Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Mgr. Jaroslava Ester Evangelu, Ph.D.
Mgr. Jiří Neubauer, Ph.D.

Testy pro personální práci
Jak je správně vytvářet a používat

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 5608. publikaci

Odborní recenzenti:
doc. RNDr. Ladislav Halberštát, CSc.
Mgr. Dagmar Hamalová

Vydání knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odpovědný redaktor Štěpán Böhm
Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková
Počet stran 144
První vydání, Praha 2014
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2014
Cover Design © Eva Hradiláková, 2014

ISBN 978-80-247-5056-9

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

E-knihu ve formátu EPUB vytvořil Štěpán Böhm

ISBN 978-80-247-9366-5 (ve formátu PDF)
ISBN 978-80-247-9367-2 (ve formátu EPUB)

O autorech

Mgr. Jaroslava Ester Evangelu, Ph.D. (*1965)

Vystudovala psychologii a speciální pedagogiku na MU v Brně a KU v Praze. Specializuje se na manažerské a personální dovednosti, psychologickou a personální diagnostiku a metodiku koučování a vzdělávání dospělých, je tvůrcem několika kreativních metod. Má zkušenosti v oblasti personálního poradenství v multikulturních i českých firmách, dále v aplikované sociální psychologii a metodikách vzdělávání. Je autorkou třinácti úspěšných publikací z oblastí personalistiky a mnoha odborných článků. Již osmnáct let vede poradenskou firmu Brněnská personalistika.

Mgr. Jiří Neubauer, Ph.D. (*1975)

Vystudoval Přírodovědeckou fakultu MU v Brně a OSU v Ostravě, specializoval se na obor aplikovaná matematika. Absolvoval odborné stáže v Rakousku, na Maltě, ve Slovinsku a Maďarsku. V současné době působí jako akademický pracovník na Univerzitě obrany v Brně. Věnuje se zejména aplikacím statistických metod a problematice analýzy časových řad. Podílí se na řešení výzkumných projektů, publikuje v domácích i zahraničních periodikách. Je spoluautorem skript a učebnice související s výukou statistiky.

Úvod

Personální práce patří k manažerským činnostem, o kterých se sice hodně hovoří, ale přesto jsou poněkud podceňovány a opomíjeny. Personální diagnostika, které se věnuje tato publikace, je jednou z jejích důležitých součástí.

Také o personální diagnostice se často diskutuje, zejména v odborných kruzích. Jedná se o oblast, která musí v každodenní praxi čelit mnoha nástrahám. Na trhu totiž existuje nepřeberné množství různých diagnostických technik rozdílné kvality, od precizně zpracovaných personálně-psychologických testů až po populárně zábavné osobnostní kvízy vydávané za testy osobnosti. Personalista či manažer, kteří mají zájem pracovat pouze s těmi metodami, které skutečně splňují odborné kvality, jsou mnohdy na rozpacích a hledají správné parametry pro svůj výběr diagnostických pomůcek.

Publikace, kterou držíte v rukou, tyto parametry obsahuje a nabízí k praktickému použití. Vede čtenáře krok po kroku světem obecné i personální diagnostiky, ukazuje na nejčastější chyby a mýty a radí, jak je ze svého profesionálního jednání odbourat. Seznamuje s různými druhy diagnostických metod a na modelových příkladech uvádí jejich silné a slabé stránky, možnosti využití i zneužívání. Zájemci se také mohou naučit sestavit si vlastní diagnostické metody, které budou dodržovat požadavky standardizace, a tím také splní záruku odborného či specializovaného testu. V průběhu četby zjistíte, že pojmy jako reliabilita, validita či objektivita nejsou strašáky či symboly obtížnosti, ale jednoduchá pravidla, se kterými může pracovat každý personalista.

Celý text je doprovázen velkým množstvím příkladů z praxe, které autoři při své konzultantské a poradenské činnosti každodenně řeší. Ty pomáhají uvědomit si teoretické poznatky v praktické rovině a ihned je také implementovat do své personální práce. Věříme, že monografie pomůže odborné veřejnosti k většímu vhledu do problematiky a zvýšení prestiže personální práce.

1.Už jsem se tolikrát spletl

Klíčová slova: haló-efekt, intuice, empatie, in-tuitum, Platón, zkušenost, psychologie, testové metody, specifikum, test, dotazník, projektivní metoda.

