Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Bernd Geropp

Tajemství úspěšného vedení lidí

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 5702. publikaci

Překlad Iva Michňová
Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová
Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková
Počet stran 208
První vydání, Praha 2014
Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

Vytiskla Tiskárna Protisk, s.r.o.,
České Budějovice

© Grada Publishing, a.s., 2014
Cover Design © Eva Hradiláková

ISBN 978-80-247-5337-9

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

E-knihu ve formátu EPUB vytvořila Eva Hradiláková

ISBN 978-80-247-9570-6 (ve formátu PDF)
ISBN 978-80-247-9571-3 (ve formátu EPUB)

O autorovi

Dr. Ing. Bernd Geropp je kouč a konzultant manažerů. Mluví jejich jazykem a zná jejich všední starosti z vlastní čtrnáctileté praxe, kdy působil jako podnikatel a manažer firem, které vyráběly výrobky se špičkovými technologiemi. Ví, jak výrazně závisí úspěch firmy nejen na kvalitě výrobků, ale především na nasazení jejích pracovníků.

Na blogu www.mehr-fuehren.de píše pravidelně články o novinkách z oblasti vedení pracovníků, firemní strategie a sebeřízení manažerů a podnikatelů v průmyslových oborech.

Od ledna 2013 nabízí pravidelný podcast Führung auf den Punkt gebracht. Ve dvacetiminutových dílech se věnuje zajímavostem, tipům a rozhovorům z oblasti vedení firem, motivace pracovníků a strategií.

Předmluva k českému vydání

Vedete tým lidí nebo vás to čeká v blízké době? Potom je dobře, že máte v rukou tuto knihu. A bude ještě lépe, pokud ji celou přečtete a potom o jejím vzkazu budete přemýšlet s ohledem na své současné nebo budoucí počínání v roli manažera. Autor knihy Dr. Ing. Bernd Geropp je nejen zkušeným a uznávaným rádcem manažerů, ale má i spisovatelský dar. Dobře ví, že „šedou“ pravdu o nezbytnosti efektivního delegování lidé nepřijímají příliš ochotně. Proto své pravdy a doporučení, ověřené vlastní praxí, staví na příbězích, které jsou čtivé a dobře zapamatovatelné.

Proč je to tak užitečné téma?

V každé manažerské učebnici najdeme kapitolu o delegování. Je však poměrně málo monografií, které toto téma probírají samostatně. Přitom delegování je ústředním prvkem vedení lidí a hlavním faktorem manažerského úspěchu. Proč je delegování tak důležité? Jen díky němu můžeme naplnit manažerskou roli, která spočívá v dosahování měřitelných cílů prostřednictvím lidí, jež vedeme. Patrně nenajdeme úspěšného a výkonného manažera, který by nedisponoval dvěma základními znaky:

• vůlí či ochotou přenášet úkoly na podřízené, a to i ty, které nerad „dává z ruky“;

• schopností delegovat správným lidem, ve správný čas a správným způsobem.

Naopak najdeme dost manažerů, kteří sice vědí, že mají delegovat, ale nejde jim to nebo se jim do toho ani moc nechce. V důsledku toho mají vážné problémy: s nostalgií vzpomínají, jak byli úspěšní v pozici specialisty, odborníka a jak vlastně i díky tomu jim byla nabídnuta pozice manažera. Často nechápou, že v manažerské roli již nemohou svou prestiž opírat jen o odborné, „technické“ znalosti a dovednosti, jako tomu bylo v roli specialisty. Nechápou, že nyní se jejich prestiž bude více odvíjet od schopnosti co nejvíce využít potenciál, který není jen v nich samotných, ale je především „ukryt“ v jejich podřízených.

Proč se začínající (často i zkušení) manažeři obávají delegovat?

