Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Miroslava Vaštíková

Marketing služeb – efektivně a moderně

2., aktualizované a rozšířené vydání

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Kniha je monografie

Odborná recenze:

Doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00  Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 5449. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Andrea Bláhová

Grafická úprava a sazba Antonín Plicka

Počet stran 272

Druhé vydání, Praha 2014

Vytisklo TISK CENTRUM s.r.o., Moravany

© Grada Publishing, a.s., 2014

Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-5037-8

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

E-knihu ve formátu EPUB vytvořil Antonín Plicka

ISBN 978-80-247-9121-0 (ve formátu PDF)

ISBN 978-80-247-9122-7 (ve formátu EPUB)

O autorce

Ing. Miroslava Vaštíková

V roce 1974 vystudovala Vysokou školu báňskou – Technickou univerzitu Ostrava, obor ekonomika a řízení hutnictví. V letech 1987 až 1994 působila ve Výzkumném ústavu rozvoje oblastí a měst (VÚROM), kde v roce 1990 dosáhla III. stupně vědecko-technické atestace. V současné době se věnuje především pedagogické a vědeckovýzkumné činnosti na Obchodně podnikatelské fakultě Slezské univerzity v Karviné na katedře marketingu. Její přednášková činnost je zaměřena na oblast marketingových aplikací. Je lektorkou CIMA-A, působila v Polsku a na Slovensku.

Vědeckovýzkumná činnost autorky je zaměřena na výzkum podmínek rozvoje malého a středního podnikání, marketingu služeb a na oblast regionálního rozvoje. Je členkou České marketingové společnosti a spoluautorkou knih Marketing měst a obcí (Grada Publishing, 1999) a Marketing služeb (Grada Publishing, 2001).

Úvod

Vážení čtenáři,

dostává se vám do rukou již druhé, přepracované a rozšířené vydání knihy Marketing služeb – efektivně a moderně. Práce vychází z dlouholetých znalostí a zkušeností autorky z její pedagogické a výzkumné činnosti v oblasti marketingu služeb a marketingu obcí.

Oproti prvnímu vydání knihy v roce 2008 je tato kniha obohacena o nové poznatky týkající se teoretických přístupů ke službám a marketingovým strategiím. Mnohé nové přístupy vycházejí z dynamického rozvoje komunikačních technologií, které se promítají především do nových možností v marketingové komunikaci firem a organizací a do zvyšování rozsahu i kvality poskytování služeb vůbec. Autorka mezi četnými příklady z praxe uvádí i výsledky několika realizovaných marketingových výzkumů mezi firmami zabývajícími se službami, v nichž se snaží dávat doporučení, jak správně marketingově postupovat například v období ekonomické krize nebo při zvyšování konkurenceschopnosti firmy. Tak jako v prvním vydání Marketingu služeb – efektivně a moderně i nyní je záměrem knihy objasnit základní pojmy a vztahy související se službami a hodnocením vlivu vlastností služeb na marketingovou činnost organizace. V knize je vysvětlen celý průběh strategického marketingového plánování a použití jednotlivých nástrojů marketingového mixu služeb. Důraz je kladen na význam kvality poskytovaných služeb. Přepracovaná je i kapitola, která se zabývá specifiky marketingu neziskových organizací, jež rovněž poskytují služby.

Nově je zde zařazená kapitola zabývající se zvláštnostmi marketingu obce. I v tomto případě autorka vychází z teorie marketingu služeb, který rozvíjí pro podmínky služeb ve veřejném sektoru, zejména měst a obcí.

O tom, že současným celosvětovým hospodářským trendem je nárůst významu služeb, nelze pochybovat. Zatímco v dřívějším období byl prodej zboží doprovázen u předních firem nabídkou služeb, dnes platí opačný postup. Nabídka služeb je doprovázena hmotným zbožím. Příkladem může být celé odvětví zábavního průmyslu, cestovního ruchu a telekomunikačních služeb.

Zvyšující se úloha služeb ve společnosti se promítá do zvyšování podílu zaměstnanosti ve službách a v růstu podílu výkonů služeb na HDP. Obecně platí, že v nejvíce rozvinutých zemích činí podíl služeb na HDP okolo 70–75 %, zatímco podíl zpracovatelského průmyslu se pohybuje mezi 20–25 % a odvětví zemědělství se na celkovém HDP podílí asi 5 %.

Hrubý domácí produkt České republiky dosahuje výše vyspělých států světa. V roce 2011 činil HDP na osobu v paritě kupní síly 25 900 amerických dolarů, což představuje přibližně 80 % průměru EU a řadí Českou republiku na 52. místo ve světě. Na této výši HDP ČR se podílí převážně služby (60 %), dále průmysl (38 %) a zemědělství (2 %).

Vliv celosvětové hospodářské krize od roku 2009 se negativně projevil ve zpomalení tuzemské ekonomiky, včetně dopadu na zpomalení tempa růstu i v sektoru služeb. S důsledky této situace, spolu s dalšími ekonomickými činiteli, jako je pokles investic tuzemských i zahraničních, se Česká republika potýká dodnes.

Jednou z cest zlepšení současného stavu je zvyšování znalostí o možnostech, které nabízejí uplatňování efektivních strategických marketingových postupů, metod a nástrojů ve firmách, které tak budou lépe připraveny obstát na daném trhu sektoru služeb.

Cílem této knihy je poskytnout zejména menším organizacím návod, jak ve firemní praxi vytvořit nabídku konkurenceschopného sortimentu služeb a tyto úspěšně poskytovat zákazníkům. Výsledkem by mělo být především efektivní uspokojování přání a potřeb zákazníků tak, aby se vraceli, nepřecházeli ke konkurenci a kladně o službách referovali.

Kniha je určena jak organizacím, působícím ve všech oblastech služeb tržních, veřejných i neziskových, tak studentům vysokých škol, kteří se chtějí blíže seznámit se zajímavou oblastí marketingu. Doufám, že tato kniha pomůže všem zájemcům zlepšit orientaci v této složité oblasti a přispěje k zlepšení postavení organizací působících na těchto trzích a zároveň k větší spokojenosti zákazníků.

Na tomto místě mi prosím dovolte, abych poděkovala svým kolegyním a kolegům za jejich cenné připomínky a náměty. Zejména pak chci poděkovat své rodině, jejíž podpora a povzbuzení pro mne představují stálou jistotu.

Tuto knihu chci věnovat svému muži Milanovi.

Ing. Miroslava Vaštíková

1Co jsou služby

Cílem této kapitoly je objasnit:

- •Složitost struktury sektoru služeb.

- •Historický vývoj služeb a poznatky o jejich současném rozvoji.

- •Základní vlastnosti služeb.

- •Jak na tyto vlastnosti služeb reaguje zákazník a jak odpovídá management služeb na určité znesnadnění prodeje služeb.

- •Jaký má význam marketing v konkurenčním prostředí služeb a co znamená marketingová orientace v organizacích poskytujících služby.

- •Rozšířený marketingový mix ve službách, který vychází ze specifických vlastností služeb.

- •Způsoby klasifikace služeb podle různých hledisek.

Klíčová slova:

Sektor služeb, stát, neziskové organizace, soukromý sektor, nehmotnost, neoddělitelnost, heterogenita, zničitelnost, vlastnictví, marketing, konkurenční prostředí, marketingová orientace firem, marketingový mix ve službách, klasifikace služeb.

1.1Poskytovatelé služeb

Současná doba je charakteristická fenomenálním růstem služeb v celém světě. Lidé mají více peněz a volného času a na trhu se objevují stále složitější výrobky, které služby potřebují a vyžadují. Počátkem 80. let minulého století se ve světě objevuje pojem „deindustrializace ekonomiky“, který fakticky znamená, že tempo růstu sféry služeb je rychlejší než tempo růstu průmyslové výroby; současně roste podíl služeb na HDP (hrubý domácí produkt) a zaměstnanosti (Starzyczná 2007). Navíc stále přibývá internacionalizace řady oborů služeb (Meffert 1996). Mezinárodní obchodní statistiky dokládají výrazně stoupající podíl služeb překračujících hranice státu, ale i intenzivní přímou investiční činnost podniků služeb v zahraničí (Köhler 1991).

Práce ve službách se netýká jen zaměstnanců v sektoru služeb, ale i ve výrobních oborech. Výrobní firmy navíc nabízejí k hmotnému zboží také opravy a údržbu, záruku, předváděcí prostory a návazné další služby. Jednotlivcům a domácnostem jsou nabízeny spotřebitelské služby, podnikům a dalším organizacím jsou nabízeny průmyslové služby (Kotler et al. 2007).

Stále rostoucí poptávka po službách, ať už se jedná o spotřebitelské, nebo průmyslové služby, je připisována mnoha faktorům. Prvním faktorem je narůstání bohatství spotřebitelů, které dalo vzniknout odvětví služeb, jež zajišťují komfort ve smyslu zajištění úklidu, vaření, péče o staré občany, opatrovnictví a jiné. Druhým faktorem je skutečnost, že zvyšující se příjmy a větší množství volného času vyvolávají poptávku po sportovních aktivitách a službách pro volný čas. Třetím faktorem je vyšší spotřeba rozvinutých technologií v domácnostech. S tím souvisí potřeba odborníků na instalační a servisní služby. Dalšími faktory jsou změna životního stylu, růst životního standardu, rostoucí zaměstnanost žen a jiné.