Jedním zcílů personální práce je efektivně obsazovat volné pracovní pozice. Znamená to zmnožství uchazečů opráci rozpoznat právě toho, který dovede odvádět práci vnejlepší kvalitě, bude nejlépe motivovatelný ainiciativní, jeho osobní hodnoty budou souznít shodnotami firmy, sžije se rychle abez problémů snovým týmem avydrží ve firmě několik let.

Před personalistou stojí důležitý úkol. Musí zvolit co nejpřesnější metodu, která mu pomůže se co nejlépe rozhodnout, odhalit možné nedostatky jednotlivých uchazečů ana základě svého úsudku předpovědět, jak úspěšný bude nový pracovník vbudoucnu. Bude pro firmu přínosem? Nebo se naopak projeví tak, že si personalista vyslechne spoustu poznámek na svoji nedostatečnou odbornost? To jsou otázky, které si klade každý, kdo je za výběr pracovníka zodpovědný. Akjejich řešení hledá nějaké metody, které mu pomohou identifikovat potřebné kompetence.

Nástroje identifikace adefinování pracovních, sociálních iosobnostních kvalit uchazeče opráci jsou vprocesu obsazování pracovních míst jednoznačnými anepostradatelnými pomocníky. Někteří manažeři sice tvrdí, že žádné nevyužívají, ale pravda je zcela jiná. Každý, kdo provádí výběr pracovníků, používá zároveň několik diagnostických metod, ikdyž si toho není vědom. Minimálně je to pozorování, rozhovor aanalýza výsledků činnosti (tj. profesního životopisu nebo vyplněného dotazníků). Některé firmy dokonce používají vlastní vytvořené testy adotazníky, které jim mají pomoci odbourat chyby hodnocení uchazečů opráci. Jiné si zase nechávají diagnostikovat vytipované kandidáty uspolečností, které psychodiagnostiku nabízejí. Přesto však nebývají spokojeni.

Společnost, která měla zájem ovypracování profesní diagnostiky uchazeče, hlásícího se na strategickou manažerskou pozici, se přiznala, že doposud využívala jiné firmy specializující se na provádění on-line diagnostik. „Ale nikdy jsme těm závěrům úplně nerozuměli,“ přiznala se personalistka. Je otázkou, kde byl skutečný problém. Nebyly vysvětleny závěrečné zprávy? Byly psány příliš odborným jazykem? Nebo neobsahovaly potřebné informace pro predikci pracovního výkonu? Byly málo konkrétní?

Mnoho personalistů, kteří se snaží zvýšit odbornost své práce azaměřovat svoji pozornost na odborné využití personálních diagnostik, se na našich kurzech přiznává, že testům adotazníkům již příliš nevěří. „Využíval jsem služby tolika pracovních psychologů, pořídili jsme do firmy itesty od zahraniční renomované firmy, apřesto se procento našich neúspěšných výběrů pracovníků nesnížilo,“ je nejčastější postesknutí lidí, kteří se odiagnostiku zajímají.

Občas dáváme na kurzech kdobru historku osituaci, kdy do naší firmy přišel obchodník jedné známé společnosti, nabízející on-line testy. Vysvětlil, kolik času by to ušetřilo, jak je to jednoduché, pro firmy spolehlivé apro testované uživatelsky příjemné. Vzbudil náš zájem – kdo by si nechtěl zjednodušit práci? Začali jsme se ho proto vyptávat podrobněji – na kom je provedena standardizace, jak velký byl vzorek testovaných osob, podle kterého se určovala spolehlivost, apod. Narazili jsme. Dozvěděli jsme se, že je to tajemství, informace, které se nepředávají. Obchodník se poněkud rychle odporoučel amy nic nekoupili. Chyběly nám totiž ty nejdůležitější informace, které rozhodují, zda je test skutečně dobrý. Je to stejné, jako bychom šli do obchodu kupovat boty, vybrali si podle krabice anezeptali se ani na číslo velikosti, barvu nebo sezónu nošení.

Jako všechny metody, ity diagnostické mohou být přínosem pouze vpřípadě, že jsou použity ke správnému účelu asprávným postupem. Vopačném případě je jejich vypovídající hodnota nulová nebo má dokonce záporné hodnoty.

