika jsou dnes pro kvalitu manažerské činnosti kriticky hrozivé. A obráceně: znalost práce s riziky je jedním z klíčových předpokladů úspěchu, neboť příležitosti jsou obvykle doprovázeny riziky.

Jak se naučit včas identifikovat rizikové faktory v manažerské práci? Jak posoudit jejich důsledky, a to včetně závažnosti dopadu na podmínky, kde působí? Co s riziky dále dělat? Jaká rizika vzít v úvahu, jak je systematizovat (především klasifikovat a uspořádat z hlediska závažnosti), jak přistupovat k hodnocení negativních důsledků i možnostem jejich ekonomické redukce? Jak zhodnotit zkušenosti z řešení rizikových situací v našem životě?

Naznačeným klíčovým otázkám umění práce s riziky se v textu této knihy věnovali brněnští autoři Vladimír Smejkal a Karel Rais. V jednolitém celku zdařile vyjádřili a integrovali své hluboké individuální teoretické znalostí a cenné praktické zkušenosti z moderního managementu obecně a řízení rizik zvláště.

Odborná veřejnost oba autory zná jako uznávané profesionály. Platí to jak z hlediska znalosti světové teorie, tak i širokého zázemí praktických aplikačních zkušeností. Jejich společná práce je právě svým transdisciplinárním záběrem u nás ojedinělá. Podhledy na problematiku rizik nejen z manažerského úhlu klasického firemního podnikání, ale i širokého záběru činností v oblasti státní a veřejné správy jsou v českých podmínkách jedinečné a mají mimořádný aplikační význam. Platí to též o zasvěceném rozboru informačních rizik, rizik investičního rozhodování či poznatkově bohatý rozbor právních rizik v českých podmínkách.

Může se stát, že někteří čtenáři-profesionálové mohou mít na některé dílčí problémy odlišné názory. Je však třeba zdůraznit, že pro tak živou problematiku, jakou řízení rizik bezesporu je, jde o situaci zcela přirozenou a pro moderní management obvyklou. A i v těchto případech většina odborníků Smejkalovu a Raisovu monografii nepochybně ocení kladně.

K znalostnímu zázemí autorů přispěla nejen jejich soustavná práce s moderní manažerskou literaturou, ale i dlouholetá spolupráce s předními zahraničními pracovišti, jejich tvůrčí pedagogická účast v klasické vysokoškolské výuce i studiu MBA. Nemalý význam pro kvalitu textu měla též vlastní expertní a konzultační činnost pro české výrobní a nevýrobní firmy, organizace státní a veřejné správy.

Autorům se úspěšně zdařilo obohatit český trh odborné manažerské literatury o velmi potřebnou a moderní práci. Platí to jak z hlediska teorie, tak především z hlediska poznatků domácí i světové praxe. Publikace má i pedagogický dosah: dobře vysvětluje nejen přísně vymezený segment řízení rizik, ale i jeho širší souvislosti v komplexu manažerské práce (například systémový rámec „kritických faktorů úspěchu“). Její další předností je připravenost pro aplikaci v českých podmínkách. Kniha je navíc napsána velmi srozumitelně a přístupně pro širokou obec čtenářů, kteří jsou vybaveni alespoň základní manažerskou kvalifikací.

Jsem přesvědčen, že si tato publikace najde široký okruh čtenářů, ať již mezi studenty a učiteli vysokých škol s orientací na moderní podnikání, účastníky vyšších forem manažerského vzdělávání (například studium MBA či odborné kursy), koncepčně myslícími praktiky z české podnikatelské sféry a konzultanty, kterým rozšíří a obohatí jejich teoretické zázemí a usnadní práci v nesnadných podmínkách rizik a krizového řízení.

Neméně je třeba ocenit fakt, že publikace je určena i pro vedoucí pracovníky státní a veřejné správy. Připomeneme-li si nedávné povodně a další dopady nečekaných krizových situací v našem národním hospodářství, přijmou ti, kteří odpovídají za záchranný informační systém státu, nasazení armády, policie, civilní obrany, hasičů nebo záchranných sborů pracovníků krajských úřadů, nepochybně tento druh informací s vděčností.

Uvážíme-li známou manažerskou zkušenost, že atraktivnost podnikatelských příležitostí mívá silnou pozitivní korelaci s jejich rizikovostí – pak zvládnutí problematiky práce s riziky zvyšuje naději na „vysoké zhodnocení této znalostní investice“. Kniha Vladimíra Smejkala a Karla Raise každého velmi kvalitně a přístupně naučí, jak toho dosáhnout.

prof. Ing. Leo Vodáček, DrSc.

Vysoká škola ekonomická v Praze

Předmluva k 1. vydání

Kdo chvíli stál, stojí opodál.

„Každému hrozí riziko.“ Ano, je tomu tak. Fyzickým i právnickým osobám, státy nevyjímaje, v každém okamžiku hrozí jedno nebo více rizik. Liší se samozřejmě v tom, o jaká rizika jde a nakolik jejich existence ohrožuje jednotlivé subjekty.

Jeden z velice důležitých předpokladů pro úspěšné podnikání, stejně jako pro činnost státních orgánů a orgánů samosprávy, představuje zvládání rizik. Riziko v sobě skrývá nejistotu z budoucího děje, přičemž obecně můžeme hovořit o rizicích kladného i záporného výsledku. Vsadíme-li si Sportku, neseme riziko budoucího vývoje (výsledku losování), přičemž konečný výsledek nám může přinést vysoký zisk, nebo obvykle malou ztrátu. Obvykle ale pod pojmem riziko chápeme možný negativní vývoj, případně skutečnost, že k očekávanému kladnému vývoji nedojde. Jak si podrobně uvedeme dále, riziko lze převážně vyjádřit jako ztrátovou funkci, tedy riziko je něco, co v bližší či vzdálené budoucnosti ohrozí větším či menším způsobem subjekt, jeho existenci, hospodářské výsledky, postavení na trhu, pověst apod.

V souvislosti s rizikem musíme určitým způsobem předjímat budoucí vývoj, tedy skutečnost, že dojde k naplnění rizika, kdy se hrozba, která tvoří riziko, stane realitou. Uvažujeme tedy s pravděpodobností naplnění hrozby. Počet pravděpodobnosti je spjat s čímsi poněkud iracionálním, jako je štěstí. Skutečně: pravděpodobnost, že nám v ruletě padne desetkrát po sobě červená, není nic jiného než projev náhody, která vůči nám hraje úlohu štěstí či neštěstí. Štěstí a neštěstí jsou dvě strany téže mince a v souvislosti se zvládáním rizik můžeme mít jak štěstí, že k události nedojde, tak se nám přihodí neštěstí, když se hrozba naplní.

Největší riziko hrozí – kromě mimořádných událostí – prakticky každému podniku (ale i jinému subjektu) v souvislosti se změnami. Chce-li totiž být podnikatel v rámci stále tvrdší hospodářské soutěže úspěšný, musí provést, resp. kontinuálně provádět určité změny: v předmětu podnikání, marketingu, systému řízení, financování apod. Samozřejmě každá změna s sebou přináší riziko, že požadovaného výsledku nebude dosaženo, případně dokonce místo ke zlepšení může dojít ke zhoršení stávajícího stavu. Bez dobře provedené změny se úspěch nedostaví. Proto se budeme věnovat nejen obecné teorii rizika, ale také managementu rizik, zejména pak metodám snižování rizik v podnikatelském prostředí.

Pokud bychom chtěli ilustrovat problematiku rizik a jejich zvládání pomocí přísloví, podobně jak ve známém českém románu a filmu činila teta Kateřina, mohli bychom uvést zejména dvě:

1.Na Titaniku byli zdraví (ale neměli štěstí).

2.Štěstí přeje připraveným.

Naše kniha je určena pro ty, kdo se nespoléhají pouze na štěstí, ale chtějí být připraveni. Rizika, která nám hrozí, můžeme totiž snižovat jak vhodnou prevencí, tak účinným proaktivním jednáním při odstraňování následků propuknuvší hrozby.

Je ovšem třeba také posuzovat ekonomickou stránku věci. V prvé řadě nás musí zajímat, čeho se hrozba týká. Odcizení nepojízdného automobilu, který jsme chtěli dát do šrotu, se nás zřejmě dotkne zcela jinak, nežli když nám povodeň zaplaví dům až po střechu. Pak je samozřejmě na místě propočítat, zda mělo smysl do vozidla namontovat alarm za pět tisíc korun, představujících jeho reálnou zůstatkovou cenu, stejně jako zvážit, zda by nebylo lepší dům prodat a přestěhovat se, nebo se dobře pojistit a nenahraditelné věci umístit do bezpečnostní schránky v pobočce banky, nacházející se zcela jistě mimo záplavové území.

Některá rizika musíme odstraňovat nebo minimalizovat ze zákona. Příkladem může být zákoník práce, který ukládá zaměstnavateli povinnost zajistit bezpečnost a ochranu zdraví zaměstnanců při práci, s ohledem na rizika možného ohrožení jejich života a zdraví. Podobně musí při práci zajišťovat bezpečnost a ochranu zdraví dalších osob, které se s jeho vědomím zdržují na pracovištích. Zaměstnavatel je proto povinen vytvářet podmínky pro bezpečné, nezávadné a zdraví neohrožující pracovní prostředí, a to vhodnou organizací bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a pomocí opatření k prevenci rizik. Zaměstnavatel je povinen vyhledávat rizika, zjišťovat jejich příčiny a zdroje a přijímat opatření k jejich odstranění. K tomu je povinen pravidelně kontrolovat úroveň bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, zejména stav technické prevence a úroveň rizikových faktorů pracovních podmínek, a dodržet metody a způsob zjištění a hodnocení rizikových faktorů. Nelze-li rizika odstranit, je zaměstnavatel povinen je vyhodnotit a přijmout opatření k omezení jejich působení tak, aby ohrožení bezpečnosti a zdraví zaměstnanců bylo minimalizováno.

Naše kniha je určena nejširšímu okruhu čtenářů: pro manažery na všech řídících úrovních, pro specialisty v oblasti řízení a snižování rizik, pro majitele firem, ale také pro představitele orgánů veřejné správy, tedy poněkud nadneseně řečeno: od pekaře přes hejtmany až po top management českých poboček nadnárodních koncernů. Ale i občan-nepodnikatel by se mohl z některých částí textu poučit. Riziko opravdu hrozí každému – i tehdy, kdy zůstane ležet doma v posteli. (Je však třeba podotknout, že výši rizika, které v takovém případě hrozí, nelze odvozovat z prosté statistiky, podle níž je nejčastějším místem smrti postel; tato hrozivá statistika není důsledkem existence postele coby místa se zvýšeným rizikem, ale obvyklého průběhu posledních věcí člověka.)

Zaměřili jsme se na rizika podnikatelská, a to především na rizika ekonomická, investiční, informační a právní, neboť ta nejčastěji ohrožují subjekty práva. Ovšem při podrobnějším studiu zjistíme, že mnohá z tzv. podnikatelských rizik jsou ve skutečnosti rizika vysoce zobecnitelná, hrozící i nepodnikatelským subjektům, včetně orgánů veřejné správy všech úrovní. Protože každý z nás hospodaří s určitým rozpočtem a spravuje jistý majetek, každému také hrozí, že v budoucnosti bude muset čelit negativní události. Každý subjekt – ať již chce, nebo nechce – čas od času prochází procesem změny a za této situace se rovněž zvyšuje riziko negativního vývoje. V některých případech je dokonce odpovědnost orgánů veřejné správy daleko vyšší než odpovědnost podnikatelská; to se výrazně ukázalo právě při povodních v roce 2002.

Naše kniha se proto také zabývá metodami prevence a zvládání rizik, včetně havarijního plánování a plánování obnovy. Zastáváme totiž názor, že „pozdě bycha honit“ a že včasná příprava je jedinou možnou efektivní obranou proti hrozícímu riziku.

Text je koncipován maximálně obecně tak, aby z něj mohli čerpat jak podnikatelé a manažeři všech úrovní, rizikový management a odborníci na snižování rizika, tak představitelé orgánů veřejné správy, od obcí až po ústřední orgány státu. Publikace by měla rovněž sloužit pro studenty vysokých škol a vyšších odborných škol, zejména (ale nikoliv pouze) ekonomického a manažerského zaměření, jakož i pro posluchače postgraduálního studia (MBA a doktorandského studia).

Některé postupy a návody vyžadují pouze elementární dávku zdravého rozumu a schopnost logicky uvažovat. Jiné je vhodné zpracovat místo tužky a papíru v některém z běžných softwarových nástrojů, jako je třeba Excel. Ale pro odborníky v oblasti řízení rizik mohou být zajímavé i značně sofistikované nástroje, používající expertní systémy a genetické algoritmy – tedy nástroje z oblasti aplikací umělé inteligence.

Jakékoliv připomínky a dotazy čtenářů uvítáme na našich e-mailových adresách.

Závěrem bychom rádi poděkovali oběma recenzentům, prof. Ing. Vodáčkovi, DrSc., a Ing. Kodlovi, CSc., kteří se svého úkolu zhostili s neobyčejnou pečlivostí a jejichž cenné připomínky jsme rádi akceptovali. Za skvělou spolupráci rovněž děkujeme PhDr. Adamíkovi, šéfredaktorovi ekonomické redakce, bez nějž by tato kniha zůstala pouze naší nehmotnou ideou.

Karel Rais (rais@fbm.vutbr.cz)

Vladimír Smejkal (smejkal@znalci.cz)

Předmluva k 2. vydání

Úspěch naší knihy, která byla nejen velice rychle rozebrána, ale získala i Cenu nakladatelství Grada za rok 2003 v kategorii ekonomických publikací, nás velice potěšil. Jak jsme se opakovaně dozvídali z reakcí čtenářů, a to jak studentů a učitelů vysokých škol, tak odborníků z praxe, podobné průřezově pojaté dílo bylo na našem trhu postrádáno.

V souvislosti se stále se zostřujícím bojem na poli hospodářské, ale i politické soutěže zastáváme názor, že prakticky každý subjekt – od občana-fyzické osoby přes podnikatele až po orgány veřejné správy – by měl být připraven na krizové situace co nejlépe. Právě v přípravě a prevenci spočívá těžiště úspěchu. Sebevíce silná ekonomika či vojenská síla může zůstat nepřipravena tváří v tvář mohutným přírodním katastrofám, jak se ukázalo na příkladu hurikánu Katrina, který v roce 2005 zpustošil jih Spojených států, nejmocnější země na světě, ale přesto nedostatečně připravené.

Se značným potěšením jsme proto připravili druhé, aktualizované a rozšířené vydání, které reflektuje stále větší poznatky a zkušenosti právě v oblasti zvládání rizik.

Naše díky patří nové šéfredaktorce ekonomické redakce, Ing. Kateřině Drongové, za moudře užívanou metodu „cukru a biče“, jejíž pomocí nám pomohla se dobrat, jak doufáme, k velmi dobrému výsledku.