O službách obecně platí, že se jedná o nesmírně rozsáhlou oblast lidských činností, které mohou poskytovat jednotlivci, firmy či jiné organizace, a to ziskové i neziskové. Ve všech zemích poskytuje obrovský objem služeb stát. Jedná se o tzv. služby veřejného sektoru, jako jsou vzdělávání, služby z oblasti zákonodárství, výkonu práva, zdravotní a sociální služby, obrana státu a bezpečnost občanů. Stát rovněž provádí správu veřejných financí. O situaci ve společnosti, kultuře, vědě atd. jsme většinou informováni médii, která mají také charakter veřejné služby. Po celý život přicházíme do styku s úředníky veřejné správy (státní správy a samosprávy) v různých institucích obcí a regionů, na finančních úřadech, úřadech práce a sociálního zabezpečení, na soudech, matrikách, katastrálních úřadech apod.

V sektoru služeb operují i neziskové organizace, jako jsou nadace, různé charitativní organizace, občanská sdružení, církve a další. Neziskové organizace vyplňují prostor mezi občanem a státem a umožňují mu participovat na veřejné politice jiným způsobem než prostřednictvím voleb.

Asi nejširší portfolio služeb nabízí svým zákazníkům (občanům i organizacím) soukromý sektor. S těmito službami se setkáváme opravdu na každém kroku a v mnoha případech představují alternativu i ke službám veřejného sektoru. Soukromý sektor za své služby realizuje přiměřený zisk. My se v této knize zaměříme především na služby, které poskytuje soukromý sektor.

1.2Historický vývoj pohledu na služby

Fyziokraté (18. století) jsou všeobecně pokládáni za zakladatele systematického studia ekonomie. Domnívali se, že jedinou formou bohatství je půda, a proto je zemědělství jedinou produktivní činností. Následně je kritizoval Adam Smith. Tento ekonom byl přesvědčen, že výroba produktů je rovnocenná zemědělství při vytváření zisku. Rozlišoval mezi prací produktivní a neproduktivní. Používal jako kritéria „hmotnost“, spojenou s trváním ekonomické činnosti. Proto byly služby popsány jako neplodné a neproduktivní, protože jsou spotřebovány ve stejném okamžiku, ve kterém jsou produkovány, a nepřetvářejí se ani nerealizují v jakékoliv prodejné komoditě. Smithův názor odmítl Jean Baptiste Sally. Domníval se, že činnosti, které jsou užitečné a dávají uspokojení spotřebiteli, např. doktor, který léčí, jsou produktivní, a že zemědělství, výroba a obchod by měly být považovány za sobě rovné. Alfréd Marshall (počátek 20. století) dovedl tuto teorii dále a řekl, že lidé nemohou vyrábět jen materiální věci. V duševním a morálním světě mohou produkovat nové myšlenky. Uvádí tedy, že všechny činnosti produkují služby a poskytováním služeb uspokojují potřeby. Karel Marx se stavěl k sektoru služeb stejně jako J. B. Sally. Rozděloval ekonomické sektory na produktivní a neproduktivní. Toto pojetí v praxi převzala centrálně plánovaná ekonomika a výsledkem bylo podcenění celého sektoru a jeho zaostávání za vývojem běžným v západních ekonomikách po několik desítek let.

Další spojovací článek mezi zbožím a službami představují názory, které uvádějí, že jediným rozdílem mezi zbožím a službami je to, že služba nevede ke změně formy zboží.

Autor W. J. Stanton definuje službu jako činnost, která vystupuje samostatně, nepřináší materiální efekt, dodává nakupujícímu zvláštní výhody, které nejsou nezbytně spojené s prodejem produktů nebo jiných služeb.

C. Grönroos definuje službu jako činnost nebo skupinu činností více či méně nehmotné povahy, které obvykle mají své místo v interakci mezi klientem a poskytovatelem služby nebo klientem a fyzickým prostředím / poskytovatelem služby. Služby jsou dodávány jako řešení problémů zákazníka.

M. Mcdonald a A. Payne definují službu jako činnost, která v sobě má určitý prvek nehmatatelnosti a vyžaduje určitou interakci se zákazníkem nebo s jeho majetkem. Výsledkem služby není převod vlastnictví. Služba může vést ke změně podmínek a její produkce může či nemusí být úzce spojena s fyzickým produktem (Czubała et al. 2012).

V současné době vysvětlují podstatu služeb nejlépe američtí autoři Philip Kotler et al. (Vaštíková 2008).

Služba je jakákoliv aktivita nebo výhoda, kterou může jedna strana nabídnout druhé, je v zásadě nehmotná a nepřináší vlastnictví. Její produkce může, ale nemusí být spojena s hmotným produktem (Kotler et al. 2007, s. 710).

Ruston a Carson (1985) uvádějí, že základní rozdíl mezi marketingem zboží a služeb spočívá v tom, že zboží se vyrábí, kdežto služby se provádějí.

1.3Vlastnosti služeb

Teoretici se pokusili odlišit služby od hmotného zboží na základě specifických vlastností služeb.

Při objasňování specifických vlastností služeb, jimiž se liší od hmotného zboží, budeme vycházet jak z definice služeb podle Kotlera et al., kterou jsme si již výše uvedli, tak z definice služeb, jak ji uvádí Americká marketingová asociace:

Služby jsou samostatně identifikovatelné, především nehmotné činnosti, které poskytují uspokojení potřeb a nemusí být nutně spojovány s prodejem výrobku nebo jiné služby. Produkce služeb může, ale nemusí vyžadovat užití hmotného zboží. Je-li však toto užití nutné, nedochází k transferu vlastnictví tohoto hmotného zboží.

Obě tyto definice sdílí zdůraznění nehmotné povahy služeb.

K rozlišení zboží a služeb se používá větší počet vlastností. Mezi nejběžnější charakteristiky služeb, které uvádějí jak Philip Kotler s kolektivem autorů (2007), tak i Vaštíková (2008), patří:

- •nehmotnost;

- •neoddělitelnost;

- •heterogenita (proměnlivost);

- •zničitelnost (pomíjivost);

- •vlastnictví (absence vlastnictví).

Nehmotnost

Nehmotnost je nejcharakterističtější vlastností služeb a od ní se odvíjejí další vlastnosti. Čistou službu nelze zhodnotit žádným fyzickým smyslem, nelze si ji před koupí prohlédnout a jen v málo případech ji lze vyzkoušet. Mnohé vlastnosti, na které se při marketingové komunikaci zboží odvolává reklama a které zákazník může pouhým pohledem ověřit, tak zůstávají při prodeji služeb zákazníkovi skryté. Některé prvky, které představují kvalitu nabízené služby, jako například spolehlivost, osobní přístup poskytovatele služby, důvěryhodnost, jistota apod., lze ověřit až při nákupu a spotřebě služby. Výsledkem této skutečnosti je větší míra nejistoty zákazníků při přijímání služby; a to bez ohledu na fakt, zda se jedná o službu tržní, nebo veřejnou, či neziskovou. Zákazník má tak ztížen výběr mezi konkurujícími si poskytovateli podobných služeb. Tuto nejistotu se marketing služeb snaží překonat posílením marketingového mixu služeb o prvek materiální prostředí, zdůrazněním významu komunikačního mixu a zaměřením se na vytváření silné značky, popřípadě obchodního jména firmy nabízející dané služby. Zatímco producenti zboží ve snaze dosáhnout lepších výsledků nabízejí ke svému hmotnému zboží doplňkové nehmotné služby, producenti služeb se snaží o co největší zhmotnění nabízené služby. Tento princip zachovávají i služby ve veřejném sektoru. Zvykli jsme si na to, že je pro nás významný pojem Národní divadlo v Praze, odlétáme z letiště Leoše Janáčka v Mošnově nebo využíváme zdravotní péče Nemocnice na Homolce v Praze. Tyto pojmy máme spojeny s jedinečností, kvalitou, umístěním i s dobrou architekturou.

Nehmotnost služeb je příčinou, že zákazník obtížně hodnotí konkurující si služby, obává se rizika při nákupu služby; klade důraz na osobní zdroje informací a jako základ pro hodnocení kvality služby využívá zejména doporučení známých a rodiny neboli ústní reklamu. V případě ziskových služeb veřejného sektoru používá cenu.

Management firmy musí reagovat omezením složitosti poskytování služby (například lékař pacientovi vysvětlí průběh a podmínky léčby), zdůrazňováním hmotných podnětů služby (divadla připravují reprezentativní programy svých představení), dále využitím již zmíněné ústní reklamy (osobní doporučení stávajících zákazníků – klientů) a zejména zaměřením se na kvalitu služeb prezentovanou značkou, získáním příslušného certifikátu a podobně.

Neoddělitelnost služeb od poskytovatele služeb

Produkci a spotřebu zboží lze od sebe oddělit. Teplá bunda je ušita v létě, dodána do velkoobchodu, maloobchodu a posléze před zimní sezonou zakoupena zákazníkem. Zákazník, který si bundu vezme s sebou na dovolenou s cestovní kanceláří na zimní pobyt v horách, získává službu spočívající v poskytnutí dopravy na místo, ubytovacích služeb a stravy. Služba je produkována v jeho přítomnosti, to znamená, že zákazník se zúčastní poskytování služby, je tedy neoddělitelnou součástí její produkce.