Jaké jsou nejčastější mylné představy, chyby amýty ze strany personalistů, které jsou příčinou nesprávného využití diagnostických metod? Přinášíme diskuzi nad jedenácti znich.

1.1„Kouknu se avidím“

Mnoho personalistů amanažerů je přesvědčeno, že dovedou odhadnout osobnost uchazeče hned vprvních vteřinách setkání. „Buď si spolu sedneme, nebo ne, to je chemie,“ vysvětlují. Naladění se na stejnou vlnu, tzv. stejná krevní skupina, je určitě pro práci vtýmu důležitá. Jenže při výběru nového pracovníka nehledáme jen vhodného parťáka, ale také odborníka na obsazovanou pozici. To už tzv. „haló-efekt“, tj. dojem na první pohled podle měřítek pozorovatele, dobře odhadnout nezvládne. Na zjištění vědomostí, nadání azkušeností jsou potřeba testy nebo jim podobné diagnostické metody. Metoda pozorování apersonálního rozhovoru jsou vpopisovaném případě použity neprofesionálně, protože se zaměřují jen na úzkou část potřebných informací. Jako měřítko správnosti je zvolený parametr „sedne mi jako kamarád– nesedne mi jako kamarád“. Pro ekonomický aracionální pohled na skutečnost, že přijatého pracovníka platíme za jeho práci, jsou vzájemné sympatie slabý argument.

1.2Mám výbornou intuici

Často se setkáváme také snázorem, že ve vztahu slidmi je potřeba mít dobrou intuici, určitý šestý smysl, který varuje před špatnými rozhodnutími, atesty samotné pak intuici snižují. Určitě nikdy nelze podceňovat pravdivost intuice, nepochybně má vmezilidských vztazích své místo. Co je to však intuice, jaké jsou její silné stránky ajaká má omezení? Význam slova pochází zlatiny (in-tuitum) ajeho volný překlad zní „vhled do určité činnosti“. Dneska ho běžně používáme pro označení rychlého rozhodování bez podložené logické analýzy, pro odhad, ukterého jsme si jisti správností, přestože pro to nemáme žádné logické zdůvodnění. Nejedná se o žádný nový fenomén – spojmem intuice se setkáváme již vPlatónově díle, kde Platón, známý příznivec kritického uvažování, vyžaduje, aby se intuitivní mínění podložilo racionálnímu zkoumání, čímž je teprve možné dojít kvědění, které můžeme předávat druhým. Zdá se tedy, že Platón chápe intuitivní rozhodování jako osobní záležitost, která má hranice přesně tam, kde ho vydáváme za všeobecnou pravdu.

Jeho pochopení intuice je moudré; lze ho chápat jako dočasný, předběžný odhad, který je nezdůvodněný, ale zřejmě pravdivý. Jsme-li zcela přesvědčeni opravdivosti svého intuitivního rozhodování, pak není nic jednoduššího, než tuto pravdivost podložit logikou. Přesvědčený intuitivní rozhodovač se při porovnávání slogickým rozhodováním nemá čeho obávat, protože ví, že se intuitivní aracionální výsledky budou shodovat. Navíc takový dvojitý přístup kontroly pomůže pragmaticky smýšlejícím nadřízeným přistoupit na navrhované rozhodnutí. Přece jenom, nakonec je práce nového pracovníka více ofinancích, než opocitech.

Intuice může být výborným pomocníkem, ale odborně provedená diagnostika ukáže logické argumenty pro finální rozhodnutí.

1.3Mám dlouhodobé zkušenosti

Také manažerské apersonální zkušenosti, zejména ty, které jsou dlouhodobé, jsou výborným pomocníkem pro výběr pracovníků. Nemohou však být jediným měřítkem, protože osobní zkušenosti jsou vždy jen osobní prožitky, plnící roli osobních norem. Chybí vnich zkušenosti více lidí, obecné normy, znalosti většího počtu lidí. Pokud se personalista řídí zejména svými vlastními pravidly, zcela určitě vybírá stále stejný typ člověka (tj. ten, který se mu osvědčil podle jeho osobních zkušeností). Jednoznačně však lze říci, že stejný typ člověka se nehodí na všechny pracovní pozice stejně dobře, ani nepodněcuje krozvoji druhé – vnašem případě stejné – lidi vtýmu. Osobní zkušenosti jsou silný základ, pokud slouží racionálně definovaným cílům apostupům.