Karel Rais (rais@fbm.vutbr.cz)

Vladimír Smejkal (smejkal@znalci.cz)

Předmluva k 3. vydání

Předcházející vydání knihy bylo rozebráno v době, kdy přes dílčí krize a lokální přírodní katastrofy podnikatelský a manažerský svět zažíval euforii z hospodářského rozvoje, kdy řada ekonomů, podnikatelů a manažerů si nepřipouštěla možnost ekonomické stagnace či kolapsu. Realita hospodářského vývoje nás však z těchto snů vyvedla velmi tvrdě. Opět si musíme uvědomit, že riziko neúspěchu našeho konání kolem nás trvale existuje, někdy sice menší, jindy zase naopak větší. Prakticky se dá říci, že současná vnější hospodářská krize postihla více či méně každého. Ale krizi nelze brát pouze jako hrozbu; úspěšní majitelé a manažeři krizi ji považují za výzvu, za příležitost, která se nebude zase dlouho opakovat. Krize je pro nás výzvou k provedení vnitřních změn ve firmě, k získání nových trhů nebo nových finančních prostředků ze strukturálních fondů EU, které Česká republika může čerpat, a konečně je pro každého z nás i výzvou k vlastnímu manažerskému sebevzdělávání.

Obsah naší knihy jsme ve 3. vydání dále propracovali, obohatili o řadu příkladů úspěšného i neúspěšného boje českých podniků s krizí a potvrdili jsme platnost tradičních teoretických pouček v praktickém prostředí firem a jiných organizací. Riziko tedy musíme umět řídit nebo je mít alespoň pod kontrolou, v pravý čas zasáhnout a následky rizika eliminovat. Jinak firemní a organizační procesy neřídíme, ale pouze pasivně čekáme, jak se situace bez našeho vlivu vyvine. Za tímto účelem jsme připravili třetí, aktualizované a rozšířené vydání, které ještě více odráží praktické poznatky a zkušenosti z oblasti řízení a ovládání rizik promítnuté do dnešní doby.

Tradiční poděkování patří redakci ekonomické literatury, vedené šéfredaktorkou Ing. Kateřinou Drongovou. Spolupráce nikdy nebyla hladší a příjemnější.

Karel Rais (rais@fbm.vutbr.cz)

Vladimír Smejkal (smejkal@znalci.cz)

Předmluva k 4. vydání

Jsme velice potěšení dlouhodobým zájmem o naši knihu, což se promítá do skutečnosti, že držíte v rukou její čtvrté vydání. Možná je to tím, že svět, který nás obklopuje, je stále složitější, mnohotvárnější a nejistější, takže množství rizik, která hrozí každému z nás – od občana či podnikatele až po nadnárodní korporaci – je stále větší. A současně se prostor pro rozhodování neustále zmenšuje, neboť manažeři se musí rozhodovat častěji, rychleji a s většími dopady.

Zájem o tuto problematiku enormně vzrostl v souvislosti s řádným čerpáním finančních zdrojů z evropských strukturálních fondů, jejichž manažeři v řadě případů zcela opomenuli řešit otázku rizika. Například v tzv. ROP (regionálních operačních programech) dnes vidíme dopady tohoto zanedbání v podobě postihů osobních i institucionálních.

Naše kniha není jen teoretickou studií, ale obsahuje i mnoho konkrétních příkladů, mnohdy vycházejících z vlastních poznatků a zkušeností autorů, takže – jak víme – slouží jako praktická rukověť pro podnikatele i manažery v orgánech veřejné moci. Konzistentně shrnuje teorii i praxi v oblasti rizik a sleduje vývoj v této vědecké disciplíně v posledních více než 10 letech.

Když jsme psali předmluvu k 3. vydání, domnívali jsme se, že celosvětová hospodářská krize bude mít kratší trvání a menší dopad. Ukázalo se, že provázanost národních ekonomik je dnes již tak vysoká, že motýlí efekt, který popsal matematik a meteorolog Edward Lorenz takto: „Mávnutí křídla motýla na jednom konci světa může způsobit tajfun na konci druhém,“ platí již i v ekonomice. Problematiku řízení rizik je proto nutné více než dříve řešit komplexně, tj. se zohledněním vnějších i vnitřních faktorů, jakož i nenadálých, leč možných jevů (černých labutí).

Zatímco na konkrétní „černou labuť“ se připravit nelze (například tornádo v městečku Moore v Oklahomě), tak pomocí metod snižujících riziko můžeme být připraveni na tornádo obecně.

Kniha reflektuje právní stav k 1. 6. 2013, ale všude, kde to je možné, uvádí současně i právní předpisy, které by měly platit od 1. 1. 2014, tj. od data nabytí účinnosti nového občanského zákoníku a předpisů souvisejících.

Děkujeme čtenářům, kteří si stále intenzivně kupují naši knihu, děkujeme těm, kdo nám zašlou připomínky a náměty, a především děkujeme redakci ekonomické literatury, vedené šéfredaktorkou Ing. Kateřinou Drongovou, za trvalou přízeň a spolupráci.

Karel Rais (rais@fbm.vutbr.cz)

Vladimír Smejkal (smejkal@znalci.cz)

Poznámka redakce

Rozsáhlé tabulky 7.1, 7.4 a 7.5, doplňující výklad v kapitole 7, najdete na webových stránkách nakladatelství Grada Publishing (http://www.grada.cz/katalog/seznam/rizeni-rizik-ve-firmach-a-jinych-organizacich_5882/stahuj/).

Pro lepší přehlednost textu jsou v knize použity ikony, jejichž význam je následující:

Definice důležitého pojmu či klíčového slova, případně zvláště významná informace.

Praktický příklad, který ilustruje probírané téma.

Poznámka, doplňující hlavní výklad.

1. Zobrazení života firmy

1.1 Jaké jsou příčiny neúspěchu v podnikání?

Po roce 1989 bylo v turbulentním prostředí České republiky založeno mnoho tisíc obchodních společností, z nichž některé bylo možné považovat – zejména zpočátku – za mimořádně úspěšné. V rámci privatizace státních podniků se řada nových majitelů domnívala, že jejich firmy jsou velmi úspěšné, a halasně to „vytrubovala“ v nejrůznějších médiích. Časem některé tyto firmy zanikly, jejich bývalí majitelé nebo i manažeři opět pracují jako řadoví zaměstnanci jiných firem.1

Na otázku, jaké byly příčiny neúspěchu těchto firem v podnikání, uslyšíme stovky nejrůznějších odpovědí. Existuje ale vůbec nějaká „absolutní“ pravda, existují nějaké objektivní faktory, které výraznou měrou přispívají k zániku firmy? A opačně – existují nějaké faktory úspěchu firmy? Odpověď si každý nalezne sám, doufáme, že zejména po přečtení této knihy.

V souvislosti s rozvojem firmy musí její majitel či manažer provádět mnoho změn, s nimiž je pochopitelně spojeno riziko neúspěchu. Skutečnost, že majitelé či manažeři nereagují na změny v podnikatelském okolí firmy nebo i ve firmě samé, často vede až k ukončení její činnosti.

Pokud jste pracovali v dnes již neexistující firmě, pak asi budete souhlasit s tím, že často docházelo k situacím, kdy manažeři na nižší úrovni řízení záměrně vrcholové manažery na problémy neupozorňovali. Nejčastějším důvodem samozřejmě byla obava o vlastní židli, snaha nepřidělávat si problémy, nebo prostě jen pohodlnost. A vrcholoví manažeři, i když se o nich náhodou něco dozvěděli, na zjištěné překážky obvykle nereagovali. A tak se stalo, že všichni o problémech věděli, ale nikdo o nich nechtěl hovořit, natož aby je někdo řešil. Možná i proto se těmto problémům říká „tiší“ či snad lépe „nehluční zabijáci“ organizační efektivity. Mezi nejčastější „zabijáky“ organizační efektivity firmy patří zejména:

•nejasná strategie,

•konflikt priorit,

•neefektivní vrcholové vedení,

•nevhodný řídící styl,

•špatná komunikace (nejčastěji vertikální, ale též i horizontální),

•neuspokojivá koordinace funkcí (například prodeje, nákupu atd.),

•nedostatek řídících schopností,

•nedostatečná motivace pracovníků.

Možná že v tomto seznamu najdete (jednu nebo několik) příčin, které vedly k poklesu organizační efektivity, jež mohla být v extrému důvodem k zániku vaší firmy. Po seznámení s jednotlivými faktory úspěchu firmy (viz kapitolu 3) snadno tyto faktory spojíme s „duálními“ faktory neúspěchu. Některé „zabijáky“ probereme podrobněji, s cílem předložit čtenáři účinné metody provedení změn (například změn firemních strategií, řešení konfliktů ve firmě, odstraňování problémů v komunikaci atd.) při minimalizaci rizika neúspěchu.

Příčiny, proč se lidé obávají nahlas hovořit o problémech, jsou v literatuře často identifikovány – na prvním místě se obvykle uvádějí psychologické faktory, jako jsou:

•Obavy pracovníků z možných komplikací v kariéře, strach z následků a z negativních reakcí spolupracovníků.

Na druhém místě pak je vědomí, že:

•Situace se stejně nezmění, ať na problém upozorní nebo ne. Ze zkušenosti totiž dobře vědí, že upozorňováním na problémy se stejně nic nevyřešilo, a tak se už raději ani nesnaží.

Za této situace řešení spočívá ve vytvoření otevřeného prostředí, kde se zaměstnanci nebudou bát hovořit nahlas o problémech, které je pálí a které se jich týkají. Bude jim garantována jistota, že jim nebude za jejich názory ublíženo. A naopak, bude také zaručeno, že management či majitelé firmy berou všechna upozornění vážně a hodnotí je jako podněty, které vedou ke zdokonalení současného stavu. Z praxe ovšem také víme, že častokrát dosáhneme nejrychleji změny firemního prostředí změnou stávajícího managementu firmy (viz české přísloví „starého psa novým kouskům nenaučíš“).

1.2 Krize firmy

Pojem „krize firmy“ je těsně spjat s pojmem „změna ve firmě“. Krizí firmy obvykle rozumíme situace ve firmě, které trvale nebo po delší dobu představují negativní odchylku od normálního stavu. Ve vztahu k firmě se krize vyznačují dvěma znaky, a to:

1.krize závažné – ohrožují samotnou existenci firmy,

2.krize méně závažné – dlouhodobě ohrožují základní cíl(e) firmy.

Krize se může vyvíjet:

a)pomalu (zánik trhů, růst nákladů, které není možné převést do tržní ceny, zvýšená fluktuace pracovníků atd.), nebo

b)rychle, formou náhlé krize, vzniklé bez předchozího signálu (výbuch, povodeň nebo jiná katastrofa, státní zásahy – nařízení, zákazy, masivní výpadky dodávek atd.).

Firma musí být připravena na oba typy krizí. Nejčastěji po managementu firmy chceme, aby uplatnil v krizovém řízení firmy zejména strategii zamezení (pro pomalu vznikající krize), případně strategii zvládnutí krize (pro náhlé krize).

Na zdroje krizí se lze dívat z různých pohledů, například je lze dělit podle toho, zda je zdroj krize uvnitř či vně firmy.

Mezi typické zdroje krize uvnitř firmy patří:

a)materiálová a surovinová krize,

b)krize ve výrobě,

c)finanční krize,

d)personální krize,

e)krize know-how.

Do zdrojů krize vně firmy lze zařadit zejména:

a)odbytové krize v okolí firmy,

b)rychlé a výrazné změny v cenové politice dodavatelů (například nárůst ceny železa v důsledku enormní poptávky po této surovině v celém světě),

c)legislativu, umožňující nekalou konkurenci na trhu (například prodej plagiátů výrobků firmy),

d)odcizení, respektive neoprávněné užívání duševního vlastnictví firmy,

e)mechanické uplatňování byrokratických předpisů EU,

f)krizi zákazníka.

Dále lze krize dělit podle jejich konkrétního zdroje:

a)přírodní příčiny: bouřky, zemětřesení, vulkanická činnost atd.,

b)technické problémy: porušené přívody energií atd.,

c)lidské poruchy (například komunikační nedorozumění, jak problém řešit atd.),

d)manažerské rozhodnutí/nerozhodnutí (problém není závažný, nikdo ho neřeší).

V dalším textu se soustředíme zejména na rozbor krizí z oblasti manažerského rozhodování.

1.2.1 Základní příznaky krize ve firmě

Krize vzniká obvykle nenápadně, často firma funguje pět i více let, aniž by se projevily varovné příznaky. Krizí jsou pochopitelně nejvíce ohroženy firmy v odvětvích se silnou konkurencí (potravinářství, textilní průmysl). Naopak tam, kde existují pro vstup do odvětví velké bariéry (školství, farmacie), je možnost krize menší. Rozpoznat vnější příznaky krize není těžké. Jedním z prvních varovných signálů přicházející krize je pokles tržeb. Ale toto obvykle není signál jediný, ani postačující. Dále je třeba sledovat výši marže, a to jednak celkové, jednak v členění na jednotlivé výrobky a/nebo služby. Celková klesající marže svědčí o tom, že firma nepodniká dobře (nebo že ekonomika či určité odvětví je v krizi jako celek; ale to lze ověřit zjištěním, jak se vyvíjejí marže obecně). Klesající marže u jednotlivých výrobků či služeb nám může poskytnout informaci o tom, že produkt se přežil, zastaral a je třeba jej inovovat. Může také vypovídat o špatné strategii při komunikaci se zákazníky nebo dodavateli.

Mezi základní příznaky krize patří zejména:

A) uvnitř firmy:

1.nedisciplinovanost a uvolněnost finančního řízení firmy (např. zvyšující se poměr závazků nebo potřebného pracovního kapitálu k hodnotě aktiv, financování dloudodobých aktiv krátkdobými zdroji, prodlužování doby obratu pohledávek, závazků apod.),

2.splácení bankovních úvěrů, které jsou preferovány před veškerou ostatní činností,

3.pozastavení plateb sociálního a zdravotního pojištění, neplacení nebo pozdní placení daní,

4.prodlužování doby splatnosti faktur nebo upřednostňování některých věřitelů,

5.nedostatek materiálu na výrobu,

6.výpadky ve výrobě,

7.nákup zastaralé technologie výroby či služeb,

8.drahá výroba ve srovnání s konkurencí,

9.nedostatek volných finančních prostředků, nezbytných pro výrobu,

10.nekvalitní výroba (například zvýšený počet reklamací a stížností zákazníků),

11.odchod klíčových zaměstnanců,

B) vně firmy:

1.trhy, na kterých firma působí, stále více stagnují nebo silně kolísají,

2.zesiluje se tlak konkurence, konkurence je v poslední době stále lepší,

3.obchodování je stále těžší,

4.klesá počet stálých zákazníků (klesá poptávka po výrobcích či službách firmy),

5.firma je závislá na několika velkých zákaznících,

6.prudce kolísají ceny surovin na trhu,

7.výrobky nejsou konkurenceschopné,

8.projevuje se negativní vliv změny kurzu měny.