Jedná se o další charakteristickou vlastnost služby. Poskytovatel služby a zákazník se musí setkat v místě a v čase tak, aby výhoda, kterou zákazník získává poskytnutím služby, mohla být realizována. Zákazník zpravidla nemusí být přítomen po celou dobu poskytování služby (jídlo v restauraci je uvařeno bez jeho osobní přítomnosti). Dokonce i v případě některých tzv. profesionálních služeb, například právních zástupců, nemusí být nutně jejich klient přítomen při projednávání svého případu.

Přítomnost zákazníka zpravidla vyžadují mnohé zdravotní a osobní služby, jako například lékař nemůže pacienta ošetřit bez jeho účasti, kadeřnice neudělá nový účes bez osobní přítomnosti zákazníka apod.

K vzájemnému spojení zákazníka s producentem služby (jejich interakci) přispívá marketing služeb. Producenta služby lze v některých případech nahradit strojem (například prodejním automatem jízdenek pro městskou hromadnou dopravu).

Neoddělitelnost má vliv na využívání marketingových nástrojů nejen při prodeji, ale i při vývoji služeb. Zatímco zboží je nejprve vyrobeno, potom nabídnuto k prodeji, prodáno a spotřebováno, neoddělitelnost působí často tak, že služba je nejprve prodána a pak teprve produkována a ve stejný čas spotřebována. Je tomu tak v případě hromadné dopravy, koupě dovolené, návštěvy divadla nebo koncertu. Kupujeme-li zboží, je nám jedno, jakým způsobem bylo vyrobeno, zajímá nás jen jeho účelnost a s tím související kvalita. V případě koupě služby je její neoddělitelnost od produkce a nutnost přítomnosti zákazníka v průběhu poskytování služby příčinou zvýšeného významu vlivu tohoto procesu na celkovou kvalitu služby. Často i malá změna průběhu poskytování služby má vliv na to, jak zákazník vnímá výsledný efekt. Divák, který si zakoupí vstupenku do divadla proto, že se těší na vystoupení svého oblíbeného herce, je zklamán, dojde-li ke změně v obsazení příslušné role. Jinými slovy, očekávaná výhoda nabízená službou mu není poskytnuta.

Neoddělitelnost služby je i příčinou častějšího vzniku lokálních monopolů poskytovatelů některých služeb, a to především tehdy, je-li osoba nebo firma poskytující službu něčím jedinečná. Nelze-li oddělit službu od poskytovatele a poskytovatel služby má pouze omezenou produkční kapacitu, vzniká místní monopol poskytovatele. Poskytovatel této jedinečnosti svého postavení využívá k stanovení vyšší ziskové marže v ceně nebo v případě neziskových organizací veřejného sektoru vznikají fronty. Tento typ monopolu je například zohledněn nově v možnosti pacienta zvolit si ošetřujícího lékaře a zaplatit si tak tento přednostní nadstandard.

Neoddělitelnost služeb od poskytovatele služeb je příčinou, že zákazník je spoluproducentem služby. To znamená, že například student nesloží zkoušku ani po sebelepším výkladu učitele, pokud se na zkoušenou látku sám nepřipraví. Zákazník se často podílí na vytváření služby spolu s ostatními zákazníky. Příkladem je výsledná atmosféra na koncertu, kterou vytváří svou službou jak Janáčkova filharmonie, tak účastníci představení. Někdy musí zákazník cestovat na místo produkce služby, například navštívit divadelní představení v Národním divadle v Praze.

Management firmy musí reagovat snahou o oddělení produkce a spotřeby služby (například výuka na vysokých školách prováděna formou e-learningu.)

Dále musí reagovat řízením vztahů zákazník–producent (například při řízení nepravidelné poptávky po určitých službách v sezonním období firmy nabízejí svým zákazníkům slevy, když přesunou poptávku do jiného období).

Rovněž je vhodné zdokonalování systémů dodávky služby, tedy využití prodejních automatů, rezervačních systémů apod. – takto se dá neoddělitelnost služby od jejího producenta eliminovat.

Heterogenita

Heterogenita neboli variabilita či proměnlivost služeb souvisí především se standardem kvality služby. V procesu poskytování služby jsou přítomni lidé, zákazníci a poskytovatelé služby. Jejich chování nelze vždy předvídat, v případě zákazníků je dokonce obtížné stanovit určité normy chování. (Přesto jsou u mnoha typů služeb tyto normy stanoveny, například pravidla chování cestujících hromadnou dopravou).

Nelze provádět výstupní kontroly kvality před dodáním služby tak, jako tomu bývá u zboží. Proto je možné, že způsob poskytnutí jedné a téže služby se liší, a to dokonce i v jedné firmě (každý učitel může nabídnout jinou kvalitu své výuky a i konečný výsledek – připravenost žáků – se může lišit). Může dojít i k tomu, že jeden a týž člověk může v jediný den poskytnout jinou kvalitu jím nabízené služby: svěží a odpočatý lektor dopoledne přednese živou a zajímavou přednášku, zatímco večer je unavený a nezabývá se příliš vysvětlováním obtížných míst a příklady z praxe.

Variabilita výstupů procesů poskytování služeb, tj. jejich výsledného efektu, zvyšuje význam vytváření postavení služby ve vztahu ke konkurenci a má vliv také na zdůrazňování jména organizace a značky.

Nehmotnost a heterogenita služeb vedou též k tomu, že služby lze jen obtížně patentovat. V některých případech se setkáváme s franchisingem některých služeb, například poskytování rychlého občerstvení KFC (Kentucky Fried Chickens), hotelových služeb nebo poradenských služeb, kdy je do jisté míry chráněn způsob, tj. proces poskytování služby. Heterogenita služeb a větší účast lidí při procesu poskytování služby vedou k tomu, že vstup na trh služeb je snadnější a je zde více konkurentů. Je to důsledek nižší možnosti patentové ochrany výstupů a nižší potřeby vstupního kapitálu.

Heterogenita služby je příčinou, že zákazník nemusí vždy obdržet totožnou kvalitu služby, také si obtížně vybírá mezi konkurujícími si produkty a musí se často podrobit pravidlům pro poskytování služby tak, aby byla zachována konzistence její kvality. Například žadatel sociální dávky musí prokázat své nároky a zároveň musí přesně dodržet předepsaný postup při podávání žádosti a dodržování dalších pravidel.

Management organizace poskytující služby musí na tuto vlastnost služby reagovat stanovením norem kvality chování zaměstnanců a jejich výchovou a motivací, spolu s výběrem a plánováním procesů poskytování služeb.

Zničitelnost služby

Nehmotnost služeb vede k tomu, že služby nelze skladovat, uchovávat, znovu prodávat nebo vracet. Sedadlo v divadle, místo v letadle, schopnosti marketingového poradce či znalosti jazykového lektora, které nejsou využity, tedy prodány v čase, kdy jsou nabízeny, nelze skladovat a prodat později. Pro daný okamžik jsou ztracené, zničené.

Neznamená to, že špatně poskytnuté služby nelze reklamovat. Jen v některých případech lze však nekvalitní službu nahradit poskytnutím jiné, kvalitní. Prohraný soudní spor vinou špatného advokáta nelze nahradit, zatímco dojem ze špatné přednášky v soukromé jazykové škole lze po reklamaci zlepšit poskytnutím náhradní lekce. U placených služeb většinou lze náhradou vrátit zaplacenou cenu služby, případně poskytnout slevu z ceny. Je možné, že reklamací špatně střiženého účesu dosáhnete slevy z ceny, nelze ale bohužel „vrátit“ špatně ostříhanou hlavu.

Důsledkem pro marketing je snaha sladit nabídku s poptávkou, tj. kapacity producentů s reálným kupním potenciálem předpokládaného trhu služby. To vede ke značné flexibilitě cen služeb. Zničitelnost služby je příčinou, že zákazník službu obtížně reklamuje. Producent služby může být konfrontován jak s nadbytečnou, tak s nedostatečnou kapacitou.

Management musí reagovat stanovením pravidel pro vyřizování stížností zákazníků, plánováním poptávky a využití kapacit, například zavedením směnnosti v jídelně pro stravování lázeňských pacientů.

Nemožnost vlastnit službu

Nemožnost vlastnit službu souvisí s její nehmotností a zničitelností. Při nákupu zboží přechází na zákazníka právo zboží vlastnit. Při poskytování služby nezískává směnou za své peníze nebo dodržení předepsaného postupu k získání veřejné služby zákazník žádné vlastnictví. Kupuje si pouze právo na poskytnutí služby, například čas soukromého lékaře spolu s časově omezeným využitím jeho vybavení nebo právo použít veřejný dopravní prostředek, případně zaparkovat na určeném místě v obci.

V případě veřejných služeb je mu toto právo využívat služby produkované státem nabízeno směnou za jím placené daně nebo sociální či zdravotní pojištění.

Nemožnost vlastnit službu má vliv na konstrukci distribučních kanálů, jimiž se služba dostává k zákazníkům. Distribuční kanály jsou obvykle přímé nebo velmi krátké. Na zprostředkovatele služeb nemůže přecházet vlastnické právo, jako tomu zpravidla bývá u výrobků. Místo toho mohou nabízet práva k poskytnutí služby.

Nemožnost vlastnit služby je příčinou toho, že zákazník vlastní pouze právo na poskytnutí služby.