Většina a nikoliv jen začínajících manažerů si stěžuje na nedostatek času, na nával práce, na neustálý stres, který vyplývá z toho, že nikdy nevědí, co jim druhý den nečekaně „přistane“ na stole, v e-mailu nebo na poradě, a to právě v situaci, kdy toho mají nejvíc a nestíhají termíny. Když se jich zeptáme, proč si nechávají „na sobě“ tolik úkolů a proč většinu z nich nedelegují, dostaneme zpravidla jednoduchou odpověď: „Copak tohle mohu delegovat?“ A když se ptáme dále a chceme vědět, proč by to nemohli delegovat, odpovídají zpravidla: „Tohle si raději udělám sám, záleží na tom a nemohu si dovolit, aby to nebylo perfektní.“ Někteří se rovnou přiznají: „Nemám lidi, kterým to mohu svěřit, nevěřím, že by to včas a dobře zvládli…“ Nechuť delegovat je často u manažerů dána strachem, obavou, že by to jejich kolegové nezvládli nebo alespoň by to neudělali včas a tak, jak to oni chtějí mít. A proto také často slýcháme: „Svěřím jim to a oni mi to přinesou v hrozném stavu těsně před termínem, kdy to musím dát výš. Potom to budu muset stejně předělat a ještě budu ve stresu, abych to vůbec stihl.“ A závěr uvažování těchto manažerů bývá následující: „Nejjistější je, když to, na čem mi hodně záleží, udělám sám, sám si to i zkontroluji a mohu v klidu spát.“ K tomu zbývá podotknout, že těch úkolů, na kterých těmto manažerům záleží, je nejednou většina. Otázka zní, zda jsou uvedené obavy manažerů na místě, zda jsou oprávněné. Nutno říci, že mnohdy ano, jejich lidé často skutečně nestačí na složité a samostatné úkoly, nejsou připraveni je zvládat ke spokojenosti svého šéfa.

Jak se zbavit strachu z delegování?

Bohužel na to neexistuje jednoduchý a rychle působící recept. Cesta manažera k tomu, aby měl v týmu dostatek lidí, kterým může bez obav delegovat, je poměrně složitá a časově náročná. Z dlouhodobého hlediska se však vyplatí na tuto cestu vstoupit. K tomu, abychom mohli delegovat s jistotou včasného a správného splnění úkolu, nestačí jen znát správný „postup“ delegování a ovládat kritérium správného zadání úkolů „smart“. Manažer musí být nejdříve dobrým mentorem a koučem a teprve potom bude dobrým delegujícím. Proč? Protože právě prostřednictvím mentoringu a koučování vedeme lidi k tomu, abychom jim mohli předat náročné a samostatné úkoly a předem věděli, že to zvládnou minimálně stejně dobře, jako bychom to zvládli sami.

Začněte hned u nových kolegů, kteří právě nastoupili. Staňte se jejich mentory, ukazujte jim, jak mají postupovat, jaké jsou vaše standardy a procesy, zaškolujte je, opravujte důsledně jejich chyby a stimulujte je ke splnění úkolů. Po fázi, kdy uplatňujete „mentorský styl“ vedení, přejděte ke „koučovacímu stylu“: pomocí manažerského koučování dolaďte jejich práci, dávejte jim prostor pro vlastní hledání správných postupů, nechte je i udělat chybu a sledujte, jak ji napraví. Koučování vám dá velkou možnost sledovat způsob myšlení a pracovní postupy podřízených, zjišťovat „kritická“ místa a společně je odstraňovat. Chce to hodně manažerské trpělivosti, je to velká investice do lidí v týmu, ale zpravidla velmi návratná. Jakmile pomocí mentoringu a koučování dosáhnete toho, aby vaši podřízení uvažovali o realizaci úkolů podobně jako vy a stejně a možná i lépe než vy je také plnili, máte vyhráno – můžete bez obav delegovat. Vždy, než se do něčeho pustíte, se nyní ptejte: „Nemohl by to udělat někdo z mých lidí?“ I tak vám zůstane řada povinností: koncipování, plánování a rozdělování práce, vytváření pravidel, koučování a motivace, přijímání a propouštění lidí, hodnocení…

Existuje desatero efektivního delegování?

Ideálem každého manažera, který chce být efektivní, je mít tým, ve kterém má dokonce na výběr lidi, jimž může bez obav delegovat úkoly se slovy: „Udělej to, prosím, podobně, jako jsi zajistil… A pokud tě napadne něco zlepšit, budu jen rád. Vím, že se na tebe mohu plně spolehnout…“ Dospět až k této situaci, kdy můžeme delegovat maximum odpovědnosti, ale i pravomoci, není vůbec jednoduché a vyžaduje to předem hodně úsilí manažera. Když se však do takové ideální situace dostaneme, stačí zpravidla již jen správně kolegu vybrat a při vlastním delegování postupovat podle následujícího „desatera“:

• Zjistěte, jaká je situace, na čem podřízený kolega pracuje.