Existuje samozřejmě řada dalších (skrytých) příznaků krize ve firmě – zbytečně složitý nebo částečně nefunkční či nevyužívaný informační systém, složitá organizační struktura, špatná organizace výroby atd.

Obecnou příčinou krizí (ať již ve firmě nebo vně) jsou často morální problémy společnosti, popř. firmy (jejichž odrazem je firemní kultura). O tom již v roce 1932 říká Tomáš Baťa: „To, čemu jsme si zvykli říkat hospodářská krize, je jiné jméno pro mravní bídu. Mravní bída je příčina, hospodářský úpadek je následek. V naší zemi je mnoho lidí, kteří se domnívají, že hospodářský úpadek lze sanovat penězi. Hrozím se důsledku tohoto omylu. V postavení, v němž se nacházíme, nepotřebujeme žádných geniálních obratů a kombinací. Potřebujeme mravní stanoviska k lidem, k práci, k veřejnému majetku. Nepodporovat bankrotáře, nedělat dluhy, nevyhazovat hodnoty za nic, nevydírat pracující, dělat to, co nás pozvedlo z poválečné bídy, pracovat a šetřit a učinit práci a šetření výnosnější, žádoucnější a čestnější, než je lenošení a mrhání. Máte pravdu, je třeba překonat krizi důvěry, technickými zásahy, finančními a úvěrovými je však překonat nelze, důvěra je věc osobní a důvěru lze obnovit jen mravním hlediskem a osobním příkladem.“2

1.2.2 Jak se tedy ochránit před krizí?

Zpomalení ekonomiky ještě neznamená, že musíme i my zkrachovat. V současné hospodářské krizi je třeba řídit podnik jinak než za minulé konjunktury. Pokles poptávky po výrobcích nebo po službách firmy je nejtypičtějším vnějším projevem hospodářské krize. Z hlediska vnitřního života firmy v krizi je nutné využít všechny stávající zdroje a omezit jakékoliv zbytečné plýtvání zdroji. V průběhu krize bude zřejmě vhodné dodržovat některá doporučení. Odpovězme si na otázku, jaké nejdůležitější aktivity musí manažer učinit v době krize ve firmě?

a)Zajistit dostatečné cash flow firmy

Nedostatek finančních prostředků, který je způsoben jakýmkoliv důvodem (nezaplacením odebraného zboží, resp. služeb ze strany vašich zákazníků, neochotou bank k poskytnutí dalších půjček, vaší vlastní neschopností zaplatit za nakoupené suroviny či jiné dodávky atd.) přinese v lepším případě zpomalení výroby vaší firmy, v horším případě se budete potýkat s firemní platební neschopností, která může vyvrcholit bankrotem.3 Proto je důležité mít pod kontrolou finanční hotovost a tok firemních financí. V každém případě musíme být schopni vyřešit problém nedostatku hotových peněz (likvidity). V době krize podnikatelé mají omezené možnosti, jak se rychle dostat k penězům. Banky jsou opatrnější a velmi často odmítají poskytnout úvěr v požadované výši i svým dlouhodobým klientům. (V českých podmínkách je pro ně bezpečnější vytvářet zisk prostřednictvím hypertrofických bankovních poplatků než „správným“ bankovním podnikáním – půjčováním peněz.) Klient s historií má vždy větší naději, že uspěje, než nový klient, který přichází pouze s požadavkem úvěru. Samozřejmě že i v případě „věrného“ klienta si banka ověří věrohodnost předloženého podnikatelského záměru. Další variantou získání hotových peněz je odprodej nějaké firemní nemovitosti, přebytečných zásob či jiného nevyužitého investičního nebo provozního majetku. (Jde o tzv. zbytná aktiva, která nepřispívají k vytváření zisku firmy.)

Tradiční možností pro zajištění rychlejšího cash flow jsou faktoring, forfaiting, zpětný leasing (prodej firemních investičních prostředků leasingové společnosti a následný zpětný pronájem tohoto prostředku firmou) a další nástroje na snižování rizika, o kterých budeme detailně hovořit v kapitole 5. Společným jmenovatelem použití těchto nástrojů je nicméně vždy skutečnost, že nás obvykle přijdou (opět) dráž než tradiční úvěr.

Státní záruky na investiční nebo provozní úvěry jsou užitečnou formou pomoci státu podnikatelům v krizovém období, poněvadž záruka státu znamená pro banku snížení úvěrového rizika. Za podnikatele, který by se dostal do potíží, zaplatí část úvěru Českomoravská záruční a rozvojová banka (dále jen ČMZRB). Banka poskytuje především podpory malým a středním podnikatelům formou záruk a zvýhodněných úvěrů s využitím prostředků státního rozpočtu, strukturálních fondů a krajů, podpory vlastníkům panelových bytových domů při jejich rekonstrukci, zvýhodněné úvěry pro vodohospodářské projekty. Působí též jako finanční manažer prostředků poskytnutých České republice na financování rozvoje infrastruktury.4

Banka kromě klasických bankovních služeb (investiční a finanční služby, treasury) poskytuje speciální služby, kterými jsou:

■záruky za bankovní úvěry pro podnikatele,

■záruky za návrh do výběrového řízení,

■zvýhodněné úvěry pro podnikatele,

■záruky a dotace pro vlastníky bytových domů,

■úvěry pro obce.

Stát si samozřejmě vybere, které odvětví bude podporovat, např. zpracovatelský průmysl a stavebnictví. V konkrétních případech mohou být dány ČMZRB záruky za investiční úvěry až v rozsahu desítek milionů korun do 80 %, a to na dobu až 15 let. Záruky na provozní úvěry jsou obvykle určeny převážně na nákupy zásob a drobného majetku, a to až do 80 % jistiny. Příjemce podpory hradí z vlastních prostředků pouze část ceny záruky, a to 0,1–0,3 % p. a. z výše záruky. Současně s poskytnutím záruky je příjemci podpory poskytnut finanční příspěvek k úhradě zbývající části ceny záruky, a to v současnosti 4 % p. a. z výše záruky.

Podpůrné programy jsou nabízeny také např. Českou exportní bankou, státní pojišťovnou EGAP atd.

Česká exportní banka, a. s. (ČEB) je specializovaná bankovní instituce pro státní podporu vývozu přímo a nepřímo vlastněná státem. Vznikla v roce 1995 a tvoří nedílnou součást systému státní proexportní politiky. Posláním ČEB je státní podpora vývozu, a to poskytováním a financováním vývozních úvěrů a dalších služeb s vývozem souvisejících. Příjemcem podpořeného financování může být vývozce (tj. právnická osoba se sídlem v ČR, výjimečně i fyzická osoba s trvalým pobytem v ČR), či jeho zahraniční odběratel. Příjemcem některých druhů úvěrů může být také výrobce produkující pro vývoz či český subjekt investující v zahraničí. Do těchto transakcí může vstupovat i tuzemská banka vývozce nebo zahraniční banka dovozce.5

Exportní garanční a pojišťovací společnost, a. s. (EGAP) vznikla v červnu 1992 jako státní úvěrová pojišťovna se zaměřením na pojišťování vývozních úvěrů proti teritoriálním a komerčním rizikům spojeným s vývozem zboží a služeb z České republiky. Společnost EGAP se stala součástí systému státní podpory exportu a poskytuje pojišťovací služby všem vývozcům českého zboží bez rozdílu jejich velikosti, právní formy a objemu pojištěného vývozu. Rozhodující činností společnosti je pojišťování vývozních úvěrů proti vývozním úvěrovým rizikům, tj. teritoriálním rizikům a kombinaci teritoriálních a tržně nezajistitelných komerčních rizik. Tento typ pojištění je realizován se státní podporou, která spočívá zejména: 1) v ručení státu za závazky EGAP vzniklé z pojistných smluv, 2) v pojištění vývozních úvěrových rizik.

Kromě pojištění vývozních dodavatelských a odběratelských úvěrů proti riziku nezaplacení z komerčních i politických příčin, což jsou typické produkty úvěrových pojišťoven, nabízí EGAP rovněž pojištění úvěrů na předexportní financování výroby pro vývoz, pojištění investic českých podniků v zahraničí včetně pojištění úvěrů na jejich financování, jakož i pojištění záruk vystavovaných bankami za české exportéry v souvislosti s přípravou a realizací exportních kontraktů.

Pojištění proti krátkodobým komerčním rizikům nezaplacení v důsledku platební neschopnosti či platební nevůle domácího nebo zahraničního kupujícího poskytuje Komerční úvěrová pojišťovna EGAP, a. s. (KÚP), spoluvlastněná EGAP a konsorciem belgické úvěrové pojišťovny Ducroire – Delcredere SA. N.V. a italské úvěrové pojišťovny SACE BT SpA.6

V každém případě by se podnikatelé dále též měli (před krizí, po krizi) více zajímat o možnost získat prostředky z evropských strukturálních fondů. Strukturální fondy jsou:

■Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF),

■Evropský sociální fond (ESF).7

b)Řídit snižování nákladů (cost cutting)

Když klesá prodej, je nutné i na nákladové straně dělat omezení. Nemusí to hned znamenat propouštění (i když na mzdových nákladech za pracovníky ušetříte samozřejmě okamžitě nejvíce), lze použít i méně drastické způsoby (z hlediska konkrétního zaměstnance), např. různé formy snižování fondu pracovní doby, využití neplaceného volna apod. Musíme myslet na budoucnost firmy a potřebné lidské zdroje se snažit udržet. Obvykle dochází k výraznému omezení nákladů na cestování, zmrazí se investice do výpočetní a kancelářské techniky, do obnovy vozového parku a prostě do všech prostředků, jejichž pořízení lze odložit.

Co se týká úspor v oblasti výpočetní techniky, zde doporučujeme opatrnost. Zejména u složitých informačních systémů, kdy neznáme všechny možnosti a funkce, je nutné pečlivě zvažovat nové investice. V řadě případů je lepší se seznámit s možnostmi, které stávající firemní informační systém poskytuje. Naším dílčím cílem by mělo být plné využití funkcí IT firmy, např. formou maximálního vytěžení všech interních informací (business intelligence – BI), zlepšení a zprůhlednění řízení vztahů se zákazníky (customer relationship management – dále jen CRM) či usměrňování podniku (controlling). Tyto nástroje vedou k zefektivnění řízení a fungování firmy, a tudíž i k vyrovnání se s dopady krize. Spolu s nárůstem druhotné platební neschopnosti, s poklesem objednávek či zákazníků a s poklesem cash flow je na místě mít pod kontrolou (prostřednictvím informačního systému) jak staré tradiční zákazníky či odběratele, tak i ty nové.

Dopady krize do oblasti výpočetní techniky se negativně projeví zejména v poklesu poptávky po nových počítačích a po vstupních a výstupních zařízeních (HW – tiskárny, monitory, servery atd.). Pozitivně se však projeví v procesech zefektivňování a propojování počítačových systémů, kdy by mělo být cílem stoprocentní využití výkonnosti firemní výpočetní techniky. Orientace na informační systémy, které přinesou v krátkodobém časovém horizontu úspory finančních firemních prostředků, je zřejmá. Některé investice do aplikačního rozvoje výpočetní techniky jsou pro firmu nevyhnutelné. Jistě dojde ke zmrazení investic pro nákup zařízení, ale nástroje typu business intelligence, risk management, řízení nákladů jsou prioritou a investice sem budou i nadále pokračovat.

Kromě škrtů v oblasti výpočetní techniky firmy se velmi lehce snižují náklady i v marketingu. Stále je však nezbytné, aby o vás vaši potenciální klienti a zákazníci věděli, aby byli schopni si vás a vaše výrobky (služby) najít. Proto je nutné i zde být opatrný a určitou formu marketingu uplatňovat, např. využít k propagaci internet, popř. inzerovat (alespoň v místním tisku).

V době krize lze ve firmách relativně snadno využít i metodu centralizovaných nákupů vybraných surovin a komodit, která je tradičně doporučována i pro nevýrobní organizace jako jeden z mnoha ekonomických nástrojů určených k boji proti krizi (a samozřejmě i též jako efektivní nástroj řízení nákladů firmy).

Do oblasti snižování nákladů patří i restrukturalizace produktové nabídky a činností firmy. Lze doporučit provedení analýz až na úroveň jednotlivých produktů, aby bylo možno posoudit, zda některé z nich nejsou ztrátové nebo zda při jejich poskytování neexistuje slabé místo, které by bylo možno zlepšit či nahradit jinou formou (např. logistiku). Výše zmíněná analýza jednotlivých marží může poskytnout odpověď na otázku, které produkty si má firma ponechat, které lze inovovat a kterých je třeba se zbavit zcela.

c)Monitorovat platební (ne)schopnost odběratelů firmy a reagovat na ni

I když jsme se, obrazně řečeno, v létě starali o rozvoj naší firmy, pak to neznamená, že nyní (v zimních měsících, v dobách krize) máme dostatečné cash flow, optimální množství finančních prostředků na zajištění operativního řízení (zejména na nákup surovin pro výrobu a na platy zaměstnanců). Průběh firemního cash flow ještě znepříjemňuje situace, kdy naši odběratelé neplatí včas, a to někdy proto, že ani jim neplatí včas jejich zákazníci. Problém druhotné platební neschopnosti v době krize je trvalou a závažnou hrozbou. Při této příležitosti je nutné myslet na to, že firma má několik klíčových odběratelů, popř. několik hlavních komodit, které tvoří jádro jejího hrubého zisku. Pád klíčových odběratelů, popř. jejich insolvence, může způsobit výrazné problémy naší firmě. Proto je potřeba sledovat nejenom její cash flow, ale (pokud je to možné) i celkovou finanční situaci klíčových odběratelů našich výrobků, popř. našich služeb. Zde je na místě klasické rozdělení odběratelů a dodavatelů podle Paretova principu (20 : 80).8 Podle něj platí, že 20 % ze všech odběratelů nám vytváří 80 % celkového příjmu. Je proto potřeba starat se zejména o klíčové odběratele, ale také je nutné sledovat jejich platební morálku či jiné signály o jejich eventuálních hospodářských potížích.

Druhotná platební neschopnost je strašák, s kterým se reálně setkáme. Firmy si již nyní přestávají platit faktury, a to i často partneři, kteří dříve byli bezproblémoví. Tak, jak jsme to od revoluce v roce 1989 v praxi zažili již několikrát, reálnou situaci zneužijí k prodloužení splatnosti i solventní firmy. A pak už je jenom krůček k tomu, abyste se do druhotné platební neschopnosti dostali i vy. Klasické řešení obchodních vztahů mezi dodavatelem a odběratelem formou platby předem, popř. formou vyšší zálohy se v období krize opět začne rozmáhat. Z hlediska citovaného cash flow firmy je to efektivní způsob, jak (alespoň částečně) řešit obchodní vztahy mezi odběrateli a vaší firmou.

d)Připravovat budoucnost firmy

Krize nemusí být pouze hrozbou. Pro nás (vás) by měla být i výzvou – k analýze firemních procesů a z ní plynoucí následné restrukturalizaci firmy. Změny ve firmě se vám budou dělat jistě snadněji než za situace, kdy se firmě daří a kdy zaměstnanci nevidí důvod, proč by se měli uskrovňovat nebo alespoň měnit zavedené pořádky.