Management musí reagovat zdůrazněním výhod nevlastnění a možností substituce služeb za zboží. Při využití služby hotelového ubytování nemusí host investovat do stavby obydlí (hotelu) a získává službu, tedy postel pro pohodlný spánek. Pečlivým výběrem zprostředkovatelů, například firmy, která se v obci stará o veřejnou zeleň, zabezpečuje tak obecní úřad službu svým občanům.

1.4Význam marketingu v konkurenčním prostředí

Marketing je manažerský proces zodpovídající za identifikaci, předvídání a uspokojování požadavků zákazníků při dosahování zisku (Kotler 2004).

Cílem organizace je vytvořit, získávat a udržet si zákazníka. Aby organizace mohla tvořit, získat a udržet si zákazníka, musí vyrobit, vytvořit a dodat zboží a služby, které lidé chtějí a oceňují, a to za podmínek atraktivních pro zákazníky. Zákazníků musí být takový počet, pro který bude výhodné dodávat.

Má-li organizace být při realizaci těchto činností zisková, musí získat příjem přesahující náklady, dostatečně vysoký a pravidelný, který dokáže přilákat, udržet a rozvíjet kapitál. Organizace si musí udržet náskok před konkurenční nabídkou. V neziskových nebo dotovaných organizacích má tento faktor menší význam.

Žádná organizace nemůže tyto činnosti provádět instinktivně nebo náhodně. Musí objasnit své cíle, své strategie k dosažení cílů a plánů vycházejících ze strategie.

V organizaci musí být za tímto účelem vhodný systém odměn, auditů a kontrol, jejichž pomocí lze zajistit plnění všech cílů, strategií a zjišťovat odchylky od cílů a plánů a korigovat je.

Všechny marketingové aktivity se v marketingově orientované organizaci soustředí na poznávání a uspokojování potřeb zákazníků. Faktory působící uvnitř organizace však mohou tomuto uspokojování klást určité meze. Jedná se totiž o to, aby potřeby zákazníků byly uspokojovány efektivně nejen pro zákazníka, ale i pro organizaci. Většina soukromých firem poskytujících služby si klade za cíl dosáhnout určité míry nebo objemu zisku, návratnosti svých investic a produktivity vložených zdrojů. Pokud jim určitá skupina zákazníků není schopna přinést požadovaný zisk, zůstávají jejich potřeby nenaplněny.

Soukromý sektor při plnění některých potřeb určitých skupin spotřebitelů selhává a nastupuje veřejný sektor. I veřejný sektor by však měl věnovat pozornost účinnému uspokojování potřeb svých klientů.

Co znamená marketingová orientace v organizaci?

Jedná se o orientaci na zákazníka, což znamená, že organizace dostatečně zná své cílové zákazníky. Toto poznání jí umožňuje poskytovat jim co nejvyšší hodnotu. Činí tak snižováním nákladů, které je zákazník nucen vynaložit na získání produktu, a zvyšováním hodnoty (výhody) obsažené v produktu. Organizace musí vědět, jakou hodnotu bude zákazník vyžadovat nejen v současnosti, ale i v budoucnosti.

Orientace na konkurenci znamená, že organizace zná svou konkurenci. Dokáže rozpoznat krátkodobou sílu a slabost konkurenčních podniků a snaží se pochopit možnosti a strategii stávající a potenciální konkurence i z dlouhodobého hlediska.

Koordinace mezi různými funkcemi organizace pak chápeme tak, že organizace dokáže využívat všechny své zdroje s cílem vytvářet vysokou hodnotu pro zákazníky. Zodpovědnost za vytváření hodnoty pro zákazníky nemají jen pracovníci marketingového oddělení, ale i lidé na ostatních pozicích. Proto je nutná spolupráce a integrace materiálních a lidských zdrojů (jinými slovy všech funkcí podniku) a jejich přizpůsobení pro uspokojování potřeb zákazníků.

1.5Marketingový mix ve službách

Marketingový mix představuje soubor nástrojů, jejichž pomocí marketingový manažer utváří vlastnosti služeb nabízených zákazníkům. Jednotlivé prvky mixu může marketingový manažer namíchat v různé intenzitě i v různém pořadí. Slouží stejnému cíli: uspokojit potřeby zákazníků a přinést organizaci zisk.

Původně obsahoval marketingový mix čtyři prvky (v angličtině 4P): produkt (product), cena (price), distribuce (place) a marketingová komunikace (promotion). Aplikace marketingové orientace v organizacích poskytujících služby ukázala, že tato čtyři P pro účinné vytváření marketingových plánů nestačí. Příčinou jsou především vlastnosti služeb, o kterých jsme se již zmínili. Výsledkem bylo připojit k tradičnímu marketingovému mixu další tři P.

Materiální prostředí (physical evidence) pomáhá zhmotnění služby, lidé (people) usnadňují vzájemnou interakci mezi poskytovatelem služeb a zákazníkem a procesy (processes) usnadňují a řídí poskytování služeb zákazníkům. Sledování a analýzy procesů poskytování služeb zefektivňují produkci služby a činí ji pro zákazníka příjemnější.

Produkt

Produktem rozumíme vše, co organizace nabízí spotřebiteli k uspokojení jeho hmotných i nehmotných potřeb. U čistých služeb popisujeme produkt jako určitý proces, často bez pomoci hmotných výsledků. Klíčovým prvkem definujícím službu je její kvalita. Rozhodování o produktu se týká jeho vývoje, životního cyklu, image značky a sortimentu produktů.

Cena

Manažer rozhodující o ceně si všímá nákladů, relativní úrovně ceny, úrovně koupěschopné poptávky, úlohy ceny při podpoře prodeje (různých slev), úlohy ceny při snaze o soulad mezi reálnou poptávkou a produkční kapacitou v místě a čase. Vzhledem k nehmotnému charakteru služeb se cena, jak již bylo řečeno, stává významným ukazatelem kvality. Neoddělitelnost služby od jejího poskytovatele znamená další specifika při tvorbě cen služeb. Veřejné služby nemají zpravidla žádnou cenu nebo mají cenu dotovanou. To znamená, že organizace musí věnovat pozornost nabídkové straně stanovení ceny, tedy nákladům.

Distribuce

Rozhodování o distribuci souvisí s usnadněním přístupu zákazníků ke službě. Souvisí s místní lokalizací (umístěním) služby, s volbou případného zprostředkovatele dodávky služby (zda letecká společnost prodává službu přímo nebo prostřednictvím cestovní agentury). Kromě toho služby více či méně souvisí s pohybem hmotných prvků tvořících součást služby. Učitel například potřebuje ke svému výkladu dataprojektor, který musí někdo obstarat, skladovat a umístit do učebny.

Lidé

Při poskytování služeb dochází ve větší či menší míře ke kontaktům zákazníka s poskytovateli služby – zaměstnanci. Proto se lidé stávají jedním z významných prvků marketingového mixu služeb a mají přímý vliv na jejich kvalitu. Vzhledem k tomu, že zákazník je součástí procesu poskytování služby, ovlivňuje její kvalitu i on. Organizace se musí zaměřovat na výběr, vzdělávání a motivování zaměstnanců. Stejně tak by měla stanovovat určitá pravidla pro chování zákazníků. Obojí hledisko je důležité pro vytváření příznivých vztahů mezi zákazníky a zaměstnanci.

Materiální prostředí

Nehmotná povaha služeb znamená, že zákazník nedokáže posoudit dostatečně službu dříve, než ji spotřebuje. To zvyšuje riziko nákupu služeb. Materiální prostředí je svým způsobem důkazem vlastností služby. Může mít mnoho forem – od vlastní budovy či kanceláře, ve které je služba poskytována, po např. brožuru vysvětlující různé typy pojištění nabízených pojišťovací společností nebo nabídku předplatného v divadle. Důkazem o kvalitě služby je i oblečení zaměstnanců, mnohdy typické pro sítě organizací poskytujících služby (McDonald´s), letecké společnosti, hotely.

Procesy

Interakce mezi zákazníkem a poskytovatelem během procesu poskytování služby je důvodem podrobnějšího zaměření se na to, jakým způsobem je služba poskytována. Lidé, kteří musejí čekat hodiny na vyřízení žádosti o přídavky na děti, jistě nejsou spokojeni s poskytovanou veřejnou službou. Pokud nejsou žadateli o pojištění dobře vysvětleny výhody celého produktu, jejich srovnání s konkurenčními produkty, pokud mu není poskytnuta pomoc při vyplňování formuláře, není celý proces poskytování služby dobře zvládnut a zákazník odchází nespokojen. Totéž platí o zbytečném čekání u lékaře, v restauraci apod. Proto je nutno provádět analýzy procesů poskytování služby, vytvářet jejich schémata, klasifikovat je a postupně (zejména u složitých procesů) zjednodušovat jednotlivé kroky, ze kterých se procesy skládají.

1.6Klasifikace služeb

Foot a Haat provedli základní klasifikaci služeb a rozčlenili je na služby terciární, kvartérní a kvintérní (Vaštíková 2008). Této klasifikaci říkáme odvětvové třídění služeb.

- •Terciární služby charakterizujeme jako služby dříve vykonávané doma. Řadíme sem služby stravovací a ubytovací, kadeřnictví a holičství, čistírny a prádelny, kosmetické služby, údržbu a opravu domácích přístrojů a další.

