Knihy edice Poradce pro praxi se věnují nejrůznějším tématům z oblastí komunikace, rozvoje osobnosti, budování kariéry a vedení lidí. Edice je určena jak profesionálům z řad odborných pracovníků, například lektorům, koučům, manažerům či personalistům, tak všem ostatním, kteří chtějí zlepšit své komunikační a jiné dovednosti.

Mgr. Radoslava Podaná

Koučování pro manažery
aneb Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 4988. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Martina Němcová
Sazba Antonín Plicka
Počet stran 112
První vydání, Praha 2012
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2012
Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-4519-0

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7560-9 ve formátu PDF
ISBN 978-80-247-7561-6 ve formátu EPUB

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

O autorce

Mgr. Radoslava Podaná

Autorka pracuje jako profesionální koučka, lektorka a metodička ve společnosti Vzdělávání a rozvoj dospělých. Lektorskou práci vykonává od roku 1999 a věnuje se především školení manažerských dovedností. Předtím pracovala na manažerských pozicích. Koučování se věnuje od roku 2007, absolvovala řadu tréninků zaměřených na koučování, v současné době se vzdělává v oblasti terapeutické práce. Ke studiu koučování ji přivedl zájem klientů z České pojišťovny, s nimiž spolupracovala na metodice vzdělávání finančních poradců. Koučování, jak sama říká, se stalo její životní filozofií. Považuje ho za ekologický přístup k druhým i k sobě samé.

V roce 2011–2012 vedla pilotní program pro interní kouče, který byl určen pro firmy na severní Moravě a byl financován ESF. Na jeho základě vznikl akreditovaný program. V rámci něj se autorka setkávala s třiceti manažery, sledovala jejich vývoj v oblasti koučování, sebereflexe a osobního rozvoje. To ji znovu utvrdilo v tom, že koučování skutečně funguje. V roce 2011–2012 se podílela na projektu „Koučování pro pedagogické pracovníky škol“, během něhož spolupracovala se 40 učiteli, výchovnými poradci a pracovníky pedagogicko-psychologických poraden. Hnacím motorem k uskutečnění tohoto programu je její víra v to, že „motivaci k aktivnímu zapojení do výuky a dalšímu vzdělávání nacházíme pouze sami v sobě“.

Její krédo „Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle.“ je součástí podtitulu této knihy.

Úvod

Koučování je obor, který za poslední tři roky zaznamenal prudký vzestup zájmu. Hodně se o něm mluví. Časopisy (nejen odborné), které se zabývají rozvojem lidí, obsahují vždy alespoň jeden článek týkající se koučování. Mnozí lidé, kteří mají na starosti zaměstnance v organizacích, již dnes přesně vědí, co koučování znamená. Zajímá se o něj také spousta mladých lidí. Roste zájem o koučování jak v profesním, tak osobním životě. Zvyšuje se též počet koučů. Stále se však setkávám s tím, že se tento termín používá tam, kde neplní dobře svůj význam, a u veřejnosti tak vzniká mylná představa, co koučování vlastně znamená. Když dostanu od klienta poptávku na koučování, nejprve si vyjasníme, čeho se bude zakázka týkat. Mnohdy se opravdu jedná více o poradenství, předávání zkušeností než o koučování. A není se co divit – když sledujete sportovní zprávy v televizi, slyšíte: „kouč fotbalového týmu“, následuje záběr na trenéra, který netrpělivě přešlapuje, rozčiluje se, zvyšuje hlas, organizuje svůj tým, vyměňuje hráče, určuje strategie. Trenér má samozřejmě v týmu nezastupitelnou roli, ale, nezlobte se na mě, označení kouč mu v tuto chvíli nenáleží.

Ještě mi nedá, abych se nezmínila o slovním spojení, které slýchávám od manažerů poměrně často: „Dokoučoval jsem ho, kam jsem potřeboval!“ V těchto chvílích se snažím o sebeovládání, abych nezačala vysvětlovat význam slova, nepoučovala (jsem hodně zapálená pro koučování, mimochodem doufám, že mi to vydrží). Rozumím tomu tak, že některá slova (která se nám líbí nebo je kolem sebe slyšíme často) používáme automaticky, aniž přesně chápeme význam slova v plné šíři.