Štěstí přeje připraveným. Je nutné počítat s koncem krize a soustředit se na budoucí rozvoj firmy, mít připravenou podnikatelskou strategii firmy, která by měla být zaměřena na unikátní výrobu, popř. na služby s vysokou přidanou hodnotou. Pokud po ukončení krize přijdete s novou strategií firmy, která je založena na inovacích, popř. na technicky náročných a unikátních řešeních, pak máte možnost okamžitě získávat nové trhy a nové zákazníky. Je proto nutné i v době krize myslet na případné změny sortimentu, na změny zákaznického segmentu, na vnitřní změny ve struktuře firmy atd.

Prakticky neexistuje firma, která by neprošla krizovým obdobím nebo alespoň stagnací. To je mimo jiné dáno vývojovou křivkou oboru, kde se střídají recese, pokles, oživení a konjunktura. Proto v zahraničních firmách vrcholový management věnuje až 80 % svého pracovního času strategickému řízení a pouze 20 % řízení operativních úkolů. Dokonce i střední management věnuje až 40 % svého pracovního času strategickému řízení, podobně i na operativní úrovni (například mistři) věnují až 5 % času řešení strategických a eventuálně i krizových problémů. A jaká je situace v České republice? Na základě průzkumu mezi manažery českých firem lze říci, že je zcela odlišná: až 80 % kapacity pracovního času se čeští vrcholoví manažeři zabývají operativními problémy, strategickým problémům věnují pouze 20 % času. Na střední a operativní úrovni management neřeší strategické problémy vůbec.

Obr. 1.1 Ideální rozložení času, který management firmy věnuje problémům na různých úrovních řízení

1.2.3 Doporučení managementu v boji s krizí

Co poradit manažerům na závěr této části? Veškerá doporučení lze shrnout do následujícího „desatera“:

1.Chápat krizi jako příležitost, nikoliv pouze jako hrozbu. Hledat možnosti rozvoje firmy, např. v současné době formou společného využití operačních programů EU, těsně spolupracovat s univerzitami a s vědeckými institucemi a inovovat své výrobky či služby.

2.Co nejtěsněji spolupracovat se zájmovými skupinami firmy (se stakeholders firmy, např. s vládou, s regionální reprezentací, se správní radou, s akcionáři atd.) – zajistit jejich plnou informovanost o reálné situaci firmy, využít protikrizová opatření, která jsou výhodná pro region, firmu atd.

3.Identifikovat klíčová rizika, před kterými firma stojí (vytvořit mapu rizik – viz dále).

4.Vybrat vhodné metody eliminace klíčových rizik (rozhodnout, která rizika jsou pro firmu zanedbatelná, která lze transferovat mimo firmu a která lze zmírnit) a následně přiřadit zdroje (lidské, finanční, materiální a jiné) do procesů řízení klíčových rizik firmy. Některá rizika lze eliminovat jejich převedením do samostatného subjektu – rozdělením společnosti např. tzv. odštěpením9.

5.Řídit (a mít plně pod kontrolou) investiční strategii firmy – uplatňovat disciplínu při plánování investic (přehodnotit plán investic pro krizové období).

6.Řídit náklady firmy – cost management (preferovat strategické řízení nákladů firmy před pouhým jednorázovým snižováním nákladů firmy).

7.Zajistit adekvátní zdroje likvidity firmy (včetně prodeje části firmy, která nepředstavuje „hlavní business“, nevyužitých nemovitostí, nadnormativních zásob atd.).

8.Rozvíjet ofenzivní řízení firmy, být flexibilní – krizi přežije ten, kdo se dokáže rychle přizpůsobit nové ekonomické situaci.

9.Minimalizovat pokles zakázek (i za cenu snížení marží si udržet zejména klíčové zákazníky firmy – nezapomeňte na již zmíněný Paretův princip 80 : 20).

10.Zároveň si udržet či získat nejlepší pracovníky.

Nezbývá než doporučit manažerům, aby se zamysleli nad tím, jak řídit rizika v době hospodářské krize, a aby si vzali výše uvedená doporučení za svá. V podstatě jde stále o to, budovat – a to ať již v létech hojnosti, či v dobách krize – firmu, která je flexibilní, konkurenceschopná a je s to produkovat výrobky či služby s vysokou přidanou hodnotou. Základem této firmy jsou vždy kvalitní a špičkoví pracovníci, kterých ve firmě nikdy není dost.

1.3 Některé kritické momenty rozvoje úspěšné firmy

Může se zdát, že tento problém se vás momentálně netýká. Na určitém vývojovém stupni vaší firmy však jej musíte řešit. Dříve nebo později se před vámi objeví určitý kritický bod (krize), který překonají jen připravení (viz obr. 1.2). Možná že jste si sami mnohokrát položili některou z následujících otázek:

Mám jít pracovat jako manažer do této firmy, budu úspěšný? A bude firma úspěšná? Mám zůstat v této firmě, nebo mám využít lákavou nabídku jiné firmy? Co je to vůbec osobní či firemní úspěch? Jsou to jen peníze na (mém vlastním či firemním) kontě?

Na tyto či obdobné otázky si každý z nás musel již mnohokrát odpovědět, případně jsme si pokládali i odborněji orientované dotazy, například zda spočívá úspěch manažera v umění „dobře organizovat“, nebo je firemním úspěchem „získat další trhy, které dříve firma neměla“… Alespoň na některé z uvedených otázek se pokusíme odpovědět (popřípadě alespoň napovědět) v následující kapitole.

Je zřejmé, že existují určité interní a externí klíčové faktory, které mají na rozvoj firmy vliv. Vzpomeneme-li si na nedávnou minulost, je jasné, že mezi vnější faktory, které ovlivňují rozvoj firmy, patří především faktory politické. Čtenář, který podniká, jistě bude souhlasit, že mezi vnější faktory, které ovlivňují rozvoj jeho firmy, patří faktory právní (někdo bude zdůrazňovat daňové zákony, jiný zase obchodní legislativu atd.). Dalším výrazným vnějším faktorem jsou technologie. Například počítačové a komunikační technologie mění nejen vnější podmínky pro podnikání, ale často mění i podstatu vlastního podnikání (e-obchody, mobilní telefonní komunikace atd.). Užití nových technologií v okolí firmy ovlivňuje i (například počítačovou) gramotnost manažera či podnikatele. Změna v požadavcích zákazníka či odběratele našich služeb (často spojená nejenom s jeho rostoucí kupní silou, ale i s rychlou změnou požadavků na produkt či službu) je vnějším faktorem, který výrazně ovlivňuje rozvoj řady firem. Po našem vstupu do EU, kdy dochází k postupnému odstraňování hranic a obchodních bariér, si mnoho živnostníků a podnikatelů uvědomuje, že rozvoj jejich firem ovlivňuje neustále se zostřující konkurenční boj. Tyto a zřejmě i další faktory lze zahrnout do skupiny vnějších faktorů, které mají na rozvoj firmy výrazný vliv.

Mezi interní faktory, ovlivňující rozvoj firmy, patří zejména stupeň specializace a byrokracie v rámci firmy. Vývoji firmy musí odpovídat i stupeň specializace zaměstnanců. Není-li tomu tak, určitě pocítíte problémy. Po založení firmy musí každý majitel umět vše, co je potřeba. Musí být nejen odborníkem ve svém oboru, musí být současně i obchodníkem, nákupčím a prodejcem, dopravcem, marketingovým referentem, daňovým poradcem atd. S rozvojem firmy je nutné se specializovat – například zaměstnanci vaší firmy se stávají specialisty na nákup vstupního materiálu a surovin, později se dále specializují – nakupují již jenom určité komponenty atd.

Obr. 1.2 Některé kritické momenty procesu budování úspěšné firmy

Rozvoj specializace v oblasti řízení firmy je spojen s pojmem byrokracie. Pokud začínáte podnikat, jste vděčný, že vám někdo z rodiny či ze známých pomůže. Nevyžadujete přílišnou byrokracii a metodou „mongolské hordy“ se snažíte společně s rodinou a známými řešit problémy, na které sám (často z časových nebo odborných důvodů) nestačíte. S tímto přístupem však vystačíte po relativně krátkou dobu od založení vaší firmy. Cítíte, že firma potřebuje nejen motivované a tvůrčí zaměstnance, nýbrž i zcela jasně definovaný řídící mechanismus, který představuje dobře vytvořená firemní byrokracie.10

Zdůrazňujeme, že pojem „byrokracie“ není ničím hanlivým, jak se dnes – pod vlivem zkresleného postavení úřadů a úředníků, kteří jsou stále chápáni spíše jako „vrchnost“ než „služba“ – často chápe. Byrokracie, která je v naší literatuře naposledy zmíněna kladně v Masarykově slovníku naučném z roku 1925 a poté až v roce 1996, by měla být chápána jako zajišťování organizačních, administrativních a dalších záležitostí, poskytujících podporu hlavní činnosti – ať již té podnikatelské ve firmě, nebo při výkonu veřejné správy.

Správné pojetí byrokracie zahrnuje:

1.kontinuální vyřizování záležitostí,

2.fungování v souladu s pravidly a předpisy,

3.hierarchické uspořádání funkcí,

4.přesně vymezené kompetence,

5.každý pracovník je pro výkon své funkce vybaven potřebnou autoritou a prostředky,

6.pracovníci nejsou vlastníky zdrojů a prostředků nutných pro výkon funkcí,

7.rozhodování je transparentní, přezkoumatelné a o veškerých úkonech existuje dokumentace.

Vzpomeňme na příklad začínajících „garážových“ softwarových firem, které často řeší získanou zakázku metodou „mongolské hordy“, kdy všichni dělají všechno a nikdo nedělá nic pořádně. Firma se pak následně zmítá od zakázky k zakázce a její zaměstnanci, bohužel totéž platí i pro manažery: nemají čas se zastavit a zamyslet se nad koncepčními (chcete-li strategickými) otázkami. A zatímco majitelé i zaměstnanci často pracují v noci a pak rozvážejí zboží k zákazníkům, jejich konkurenti budují promyšlenější strukturu organizace a řízení, omezují nevýnosné činnosti a zaměřují se pouze na ty nejpodstatnější. Chybným, ale častým přístupem je tvrzení: „hlavně musíme dokončit tuto zakázku a pak si řekneme, jak budeme postupovat dál“. Zpomalení rozvoje organizační struktury, v níž má každý zaměstnanec přesně definované povinnosti a práva, přináší řadě firem mnoho problémů, výrazně zpožďuje její rozvoj a expanzi a v extrémním případě ji přivede na cestu, která může skončit až na „hřbitově firem“.

Jedna úmyslně nejmenovaná renomovaná banka, působící v Česku, nedávno náhle zaznamenala obrovské problémy se svým informačním systémem, který vytvořila a udržovala jedna malá softwarová firma. Tato firma měla v podstatě veškeré know-how o struktuře a chodu informačního bankovního systému v hlavách tří programátorů, zakladatelů firmy. Problémy pro banku vznikly, když všichni tři klíčoví zaměstnanci malé firmy smrtelně havarovali ve firemním autě. Tento odstrašující, leč skutečný příklad je ilustrací manažerského, ale i právního a bezpečnostního selhání, jak o tom budeme opakovaně hovořit v dalším textu.

I přes řadu hrozeb, které stojí před současnými podnikateli, existuje v naší republice řada velmi úspěšných a mediálně známých českých firem z nejrůznějších oborů (například z oblasti telekomunikačních technik, strojírenství, potravinářství, z oblasti služeb atd.), na nichž lze uvedený vývoj konkrétně prezentovat. Přitom každá z těchto firem prožívala dílčí krize, někdy dokonce stála téměř před zánikem. Vždy se jim však podařilo situaci „ustát“ a kritický moment svého rozvoje překonat.

1 V horším případě strávili několik let v teplákové soupravě ve vězení, popřípadě vykonávali veřejně prospěšné práce.

2 Příčinou krize je morální bída. Euro, 14. dubna 2009, s. 29.

3 Podle českého právního řádu jde o tzv. úpadek – viz zákon č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů.

4 Více viz http://www.cmzrb.cz/.

5 Více viz http://www.ceb.cz/.

6 Více viz http://www.egap.cz/ a http://www.kupeg.cz/.

7 Více viz http://www.strukturalni-fondy.cz/.

8 Sociolog, politolog a ekonom Vilfredo Frederico Damaso Pareto mj. formuloval tzv. Paretův princip, podle kterého v různých odvětvích lidské činnosti (např. ekonomika, kvalita výroby atd.) platí skutečnost, že 80 % důsledků (např. zisk nebo počet zmetků) pramení z 20 % příčin. Takže např. prvních 20 % příčin způsobuje zhruba 80 % vad. Také se říká, že je 80 % užitku vytvářeno prostřednictvím 20 % aktivit, případně že 20 % funkcionality přinese uživatelům 80 % užitku.

9 Viz zákon č. 125/2008 Sb., o přeměnách obchodních společností a družstev.

10 Neexistuje obecný návod pro stanovení optimálního stupně byrokracie firmy. Určení optimálního stupně byrokracie není dáno jen uměním či dovedností manažera, ale závisí na řadě vnitřních faktorů firmy, které budeme rozebírat v následující kapitole.

2. Charakteristické znaky úspěšné firmy

2.1 Úvod do problému

Problém úspěchu při provádění změny je stejně starý jako lidstvo samo. Zastavme se v renesanční Itálii, kde v jedné ze svých klasických knih, Vladařovi, radí Niccolò Machiavelli (1469–1527) panovníkovi, jak úspěšně vládnout, a na mnoha místech knihy hovoří o změně takto:

„Nic se nezačíná tak obtížně, nic nepřináší tak pramalou naději na úspěch a nic není nebezpečnějšího jako zavádění nového řádu. Proč? Nepřáteli vůdce jsou všichni ti, kterým vyhovují staré pořádky a jeho vlažnými zastánci ti, kterým možná budou vyhovovat pořádky nové.