1.4Žádný test nezměří všechno

Tento názor je pravdivý do posledního písmenka. Žádný dobrý test neměří všechno; apokud je tvůrce testu skutečný odborník, nikdy to nebude tvrdit. Chybou není skutečnost, že test neměří všechno, co personalista potřebuje změřit, ale naopak to, že tuto zázračnou vlastnost od něho personalista očekává. Pro dobré zvládnutí diagnostiky je potřeba umět správně diagnostické metody zadávat, ale také orientovat se vnich natolik, aby byl personalista schopen vyhodnotit, kterou konkrétní metodu testová situace vyžaduje. Může volit mezi dotazníky, testy, projektivními metodami apod., znichž každý má jiný důvod použití, různé výstupy apodává zcela odlišné informace pro následné vyhodnocení.

Žádný test nezměří všechno, je proto na personalistovi, aby se naučil vybrat právě ty druhy testů, které si konkrétní diagnostická situace vyžaduje.

1.5Výsledky testů lze zkreslit

Je pravdou, že výsledky dotazníků lze vurčitých situacích zkreslit, zejména pokud testovaná osoba zná pravidla vytváření diagnostických metod. Mnohem snadněji lze „upravit“ výsledky vdotaznících, ve kterých je požadována odpověď pomocí výběrů znabízených možností. Hůře se zkreslují výsledky ztestů, umožňující pouze samostatné vypracování jediné správné odpovědi, popř. zprojektivních metod, u kterých ve většině případů není zřejmé, která kompetence se vlastně testuje.

Správně připravená, zadaná anakonec vyhodnocená metoda si surčitou mírou zkreslení výsledků poradí. Vždy je však nutno počítat stím, že výsledky zdiagnostiky neprozradí očlověku všechno. Koneckonců, nedokáže to ani intuitivně prováděný pohovor.

1.6Já si lidi vybírám „k sobě“

Je zajímavé, kolik chytrých azkušených manažerů má tendenci přistupovat kvýběru pracovníka jako kvýběru životního partnera, ato přesto, že se od jednoho idruhého požaduje něco zcela jiného. Je logické, že od budoucího manžela očekáváme, že snámi bude trávit mnoho času, budeme sním vychovávat děti, budeme se muset shodnout na stylu výchovy izacházení spenězi. Zde je snaha najít někoho „k sobě“ se stejnými koníčky, se stejným životním stylem či podobnými hlavními osobnostními rysy na místě. Avšak vpráci se zřejmě bude jednat oněco zcela jiného. Proto hledáme člověka kobsazované pozici, nikoliv ksobě. Jediná oblast, ve které lze požadovat u přijímaného pracovníka alespoň přibližnou podobnost sjeho budoucím nadřízeným, jsou základní životní hodnoty. Ty jsou důležité, protože se prezentují ve způsobu práce, výši kvality, komunikačním stylu, uznávaní autorit, míře projevené aktivity apod.

1.7Psychologie je pavěda

Vsituacích, které jsou neznámé nebo nepřehledné, má člověk tendenci jít cestou nejmenšího odporu. Vpraxi to znamená, že před prozkoumáním důvodů nejistoty upřednostní její popření, odsouzení nebo snížení významu. Tak člověk, který nemá rád kolektivní hry, pronese větu: „Nechápu, jak někdo může hrát fotbal.“ Kdo nesnáší motokros, poukazuje zejména na neekologickou ahlučnou „podivnou“ zábavu. Stejně tak tomu bývá iu psychologie ajejích možností – místo aby se neznalí jedinci pokusili otéto vědě něco dozvědět aovládnout ji, raději její možnosti popřou. Co nejčastěji vede ke skepsi při hodnocení možností psychologie pro manažerskou praxi? Podle našeho zjištění to je:

•obava, že se něco nežádoucího dozví manažer iosobě, že do něho bude psycholog také „vidět“;

•špatná zkušenost vminulosti – zpravidla stačí pouze jedna sjediným nezralým psychologem, aby si manažer vytvořil názor na celou psychologii jako vědní oblast;

•malá snaha zabývat se osobností druhých lidí anaopak prosazování manažerského přístupu na základě vlastní moci avlivu;

•malá informovanost oproblematice;

•malá tendence se sám rozvíjet apochopit principy rozvoje osobnosti;

•vysoká odolnost vůči jakýmkoliv novinkám, které by měly změnit dosavadní přístup kpráci;

•přemrštěné zaměření na měřitelné aspekty, které se projevují iprosazováním logiky do mezilidských vztahů – pak se psychologie jeví jako bezcenná, protože se nedá měřit.