Tato kniha je určena manažerům, interním trenérům, školitelům, ale i učitelům, studentům a sociálním pracovníkům. Všem, kdo chtějí získat základní informace o koučování z praktického hlediska a chystají se začít využívat koučování ve své praxi v jakékoliv míře.

Když jsem se rozhodla tuto knihu napsat, spočívaly moje ambice v tom, že poskytnu jednoduchý, stručný a srozumitelný pohled na využití koučování v každodenním životě. Chtěla bych vás také pro koučování natolik získat, abyste jej přijali jako filozofii přístupu k sobě samým i k druhým. Mně osobně koučování změnilo život, svět se pro mě stal ještě příjemnějším místem, začala jsem si uvědomovat a pracovat s pro mě důležitými hodnotami, koučování doslova nastartovalo můj další, především duchovní, rozvoj.

Zároveň vás chci upozornit, že tato kniha je pouze odrazovým můstkem pro další studium koučování, jež je založené na cvičení a praxi. Může pro vás být inspirací a přehledem informací, pomocí kterého můžete jít dál.

Připravila jsem pro vás i jednoduchá cvičení, aby se váš prožitek prohloubil. Příběhy vás mají vyprovokovat k dalšímu přemýšlení a úvahám.

Přeji klid a pohodu na čtení.

Radka Podaná

Tato kniha vznikla jako souhrn zkušeností s projektem pod názvem: „Podpora interních koučů a školitelů“, reg. č. CZ.1.07/3.2.07/02.0039

Tento projekt byl spolufinancován ESF.

1 Manažer jako kouč

„Koučování není pouze uměle vytvořenou metodou, kterou by bylo možné používat jen za určitých, předem stanovených okolností. Jeto způsob řízení, způsob vedení lidí, způsob myšlení – azpůsob bytí.“

John Whitmore

Co se vtéto kapitole naučíte?

•Porozumíte tomu, co je koučování.

•Přijdete na to, jak vám může koučování usnadnit manažerskou práci.

•Dozvíte se, kdy koučovat, akdy ne.

•Dozvíte se, koho koučovat.

1.1 Co je to koučování?

Cvičení pro vás

Pokuste se na začátku zapsat vlastní úvahy okoučování, ať máte možnost uvažovat osvém pojetí achápání.

Místo pro vaše poznámky:

Pojďme se nyní podívat na to, co říkají velcí aještě větší Mistři koučování:

John Whitmore ve své knize „Koučování“ uvádí:

•„Koučování přináší pozitivní výsledky zejména proto, že vytváří mezi koučem akoučovaným vztah vzájemné podpory apoužívá specifické prostředky astyl komunikace. Koučovaný nezískává fakta od kouče, ale spomocí kouče je sám nalézá. Prvořadý je samozřejmě cíl, kterým je lepší výkon. To, co nás zajímá, je, jak tohoto cíle co nejlépe dosáhnout?“

Timothey Gallwey se zabýval především koučováním ve sportu, je autorem knih „The Inner Game of Tennis“, „The Inner Game of Golf“. Gallwey hovoří otom, že:

•„Naše mysl je mnohem silnější soupeř než ten na druhé straně dvorce akouč pomůže hráči odstranit vnitřní překážky.“

•„Koučování uvolňuje potenciál člověka aumožňuje mu tak maximalizovat jeho výkon. Koučování spíše, než by učilo, pomáhá učit se.“

Marilyn Atkinson ve své knize „Koučink – věda iumění“, která je věnovaná rozvoji koučů hovoří otom, že:

•„Pokud chcete koučovat ostatní, nejprve dosáhněte spokojenosti ve svém současném životě.“

•„Rozhovory přinášející proměnu jsou prostředkem, který napomáhá vám iostatním stát se vyrovnanými smysluplnými lidmi. Ta hra znamená mít víc, být víc adělat více, tím, že člověk plně reaguje na životní příležitosti apřísliby. Podnětné asmysluplné rozhovory přinášejí změnu do klíčových fází vnašich životech. Vdnešním světě plném možností, vněmž máme takové schopnosti azároveň takovou sílu atechnologii ke zničení ostatních isebe, mají rozhovory přinášející proměnu ještě větší důležitost.“

Marilyn Atkinson nám ukazuje, jak je koučování důležité pro samotného kouče, apřináší pojem sebekoučování.