Záruka trvalého úspěchu je v přizpůsobování. Ale přesto si myslím, že je vždy plodnější jednat rázně než opatrnicky, protože Štěstěna je žena, a jen pokud ji ovládáš pevnou rukou, udržíš si ji. Přeje mladým, prudkým a smělým a odvrací se od chladných počtářů. … Lidé bez disciplíny se obávají těch, kteří jsou organizovaní… Strach z toho, co možná přijde, a nejistota jsou pro ohrožovaného člověka nesnesitelnější než sebehorší skutečnost. Proto ať každý pán pamatuje, že nemá štěkat, když nemůže kousnout, a nemůže-li jinak, ať jedná ihned a naráz.“11

Položme si jednoduchou otázku: co je to vlastně úspěch? Můžeme si na ni nejprve odpovědět trochu lehčím tónem:

Úspěch ve 2 letech je, že pleny zůstanou suché.

Úspěch ve 12 letech je, že máš přátele-vrstevníky.

Úspěch v 18 letech je, že máš řidičský průkaz.

Úspěch ve 20 letech je, že žiješ pohlavním životem.

Úspěch ve 30 letech je, že máš peníze.

…

Úspěch v 50 letech je, že máš peníze.

Úspěch v 60 letech je, že žiješ pohlavním životem.

Úspěch v 70 letech je, že máš řidičský průkaz.

Úspěch v 80 letech je, že máš přátele-vrstevníky.

Úspěch v 90 letech je, že pleny zůstanou suché.

A nyní vážně. Je vaše firma úspěšná? Proč? Byl Edison úspěšný podnikatel? Myslíte si, že Al Capone, americký mafián z 30. let 20. století, byl úspěšný? A mohli bychom se ptát konkrétně i na některé české „mafiány“ – například na některé privatizátory z 90. let nebo na dnešní, poměrně často státními orgány či najatými střelci pronásledované podnikatele… byli tito pánové úspěšní? Či z jiného optimističtějšího pohledu: je úspěchem zvýšit cenu akcií firmy nebo provést úspěšnou primární emisi akcií (tzv. IPO, neboli initial public offer, úpis nových cenných papírů prvonabyvatelům na veřejném trhu)?

Jaké vlastnosti má úspěšný český manažer? Chce-li být manažer firmy úspěšný, musí být flexibilní a musí zvládnout trvalý proces řízení změn. Chce-li být podnikatel v rámci stále tvrdší hospodářské soutěže úspěšný, musí provést, respektive kontinuálně provádět určité změny: v předmětu podnikání, marketingu, v systému řízení lidí, ve financování apod. Rozborem vlastností úspěšných firem se zabývá celá řada jak zahraničních (zejména amerických), tak i tuzemských autorů.12

Samozřejmě každá změna s sebou přináší riziko, že požadovaného výsledku nebude dosaženo, případně že může nastat situace, kdy místo ke zlepšení dojde ke zhoršení stávajícího stavu. Bez dobře provedené změny se úspěch nedostaví. Základním cílem řízení procesu plánované změny ve firmě je její úspěšné uskutečnění, což znamená, že musíme riziko z neúspěchu při uskutečňování změny snižovat na minimum. Proto řízení změn (change management) velmi těsně souvisí s problematikou řízení rizik a s metodami snižování rizik v podnikatelském prostředí.

V naší knize budeme proto dále hovořit nejenom o úspěšné firmě, o úspěšném manažerovi, ale musíme též hovořit o provádění změn ve firmě a o snižování (v ideálním případě o eliminaci) rizika a pravděpodobnosti neúspěchu provedení konkrétní plánované změně ve firmě.

2.2 Kritické faktory úspěchu firmy

Existují vůbec nějaké kritické faktory, které podmiňují úspěch firmy? Pro nalezení správné odpovědi je třeba nejprve analyzovat ty stránky řídící práce, které mají pro manažera zásadní význam. Kritické faktory úspěchu firmy rozebereme podle přístupu, který je uveden v dnes již klasické knize představitelů koncepce „dokonalých podniků“, T. J. Peterse a R. H. Watermana.13 Jejich výzkum ukázal, že úspěšná firma je ovlivňována sedmi vnitřními, vzájemně závislými faktory, které musí být rovnoměrně rozvíjeny.

Mezi hlavní faktory úspěchu patří strategie a struktura firmy, spolupracovníci a jejich schopnosti (dovednosti), styl řízení firmy, systémy a postupy firmy, sdílené hodnoty (kultura) firmy. Tyto faktory úspěchu definují rámec 7S faktorů firmy McKinsey (viz obr. 2.1).

Jednotlivé faktory, které podmiňují úspěch (či neúspěch) firmy, jsou proto dále podrobně rozebrány.

Existuje několik dalších koncepcí, přístupů mimo uvedený rámec 7S faktorů konzultační firmy McKinsey. Je to např. koncepce kritických faktorů úspěchu K. H. Chunga, koncepce kritických faktorů úspěchu na základě systémových přístupů atd., které mají řadu shodných rysů. Pyramida deseti faktorů úspěchu podniku, které působí v dnešních podmínkách globalizované světové ekonomiky a které berou v úvahu i okolí firmy, je analyzována v práci H. Schnabela.14 Při hodnocení výkonnosti dnešních výrobních firem nacházejí široké uplatnění tzv. modely excelence EFQM, které berou v úvahu nejenom kvantitativní (klíčové výsledky firmy), ale i kvalitativní charakteristiky firmy. I některým těmto současným přístupům hodnocení úspěšnosti firmy věnujeme pozornost na jiném místě této knihy (viz oddíl 2.2.10).

Obr. 2.1 Rámec 7S faktorů firmy McKinsey

2.3 Rozbor 7S faktorů, které podmiňují úspěch firmy

2.3.1 Strategie firmy

Strategie firmy obvykle vychází z vize firmy (z představ majitelů firmy) a z konkrétního poslání firmy (výroba, poskytování služby).

Strategie firmy je charakterizována dlouhodobou orientací firmy, dlouhodobým zamýšleným směřováním firmy k jednomu cíli nebo k množině cílů a konkrétními možnostmi firmy v daném prostředí, které umožňují tyto cíle uskutečňovat.

Strategie má obvykle formu dostatečně volných pokynů, které by měly být ve firmě dodržovány, a popisů aktivit, které firma musí učinit pro dosažení určitých cílů (například co udělat pro zavedení e-businessu firmy atd.).

Jedním ze základních cílů strategického řízení managementu firmy je dosažení určité konkurenční výhody (obvykle lepším využitím vnitřních zdrojů) ve srovnání s ostatními firmami v konkrétním prostředí, s cílem uspokojení trhu a uspokojení očekávání zájmových skupin (tzv. stakeholders) – tedy vlastníků firmy, managementu a ostatních pracovníků firmy, orgánů místní správy, obchodních partnerů, zástupců státu, bank atd.

Chceme-li ve firmě nalézt její strategii, zjistíme, že firemní strategie je často buď „ukryta“ v písemných (často důvěrných) materiálech firmy (např. v zápisech z jednání správní rady nebo valné hromady akcionářů, ve sděleních managementu, případně v zakládacích materiálech firmy atd.), nebo je to pouze myšlenka, směr (trend), podle něhož majitel nebo skupina vlastníků firmu řídí. V reálném životě firmy nejde jenom o písemnou nebo ústní prezentaci vlastní strategie. Jde zejména o realizaci, o uskutečňování strategie ve firmě a též o její vyhodnocení. Jednotlivé postupné kroky zavádění (implementace) strategie ve firmě pak ovlivní i firemní okolí (zejména již zmiňované zájmové skupiny). Prosazení strategie firmy v jejím praktickém životě je spojeno s prováděním řady drobných nebo zásadních změn. Má-li tento proces řízené změny strategie firmy být úspěšný, musíme dodržovat jistá pravidla, jistý postup (viz kapitolu 3).

Ve firmě existuje celá hierarchická soustava strategií, které na sebe navazují (viz obr. 2.2). Na samém vrcholu této pyramidy stojí tzv. corporate (firemní, podnikatelská) strategie, která určuje základní orientaci firmy (v čem podnikat, jak podnikat atd.). Na tuto strategii navazují tzv. business (obchodní) strategie, na nejnižší úrovni jsou tzv. funkční strategie (strategie rozvoje jednotlivých funkcí ve firmě – např. marketingová strategie, strategie informačních systémů a technologií, výrobní strategie atd.).15 S teoretickým rozborem problematiky strategií firem, který je doplněn o řadu konkrétních případových studií, se lze setkat v řadě publikací.16

2.3.2 Základní typy strategií firmy

V diskusi o firemních strategiích budeme vycházet z tradičního Porterova přístupu.17 Základem tohoto přístupu ke členění firemních strategií je myšlenka, že podstatou každé strategie je určitá konkurenční výhoda. Každá (úspěšná) firma si musí vybrat typ konkurenční výhody, o kterou bude usilovat a s níž bude na trhu existovat.

Podle Porterova pojetí existují obecně dvě základní konkurenční výhody, pomocí nichž může firma soutěžit s ostatními, a to nízké náklady nebo diferenciace (odlišnost). Tyto dvě konkurenční výhody vedou k několika možným strategiím, s nimiž firma může v daném odvětví získat nadprůměrnou výkonnost, a to ke:

•strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech (cost leadership strategy),

•strategii diferenciace, strategii odlišnosti (differentiation strategy),

•fokus strategii, strategii cílené diferenciace (focus strategy).

Obr. 2.2 Hierarchie strategií ve firmě

Již z názvů je zřejmé, že první strategický přístup se soustřeďuje na nízké náklady (z důvodu nízké ceny výrobku či služby), zatímco druhá strategie vychází z odlišnosti poskytovaných služeb či výrobků firmy (firma nabízí lepší produkty nebo lepší služby za stejnou cenu jako konkurent).

Fokus strategie (strategie zacílení, zaměření pozornosti) má dvě varianty (viz obr. 2.3):

•strategii soustředění pozornosti na náklady,

•strategii soustředění pozornosti na diferenciaci.

Pro obě citované varianty fokus strategie je typické, že se firma soustřeďuje na získání výhody nízkých nákladů (cost focus) nebo na odlišení (differentiation focus) v některém úzkém segmentu daného odvětví. Strategie vůdčího postavení v nákladech nebo strategie odlišení (strategie diferenciace) se soustřeďuje na celé odvětví (nebo alespoň na několik segmentů daného odvětví).

Rozdíl mezi strategií cílené diferenciace a strategií odlišnosti (strategií diferenciace) lze ukázat v prostředí výpočetní techniky. Připomeňme si, že firemní strategie odlišení (strategie diferenciace) se soustřeďuje na celé odvětví (nebo alespoň na několik segmentů daného odvětví). IBM, jako představitel firemní strategie odlišnosti, je vysoce hodnocen zejména pro své celkové vlastnosti a parametry počítačů (ve srovnání s ostatní standardní výpočetní technikou na trhu). Vysoce specializované a výkonné počítače CRAY firmy Cray Research Corp. jsou produktem firmy, vyznávající strategii cílené diferenciace. Tyto multiprocesorové počítače (tedy počítače s mnoha paralelními základními jednotkami) jsou vysoce specializované na určitý velmi úzký segment řešených úloh – jsou schopné zpracovat složité matematické úlohy, jejichž řešení nám umožní předpovídat počasí, modelovat problematiku skladby atomů atd. Se strategií cílené diferenciace se lze také setkat u dnes oblíbených superlevných leteckých společností, v podobě nabídek nejlevnějších letenek prakticky bez dalších služeb.

Rozhodne-li se management firmy pro strategii dosažení nižších nákladů, má v podstatě dvě základní možnosti. Buď bude management firmy uskutečňovat strategii dosažení minimálních nákladů v celém odvětví, pak hovoříme o tzv. strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech (cost leadership strategy), nebo se firma soustředí na dosažení co nejnižších nákladů pouze v jednom nebo několika segmentech odvětví – tzv. strategie pozornosti na minimalizaci nákladů (cost focus strategy).

Obr. 2.3 Základní členění strategií podle Portera

Ve světové i české literatuře, věnované strategickému řízení, najdeme samozřejmě řadu dalších členění strategií.

2.3.3Organizační struktura

Základním posláním organizační struktury je optimální rozdělení úkolů, kompetencí a pravomocí mezi pracovníky organizace. Tyto struktury se postupně vyvinuly v několik základních typů, pro něž je charakteristický vývoj směrem od jednodušších ke složitějším. Patří mezi ně zejména:

1.Liniová struktura: jeden útvar nadřazen ostatním, existuje přímá nadřízenost a podřízenost mezi útvary. Pro liniovou strukturu je typické rychlé rozhodování, mezi útvary existují nejpevnější organizační vztahy, je jednoznačně vymezen vztah přímé nadřízenosti a podřízenosti. Liniová struktura umožňuje snadnou centralizaci pravomoci.

Určitou nevýhodou tohoto klasického uspořádání (které se v čisté podobě prakticky nikdy v žádné větší firmě nevyskytuje) jsou poměrně značné nároky na vedoucí jednotlivých oddělení, kteří nemohou být specialisté, ale musí mít odborné znalosti ze všech oblastí činnosti firmy.

Obr. 2.4 Princip liniové struktury

2.Funkcionální struktura: je reakcí na snahu odstranit nedostatek liniové struktury (značné odborné nároky na vedoucí funkce) specializací řídících funkcí. Jeden vedoucí je nahrazen několika specializovanými vedoucími. Vedoucí rozhoduje pouze o otázkách spadajících do jeho kompetence, výhodou této struktury je jasná definice odpovědnosti.

Obr. 2.5 Schematické vztahy ve funkcionální struktuře

Na jedné horizontální úrovni je velký počet útvarů, koordinace jejich činnosti je slabým místem této struktury. Mezi další slabá místa této struktury patří zejména:

■vyšší náklady na její realizaci,

■způsob koordinace jednotlivých činností závisí na míře priorit vykonavatele úkolu,

■každému podřízenému je nadřízeno současně několik vedoucích, kteří jsou na stejné úrovni systému řízení (možnost protichůdných příkazů),

■vyšší manažeři jsou přetížení rutinními záležitostmi a podceňují řešení strategických problémů,

■rozmělnění odpovědnosti.

V praxi se sice s uvedenou organizační strukturou setkáváme poměrně často, a to zejména u firem, jejichž vnější prostředí je statické a kde dopady změn okolního prostředí nejsou tak dramatické (například firmy z oblasti státní správy). V situaci, kdy jsou změny ve vnějším prostředí výrazné a firma na ně musí reagovat – například zvýšením výkonnosti v souvislosti s přijetím nových zakázek, popřípadě nových služeb – dochází často ke změně funkcionální organizační struktury na maticovou, která zajistí zvýšení výkonnosti při současné vyšší flexibilitě firmy (viz dále).

3.Liniově-štábní struktura: spojuje přednosti obou předcházejících struktur. Respektuje potřebu jednotného vedení (liniová struktura) a potřebu specializace a odbornosti řízení (funkcionální struktura).

Provádění odborných činností je zajišťováno samostatnými útvary (tzv. štáby), které jsou obvykle podřízeny útvaru na vyšší úrovni řízení. Úkolem štábu je poskytovat rady a služby, které potřebují vedoucí útvarů (například sekretariát ředitele apod.).