- •Kvartérní služby lze vyložit jako služby, které usnadňují a zefektivňují rozdělení práce. Můžeme sem zařadit dopravu, obchod, komunikační služby, finanční služby a správu.

- •Kvintérní služby lze chápat jako služby, které nějakým způsobem mění a zdokonalují jejich příjemce. Patří k nim zdravotní péče, vzdělávání, rekreace.

Služby lze rovněž třídit do několika kategorií podle jejich charakteristických vlastností (Vaštíková 2008):

- •již zmíněné odvětvové třídění služeb;

- •tržní a netržní služby;

- •služby pro spotřebitele a pro organizace;

- •význam míry zhmotnění služby;

- •členění na základě prodejce;

- •klasifikace podle trhu kupujícího;

- •členění služeb podle jejich charakteru a poskytování;

- •klasifikace služeb pro potřeby marketingu.

Pokud se budeme blíže věnovat dělení na tržní a netržní služby, je nutno sdělit, že tato kategorie rozlišuje služby, které lze směnit na trhu za peníze, a služby, které z důvodu určitého sociálního a ekonomického prostředí představují přednosti, jež je nutné rozdělovat pomocí tržních mechanismů. Řadíme sem veřejné služby, které vytváří vláda, místní správa i neziskové organizace. Tyto služby nejsou zpoplatněny. Jsou však případy, kdy uživatelé těchto služeb platí ceny, které jsou dotovány státem.

Charakteristická pro veřejné služby je nemožnost vyloučit osoby nebo skupiny osob z možnosti využívat službu. Jejich spotřeba je nedělitelná. To znamená, že v případě, že jeden člověk projede svým autem po cestě, může tuto cestu používat neomezené množství dalších automobilistů. Obecní úřad nemůže dost dobře účtovat uživatelům místní komunikace poplatek za její užívání. Totéž platí o veřejném osvětlení.

V celostátním měřítku patří ke službám s nedělitelnou spotřebou státní správa, bezpečnost, obrana, justiční služby apod. Množství služeb se jejich spotřebou nemění, ale jejich kvalita se zvyšujícím se množstvím spotřebitelů klesá. V takovém případě dochází k jevu zvanému přehuštění a vláda pak zavádí určité typy poplatků, aby toto přehuštění omezila. Příkladem mohou být dálniční poplatky, vstupné do muzeí a galerií, ale i poplatky za léky.

Zapamatujte si!

Zařazení služeb do kategorie tržních nebo netržních služeb nemusí být vždy jednoznačné. Závisí na ekonomickém, sociálním, technologickém a politickém prostředí.

V jednom odvětví, například ve zdravotnictví, mohou vedle sebe existovat stejné typy služeb tržních i netržních (soukromé i veřejné nemocnice, soukromé i veřejné univerzity, dokonce soukromá i veřejná pečovatelská služba).

Rozdělení na služby pro spotřebitele a služby pro organizace už v samotném pojmenování říká, o jaké služby se jedná. Spotřebitelské služby se poskytují spotřebiteli – jednotlivci nebo domácnostem, jež používají službu pro svůj vlastní prospěch a ze spotřeby služby jim neplyne zpravidla žádná další ekonomická výhoda.

Služby pro organizace jsou tedy poskytovány podnikům, dalším organizacím a slouží k tvorbě dalších ekonomických zisků. Mnohé služby jsou poskytovány jak spotřebitelům, tak organizacím; například softwarové programy, opravárenské služby, poradenské a auditorské služby, dopravní a telekomunikační služby.

Služby můžeme také klasifikovat podle jejich postavení v celkové nabídce, kdy tato nabídka je tvořena kombinací zboží a služeb. Sledujeme tedy význam míry zhmotnění. V této souvislosti rozlišujeme tři typy postavení. Pro srozumitelnější chápání uvádíme tabulku 1.1.

Tab. 1.1 Princip nehmotnosti

Stupeň nehmotnosti

Služby pro organizace

Služby pro spotřebitele

Služby, které jsou zásadně nehmotné

bezpečnost, komunikační systémy

muzea, galerie, zábava, vzdělávání, zdravotnictví

Služby poskytující přidanou hodnotu k hmotnému produktu

pojištění, údržba veřejných prostorů, poradenství

poštovní služby, údržba komunikací

Služby zpřístupňující hmotný produkt

doprava, skladování, architektura, výzkum a vývoj

informační automaty v obcích, poštovní zásilky, stavební spoření, charita

Zdroj: Vaštíková (2008, s. 15)

V případě členění na základě prodejce je klasifikace prováděna podle charakteru pozice poskytovatele. Členění je tedy podle povahy podniku, podle vykonávané funkce a podle zdroje příjmů. Příkladem veřejného, ziskového podniku jsou ČD nebo ČSA. Veřejným neziskovým podnikem jsou například knihovny.

Další klasifikace klade důraz na postavení kupujícího služby. Zde se jedná o druh trhu, o způsob koupě a motivaci. Hovoříme o trhu spotřebitelském, o službách pro organizace nebo o vládním trhu. Příkladem vládního trhu ve veřejném sektoru jsou služby policie. Pokud se zaměříme na způsob koupě, rozlišujeme služby běžné potřeby, speciální služby a nevyhledávané služby. V případě motivace hovoříme o dvou situacích – služba je nástrojem k získání něčeho konkrétního nebo je sama cílem.

Následující rozdělení služeb se týká rozdělení podle formy služby, podle zaměření služby a podle kontaktu se zákazníkem. V případě formy služby dochází k rozdělení na služby uniformní a dohodnuté, v případě rozdělení podle zaměření hovoříme o zaměření na člověka a na stroj. Pokud máme na mysli kontakt se zákazníkem, rozlišujeme kontakt vysoký a nízký.

V závěru klasifikace služeb podle různých hledisek je nutno zmínit klasifikaci služeb pro potřeby marketingu. Cílem marketingu je dokonale rozpoznat potřeby různých skupin zákazníků. Například letecké služby jsou nabízeny jak jednotlivcům, tak organizacím. V případě jednotlivců je marketing zaměřen především na podporu prodeje pomocí různých typů slev a zjednodušení služeb. Organizacím je naopak nabízeno pohodlí a kvalita, slevy jsou orientovány na časté využívání služeb jedné letecké společnosti, což podporuje loajalitu zákazníků.

V souvislosti s efektivním využitím nástrojů marketingového mixu je nutno znát odpovědi i na další otázky, které charakterizují službu:

- •Jaký je způsob distribuce služby – služba jde za zákazníkem (pečovatelská služba) nebo zákazník přichází za službou (opravárenské služby).

- •Jaký je charakter poptávky po službě – fluktuace poptávky, sezonnost, špičky.

- •Jaké jsou vztahy poskytovatele služby se zákazníkem – vysoký, střední, nízký kontakt.

- •Do jaké míry lze přizpůsobit službu požadavkům individuálních zákazníků.

Pohledy na klasifikaci širokého spektra služeb jsou různé. Například Jakubíková uvádí klasifikaci služeb podle různých hledisek – viz tabulka 1.2.

Tab. 1.2 Klasifikace služeb podle různých hledisek

Podle segmentu trhu

- –koneční spotřebitelé

- –organizace

Podle stupně hmotnosti

- –zapůjčené zboží

- –vlastněné zboží

- –nejde o zboží

Podle poskytovatele

- –profesionál

- –neprofesionál

Podle cíle

- –jde o zisk

- –nejde o zisk

Podle stupně regulace

- –regulovaně – profesionál

- –neregulovaně – neprofesionál

Podle stupně účasti zákazníka

- –vysoká účast

- –nízká účast

Podle podílu lidské práce

- –nízký podíl

- –vysoký podíl

Zdroj: Jakubíková (2009, s. 69)

1.7Specifické vlastnosti marketingu veřejného sektoru

Marketing veřejných služeb je především marketingem služeb s vysokým kontaktem se zákazníkem. Jedná se většinou o čisté služby. Potřeby marketingu veřejného, netržního sektoru se však od marketingu tržních služeb v mnohém liší. Některé z těchto rozdílů jsou tyto:

- •Na tradičních trzích vstupují kupující a prodávající do vzájemných vztahů na základě svých svobodných rozhodnutí – mají svobodný výběr. Veřejné služby v mnoha případech tento výběr svým uživatelům neumožňují. Výběr poskytovatelů je často omezen.

- •Veřejný sektor se soustředí především na naplňování společenských potřeb. Tyto potřeby souvisí především s budováním technické a sociální infrastruktury státem a místní správou. Cíle organizací působících ve veřejném sektoru lze jen obtížně kvantifikovat.

- •V důsledku externích užitků je proto u mnoha veřejných služeb obtížné identifikovat jediného uživatele. Uživatelem vzdělávacích aktivit tak může být student, jeho rodiče, ale i celá společnost, která tak získá kvalifikovanou pracovní sílu.

- •Manažeři působící v organizacích poskytujících veřejné služby mají zpravidla menší volnost v rozhodování a ovlivňují je statutárně stanovené standardy. Marketing vzdělávacích institucí (například středních škol) musí tak počítat s celostátně stanovenými vzdělávacími standardy.

- •Mnohé prvky marketingu služeb veřejného sektoru musí být upraveny podle potřeb specifických skupin uživatelů. Informace o nich nejsou často z etických důvodů marketingovým pracovníkům přístupné. Pokud se vůbec užívá cena, pak odráží spíše centrálně stanovené společenské hodnoty než hodnotu pro zákazníka.