Petr Parma, který se věnuje koučování pomocí systemického přístupu ve své knize. „Umění koučovat“ napsal:

•„Systemické koučování je reakcí na provokativní otázky moderní doby. Nezříká se ničeho, co přinesla minulost. Naopak, nabízí nové pohledy amožnosti jak stím, co už vzniklo (ico ještě vznikne), zacházet. Systemický kouč se nejdříve učí rozšiřovat své myšlení. Učí se přemýšlet osvém myšlení. Tím jej mění. Učí se reflektovat, proč ajak myslí. To je to nejtěžší. Když to naučí sebe, může to umožňovat idruhým. Jednodušší je přemýšlet osvém jednání. To je také předpoklad jeho změny. Opět nejdříve usebe, aby to potom mohl nabídnout druhým…“

Připravila jsem pro vás další definice, které jsme vytvořili smanažery na našich „výcvikových kurzech“ interních koučů. Tyto definice jsou zkrácenými verzemi našich bohatých adlouhých diskuzí, při kterých jsme měli možnost pochopit koučování vjeho velké šíři amožnostech… Atady je výsledek:

•Koučování je forma vedení rozhovoru mezi koučem akoučovaným (spolupracovníkem). Kouč koučovaného vede, pomáhá mu ve vytváření jeho vlastní cesty kdosažení cílů. Je jeho průvodcem, klade mu otázky tak, jak si je koučovaný sám nepokládá. Tím mu umožňuje podívat se na problematiku zjiných úhlů pohledů, projít si vpředstavách cestu řešení, prověřit avyhodnotit různé možnosti, stanovit akční kroky.

•Koučování je výraznou motivací spolupracovníků. Ta spočívá vtom, že si koučovaný vytváří své vlastní řešení, zvažuje své možnosti, posuzuje reálné zdroje atermíny ze svého pohledu. Díky tomu přebírá zodpovědnost za úkoly acíle. Po jejich dosažení se raduje ze svých vlastních úspěchů, které mu dopomohly kpotvrzení vlastní kompetentnosti asamostatnosti.

•Koučování vede krozvoji kompetencí, ksamostatnosti. Koučovaný si svá řešení promýšlí, vhodné otázky mu pomáhají hledat různé možnosti azdroje. Na dalším koučovacím sezení si znovu prochází, jak vypadalo plnění jeho řešení, znovu se zamýšlí nad jeho efektivitou anachází další možnosti, jak využít své nově získané zkušenosti při příštím podobném úkolu.

•Koučování vytváří otevřený vztah mezi koučem akoučovaným, ato především díky časovému prostoru, naslouchání, podpoře aakceptování názorů.

•Koučování podporuje kreativitu, iniciativu akonstruktivní postoj kcílům, změnám akonfliktům.

Nejčastější otázka

Aco když vím, že si koučovaný volí nereálné cíle (možnosti řešení, termíny, řešení, atd.)?

Kdo lépe posoudí možnosti pro dosažení cílů asplnění úkolů než člověk, který si je vytváří? Vzpomeňte si na situaci, kdy jste jako děti chodili do školy, do sportovního nebo zájmového kroužku. Setkávali jste se asamozřejmě se stále setkáváte stím, že studenti stejnou látku probíranou vmatematice, angličtině či dovednost lyžování vstřebávají za různě dlouhou dobu. Proč? Protože jejich zájem odané téma či aktivitu, jejich nadání, studijní podmínky jsou různé. Objektivní hodnocení studijních výsledků bohužel neexistuje – znáte rčení, že „Snaha není koksovatelná.“? Zkrátka někdo potřebuje více času, další potřebuje jiný postup řešení.