Liniově-štábní struktura je (v našich podmínkách) velmi často používaná, shrnuje pozitiva liniové struktury (jednoduchost řízení, odpovědnost, rychlost rozhodování) s klady funkcionálních struktur (možnost využití rad a služeb pracovníků štábů).

4.Divizní struktura: vznikla vytvořením relativně samostatných divizí. Ty jsou rozděleny podle druhu výroby či služby, podle geografického umístění (Praha, Brno) nebo podle typu zákazníka (hotely pro náročnou klientelu, pro turisty, pro mládež). Každá divize má svůj vlastní finanční, provozní, obchodní, případně technický úsek. Odborné činnosti jsou rozděleny mezi jednotlivé divize, což umožňuje pružné a operativní jednání divizí (zejména v rámci vlastní výroby a ve vztahu k zákazníkovi). Určitá slabá místa můžeme v tomto uspořádání nalézt v nízké koordinaci jednotlivých výrobních linek divize, v hloubce technické specializace a v relativně obtížné standardizaci a integraci jednotlivých výrobních linek.18

5.Zejména v oblasti výrobní se v posledních letech úspěšně uplatňují tzv. maticové organizační struktury. Tyto maticové struktury umožňují dosáhnout v co nejkratším čase nejlepších výsledků při řešení daného (obvykle časově a věcně omezeného) problému. Tato struktura spojuje prvky funkcionální a divizní struktury.

 Uvedeme si jednoduchý příklad maticové struktury organizace Podnikatelské fakulty VUT Brno. Každý pracovník má dva nadřízené: jednak odborného vedoucího (např. ředitele ústavu na fakultě), jednak vedoucího týmu (např. týmu studia MBA). Pracovník odpovídá za výsledky své práce oběma nadřízeným. Odborné týmy jsou složeny z pracovníků několika ústavů (případně fakult), ti všichni se podílejí na řešení jednotlivých úkolů (viz obr. 2.6).

Mezi základní výhody maticových struktur patří zejména:

■přímý kontakt s vedoucím nahrazuje byrokratické vztahy ve firmě,

■zvýšená motivace manažerů (jsou více zapojeni do strategie),

■zdůraznění skupinové práce a tím snížení rizika chyb,

■pružnost celé struktury (schopnost reagovat na podněty zvenčí – například na požadavky zákazníka).

Mezi hlavní nevýhody těchto struktur patří:

■riziko zeslabení priorit v komunikaci (které informaci je potřeba věnovat maximální prioritu a o které není třeba diskutovat),

■konflikty mezi vedoucími v horizontální a vertikální linii (podřízený má dva vedoucí),

■nejasná zodpovědnost za náklady a za zisky.

Obr. 2.6 Maticová organizační struktura fakulty vysoké školy

Konflikty mezi vedoucími v horizontální a vertikální linii jsou v maticové struktuře „zakódovány“. Každý manažer (zejména nadřízený zmiňovaných vedoucích) musí tyto konflikty řešit (na základě priorit, které nemusí podřízení znát).

U řady firem – například u farmaceutických, strojírenských – dochází k potlačení vertikálních linií a k posílení horizontálních procesů. Maticová struktura přechází v model projektové struktury. Tím dojde k odstranění některých nedostatků spojených s maticovými strukturami (například vliv liniového vedoucího je minimální, jasná odpovědnost vedoucího projektu za zisky a ztráty atd.) a k posílení projektového řízení firmy.

Ve skutečnosti existuje pouze málo organizací, strukturovaných přesně podle některého z uvedených typů. Existuje celá řada modifikací a „odstínů“ organizačních struktur, často hovoříme o tzv. hybridních strukturách, které se v průběhu času mění v závislosti na měnících se podmínkách. Podrobný rozbor řady konkrétních organizačních struktur amerických a evropských firem lze nalézt v práci R. L. Dafta.19 U všech uvedených organizačních struktur je zřejmá tendence využívat jednoduchých organizačních forem, založených na principu sdružování podle výrobků, tj. výrobkové struktury. Typickým příkladem je divizní uspořádání pro relativně nezávislé výrobní obory.

Zjednodušení organizačních struktur je doprovázeno úsilím o snižování počtu řídících stupňů (a to vytvořením nevelkého, ale profesně a kvalifikačně výkonného štábu centrálního vedení firmy) a úsporně koncipovaným správním aparátem na všech stupních řízení. Současná doporučení teoretiků jsou jednoznačná – redukovat počet manažerských úrovní ve firmě. Například Drucker doporučuje maximálně sedm úrovní,20 Peters ve své práci21 zdůvodňuje, proč považuje za maximum pět vrstev (a to pouze u mimořádně velkých firem s divizním uspořádáním).

Peters v citované práci klade následující otázku: „Která organizace existuje na světě nejdéle a co je pro ni z hlediska vnitřní struktury charakteristické (resp. zvláštní)?“ A hned čtenáři také odpovídá: „Patrně nejstaršími organizacemi na světě jsou církve. Jednou z typických vlastností církve je poměrně malý počet organizačních úrovní.“ Výše citovaný Petersův názor vychází ze znalosti organizace římskokatolické církve, která existuje dva tisíce let, dohlíží na svých asi 800 milionů věřících a vystačí si pouze se třemi organizačními úrovněmi: biskupové většinou podléhají přímo papeži, faráři z jednotlivých farností, kteří jsou v přímém kontaktu s věřícími, podléhají biskupům. Jen v některých případech podléhají biskupové arcibiskupům. Tato celosvětová organizace má nepatrný počet úrovní a v důsledku toho velmi široké rozpětí managementu.

Na druhou stranu si všimněte, že dnešní manažeři – zejména ze státních institucí – mají tendenci chovat se zcela podle zákonů profesora Parkinsona: vytvářet pod sebou další a další organizační úrovně s rostoucím počtem podřízených. Na základě historických zkušeností (nejen) s organizováním církví a v souladu s názory renomovaných autorů z oblasti managementu můžeme našim manažerům pouze doporučit střídmost v oblasti tvorby organizačních úrovní (méně je někdy více).

Z praktického hlediska je zajímavá diskuse na téma, zda je potřeba nejprve definovat strategii firmy a z ní odvozovat organizační strukturu, nebo zda je lepší nejdříve vytvořit organizační strukturu a pak management (nebo majitel) určí strategii firmy. Pokud odpovíme na tuto (pouze zdánlivě teoretickou) otázku chybně, následky mohou být katastrofální. V úspěšné firmě nejdříve definujeme strategii a na jejím základě následně vytváříme organizační strukturu. Jestliže se například velký obchodní řetězec nebo výrobce elektrotechnických produktů rozhodne expandovat na zahraniční trhy, zvolil strategii územního rozšíření. Z tohoto strategického rozhodnutí jednoznačně vyplyne nutnost změny funkcionální struktury na divizionální (v opačném případě se organizační struktura stane brzdou strategického rozvoje firmy a stane se výrazným rizikovým faktorem při uskutečňování firemní strategie).

Tento stručný přehled organizačních struktur zakončíme jednoduchým, ale pro firemní praxi stále platným doporučením.

Nejlepší organizační uspořádání je to, které nejlépe vyhovuje dané situaci ve firmě. Čím je organizační struktura jednodušší, tím méně se toho může pokazit.

2.3.4Informační systémy

Pod tímto pojmem rozumíme všechny informační procedury (formální a neformální), které v organizaci probíhají – viz blíže kapitolu 6. V organizacích se dnes používá kombinace „ručních“ a automatizovaných způsobů zpracování informací, přičemž míra automatizace se směrem k vyšším úrovním řízení snižuje. Nejnižší stupeň využití informačních systémů se zaměřuje na tzv. dobře definované problémy, kde dochází k masovému zpracování dobře strukturovaných a ostrých dat – jedná se o ekonomické informační systémy, zásobování, řízení výroby apod. Vyšší stupeň používání informačních systémů představuje rostoucí zpracování neostrých informací, případně individuálních informací (systémy pro řízení vztahu se zákazníky – CRM). Informační systémy pro vrcholové manažerské rozhodování (manažerské informační systémy) se doposud zaměřovaly především na extrahování klíčových údajů z běžných informačních systémů podniků. Počítačová podpora práce vrcholového managementu při tvorbě strategií firmy je dnes však stále ještě spíše zvláštností než pravidlem (více viz oddíl 5.2.13).

2.3.5 Styl řízení

Za klasickou typologii stylů vedení je považováno známé členění na styl autoritativní, demokratický a laissez-faire (případně autokratický, demokratický a liberální). Existuje řada dalších možných členění stylů vedení, např. podle dvou základních dimenzí způsobu jednání vedoucího pracovníka: orientace na úkoly a orientace na vztahy. Světovou proslulost získala z okruhu těchto teorií zejména tzv. manažerská mřížka autorů R. Blaka a J. S. Moutonové (označovaná někdy také jako teorie GRID z anglického výrazu managerial grid).22

•Autoritativní styl řízení vylučuje participaci (zapojení, účast) ostatních pracovníků na řízení firmy. Vedoucí získává potřebné informace od podřízených, které potvrdí nebo doplní jeho informace, potřebné pro kvalifikované rozhodnutí. Jeho podřízení nemají možnost jiným způsobem ovlivnit jeho rozhodování: vedoucí rozhoduje sám.

•Demokratický styl řízení je spojen s vyšší mírou participace podřízených na řízení firmy. Vedoucí dává podřízeným možnost vyjádřit se, deleguje značnou část svých pravomocí, ponechává si však odpovědnost v konečných rozhodnutích. Komunikace je dvousměrná. Vedoucí informuje podřízené a objasňuje své záměry, současně dává možnost podřízeným vyjádřit se. Preferuje názorovou konfrontaci a věcné řešení problémů. Svůj vliv uplatňuje cestou přesvědčování a věcných diskusí. Výhodou je osobní zaujetí pracovníků, kteří se účastní na rozhodování, tvořivá atmosféra a pocit sounáležitosti. Nevýhodou je časová ztráta, obvykle spojená s demokratickým rozhodováním.

•Styl laissez-faire (volný průběh) ponechává pracovníkům značnou volnost. Skupina si sama řeší rozdělení a postup práce, vedoucí do jejich činnosti zasahuje minimálně. Komunikace je převážně horizontální: mezi jednotlivými členy skupiny. Výhodou je, že pracovníci si mohou dělat věci podle svého, nevýhodou může být bezcílné tápání ve chvíli, kdy je nějakého vedení zapotřebí.

2.3.6 Spolupracovníci

Lidé jsou hlavním zdrojem zvyšování výkonnosti firmy (a její produktivity). Jednou ze základních manažerských dovedností každého úspěšného manažera je ovládat umění vhodně se spolupracovníky jednat. Nejde jen o přímou komunikaci, ale jedná se i o aktivní spoluúčast zaměstnanců na životě firmy.

John Rockefeller kdysi prohlásil: „Schopnost řídit lidi je zboží, které se dá koupit jako cukr a káva, a já jsem ochoten za ně zaplatit více než za cokoliv jiného.“ Čím více pokročíte na cestě k úspěchu, tím jasněji si uvědomíte, že podstatné nejsou finanční prostředky, myšlenky nebo nadšení, ale lidé.

Spolupracovníci (a jejich selhání) jsou však také hlavním provozním rizikem firem. Například téměř 80 % bank má obavy z podvodného jednání svých zaměstnanců (což vyplývá mimo jiné z mezinárodně provedeného průzkumu v bankovnictví, který byl realizován společností Ernst & Young).23 Banka může být poškozena nejenom při tvorbě zisku, ale zejména v očích veřejnosti. Do rizikové skupiny pracovníků patří zejména ti, kteří jsou v přímém kontaktu s klienty, a management banky. Velká pozornost musí být proto věnována motivaci spolupracovníků, a to jak manažerů, tak výkonných pracovníků. Souběžně s motivací ke kvalitní a tvůrčí práci se doporučuje vytvářet u spolupracovníků pocit sounáležitosti a hrdost na příslušnost ke kolektivu firmy, dobré vztahy a loajalitu zaměstnanců k vedení, podporu stmelujícího poslání a vnitřní kultury firmy.

Pro vedoucí pracovníky firem je podstatné znát motivační zázemí, preference a sklony svých zaměstnanců nejen pro přímé osobní řídící působení, ale i pro vytváření vhodného firemního prostředí, které napomáhá k osobní zainteresovanosti a dobré práci. Jde především o dlouhodobý proces cílené tvorby kultury firmy, jejího image, atraktivity pro kvalitní spolupracovníky.

Dlouhodobě a především u dobrých zaměstnanců se vyplácí, aby pociťovali osobní sounáležitost s podnikovými kolektivy a pokud možno se považovali za součást „podnikové rodiny“. Napomáhá tomu otevřená komunikace mezi managementem a ostatními spolupracovníky. Spolupracovníci tak včas a kvalifikovaně získávají informace o záměrech i úskalích prosperity podnikových činností. Personální politika by podle názorů zaměstnanců měla především preferovat dobré pracovníky, kteří s firmou spojili svůj život i kariéru. S těmito pracovníky je potřeba dlouhodobě pracovat, ovlivňovat je. Jednou z možných cest práce s personálem je jeho příprava formou školení. Jaké atributy mají úspěšné školicí programy?

Vzhledem k existenci značného počtu „zlatokopů“, kteří ve vzdělávání vidí pouze snadno a jednorázově rychle získané peníze, se domníváme, že stručný přehled vlastností dobrého vzdělávacího programu může být v českém podnikatelském prostředí mnoha majitelům či manažerům firem užitečný.24

1.Zaměřte se zejména na ty dovednosti, jimiž se chcete odlišovat.

2.Se zaměstnanci všech úrovní ve firmě zacházejte jako s potenciálními perspektivními spolupracovníky.

3.Školení neprovádějte jednorázově, ale pravidelně.

4.Buďte štědří v časových i finančních dotacích na školení.

5.Provádějte školení přímo ve firmě.

6.Rozsah dovedností, které se každý může ke svému prospěchu naučit, není omezený.

7.Školení se využívá ke změně strategie firmy.

8.V době krize školte, nesnižujte rozpočet na školení, ale zvyšte jej.

9.Veškeré školení vychází z provozů.

10.Školení se využívá pro vyučování vizí a hodnot organizace.

Podívejme se ještě na profil typického problémového vedoucího („lídra“) firmy. Je dokonce pravděpodobné, že ve svém nejbližším okolí vedoucího s některými obdobnými znaky najdete. Některé z vlastností neúspěšného „lídra“ souvisí s neochotou přistoupit ke změnám (zaměřte se na tyto vlastnosti):

•má špatný vztah k lidem (k podřízeným – například přezíravost),

•obklopuje se pochlebovači a patolízaly,

•nemá představivost,

•má osobní problémy,

•přehrává své problémy na druhé,

•potlačuje názory jiných,

•cítí se bezpečný a spokojený,

•není systematický,

•často se rozčílí,

•není ochoten riskovat,

•je nejistý a defenzivní,

•není flexibilní,

•nemá týmového ducha,

•organizuje různé módní formy týmové práce, které ve skutečnosti slouží pouze k prosazení, případně adorování názoru lídra,

•bojuje proti změnám.