• Ověřte předpoklady, znalosti, dovednosti, zkušenosti. Nepředpokládejte, ptejte se!

• Vysvětlete přesně daný úkol, ověřte porozumění.

• Najděte „užitek“ úkolu pro kolegu, kterému delegujete.

• Motivujte, vyjádřete důvěru, pochvalte něco.

• Nabídněte podporu (radu, školení, koučování apod.).

• Buďte empatický, naslouchejte aktivně, reagujte.

• Zjistěte obavy, upozorněte na rizika a ukažte východiska.

• Poskytněte prostor pro iniciativu, návrhy, nápady.

• Ukažte cíl a kontext úkolu, důležité souvislosti.

Přeji vám příjemnou četbu a vždy snadný výběr kolegů, kterým budete bez obav a správně delegovat.

PhDr. Aleš Kabátek, CSc. autor je sociolog, ředitel SMARTER Training & Consulting

Předmluva

Jak Anton C. nebyl sedm let na dovolené

„Miláčku, doufám, že letos pojedeme zase jednou společně na dovolenou, nebo ne?“

Anton C. vzhlédne.

„Napadá mě okružní cesta po USA. Společně s Holgerem a Sabinou. V Řecku to s nimi přece bylo fajn. Hlavně mi teď prosím tě nevykládej, že nemáš čas!“

Anton C. dopisuje poslední řádky e-mailu vedoucímu oddělení prodeje. Klikne na „odeslat“ a podívá se na hodinky. Na displeji svítí 23.47.

„Miláčku, posloucháš mě vůbec?“

„Cos říkala, zlatíčko?“ Anton C. se otočí na svou ženu. „Vždyť vidíš, že pracuju.“

„Dovolená…,“ Betty C. se chápavě, ale vyčerpaně opře o rám dveří. „Děláš mi starosti. Pořád jenom práce, práce, samá práce! To přece škodí zdraví.“

Anton C. utrápeně kývne. Snaží se, aby na něm nebylo znát rozčarování. Když před pěti lety rozjížděl discount specializovaný na prodej počítačové techniky, všechno vypadalo úplně jinak. Odvětví vzkvétalo. A on viděl šanci získat svobodu. Dělat něco, co ho baví! Ale teď…

„Teď makám 80 hodin týdně a v práci jsem i doma, nemám klid ani o půlnoci,“ myslí si sklesle. „Dřu jako kůň. Musím být neustále k zastižení. Nic beze mě nefunguje. Když tam nejsem, všechno se hroutí. A…“

Anton C. váhá. Přiznat si následující fakt ho stojí velké přemáhání.

„… ale taky mě to docela baví. Většinou. Spoustu věcí umím zkrátka líp než mí podřízení. Já…“

„Zlato, tak aspoň něco řekni,“ hlas Betty C. poněkud znervózněl, „já vím, že máš spoustu práce, ale…“

„Počkej chvilinku,“ Anton C. listuje v diáři, „kdys říkala, že bychom měli jet?“

Betty C. si povzdechne.

„Já ještě vůbec nic neřekla.“

„Promiň, miláčku.“

„V srpnu, na celý měsíc.“

Anton C. se zamračí. První týden v srpnu se koná důležitá porada. Od jedenáctého do dvaadvacátého musí zastoupit svého nejlepšího člověka, vedoucího technického oddělení. Taky přece někdy potřebuje dovolenou. A třiadvacátého zavádí softwarový partner na trh nový produkt. Neexistuje, že by se toho Anton C. nezúčastnil osobně. Kdo jiný by měl být k dispozici, když ne on?

„Mohl bych o víkendu od osmého do desátého,“ zamumlá. „Jindy je to vyloučeno.“

„To jsem čekala!“ Betty C. definitivně došla trpělivost. „Hezky se vyspi, workoholiku. Jestli vůbec usneš!“

Odpochoduje do ložnice a zabouchne za sebou dveře.

Anton C. bojuje notnou chvíli sám se sebou.