Adostáváme se ktomu hlavnímu: „Koučování pracuje sjedinečností každého člověka.“ To je pro mě nejkrásnější přínos koučinku. Každý rozhovor je neopakovatelný, každé řešení cíle je jiné, plně respektující motivaci, schopnosti azkušenosti koučovaného. Mimochodem, odtud podtitul této knihy: „Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle.“, což jsou slova velkého psychoterapeuta Miltona Ericksona. Vtomto citátu nacházíme schopnost kouče důvěřovat koučovanému, mít důvěru nejen vjeho cíle, ale ivto, že si vybírá reálné možnosti, termíny.

Astane-li se, že není něco splněno, když nezafunguje řešení vcelé šíři, koučovaný nedokáže zrůzných důvodů naplnit svůj plán, je to pro něj zkušenost. Na základě svého vlastního prožitku ví, že řešení, které vymyslel avyzkoušel, musí upravit, přehodnotit. Pamatujete si, jak vás každá chyba, kterou jste vživotě udělali, dokázala posunout dál?

Otázka

Jak mám akceptovat škody, které mohou vzniknout, když si koučovaný „zkouší“ své možnosti?

Jako manažer máte konečnou odpovědnost za projekt či úkol. Je pro vás jistě stresující poslouchat řešení, která budou například drahá nebo časově náročná. Koučovací rozhovor vám umožňuje důkladně projít řešení společně skoučovaným, to znamená, že máte vše pod kontrolou! Mimo váš dohled bude samotný výkon mezi dvěma sezeními, ale vy budete vědět, na čem váš spolupracovník pracuje, amůžete také kdykoliv vyvolat další setkání kprověření dosavadního postupu ake zhodnocení výsledků. Především ale máte, tedy budete mít po přečtení této knihy, kdispozici celou řadu otázek atechnik, které koučovanému umožní projít si řešení nanečisto. Například: „Kolik času na to budeš potřebovat?“, „Jak to koresponduje stermínem vzadávací dokumentaci?“, „Co tedy navrhuješ?“ nebo „Kolik bude stát toto řešení?“, „Jakbychom to mohli zvládnout levněji?“.

1.2 Jak mohu použít koučování vmanažerské praxi?

Cvičení pro vás

Kčemu je dobrý interní koučink?

Místo pro vaše poznámky:

Určitě najdete celou řadu důvodů, proč je výhodné mít vorganizaci interní kouče. Uvedu ty nejvýstižnější, které se vzájemně prolínají. Doplňují také předchozí definice, protože je vytvořili interní koučové.

•Manažer-kouč motivuje své podřízené kvytváření vlastních cest anástrojů – rozvíjí kompetence, posiluje samostatnost, odpovědnost adíky tomu roztáčí motor kplnění cílů přirozenou cestou. (Pokud si definuji své postupy, manažer mi dá volnost, cítím se daleko více zodpovědný za výsledek.)

•Prostřednictvím koučovacích rozhovorů projevujete zájem ořešení, onápady koučovaného, ojeho výsledky aúspěchy.

•Interní kouč, který není manažerem koučovaného, pomáhá koučovanému pomocí netradičních postupů – technik aprocesů – přemýšlet ořešení. Poskytuje časový prostor, pomáhá mu soustředit se na problém.

•Koučování aktivuje schopnosti amotivaci člověka také tím, že ho rozvíjí podle jeho aktuální úrovně, aby mohl optimalizovat svůj výkon.

Otázka

Co když podřízený nechce spolupracovat?

Koučování je otázkou důvěry. Pokud podřízený nemá důvěru ke svému manažerovi, nechce mu sdělovat své myšlenky, odkrývat mu svá řešení, koučovací proces neproběhne. Koučovaný neuvolní svůj potenciál, soustředí se na sebekontrolu ana své bariéry vůči kouči, místo toho, aby sledoval svou mysl, pocity avytvářel řešení. Je důležité zmínit, že to probíhá iobráceně. Bude-li koučovat manažer, který nedůvěřuje koučovanému, bude pochybovat, hodnotit jeho myšlenky, což mu nedovolí vést rozhovor pozitivním směrem. Takto to funguje, či spíš nefunguje ipři externím koučinku – pokud si „nesednou“ kouč skoučovaným, nemá smysl vkoučování pokračovat.

Co vtakovém případě dělat?