Shrnutí

Touto kapitolou jsme nahlédli do problematiky sektoru služeb, který je velice rozmanitý co do druhů i forem poskytování služeb. Poznali jsme, jak se v průběhu historie vyvíjely názory ekonomů na služby. Marketing služeb není díky specifickým vlastnostem služeb homogenní skupinou aktivit, ale liší se dle charakteru poskytovaných služeb, velikosti a působnosti organizace, která služby poskytuje.

Důsledkem nehmotnosti, zničitelnosti a neoddělitelnosti služeb od poskytovatele byl pro oblast služeb vyvinut rozšířený marketingový mix služeb. Tento mix se skládá z tradičních prvků, tj. produktu služba, ceny, místa, komunikace, a je rozšířen o prvky, které přibližují službu dále zákazníkovi a zviditelňují produkt. Jsou to prvky lidé, procesy a materiální prostředí.

Uvedli jsme si řadu způsobů členění a klasifikace služeb, které jsou využívány jak pro účely orientace v tomto sektoru, tak při marketingových strategiích.

Zvláštní místo v marketingu služeb má i marketing veřejných služeb.

2Strategické plánování ve službách

Cílem této kapitoly je objasnit:

- •Podstatu avýznam strategického marketingového plánování veslužbách jako nepřetržitém procesu.

- •Vztah mezi plánem organizace amarketingovým plánem.

- •Postup strategického marketingového plánování.

- •Metody používané pro marketingové analýzy.

- •Význam stanovení poslání acílů organizace.

- •Postup segmentace trhu atvorbu tržní pozice.

- •Metody zjišťování, hodnocení avýběru strategických alternativ.

Klíčová slova:

Plánování, strategické marketingové plánování, segmentace trhu, marketingový audit, poslání organizace, SWOT analýza, analýza trendů, makroprostředí, mikroprostředí, positioning, marketingové strategie, Ansoffova matice, metoda ABC, matice BCG, matice GE, kontrolní systém.

2.1Strategický marketing

Současný svět je světem neustálých změn. Mění se prostředí (internacionalizace, globalizace, prudký rozmach informačních technologií, zkracování vzdálenosti mezi výrobci, prodávajícími akupujícími, vznikají nové technologie vkomunikaci, dopravě, logistice aj.), mění se zákazník (je vzdělanější, má kvalitnější zdroje informací, je náročnější, za stejnou cenu požaduje čím dál vyšší kvalitu, více cestuje, má větší výběr koníčků, je mnohem méně loajální vůči značce, politika pro něj není tak důležitá, na důležitosti ztrácí ináboženství), mění se firmy (jejich technologie, materiální vybavení, organizační struktura, komunikace, lidé atd.). To vše vyžaduje změnu myšlení manažerů anutně izměnu marketingu. Marketingoví manažeři nemohou svou pozornost soustředit jen na řešení každodenních problémů, ale je potřebné, aby se zabývali strategickými úvahami (Jakubíková 2009).

Názory na strategický marketing se různí. Pojem strategický marketing není jednoznačně obsahově vymezen. Zrůzných definic lze identifikovat jeho znaky, kterými jednoznačně jsou zaměření na budoucnost, na budoucí zákazníky, na budoucí potřeby apoptávku ana budoucí činnosti firmy.

Obsah ašíře strategického marketingu závisí na velikosti firmy, jejím zaměření (lokální, regionální, globální avěcné) ana charakteristice trhu. Strategický marketing pracuje vúzké součinnosti se strategickým řízením.

Strategický marketing je proces sladění silných stránek firmy se skupinami zákazníků, kterým firma může sloužit. Jedná se oproces, který ovlivňuje celkový směr abudoucnost firmy, proto je pro celý proces nutná znalost makroprostředí, mikroprostředí aobsluhovaných trhů (Kotler et al. 2007, s.66).

Strategické marketingové řízení je vdůsledku neustále probíhajících změn marketingového prostředí organizací nepřetržitý proces. Každá organizace (výrobní, obchodní, nezisková) musí uvažovat nad svou budoucností. Musí hledat možnosti acesty budoucího rozvoje vpodmínkách dynamicky se rozvíjejícího aměnícího prostředí – přinejmenším toho, ve kterém působí. Vkonkurenčním úsilí vítězí ten, kdo nejlépe dokáže předvídat budoucí vývoj avčas na něj reagovat, ten, kdo je schopen provést změny. Nezbytnou součástí strategického řízení je porozumět trhům azákazníkům. Takový způsob řízení je strategickým marketingovým řízením.

Proces strategického marketingového řízení se skládá zanalýzy marketingových příležitostí, výzkumu avýběru cílových trhů, znavrhování marketingových strategií, plánování marketingových programů, organizování marketingových činností azprovádění kontroly marketingového úsilí scílem vytvářet změny, které uspokojí jednotlivce afirmy (Jakubíková 2009, s.62).

Strategické řízení je nástrojem kvytváření budoucnosti organizace. Pomáhá vytyčovat cíle azpracovat strategii kjejich dosažení. Je velmi prospěšné pro každou organizaci, vede management ktomu, aby systematicky myslel na budoucnost azdokonaloval vztahy mezi jednotlivými výkonnými složkami podniku.

Marketingové řízení musí splňovat určité podmínky:

- •vysoce rozvinutý trh;

- •převaha nabídky nad poptávkou zhlediska kvantity;

- •relativní nasycenost základních potřeb spotřebitelů;

- •konkurence;

- •snaha oudržení či zvýšení tržního podílu;

- •řešení potřeb apřání zákazníků.

2.2Marketingové strategické plánování

Osou marketingového systému řízení se stalo marketingové plánování. Je součástí strategického plánování firmy. Některé firmy označují své strategické plánování za strategické marketingové plánování, čímž zdůrazňují svoji marketingovou orientaci.

Marketingové plánování je systematické aracionální prosazování tržních apodnikových úkolů, odvozené od základních podnikových amarketingových cílů. Představuje podstatnou část podnikového plánování. Je třeba rozlišovat strategické aoperativní plánování (Jakubíková 2009, s.62).

Zdroje acíle se budou vpodnicích lišit abudou se také měnit včase. Plánování je chápáno dynamicky, aktivně, jako nástroj potřebný anezastupitelný. Tento nástroj umožní podniku lépe odhadnout své schopnosti.

Je potřeba zdůraznit, že pokud má být plánování účinným nástrojem manažerské činnosti organizace poskytující služby, musí se stát součástí souboru společně uznávaných hodnot firmy amusí se vněm odrážet společný postoj firmy ke krédu organizace. Skutečnost, že plánování je prostředkem pro zabezpečení lepší budoucnosti, musí proniknout do celé organizace anemůže být jen privilegiem či zbožným přáním vrcholového managementu.

Plánování se musí stát součástí celé organizace ajeho význam pro budoucí úspěchy musí být obecně respektován všemi pracovníky, kteří se podílejí na řízení firmy. Celkový úspěch zavedení efektivního plánovacího systému závisí na zapojení všech složek, které tento proces ovlivňují.

Mnohé firmy odmítají plánování sodůvodněním, že dosahují úspěchů ibez formálně vypracovaných plánů. Takové úspěchy jsou většinou jen krátkodobé, vedení organizace bývá často zaskočeno změněnými podmínkami na trhu, akdyž nemá zpracovánu strategii, jak reagovat na nové alternativy, často upadají apředčasně odcházejí ztrhu.

2.3Postup marketingového strategického plánování

Rozeznáváme pět hlavních etap marketingového strategického plánování:

1. 1.Analýza stávající tržní pozice organizace – má odpovědět na otázku: „Kde jsme nyní?“ Zkoumá stávající tržní podíl organizace, velikost ivlastnosti trhů ahodnocení produktů organizace zákazníky. Vsouvislosti strhy, které organizace obsluhuje, určuje, kterým tržním segmentům organizace slouží abude sloužit, tj.provádí tržní segmentaci. Zajímá se ovnitřní sílu aslabost organizace. Zaměřuje se přitom na provozní problémy, využití personálních afinančních zdrojů, ato jak zhlediska kvantity, tak kvality. Může být prováděna jako vnitřní marketingový audit organizace. Analyzují se rovněž vnější faktory prostředí, která organizaci obklopují (ekonomické prostředí, demografické, sociální, kulturní, technické atechnologické alegislativní). Analýze jsou podrobeni zákazníci, dodavatelé firmy arelevantní konkurence na daném trhu. Souhrnem uvedených analýz vnitřních avnějších faktorů je analýza SWOT.

2. 2.Stanovení cílů organizace acílů marketingu – odpovídá na otázku související se směřováním ktomu, čeho chce organizace dosáhnout. Nástroj, který si každá organizace musí vytvořit, aby její činnost byla nasměrována správně, je plán cílů, kterých chce dosáhnout. Nejdříve je zapotřebí vymezit poslání organizace. To znamená zdůvodnit její existenci avýznam, asice ne zhlediska úzce chápaného cíle podnikání, tedy tvorby zisku, ale zhlediska cílů azáměrů firmy při uspokojování potřeb spotřebitelů. Příkladem poslání hudební školy je „rozvíjení talentu alásky khudbě“. Management užívá zdroje organizace kdosahování řady různých cílů. Zpravidla souvisejí sdosahováním zisku avytvářejí tzv. strom cílů, tj. soustavu množiny cílů, které mají jak různé priority, tak různé zaměření. Organizace působící ve veřejném aobčanském sektoru si kladou za cíl dosahovat společenského užitku aefektivně plnit účel, ke kterému byly zřízeny. Cíle mohou být stanoveny izhlediska kvality. Na všeobecné cíle organizace navazuje stanovení marketingových cílů.