„To snad není pravda,“ říká si pro sebe, „celý roky pracuju ve dne v noci, a co z toho mám? Žena je naštvaná. Firma se drží nad vodou jen tak tak. Nedaří se nám expandovat jako dřív. Něco dělám špatně!“

Kapitola 1

Když se do toho nebudu plést, nic se nebude dít

Proč nejsou vaši lidé aktivní

Točivý moment: Může zrychlit nebo zpomalit rotaci tělesa, těleso ohnout nebo zkroutit. Pokud na rameno páky o délce r kolmo působí síla F, platí: r × F = M (točivý moment). Točivý moment se udává v newtonmetrech. Točivý moment, který se přenáší z motoru na převodovku, můžeme označovat jako výstupní točivý moment (pro stroj), popř. vstupní točivý moment (pro převodovku). Aby se na pohybovou energii převedlo co nejvíce vstupního točivého momentu, musí panovat mezi motorem a převodovkou dokonalá souhra.

Když se všichni drží šéfa za sukni

„Ach jo, pan Weiss právě odmítl naši nabídku,“ opatrně hlásí referent šéfovi.

„Jak to?“ Rolf Dettinger se otočí na židli. „Vždyť bylo přece všechno domluvené a odsouhlasené! Ukažte mi, co jste mu poslal.“

Referent mu podává kopii nabídky. Rolf ji přelétne pohledem a celý zrudne.

„To snad není pravda! Vy jste mu tam prostě dali naše standardní podmínky. Přitom přece víte, že Weiss & Co. má jako velký zákazník patnáctiprocentní slevu!“

Referent nervózně přešlapuje.

„Mám panu Weissovi zavolat a omluvit se mu za nedopatření?“

Dettinger vrtí hlavou.

„Jo, kdyby to bylo tak jednoduché! Abych to zachránil, budu to u něj muset vyžehlit osobně.“

Jakmile za sebou referent zavře dveře, začne Rolf Dettinger v duchu nadávat.

„Jeden jediný den tu nejsem a už tu nikdo nezvládne ani ty nejjednodušší věci. Pořád musím stát každýmu za zadkem! Co to tu mám za ňoumy? Jsou nesamostatný jako mimina…“

Když šéf není v práci, vždycky se něco nepovede. Prošvihne se termín. Zhatí se téměř jistá dohoda. Přehlédne se chyba. Obchodní podmínky se nepošlou ve finální, ale v pracovní verzi. Všechno se dělá nahonem a lidé práci přehazují jeden na druhého. A ten, na koho zbyde, ji místo okamžitého vyřízení nechá nejdřív půl dne uležet. Přesně v pět všem upadne tužka, i když by bylo potřeba ještě deset minut pracovat, aby se dotáhl do konce velký projekt. Samostatně a efektivně dosahovat dobrých výsledků? Zdá se, že to prostě nikdo neumí. Všichni sice pracují hodně – ale často na špatném místě, špatným způsobem a tak chaoticky, jako kdyby měli klapky na očích a nevnímali svět kolem sebe.

Samozřejmě, šéf nepřijal do práce idioty, ale kvalifikované odborníky s vynikajícím životopisem, kteří většinou odvádějí i dobrou práci. Většinou. Ale v pravidelných intervalech přece jen přijde nějaký velký průšvih. Stane se něco neakceptovatelného. Něco, při čem se šéf sám sebe ptá: Dělají si ze mě legraci? Mluvím snad s nimi tatarsky? Nebo co?

Po několika takových incidentech se nabízí ještě jedno vysvětlení. Jako živnostník nebo majitel malé firmy prostě neseženu špičkový personál. Ti nejlepší jdou do velkých koncernů, protože tam můžou udělat větší kariéru. K nám se hlásí jen druhá jakost.

Takže šéfovi nezbývá nic jiného, než aby mezery v oblasti kvality vyplnil sám, což znamená, že musí kontrolovat veškerou činnost svých podřízených. Nechat lidem volné pole působnosti by bylo zkrátka příliš nebezpečné. Některé chyby by ho mohly stát miliony! Nebo by mohly zničit veškeré obchodní kontakty! Hloupé je jen to, že šéf nemůže být osobně na několika místech najednou.