Odpověď je jednoduchá – nekoučovat. Použijte jiné způsoby vedení, například konzultaci, která vsobě zahrnuje doporučení ahodnocení názoru druhé strany. Zamýšlejte se nad tím, co pro vás znamená nedůvěra vašeho spolupracovníka, jak ji můžete získat… Všechny tyto informace pro vás budou užitečným sdělením.

Otázka

Co dělat, pokud má koučovaný jinou představu ocíli?

Ptejte se ho :

•Jak jinak by měl být formulován cíl? Jak jinak by předefinoval cíl tak, aby odpovídal představám zákazníka? Jaké jsou představy klienta? Kdyby byl vroli zákazníka, jak by vypadalo zadání takového cíle?

•Jak ho bude měřit?

•Jaká je představa ocíli? Co jej ktomu vede? Proč je to pro něj důležité?

1.3 Kouč, nebo manažer?

Cvičení pro vás

Jaký je rozdíl mezi manažerským vedením akoučovaním? Včem rozdíl není?

Místo pro vaše poznámky:

Úkolem manažera vorganizaci je dosahovat výsledků pomocí vedení pracovníků, kteří vykonávají činnosti vedoucí kvýsledku. Zodpovědnost manažerů spočívá vnaplňování cílů vodpovídající kvalitě, vodpovídajícím čase, za odpovídajícího vynaloženého úsilí (vněm je samozřejmě zahrnuto ivyužívání finančních zdrojů) tak, aby organizace vytvářela zisk.

Tady někdy nastává problém, ato vtom, že nejkratší cesta je pomocí systému: „Rozděl apanuj!“ Manažeři často nemají čas na dlouhodobé plánování, vytváření vizí, inovace procesů arozvoj pracovníků. Zabývají se operativou – zahlcují je problematické situace, denní nečekané změny, požadavky od zákazníků, snaží se najít řešení, zařizují, přemýšlejí, sbírají informace od ostatních, pak jim delegují úkoly, přebírají za ně zodpovědnost, tím pádem je musí kontrolovat, vyhodnocovat, odměňovat.

Při koučování zajišťují manažeři několik věcí najednou – rozvoj amotivaci podřízeného ataké čas pro své strategické úkoly. Motivovaný kompetentní tým nejlépe vyřeší situace spojené sjejich prací, přitom si manažer ponechává kontrolu nad průběhem.

Pro názornost avyšší srozumitelnost uvádím přehled ve formě tabulky, věřím, že naleznete další rozdíly ashody. Zaměřila jsem se na základní rozdíly ashody, které nám poslouží kpochopení využití koučování vmanažerské práci:

Manažerské vedení

Co mají společné

Koučování

Definování cíle ze strany nadřízeného.

Jasný cíl

Cíl definuje koučovaný, případně si zcelkového cíle vybírá své cíle podle svých možností azájmů.

Nadřízený nařizuje, radí, prosazuje ze svého pohledu efektivní řešení, vkládá svou zkušenost (vmenší či větší míře).

Koučovaný si hledá svou cestu, promýšlí své řešení. Kouč nehodnotí, pouze vede pomocí otázek (ajiných technik, jak se dozvíme později) tak, aby neztratil ze zřetele cíl koučovaného.

Hodnotí nápady podřízeného, pokud je připouští.

Kouč nehodnotí, pouze pokládá otázky, které mohou ukoučovaného vyvolat hodnocení podle jeho vlastních hodnot anorem.

Nadřízený využívá svého vyššího postavení, pokud podřízený není dostatečně motivován.

Důležitým předpokladem je důvěra koučovaného kekouči.

Dalším předpokladem je vlastní motivace spolupracovníka ke koučovacímu rozhovoru.

Rozhovor končí zadáním konkrétních úkolů. Odpovědnost za úkol je na vedoucím.

Jasný plán

Zrozhovoru vyplývají jasné akonkrétníkroky– plán, který si volí koučovaný.

Otázka

Co když bude chtít koučovaný vprůběhu rozhovoruradu, bude chtít slyšet, jak bych to dělal já?

Máte několik možností:

•Zeptat se ho , jak si myslí, že byste to dělal vy, co byste mu vy poradil?

•Přejít zkoučovacího rozhovoru do poradenství, apak se vrátit zpět ke koučování (pouze malá „rada“).