Nejjednodušší cestou je zkusit si to, očem člověk mluví, co zatracuje aco hodnotí, aniž by otom měl podrobnější informace. Pokud si někdo zkusí zahrát fotbal, možná změní názor, ai když nebude do tohoto sportu žádný fanda, pochopí ty, kteří ho hrají. Má však informace amůže pracovat snázorem, nad kterým přemýšlel. Psychologičtí skeptici si zase mohou odzkoušet praktické přínosy psychologie, porovnat je sdoposud používanými vlastními metodami azhodnotit přínos. Pro sociálně zralého manažera jsou důvodem pro vyřčení soudu teprve informace, které vychází zověřených závěrů, nikoliv zpřejatých názorů druhých lidí nebo ukvapených iracionálních rozhodnutí.

1.8Žádný test nezměří to, co já potřebuji

I stímto názorem se často vpraxi setkáváme. Po analýze toho, co bylo potřeba změřit, aporovnání stím, co má použitá metoda diagnostikovat, vždy zjistíme, že testující osoba použila nevhodný nástroj.

Mnoho manažerů se u nového pracovníka zajímá oto, zda je „průbojný“. Předpokládá, že průbojný člověk znamená prosazování potřeb firmy, cílové zaměření vmyšlení apod. Pokud se vtakovém případě použije dotazník na míru asertivity, není možné předvídat, zda daná osoba bude prosazovat potřeby azájmy firmy. Jediné, co je možné předpovědět, je skutečnost, zda testovaný člověk umí jít do střetu se svým okolím, pokud si myslí, že se ocitl vsituaci, která ohrožuje nějakou – pro něho důležitou – záležitost. Zda se tato záležitost bude týkat firmy nebo jeho osoby, není možné ze získaných výsledků zjistit.

Stejně tak nám zjištění, zda je nový pracovník extrovert, nenapoví, nakolik bude přínosem pro týmovou práci. Pouze zjistíme, zda testovaná osoba potřebuje pro svůj dobrý pocit pobývat hodně mezi lidmi, komunikovat apod.

Jediná možnost, jak odbourat tuto chybu, je definovat kompetence, které je potřeba měřit, seznámit se smožnými metodami, vybrat tu nejvhodnější acíleně ji na jednotlivé kompetence použít. Občas se samozřejmě stane, že potřebný test neexistuje. Mnohem častěji se však setkáváme se situací, že si zaměstnavatel nadefinuje do pracovní pozice naprosto protichůdné kompetence aneuvědomuje si, že je nutné zněkteré znich slevit.

Pokud požadujeme, aby byla recepční svědomitá, pečlivá, precizní při vypracování úkolů, systematická, společenská, extrovertní, veselá avýborně komunikativní, klademe na pozici neslučitelné požadavky. Žádné testy ani dotazníky situaci nenapraví, protože chyba je hned na začátku celého procesu – při definování hlavních kompetencí pro testování. Pokud jsou protichůdné, není možné výběrové řízení efektivně provést.

1.9Jsme malá firma

Znějakého důvodu si majitelé amanažeři malých firem myslí, že odborně provedené výběrové řízení se hodí pouze do prostředí velkých firem. „To je pro nás příliš složité/náročné/zbytečné,“ je odpověď, která charakterizuje jejich postoj kcelé záležitosti.

Přitom malá firma je mnohem více zranitelná než firma střední nebo velká, neboť:

•selhání jednoho jejího člena se dotkne vždy výkonu všech;

•chybný výběr je více citelný – výpadek výkonu jednoho člověka více poznamená celkový výsledek;

•pro nižší počet zaměstnanců se nedostatečné kompetence aznich plynoucí nedostatečný pracovní výkon hůře vykrývají;

•vtýmu panuje většinou rodinná atmosféra apři častých změnách trpí nálada vtýmu.

1.10Jsme taková specifická firma

1.11Už jsem vyzkoušel tolik testovacích metod aúspěšnost je stále stejná