Veletrhy, jednání se zákazníky, kontakty s obchodními partnery – tam všude se šéf vydává se stejným pocitem jako rodiče, jimž čtrnáctiletá dcera svatosvatě slíbí, že když jí nechají volný byt, pozve si jen „pár kamarádek“. Pořád dokola si klade otázku, co se asi zatím děje ve firmě. Anebo spíš, co se tam neděje. Vypnout na dovolené? To pro šéfa neexistuje. V baru na pláži pročítá pracovní e-maily, a než se vydá na Mont Blanc, samozřejmě se informuje, jestli je nahoře signál mobilního telefonu. Ne, aby mohl zavolat první pomoc, kdyby se někomu něco stalo… Jen by mohla nastat situace, že by se s ním podřízení potřebovali poradit. Aby všechno šlapalo. Aby neklesla produktivita.

Otázka zní je, jestli to tak opravdu je. Dokáže šéfovo mimořádné nasazení zaručit firemní úspěch?

Z pohledu technika funguje firma na stejném principu jako jízdní kolo. Podnikatel je cyklista, který kolo řídí a vydává energii na pohon. Pracovníci jsou pedály, přehazovačka a řetěz, přenášející sílu cyklisty na kola. A firemní obrat je pohyb kupředu.

Ok. Ale co se vlastně děje, když šéf strašně dře?

Podívejme se na to: Šéf, který všechno kontroluje, je jako cyklista, který jezdí i na rovinkách na nejlehčí převod. Šlape a šlape a pořád šlape – s vysokou frekvencí, ale minimálním výkonem. Našlape se sice dost, je celý rudý, ale přehazovačka nedokáže převést jeho energii v žádoucí pohyb.

Výsledek: Kolo se téměř nepohne z místa.

Konkrétně to znamená, že šéf sice tráví dovolenou v pohotovostním režimu, ale zisky přesto strmě klesají. Počet zakázek je nižší než v roce, kdy firmu zakládal. Stížnosti zákazníků a reklamace se vrší. Nápady? Iniciativa? Neexistuje, když je šéf pryč. A vlastně ani tehdy, když pryč není. Ne ze strany zaměstnanců. Bez šéfa to prostě nefunguje.

Mnohem horší však je, že to nefunguje ani s šéfem. Jeho nasazení nevede k tomu, že by se jeho aktivita přenesla na ostatní. Naopak: Čím víc dělá, tím větší a viditelnější je rozdíl mezi jeho výkony a výkony jeho lidí. Nakonec je poměr absolutně asymetrický. Šéf, který sám generuje velkou část zisku, z něj pak „smí“ platit své zaměstnance. Nabízí se jen otázka: Za co?

Pouze on je produktivní, jeho lidé jsou do jednoho lenoši. Z tohoto pohledu tedy vlastně svůj tým nepotřebuje. Ale moment: Jak to všechno vypadá z pohledu pracovníků?

Jako loutky na provázku

„Jindy si Dettinger vždycky všechno kontroluje nejmíň dvakrát,“ pomyslí si referent. „Hlavně mi pokaždé řekne, co mám kdy do nabídky napsat. Jen když se dělala ta pitomá nabídka pro Weisse, byl zrovna na jednání se zákazníkem v Münsteru. Nemohl jsem přece čekat, až se vrátí! Vždyť mě sám upozorňoval, že to spěchá. Odkud mám vědět, na co mám dávat pozor, když jsem ještě nikdy nic nedělal od začátku do konce sám?“

Když šéf kontroluje veškeré konání svých podřízených a dopodrobna jim vysvětluje, co přesně mají dělat, odvyknou si samostatně myslet a dbát na kvalitu výsledků své práce. Mají totiž tuto zkušenost: Ať se snažím, jak se snažím, šéf si stejně všechno udělá znovu. A i když pracuji pečlivě, šéf si vždycky najde nějakou maličkost, která by se dala zlepšit. Proč tedy dělat všechno dvakrát? Proč bych se měl namáhat?

Nejproblematičtější je, když šéf svým lidem do detailů říká, co mají udělat. Jako kdyby se sami neuměli rozhodnout, jak se se svými úkoly nejlépe vypořádat. Správně odvedená práce je samozřejmě nezbytným předpokladem pro perfektní výsledky projektů. Ale pokud šéf zadává nejen cíl, který je třeba splnit, ale i podrobný návod, jak ho dosáhnout, pak svým zaměstnancům rozhodně ani v nejmenším nepomáhá. Pouze roztáčí negativní spirálu. Podřízený si zvykne pracovat přesně podle pokynů. A odvykne si ptát se: Proč to dělám? Nedalo by se dosáhnout cíle i rozumnějším způsobem?