Vůdce by si měl uvědomit, že první věcí, kterou je nutné změnit, je on sám. Teprve až si člověk v čele uvědomí, jak je obtížné změnit sám sebe, pochopí, jak obtížný úkol je měnit druhé. Pokud chcete pokračovat ve vedení druhých, musíte pokračovat ve změnách u sebe. Mnoho vůdců nevydrželo v čele – například Henry Ford, o němž se říká, že miloval svůj model T natolik, že na něm odmítal cokoliv změnit. Dokonce vyhodil vedoucího výroby W. Knudsena, protože vymyslel pro Ford T nový design – tradiční černou barvu vyměnil za červenou. To se stalo v roce 1912, kdy byl model T na vrcholu popularity. Knudsen odešel ke General Motors. Henry Ford se neustále staral o svůj model T, ale designové úpravy, které prováděla konkurence, z něho učinily staromódní záležitost. Konkurence donutila H. Forda pracovat na novém modelu A.

2.3.7 Mistři změn

Pro rozvoj vnější i vnitřní podnikatelské činnosti výrazně roste úloha tvůrčích vedoucích pracovníků, resp. „lídrů“. Stávají se hybnou silou inovačního úsilí a kvality práce ve firmě. Od těchto „mistrů změn“ se očekává schopnost vytvořit a formulovat vizi budoucích pozitivních změn. Musí také dokázat realizovat je pomocí rukou a hlav spolupracovníků. K tomu by je měli dokázat neformálně získat, resp. nadchnout.

Základní osobní vlastností těchto „mistrů změn“ je především schopnost pružně reagovat na dynamicky se měnící podmínky podnikatelského okolí. Symbolický název „mistři změny“ je obvykle připisován dnešní snad nejznámější ženě současného amerického managementu, profesorce Rosabeth Moss Kanterové, která poznatky o vlastnostech prvotřídních manažerů shrnula v knize Change Masters.25 Na základě rozborů konkrétního jednání stovek manažerů ve vnitřní i vnější podnikatelské činnosti Kanterová zdůrazňuje, že tvůrčí vedoucí („lídr“) je klíčovou osobností vnější i vnitřní podnikatelské činnosti. Zdůrazňuje, že je hybnou silou inovací v organizaci, které je nutné považovat pro současnou konkurenční schopnost podniků, a tím i jejich podnikatelský úspěch, za mimořádně důležité. Z hlediska tvůrčího myšlení a jednání je obvyklé, že „mistři změny“:

•se umějí dívat na realitu a příležitosti firmy netradičně, z různých stran (klíč k úspěchu spočívá v tom, že „lídr“ vidí možnosti pro firmu i tam, kde jiní nevidí žádné možnosti),

•dovedou komunikovat s lidmi a tím je dokáží přesvědčit a získat pro svou vizi,

•mají vytrvalost při prosazování a realizaci inovačního záměru,

•zvládli umění získávat spojence a vytvářet i organizovat zájmové koalice,

•dokážou vést lidi při týmové práci, včetně rozvoje jejich participace na úspěších i chybách společné činnosti,

•umějí sdílet zásluhy, vytvářet ze spolupracovníků úspěšné lidi, dokonce hrdiny.

O myšlení a chování úspěšných lidí se lze dočíst v řadě knih, mezi velmi zajímavé práce patří například publikace Jak myslí milionáři26. „Pokud chcete být vůdcem, musíte být po celý život přístupní novým myšlenkám. Kvalita vašeho vedení bude záviset na vaší schopnosti hodnotit nové myšlenky a oddělit změny pro změny a změny pro lidi.“ (William A. Hewitt, ředitel společnosti Deere & Co.)

2.3.8 Sdílené hodnoty (kultura) firmy

Z předchozího textu je zřejmé, že kultura firmy (sdílené hodnoty) a spolupracovníci spolu velmi těsně souvisejí.

Kultura firmy je souhrn představ, mýtů, přístupů a hodnot všeobecně sdílených ve firmě a relativně dlouhodobě udržovaných.

Pod pojmem „kultura firmy“ obvykle rozumíme soustavu sdílených hodnot a názorů, které vytvářejí pozitivně působící neformální normy chování ve firmě. Kultura charakterizuje vnitřní atmosféru firmy, je to určitý (nehmotný) produkt, který je výsledkem myšlení lidí ve firmě a činností ve firmě provozovaných.

Studentům často předkládáme moudrý a současně i úsměvný příměr, který s jistou nadsázkou popisuje vznik kultury firmy.

Jak se rodí firemní kultura?

1.Zavřete do prázdné místnosti dvacet opic.

2.Pod strop do středu místnosti zavěste banán a přisuňte k němu žebřík tak, aby bylo možné na banán dosáhnout. Je důležité, aby k banánu nebyla jiná cesta než po žebříku.

3.Nainstalujte na strop systém, který vždy, když nějaká opice začne lézt nahoru po žebříku, spustí na celou plochu místnosti ledovou sprchu (obdoba systému na hašení požáru).

4.Opice se rychle naučí, že není možné lézt po žebříku, aby se zároveň nespustila ledová sprcha.

5.Potom nahraďte jednu z dvaceti opic opicí novou. Ta se ihned pokusí přiblížit k žebříku a dostat se k banánu. Zbytek opic se na ni okamžitě vrhne a začne ji mlátit, i když chuděra vůbec netuší, proč.

6.Následně vyměňte další opici za jinou. Při jejím pokusu o zteč banánu se ostatní na ni opět vrhnou a ta, která přišla těsně před ní, ji bude mlátit nejvíce.

Pokračujte ve výměně opic podle předešlého vzoru až do doby, kdy budou všechny opice „nové“. Nyní se už žádná z opic neodváží přiblížit k žebříku. Kdyby to některou z nějakého důvodu přece jenom napadlo, ostatní ji zmasakrují. Nejhorší na této situaci je, že ani jedna z opic nebude tušit, proč tomu tak je. Takto se rodí a vzniká kultura firmy.

2.3.9 Schopnosti

Schopnosti „mistrů změn“ jsme popsali již dříve. Samozřejmě že ve firmě by měl existovat tlak na rozvoj nejen technické a výrobní kvalifikace personálu, nýbrž ze strany manažerů by měl být vyvíjen takový tlak, který povede ke zvýšení ekonomické, právní a informační gramotnosti personálu celé firmy. Obecně je jedním z klíčů úspěchu manažera schopnost rychle se adaptovat.

Při této příležitosti uvádějí Peters a Waterman v citované knize Hledání dokonalosti příklad ze života hmyzu, kdy preference metody pokusů a omylů před dogmatismem a tvrdohlavostí umožní adaptaci na nové podmínky a přežití: „Dáte-li do láhve půl tuctu včel a stejný počet much a položíte láhev vodorovně dnem obráceným k oknu, zjistíte, že se včely budou vytrvale snažit proniknout sklem, dokud nezahynou vyčerpáním nebo hladem, zatímco všechny mouchy vyletí dříve než za dvě minuty hrdlem na protější straně… Je to včelí láska ke světlu, jejich inteligence, která je při tomto pokusu zničí. Zřejmě si představují, že východ z každého vězení musí být tam, kde světlo září nejjasněji. Slepě setrvávají v logickém jednání. Pro ně je sklo nadpřirozenou věcí, s níž se v přírodě nikdy nesetkaly. Nemají žádnou zkušenost s takovou náhle neproniknutelnou atmosférou, a čím je jejich inteligence větší, tím nepřístupnější a nepochopitelnější se jim zdají vlastnosti neznámé překážky. Potrhlé mouchy si zatím bez ohledu na logiku či záhadu krystalu nevšímají volání světla, divoce létají sem a tam, a tak samozřejmě nakonec potkávají štěstí v podobě přátelského otvoru, vracejícího jim svobodu. Štěstí vůbec často čeká na prosťáčky nacházející spásu tam, kde moudřejší bývají zničeni…“27

Ale jak poznáme při našem podnikání, zda máme vytrvat jako včely v popsaném pokusu, nebo změnit směr, abychom byli úspěšní? Na tento dotaz neexistuje jednoduchá odpověď. Řada autorů doporučuje spoléhat se na své podvědomí, na intuici, na víru ve vlastní úspěch. Pokud bychom se spoléhali pouze na pragmatické analýzy a vědecké závěry, pak by například nikdy nemohlo být vynalezeno letadlo. V době, kdy bratři Wrightové pracovali na vynálezu letadla, vědecké studie konstatovaly, že těleso těžší vzduchu je neschopné letu! Pokud však budeme spoléhat pouze na svoji intuici, na víru v úspěch a neuděláme nic pro dosažení stanovených (strategických či operativních) cílů, patrně ničeho nedosáhneme.28

Závěrem této kapitoly bychom rádi čtenáře upozornili na jeden současný problém z manažerské praxe. Mechanické nebo snad dokonce účelové přeceňování některého (nebo některých) z výše uvedených 7S faktorů úspěchu vám nikdy nezajistí vybudování úspěšné firmy. Rady typu „musíte se soustředit na vytvoření optimální kultury ve firmě“ a podobné jsou nesystémové, vytržené z celého kontextu faktorů, tvořících dohromady umění vybudovat úspěšnou firmu. Podobné rady obvykle zavedou management firmy pouze do slepé uličky.

Pokud jste mezi teoretickými názory a vlastním sebehodnocením odhalili rozpor, nezoufejte. První předpoklad budoucího úspěchu je analýza svých vlastních schopností a poučení z této analýzy.

Budete úspěšnější než ti druzí, pokud budete dělat méně chyb než vaši konkurenti.

S jistou dávkou škodolibosti si zde dovolíme parafrázovat výrok dr. Edwardse Deminga (průkopníka metody řízení úplné kvality – TQM):

„Nemusíte se tak chovat. Koneckonců, vítězství není povinné.“

Buďme však více optimističtí a raději se věnujme konkrétním příkladům úspěšných podnikatelů. Mezi světově nejúspěšnější podnikatele patřil Sam Walton, zakladatel obchodního řetězce Walmart, v němž je dnes zaměstnáno více než 1 milion lidí a který vlastní 2 300 prodejen a supermarketů.29 Tento nejbohatší muž USA z roku 1985 odhalil krátce před svou smrtí v roce 1992 tajemství svého úspěchu v knize Made in America. Sam Walton se řídil určitými pravidly, která shrnul v následující „desatero“30:

1.Vytvořte tým.

2.Sdílejte se zaměstnanci zisk.

3.Motivujte společníky.

4.Sdílejte se společníky informace.

5.Oceňte zásluhy.

6.Oslavujte úspěchy.

7.Mějte otevřené uši.

8.Dejte zákazníkovi víc, než čeká.

9.Hlídejte si výdaje více než konkurence.

10.Vždy jděte proti proudu.

Podstatou úspěchu Sama Waltona byla skutečnost, že „…člověk musí být neustále v předstihu a předvídat změny, aby uspěl“.

Úspěch manažera spočívá v umění sladit výše uvedené faktory úspěchu a vyváženě je používat jako celý systém. Rozdíl mezi dnešní malou skupinou vynikajících českých firem a zbývající většinou jejich podnikatelsky méně úspěšných partnerů nespočívá ani tak v tom, zda pravidla znají a propagují je, jako spíše v umění uceleně a důsledně je aplikovat.

Ucelená aplikace 7S faktorů ve firmě zaručuje nejenom prosperitu, flexibilitu a přizpůsobivost, ale podporuje systém preventivní ochrany firmy před podnikatelskými riziky.

Úspěch podnikatele závisí především na lidech, jimiž se obklopí, na lidech, kteří jsou ochotni tvrdě pracovat a chtějí dosáhnout vysokých výkonů.

2.3.10 Další současné přístupy k hodnocení úspěšnosti firmy

Evropská nadace managementu kvality (EFQM), založená v roce 1988 špičkovými evropskými podniky (například německý koncern VW, italská firma Olivetti, švédský AB Electrolux atd.), se výrazně podílela na vytvoření modelu excelence pro řízení firem. Hlavními nástroji modelu excelence EFQM jsou sebehodnocení a benchmarking.

Model excelence je nástroj pro řízení firmy. V žádném případě se nejedná o hodnocení kvality výroby, ale pozornost je soustředěna zejména na kvalitu managementu a na výkony firmy. Základem celého systému je devět hlavních a dvaatřicet vedlejších kritérií, která jsou zaměřena na hlavní činnosti firmy (viz obr. 2.7) a mají různou váhu. Prvních pět hlavních kritérií se zaměřuje na vytvoření předpokladů pro dosažení excelentních výsledků, zbývající čtyři pak na vyhodnocení výsledků, které se stává dalším východiskem na cestě neustálého zdokonalování řízení firmy.

V pětici předpokladů hraje vůdčí roli management firmy, protože ten stanovuje firemní vizi, strategii, vypracovává plány. Řídí také lidské zdroje organizace, zajišťuje i další zdroje. Výsledky se pak hodnotí zejména z pohledu spokojenosti zákazníka, ale stranou nezůstává ani spokojenost zaměstnanců či vyhodnocení vztahů k prostředí, v němž firma působí. Jde na první pohled o poměrně jednoduchý model, který se však poměrně náročně aplikuje.

Aby se podařilo společnosti motivovat v úsilí za dosažení výborných výsledků a výkonnosti, existuje pět stupňů ocenění jejich aktivit. To nejnižší se uděluje prakticky už za nastartování systému, dobře řízená firma dosahuje hodnocení 400 až 500 bodů, nejlépe hodnocené evropské firmy dosahují až 800 bodů. Je nutné zdůraznit, že nejde o nějakou soutěž, ale o nástroj řízení, který má organizaci vést k neustálému zlepšování výkonnosti organizace na základě poměřování s těmi nejlepšími v rámci firmy, oboru, ale i mimo něj. Podrobnější informace jsou uvedeny například na www.efqm.org.

Obr. 2.7 Základní principy modelu EFQM

Na příkladu hodnocení kvality systému řízení evropských univerzit si předvedeme jeden z možných přístupů k hodnocení nástrojů řízení nevýrobních subjektů. Několik českých univerzit (například ČVUT Praha, VUT Brno, Univerzita Palackého v Olomouci, Masarykova univerzita v Brně) patří mezi členy Asociace evropských univerzit (European University Association – dále jen EUA), která sdružuje přes 600 nevýznamnějších evropských univerzit a vypracovala respektovaný a v Evropě uznávaný systém hodnocení jejich řízení. Každý člen této univerzitní asociace má možnost (za poměrně vysoký poplatek) požádat EUA o hodnocení svého systému řízení (resp. o hodnocení pouze některého ze zvolených podsystémů systému řízení).