•Domluvit si termín na konzultaci aosobu, která je ke konzultaci kompetentní.

1.4 Kouč, nebo mentor?

Cvičení pro vás

Jaký je rozdíl mezi mentoringem akoučováním? Včem rozdíl není?

Místo pro vaše poznámky:

Charakteristika mentoringu

Důvěra

1.5 Kouč, nebo přítel?

1.6 Kouč, nebo psychoterapeut?

•Neustálé odbíhání do minulosti, koučovaný nechce mluvit ořešení – tedy budoucnosti –, ale potřebuje se vypořádat sminulostí. Hledá příčiny, ato ive chvíli, kdy má hledat řešení. Vjeho minulosti sledujete události, které byly velmi těžké, náročné, je vidět, slyšet, cítit, že je nemá dořešené. Tato „traumata“ mu zabraňují dělat další věci.

•Silné emoční prožívání, které nekoresponduje sobsahem sděleného, například pocity úzkosti vyjádřené formou obav, velký smutek provázený nezvladatelným pláčem, pocity vzteku spojené spřehnanou agresivitou apod. Dobře naslouchejte, vnímejte řeč těla koučovaného, pozorujte dýchání, pohyby rukou, těla, změny mimiky.

•Koučovaný hovoří otom, že se cítí vyčerpaný, nemá sílu, energii, necítí se dobře. Neví si rady se situací, která se mu jeví jako bezvýchodná.

•Zjistíte, že je závislý na alkoholu, drogách.

1.7 Koho koučovat, akoho ne?

Koho tedy nekoučovat (vněkterých myšlenkách se budu opakovat):

•Pokud nemá manažer důvěru, anebo je příliš autoritativní, nebude mít důvěru jako kouč svých spolupracovníků. Koučovaný bude kontrolovat informace, které zveřejní, nebude otevřeně mluvit osvých nápadech, pocitech, myšlenkách. Jeho odpovědi budou krátké, nebudou obsahovat tvůrčí myšlenky, koučovaný bude projevovat nejistotu, opatrnost, případně nechuť kdalšímu rozvinutí tématu.

•Koučovaný okoučování nic neví, nebo spíš má jen zkreslené představy, co to koučování vlastně je. Při koučovacím rozhovoru sice projevuje zvědavost, ale nemá motivaci pracovat se svým cílem. To znamená, že se mu nemusí chtít pracovat se svými vnitřními zdroji, raději nechává vytvoření řešení na těch druhých. Nemusí přebírat odpovědnost, nemusí se „namáhat“.

•Koučovaný si přišel jenom postěžovat, ale ve skutečnosti nechce nic řešit.

− Nástroj, jak zjistit, zda jsou lidé ochotni převzít zodpovědnost, případně je to naučit (často je problém jen to, že nejsou zvyklí mít prostor na vlastní odpovědi ařešení).

− Odhalení tajemství kladení „správných“ otázek azjištění, jak úžasný účinek mohou mít (ikdyž mi připadají někdy „hloupé“).

− Následně mnohem častější kladení otázek než dávání řešení.

− Zdokonalení se vumění naladit se na vlnu druhého tak, aby se cítil dobře – komunikace ispolupráce pak probíhá mnohem lépe aefektivněji.

− Možná větší trpělivost při komunikaci slidmi aschopnost nebrat si věci osobně– jelikož každý máme jinou zkušenost ahovoříme „jazykem jiného kmene“.

− Amnoho nástrojů, jak si například ujasnit priority pro sebe, apodle nich pak postupovat se spolupracovníky, jak si ujasnit priority týmu společně sjeho členy apod.

•Koučování může být účinným motivačním nástrojem manažera, pomocí kterého dosáhne rozvoje, samostatnosti aodpovědnosti pracovníků.

•Koučování zvyšuje sebevědomí asebejistotu koučovaných.

•Manažer využívá koučování jako jeden ze stylů vedení.

•Koučování není vhodné pro jedince, kteří nemají důvěru vkoučování nebo vkouče.

•Koučování nastartuje především změny ve vás samotných, začnete více přemýšlet osvých cílech, hodnotách akvalitě svého života.