3. 3.Identifikace ahodnocení strategických alternativ – odpovídá na otázku, jakým způsobem se dostane organizace kdanému cíli. Stejných cílů je možno dosáhnout různými cestami – různými akčními plány. Výběr astanovení akčních plánů jsou ovlivněny různými faktory. Proto si organizace vytváří ahodnotí možné budoucí scénáře vývoje, ato jak uvnitř organizace, tak uvnitř svého prostředí.

4. 4.Zavádění zvolené strategie – odpovídá na otázku, jak se má organizace chovat při realizaci své strategie. Po výběru strategické cesty kdosažení cílů musí následovat operační (taktický) plán, který podrobně definuje plány využití jednotlivých prvků marketingového mixu, například taktiku stanovení ceny nebo vývoj nového produktu ana něj navazující komunikační nástroje, případnou distribuci či práci slidmi, řízení materiálního prostředí aprocesů poskytování služby.

5. 5.Sledování akontrola – odpovídá na otázku, zda organizace dosáhla plánovaných cílů. Neoddělitelnou součástí strategického marketingového plánování je sledování realizace plánu, interpretace příčin různých odchylek od plánů aúpravy plánů tak, aby stanovených cílů bylo skutečně dosaženo.

Prvky strategického marketingového plánovacího procesu lze charakterizovat jako analýzu, plánování, zavádění akontrolu (viz obrázek 2.1).

Obr. 2.1 Prvky marketingového plánování

Zdroj: Vaštíková (2008, s.38)

Užitečnost marketingového plánování

Plánování je prognózováním budoucnosti organizace. Plány pomáhají vytyčovat cíle azpracovat strategii kjejich dosažení. Plánování je velmi prospěšné pro každou organizaci, vedou management ktomu, aby systematicky myslel na budoucnost azdokonaloval vztahy mezi jednotlivými výkonnými složkami podniku.

Plánování:

- •pomáhá koordinovat činnosti, které zabezpečují dosažení cílů vurčitém časovém horizontu nebo mu napomáhají;

- •umožňují lepší přizpůsobení zdrojů možnostem trhu;

- •pomáhá organizaci pohotově reagovat na změny vprostředí;

- •pomáhá objevit nové příležitosti na trhu;

- •vytváří lepší možnosti pro kontrolní činnost.

Plánovací aktivity podniku začínají vypracováním základního strategického plánu. Strategické plánování je úlohou vrcholového řízení azahrnuje všechny oblasti činnosti podniku. Hlavní úlohou strategického plánování je rozvoj podnikatelských aktivit organizace aplynulé přizpůsobování měnícím se podmínkám, požadavkům apříležitostem trhu. Změny makroprostředí astrukturální změny trhu mají svůj časový průběh. Strategický plán firmy poskytující služby musí mít proto delší časový horizont (3–5let).

Strategické plánování amarketing

2.3.1Tržní segmentace

Nejprve si objasníme několik základních pojmů, snimiž se budeme dále setkávat.

Zapamatujte si!

- •geografická – organizace se rozhodne poskytovat službu pouze na určitém území;

- •demografická – organizace poskytuje služby pouze skupinám zákazníků vybraným na základě demografických vlastností, kterými mohou být věk, pohlaví, stav, původ, velikost místa bydliště apod.;

- •socioekonomická – sociální status, příjem, zaměstnání, životní cyklus rodiny asním spojené návyky;

- •psychografická – rozlišení podle hledaných výhod nebo preferencí skupiny spotřebitelů;

- •motivy vedoucí ke koupi – zvyk, náhlý impulz, uvážené rozhodování;

- •časová – jsou vytvářena faktorem času, kdy zákazníci nakupují službu, například předvánoční úklid, jarní prohlídky aopravy vozů, letní sestřih vlasů, víkendové nákupy, letní azimní zájem odovolenou apod.

1. 1.určení segmentačního kritéria;

2. 2.zhodnocení alternativních tržních segmentů;

3. 3.výběr tržního segmentu.

2.3.2Marketingový audit

- •hrozby apříležitosti, které přichází zprostředí organizace;

- •sílu aslabost organizace zhlediska její schopnosti reagovat na hrozby apříležitosti;

- •stávající tržní postavení organizace.

Analýza vnějšího prostředí firmy (O-T)

- •atraktivnosti;

- •pravděpodobnosti úspěchu.

- •závažnosti;

- •pravděpodobnosti výskytu.

1. 1.oblast ideálního podnikání – strategie zaměřená na realizaci mnohých příležitostí sminimálním rizikem;

2. 2.oblast spekulativního podnikání – strategie založená na využívání četných příležitostí při současném vysokém riziku;

3. 3.oblast zralého podnikání – opatrná strategie založená na soustředění se na jedinou nebo několik málo příležitostí při současném nízkém riziku;

4. 4.oblast problémového podnikání – strategie se soustředí na využití jediné nebo několika málo příležitosti, ovšem při poměrně vysokém riziku.

Analýza vnitřního prostředí firmy (S-W)

- •Zákazníci – ti, kteří nakupují naše služby. Představují jeden znejdůležitějších faktorů mikroprostředí.

- •Dodavatelé – ti, kteří ovlivňují možnosti aefektivitu získání potřebných zdrojů, které jsou nutné pro plnění funkce podniku. Dodávají suroviny, materiály, stroje azařízení jak danému podniku služeb, tak jeho konkurentům. Provádí se výběr ahodnocení dodavatelů.

- •Konkurence – analyzuje se konkurence uvnitř odvětví ave spádové lokalitě působení naší firmy, konkurence substitutů anoví potenciální konkurenti. Srovnáváme vlastní marketingový mix skonkurenčním ahledáme sílu islabosti konkurentů. Úspěšná existence podniku na trhu je závislá na jeho znalosti všech konkurentů aneustálé snaze uspokojovat potřeby zákazníků lépe než oni.

- •Marketingoví prostředníci – zprostředkovatelé služeb (distribuční kanály služeb), logistické firmy, výzkumné areklamní agentury, finanční organizace.

- •Veřejnost – místní komunita, odborná veřejnost, vláda, média arůzné nátlakové skupiny.

- •I. kvadrant matice: Vprvním kvadrantu jsou soustředěny ty silné stránky firmy, které mají vysokou důležitost azároveň dosahují silných efektů. Tyto faktory je nutno inadále podporovat afirma na nich může stavět svou základní strategickou variantu.

- •II. kvadrant matice: Ve druhém kvadrantu této matice jsou faktory sice vysoké důležitosti, ale mající vsoučasnosti malou efektivnost. Je zapotřebí soustředit strategii na posilování účinnosti těchto faktorů.

- •III. kvadrant matice: Tento kvadrant obsahuje ty silné stránky, které sice přinášejí efekt, ale zhlediska zvoleného pohledu (podnikání či konkrétní akce) nemají přílišnou důležitost. To se však může okolnostmi změnit aje zapotřebí, aby se tyto faktory neoslabovaly, neboť mohou vurčitých situacích představovat jistou konkurenční výhodu.

- •IV. kvadrant matice: Čtvrtý kvadrant matice obsahuje prvky nízké důležitosti azároveň inízkých efektů. Přesto je zapotřebí provádět jejich kontrolu anedopustit, aby se ztěchto faktorů staly slabé stránky.

Vyhodnocení SWOT analýzy pomocí párového srovnávání (plus-minus matice)

Suma

- •Inadále se zaměřit na cenovou tvorbu firmy ve vztahu ke konkurenci tak, aby se posilovala tato silná stránka: S7 – nižší cena oproti konkurenci.

- •Firma si této slabé stránky musí být vědoma, amusí zaměřit své marketingové aktivity na zvýšení známosti podniku na daném trhu, tj. eliminovat tuto svou slabou stránku: W1 – nová firma.

- •Naše fiktivní firma musí svou činností využít tuto příležitost: O4 – rozvíjející se informační společnost.

- •Firma identifikovala dvě svá největší ohrožení: (T1 – vysoká konkurence aT2 – rušení signálu) musí si vytvořit alternativní strategické marketingové plány pro řešení důsledků těchto faktorů.

2.3.3Vytvoření poslání organizace

- •zařazením organizace do soukromého nebo veřejného sektoru;

- •historií organizace ajejí stávající image;

- •faktory přicházejícími zprostředí organizace;

- •hlavními příležitostmi ahrozbami;

- •dostupnými zdroji lidí ikapitálu.

2.3.4Stanovení cílů organizace

- •Cíle by měly být měřitelné.

- •Cíle musí obsahovat časové období, ve kterém mají být dosaženy.

- •Cíle musí být reálné. Pokud jsou cíle stanoveny bez ohledu na vnější faktory, mohou být nereálné.

- •Jednotlivé cíle stanovené pro různé funkce organizace by měly být mezi sebou vsouladu.