Prvním krokem v procesu zjištění kvality stávajícího systému řízení univerzity je vypracování tzv. sebehodnotící zprávy, která je (podle zadané metodiky EUA) vytvořena týmem pracovníků hodnocené univerzity. Obsahem této sebehodnotící zprávy je v podstatě kritická analýza strategického řízení univerzity (mimo jiné obvykle obsahuje podrobnou SWOT analýzu31 řízení školy). Tato zpráva je, společně s požadovanými odkazy na další informační univerzitní zdroje, zaslána do EUA. V rámci EUA je vytvořen nezávislý mezinárodní tým složený z několika hodnotitelů (většinou se jedná o zkušené akademické funkcionáře – rektory nebo prorektory renomovaných evropských univerzit atp.). Tento tým se podrobně seznámí se strategickou analýzou univerzity a provede místní šetření formou dvou (několikadenních) návštěv, kde si hodnotitelé na místě osobně doplní informace o hodnoceném systému řízení univerzity. V rámci těchto dvou návštěv hodnotitelé jednají se všemi zástupci zájmových skupin32 (kam patří zejména zástupci správní rady, univerzitních a fakultních senátů, vědecké rady školy, studentů, hospodářského vedení školy, představitelé nejvýznamnějších podniků, kam nastupují absolventi atd.). Sebehodnotící zpráva univerzity a osobně získané informace a poznatky o systému řízení jsou pro hodnotitele základním materiálem pro vypracování výsledné písemné hodnotící zprávy. Tato zpráva má charakter doporučení a rad, směřujících k úpravě stávajícího systému řízení. V žádném případě se nejedná o zprávu, která by měla charakter srovnání kvality systému řízení posuzované univerzity s nějakým evropským standardem. Po takto provedeném hodnocení systému řízení univerzity má její management možnost provést úpravy systému řízení a ze za několik let může znovu požádat EUA o hodnocení modifikovaného systému řízení univerzity.

2.4 Vliv relevantního prostředí na firmu

V publikovaných rozhovorech s bývalými českými špičkovými manažery nebo s majiteli velkých firem, kteří zazářili na českém podnikatelském nebi a pak více či méně rychle zhasli, často slyšíme nářky nad zvláštnostmi českého podnikatelského prostředí, v němž působili. Jaké jsou faktory, které v jakémkoliv (českém, německém, anglickém…) prostředí ovlivňují firmu (a tedy i její úspěch či neúspěch)? Je české podnikatelské prostředí specifické a odlišné od podnikatelského prostředí zbytku světa? Nebo je podstata neúspěchu podnikatele v České republice stejná nebo podobná jako jinde ve světě? Na tuto otázku slýcháme řadu nejrůznějších odpovědí: za vše mohou banky, kteří nám odmítají půjčit na naše (vynikající) projekty; je to výsledek (daňové) politiky vlády, je to důsledek korupce, za exportní neúspěchy může silná česká koruna atd.

Je v souladu s lidskou přirozeností, že neúspěšný podnikatel bude hledat příčiny svého krachu všude, jen ne u sebe. Psychická bariéra mu znemožní poodstoupit od svého díla do větší vzdálenosti a podívat se na příčiny neúspěchu objektivně, nezaujatýma očima. Přitom pouze známe-li objektivní faktory, které více či méně ovlivňují život firmy, popřípadě konkrétně život vlastní firmy, můžeme na tuto vnější situaci reagovat. Tyto faktory prostředí, které ovlivňují firmu, jsou zobrazeny na obrázku 2.8.

Stále rychleji se měnící okolí firmy si vynucuje stále pružnější organizace, které jsou schopné pohotově reagovat na situaci na trhu a rychle vyvíjet a zavádět nové výrobky a služby. Klíčovou roli v tomto procesu nepřetržité adaptace firmy hrají lidé, kteří jsou nejdůležitějším činitelem v procesu změn. Manažer není dnes placen za to, aby byl „správcem zdrojů“. Je placen pouze a jedině za jedno – aby dělal vše lépe a aby to dělal jinak než včera, aby věci ve firmě měnil, aby jednal.

Obr. 2.8 Hlavní faktory prostředí ovlivňující firmu

Základním cílem při řízení procesu plánované změny ve firmě je její úspěšné uskutečnění, což znamená, že musíme snižovat riziko z neúspěchu při uskutečňování změny na minimum. Dnešní úspěšná firma musí být připravena na trvalý proces změn.

Jediné, co je stálé, je změna ve firmě.

Právě proto se budeme problematikou rizika v podnikání, a to zejména v souvislosti se změnami, podrobněji zabývat v dalších kapitolách.

11 Machiavelli, N.: Vladař (Il Principe). Ivo Železný, Praha 1997.

12 Peters, T. J.,Waterman, R. H.: Hledání dokonalosti – poučení z nejlépe vedených amerických společností. Svoboda-Libertas, Praha 1992, s. 294. Vodáček, L., Vodáčková, O.: Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Management Press, Praha 1999, 3. vydání, s. 291. Vodáček, L., Vodáčková, O.: Management. Teorie a praxe pro 90. léta. Management Press, Praha 1996. Johnson, G., Scholes, K.: Cesty k úspěšnému podniku. Computer Press, Praha 2000, s. 803.

13 Peters, T. J., Waterman, R. H.: Hledání dokonalosti – poučení z nejlépe vedených amerických společností. Svoboda-Libertas, Praha 1992.

14 Schnabel, H.: Medzinárodné podnikanie v procese globalizácie. Sprint, Bratislava 2000.

15 Funkční strategie ve firmě mohou být pro každou podnikatelskou aktivitu firmy (tedy pro každou obchodní strategii) odlišné.

16 Johnson, G., Scholes, K.: Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. Prentice Hall, New York 1993, resp. Johnson, G., Scholes, K.: Cesty k úspěšnému podniku. Computer Press, Praha 2000.

17 Viz Porter, M. E.: Competitive Strategy. Macmillan, New York 1985 (český překlad vyšel pod názvem Konkurenční výhoda v nakladatelství Viktoria Publishing, Praha 1992).

18 Divizní struktura často vzniká po fúzi několika společností, kde se původně samostatné společnosti stávají divizemi nástupnické společnosti.

19 Daft, R. L.: Organization Theory and Design. South-Western College Publishing 2001.

20 Drucker, P. F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper and Row, New York 1973.

21 Peters, T. J.: Prosperita se rodí z chaosu. Jak provést revoluční změny v managementu. Pragma, Praha, 2001.

22 Viz například Bělohlávek, F.: Organizační chování. Rubikon, Olomouc 1996.

23 Ernst & Young: K hlavním rizikům bank patří selhání zaměstnanců. Hospodářské noviny, 16. 7. 2001, s. 3.

24 Blíže viz Peters, T.: Prosperita se rodí z chaosu. Jak provést revoluční změny v managementu. Pragma, Praha 2001.

25 Kanterová, R. M.: The Change Masters. Simon and Schuster, New York 1983.

26 Poissant, Ch., Godefroy, Ch.: Jak myslí milionáři. Alternativa, Praha 1994.

27 Peters, T. J., Waterman, R. H.: Hledání dokonalosti – poučení z nejlépe vedených amerických společností. Svoboda-Libertas, Praha 1992.

28 Viz v úvodu citované přísloví „Štěstí přeje připraveným“.

29 Jeho dědicové tvoří dnes druhou pětku nejbohatších lidí na světě.

30 Detailně rozebrané jednotlivé zásady Sama Waltona jsou uvedeny a doporučovány řadou současných světových koryfejů managementu firem – viz například Peters, T.: Prosperita se rodí z chaosu. Jak provést revoluční změny v managementu. Pragma, Praha 2001, resp. Drucker, P. F.: Věk diskontinuity. Management Press, Praha 1994.

31 SWOT analýza – strategická analýza existujících silných (S – strengths) a slabých (W – weaknesses) stránek firmy, příležitostí (O – opportunities) a hrozeb (T – threats).

32 Pod pojmem „zájmová skupina univerzity“ rozumíme anglický výraz university stakeholders.

3.Změny ve firmě ariziko

Jak jsme uvedli dříve, změna je tradičně spojována se životem firmy. Co se však během staletí změnilo, je rychlost provedení změny, její rozsah ačetnost změn ve firmě. Výzkumy potvrzují, že prakticky všichni čeští manažeři zažili od roku 1989 alespoň jednu nebo spíše více restrukturalizací firmy. Způsob řízení těchto změn avhodnost použité metody mají rozhodující vliv na to, jak zaměstnanci změnu prožívají ajak vnímají její výsledek. Obvykle je se změnou spojeno vyšší pracovní nasazení manažerů, což způsobuje nutnost řešit operativní problémy firmy ačasto vede kabsenci řešení strategických problémů firmy. Při diskusích smanažery firem se obvykle setkáváme surčitou obavou ovýsledek provedení změny ve firmě. Často se vůbec nejedná oprojev zbabělosti, ale naopak ojistou zkušenost zpředcházejících nepovedených či pouze částečně úspěšně provedených změn ve firmě. Například v80. letech minulého století činila úspěšnost provedení změn nových technologií uzápadních firem pouze 30–60%.33 Pamětníci si vzpomenou, jak byly tehdy do podnikové praxe včeských (resp. československých) podmínkách zaváděny tzv. automatizované informační systémy, možná by potvrdili obdobné či ještě horší závěry. Vtehdejším univerzitním prostředí vešly některé projekty do „historie“ svou mimořádnou dobou trvání– například vBrně to byla agenda „Student“, jejíž odladění auvedení do plného provozu se po dobu asi deseti až patnácti let nikdy nepodařilo vplném rozsahu uskutečnit.

Vroce 1998 byla britská vláda nucena připustit, že její projekt za 170 milionů liber na výměnu počítačového systému, vněmž byly uloženy všechny záznamy osociálním pojištění obyvatel, byl vtak špatném stavu, že se systém zhroutil. Důsledkem zhroucení tohoto informačního systému byl pochopitelně obrovský zmatek vsystému sociálních dávek.34

Sprovedením každé změny je nerozlučně spjato riziko. Proto je následující část věnována rozboru vztahu mezi řízenou změnou asnižováním rizika ve firmě.

3.1 Modely změny ve firmě

Změna může ve firmě znamenat nejenom příležitost, ale často ihrozbu (případně ztrátu). Vživotě (nejen) firmy se nám může změna přihodit, objevit se jako důsledek nenadálé události zvenčí, ale může též být plánována ařízena.35 Chceme-li vybudovat úspěšnou firmu, pak je zřejmé, že nás bude primárně zajímat řízená změna, ale bude vhodné se zabývat ipřiměřeným způsobem reakce na neočekávané události (havárie, teroristické útoky, přírodní katastrofy atd.). Při řízení procesu změn je možné používat různé strategie apostupy standardního izcela nekonvenčního charakteru.36 Jedním známětů pro diskuse je otázka určení optimální doby provedení změn(y).

Cílem plánované změny je udržení životaschopné, konkurenceschopné aefektivní firmy. Existují (minimálně) dva předpoklady úspěšného provedení změny ve firmě, ato:

a)Znalost technických požadavků, které bude změna vyžadovat. Člověk odpovědný za provedení změny musí mít schopnosti technika– musí umět řídit projekt změny.

b)Znalost postojů amotivací lidí (požadavky na vůdce firmy, na řídící tým, na metody ovlivňování pořízených).

Oba uvedené předpoklady jsou důležité. Častějším důvodem neúspěšně provedené změny je špatná motivace firemního personálu než chybné provedení vlastního procesu změny. Firemní manažeři obvykle preferují technokratický přístup křízení plánované změny ve firmě aopomíjejí (částečně či někdy izcela) postoje lidí kprováděné změně.

Na základě praktických zkušeností lze konstatovat, že změna přináší neúspěch zejména vtěchto případech:

•plánovaná změna je špatný nápad,

•lidé zamýšlenou změnu nepřijmou,

•plánovaná změna není účinně prezentována,

•plánovaná změna poslouží pouze vedení,

•plánovaná změna je založena na minulosti,

•je příliš mnoho plánovaných změn.

3.1.1 Vybrané typy modelů řízené změny firmy

Zpraxe víme, že změna ve firmě může mít nejčastěji dvě formy, může být buď zásadní, transformační, nebo pomalá, inkrementální. Ztéto skutečnosti vycházejí první dvě skupiny modelů řízené změny firmy, ato modely transformační amodely inkrementální změny firmy. Dále existuje ještě třetí skupina modelů řízené změny, které jsou založeny na nepřetržité transformaci.

Inkrementální model změny

Příznivci těchto modelů chápou změnu jako proces nepřetržitých malých změn, vněmž jednotlivé části firmy řeší odděleně vždy jen jeden problém ajeden cíl. Manažeři se postupným plněním dílčích, drobných změn snaží dosáhnout základního cíle změny ve firmě areagovat tak na měnící se vnější či vnitřní prostředí firmy. Úspěšnost tohoto přístupu je obvykle dokládána na příkladu japonských firem.

Podstata těchto modelů vychází zfilozofie kaizen, kdy lidé dosahují úspěchu pomocí malých, drobných krůčků. Tato filozofie je podrobně (a velmi srozumitelně) popsána například vpráci R. Maurera.37 Její základní principy lze prezentovat na jednoduchých příkladech zběžného života. Okolo nás jsou lidé, kteří:

a)snížili svoji váhu– adlouhodobě si novou váhu udrželi,

b)vytvořili si silné partnerské vztahy– atyto vztahy dlouhodobě existují,

c)přestali kouřit– adlouhodobě vydrželi nekouřit.

Tito lidé se chovají jinak než ostatní (vzpomeňme si na Waltonovo desatero– viz kap. 2).

Oponenti této metody poukazují na skutečnost, že ikdyž se firmy rozhodnou projít dlouhým obdobím inkrementálních změn, prolínají jím krátká období rychlých arevolučních změn– viz například práce H. Mintzberga.38 Ktomuto názoru se vnašem podnikatelském prostředí lze jistě přiklonit.

Transformační modely řízené změny formou narušené rovnováhy

Model změny firmy prostřednictvím nepřetržité transformace

3.1.2 Technokratický přístup křízení změny

3.1.3 Lewinův model

3.1.4 Analýza situace

3.1.5 Agent změny

3.1.6 Intervenční oblasti plánované firemní změny

3.1.7 Intervence– vlastní změna

3.1.8 Verifikace dosažených výsledků

3.1.9 Kritika Lewinova modelu

3.2 Změna strategie firmy

3.3Metodika provedení změny strategie ve firmě

3.3.1První etapa

3.3.2Druhá etapa

3.3.3Třetí etapa

3.4Změna organizační struktury firmy

3.5Chápání změny jako cesty

3.5.1Jaké jsou hlavní faktory úspěchu ve firmě?

3.5.2Jaké jsou hlavní faktory úspěchu manažera vosobní kariéře?

3.5.3Změna aemoce– nadstavba kestávající teorii řízené změny