2.3.5Analýza trendů

Extrapolace trendů

Výběr vhodné metody prognózování

1. 1.Časový horizont:

- –bezprostřední plán (méně než 1měsíc);

- –krátkodobý plán (1–3měsíce);

- –střednědobý plán (3měsíce – 2 roky);

- –dlouhodobý plán (déle než 2 roky).

1. 2.Podrobnost plánu: odvětvová úroveň až kplánování specifických produktů.

2. 3.Počet položek plánu: množství položek – několik druhů služeb.

3. 4.Plán pro účely kontroly versus prognóza: pro kontrolní účely stačí účelové jednoduché plány. Pro plánovací účely jsou nutné složité prognózy.

4. 5.Stabilita: úroveň změn historických údajů.

5. 6.Stávající plánovací postupy: prvotní výběr je ovlivněn stávajícími postupy, které se přizpůsobují vyspělejším technikám.

1. 1.služby využívané přímo ve výrobním procesu;

2. 2.veřejné služby;

3. 3.služby spotřebovávané konečnými spotřebiteli krátkodobě nebo dlouhodobě.

Kvalitativní metody

1. 1.Delfská metoda – sdílí názor skupiny expertů. Předpokládá, že skupinový názor je přesnější než názor jednoho odborníka.

2. 2.Analýza křížového efektu – rozšiřuje delfskou metodu aodhaduje vztahy mezi předvídanými událostmi. Vytváří matice křížových efektů včetně vztahů mezi různými událostmi, síly těchto vztahů ajejich charakteru.

3. 3.Soud názorů vedoucích pracovníků – tato metoda zkoumá interní údaje zpracované skupinou vrcholového managementu. Jejím úkolem je zpracovat zindividuálních odhadů průměry, posoudit je vprůběhu skupinové diskuse apřipravit výsledný plán. Tímto způsobem lze zpracovat předpověď velmi rychle. Nevýhodou je ztráta vysoce nákladného času vedoucích, nesnadné následné členění plánů podle geografických oblastí nebo produktů, chyby vzniklé vdůsledku individuálních názorů asituací, obtíže při zvažování jednotlivých odhadů.

4. 4.Záměry aočekávání uživatelů nebo kupujících – jsou zjišťovány zpravidla pomocí některého zdruhů šetření, které nabízí metody marketingového výzkumu, zejména prostřednictvím specializovaných organizací.

Kvantitativní metody

2.3.6Vytváření scénářů

1. 1.optimistické – nejlepší případ; nízká pravděpodobnost;

2. 2.nejvíce možné – realistický případ; vysoká pravděpodobnost;

3. 3.pesimistické – nejhorší případ; nízká pravděpodobnost.

2.3.7Vytvoření strategie

- •strategie směřující kdosažení konkurenční výhody;

- •strategie zaměřená na růst organizace;

- •strategie zaměřená na vývoj portfolia;

- •strategie positioningu.

Strategie směřující kdosažení konkurenční výhody

- •Výhoda nižších celkových nákladů. Vorganizacích poskytujících služby lze tuto strategii volit za předpokladu, že organizace je velká, má alespoň regionální, lépe pak celostátní působnost. Organizace má menší míru přímých kontaktů se zákazníky, popřípadě lze využít moderní techniky pro realizaci některých jejích operací (účetnictví, poradenství, rezervace letenek rychlé stravování apod.). Pozor, někdy vede tato strategie kzhoršení kvality nabízených služeb akjejich zjednodušení.

- •Diferenciace. Snaha ozvýšení hodnoty nabízené služby, která spočívá především ve zvýšení kvality poskytované služby ve vztahu kjejí ceně. Vyšší hodnoty lze dosáhnout nabídkou zcela nové služby, zařazením doplňkových služeb do nabídky nebo zjednodušením přístupu ke službě například prodejem míst vhotelu prostřednictvím internetu.

- •Specializace. Organizace se zaměřuje na určité menší tržní segmenty (jednotlivý segment). Vrámci tohoto segmentu, který dokonale zná, může lépe uspořit náklady, popřípadě poskytovat diferencované, přesně zaměřené služby šité na míru vybraného segmentu. Nebezpečí spočívá vpříliš úzké specializaci, která znamená, že sníží-li se poptávka daného segmentu, nemá organizace po ruce jiný trh, který by nahradil snížení příjmů.

Růstové strategie

- •Strategie tržní penetrace (průniku na trh) se snaží dosáhnout růstu tím, že podporuje častější spotřebu stávajícího produktu mezi současnými spotřebitelskými segmenty. Je zde možnost uplatnění věrnostních slev, abonentních vstupenek apod.

- •Strategie rozvoje trhu podporuje prodej stávajících produktů novým tržním segmentům. Typickým projevem této strategie je pronikání různých typů služeb na geograficky nové trhy.

- •Strategie rozvoje produktu představuje prodej (poskytování) nových produktů na stávajících trzích. Typickým příkladem voblasti vzdělávání je zavádění nových oborů na středních avysokých školách.

- •Strategie diverzifikace znamená rozvoj organizace vývojem nových produktů ihledáním nových trhů. Například Obchodně podnikatelská fakulta Slezské univerzity vKarviné vystavuje ve svých prostorách obrazy. Touto strategií se snižuje dlouhodobě riziko omezením závislosti na jediný produkt atrh. Je však náročná na kapitálové alidské zdroje avyžaduje značnou flexibilitu organizace.

Strategie zaměřené na růst portfolia

- •služby A= 60–80% příjmů, jsou považovány za velmi důležité, počet těchto služeb je nejnižší, tvoří 10–15% celkového portfolia;

- •služby B = 15–20% příjmů, jedná se odůležité služby, jejich podíl činí 15–20% vcelkovém portfoliu;

- •služby C = 10–15% příjmů, nejméně důležité, jejich podíl může dosáhnout 60–80%. Přednostně je nutno rozvíjet služby typu A.

Analýza porfolia – matice BCG

Strategie positioningu

- •Positioning může být založen na specifické vlastnosti služby – fitness centrum nabízí cvičení určitého typu (kalanetika).

- •Positioning vycházející zvýhody nebo potřeby – fitness centrum nabízí nejen obvyklé cvičení, ale imožnost individuálního tréninku.

- •Positioning na základě častosti užívání služby – fitness centrum je určeno především pro stálé návštěvníky, ale svou specifickou nabídkou (například přednášky ke zdravému způsobu života) přitáhne jednorázově větší počet návštěvníků.

- •Positioning zaměřený na určité segmenty – fitness centrum se zaměřuje na ženy.

- •Positioning vůči produktu konkurence – vychází zfaktu, že nabízí více služeb než jiná fitness centra ve městě, například čajovnu aprodejnu zdravé výživy.

- •Positioning podle kategorie nabízeného produktu – management fitness centra se rozhodne představit centrum především jako výchovné zařízení ke zdravému způsobu života.

- •provedení SWOT analýzy;

- •zhodnocení možností představení služby na trhu;

- •výběr nejlepší možnosti odpovídající image apředstavám organizace (graficky se provádí vytvořením poziční mapy);

- •sestavení plánu marketingového mixu odpovídající tomu, jak chce firma službu představit vybranému segmentu zákazníků.

Repositioning

- •nedostatečného positioningu – není dostatečná diferenciace konkurenčních produktů;

- •přehnaného positioningu – přehnané upozorňování na pouze jediný přínos daného produktu, například důraz na velmi nízkou cenu, může vzbudit dojem, že se jedná onekvalitní službu;

- •matoucího positioningu – příčinou může být nekonzistentní komunikace nebo špatně zvolené distribuční kanály.

2.3.8Zavádění akontrola

- •stanovení cílů astandardů očekávaných výkonů;

- •měření ahodnocení skutečných výkonů;

- •pokud je to nutné, přijetí arealizaci korektivních opatření.

Table of Contents

O autorce

Úvod

1 Co jsou služby

1.1 Poskytovatelé služeb

1.2 Historický vývoj pohledu na služby

1.3 Vlastnosti služeb

Nehmotnost

Neoddělitelnost služeb od poskytovatele služeb

Heterogenita

Zničitelnost služby

Nemožnost vlastnit službu

1.4 Význam marketingu v konkurenčním prostředí

Co znamená marketingová orientace v organizaci?

1.5 Marketingový mix ve službách

Produkt

Cena

Distribuce

Lidé

Materiální prostředí

Procesy

1.6 Klasifikace služeb

1.7 Specifické vlastnosti marketingu veřejného sektoru

2 Strategické plánování ve službách

2.1 Strategický marketing

2.2 Marketingové strategické plánování

2.3 Postup marketingového strategického plánování

Užitečnost marketingového plánování

Strategické plánování a marketing

2.3.1 Tržní segmentace

2.3.2 Marketingový audit

Analýza vnějšího prostředí firmy (O-T)

Analýza vnitřního prostředí firmy (S-W)

Vyhodnocení SWOT analýzy pomocí párového srovnávání (plus-minus matice)

2.3.3 Vytvoření poslání organizace

2.3.4 Stanovení cílů organizace

2.3.5 Analýza trendů

Extrapolace trendů

Výběr vhodné metody prognózování

Kvalitativní metody

Kvantitativní metody

2.3.6 Vytváření scénářů

2.3.7 Vytvoření strategie

Strategie směřující k dosažení konkurenční výhody

Růstové strategie

Strategie zaměřené na růst portfolia

Analýza porfolia – matice BCG

Strategie positioningu

Repositioning

2.3.8 Zavádění a kontrola