Tento druh kontroly tedy znamená, že šéf vodí své podřízení jako loutky na provázku. A to dosti schizofrenním způsobem. Bere jim práci z ruky – a pak si stěžuje, že ji neudělali. Neponechává jim žádný prostor na vlastní rozhodování – ale diví se, že nejsou schopní o ničem rozhodnout. Zbavuje je veškeré odpovědnosti – a zoufá si, že jsou totálně nezodpovědní. Detailně jim určuje, jak mají co dělat – a nadává, že je to banda tupců, kterým se musí všechno vysvětlovat polopatě.

V čem tkví jádro pudla: Když se lidé flákají a neodvádějí dobrou práci, není to jen jejich vina. Z velké části je to vina šéfa. Za špatné výsledky týmu mohou přesně ta opatření, která mají odfláknutí práce zabránit.

Tuto souvislost si uvědomuje jen minimum manažerů. Proto tomu často ještě nasadí korunu. Protože tým není dostatečně akceschopný, starají se o nejdůležitější zákazníky sami. S katastrofálními důsledky. Firma není produktivnější a šéf nemusí řešit méně průšvihů. Chtěl se vyhnout tomu, aby mu podřízení přidělávali práci, ale vrací se mu to zpátky jako bumerang. Oklikou.

Když řeší náročné úkoly pouze šéf, přestanou se podřízení snažit. Dobře vědí, že stačí, když se budou tvářit dostatečně bezmocně, a šéf už obléká kostým superhrdiny, chvatně přilétá a napravuje, co právě zpackali. Že by nesli odpovědnost za vlastní jednání? Zbytečnost! Horolezec, který visí na laně, si také nevybírá, kde se chytí, s takovou opatrností. Proč? Vždyť je v bezpečí. Jeho život nezávisí na tom, jestli sáhne doprava nebo doleva…

Řekněme to stručně: Šéf svým podřízeným nedůvěřuje, a chová se proto takovým způsobem, který zapříčiní, že jsou nespolehliví. Je to začarovaný kruh.

Že to může být pro firmu škodlivé, je přinejmenším teoreticky jasné. Ale kdyby to bylo tak jasné i v praxi, žádný šéf by se tak přece nechoval. Proč management nevidí, že nenechává lidem dostatek volnosti k samostatnému jednání? Proč svůj přístup prostě nezmění?

Ve hře je vlastní ego

Když šéf za podřízené všechno dělá, nechová se jako šéf, ale jako hvězda týmu. Inženýr s citem pro vynalézavá řešení. Technik, který podle zvuku pozná, jaký filtr v motoru se ucpal. Referent, který už zažil i ty nejneobvyklejší případy. Programátor, který zná všechny vychytávky softwaru a dokáže je výborně využít. Ekonom, který přesně ví, jak to chodí v byznysu. Nejhorší na tom je, že se jako nejlepší člen týmu pouze nechová. On jím i skutečně je.

Podnikatel si založil firmu, která dělá to, co on umí nejlépe. Vymyslel podnikatelský koncept. Služby střihl na míru zákazníkům, jež dobře zná. Pořídil si přesně takové vybavení, jaké potřebuje. A teď si přijdou zaměstnanci, kterým podnikání zkrátka neleží na srdci tak moc jako jemu. Jeho podřízení sice představují kvalitní pracovní sílu, ale nejsou tak motivovaní jako on, aby se dokázali vzdát rychlých úspěchů ve prospěch dlouhodobě úspěšných řešení. A pak ještě nemají ve specifické oblasti, v níž působí právě tento podnik, dostatek zkušeností.

Pro šéfa to znamená, že musí zaskočit, kdykoli nastanou problémy. Protože jen on je umí vyřešit nejefektivněji a nejproduktivněji. Protože chce zabránit tomu, aby se podřízení dopouštěli chyb. Protože si chce nad vším zachovat kontrolu. Takže to všechno dělá pro firmu. S očekáváním, že to přinese výsledky. Aby zabezpečil pracovníky. Nebo snad ne?

Ne tak docela. Mé zkušenosti ze spolupráce s manažery říkají, že většina šéfů má k tomu, aby si všechno dělali sami, ještě jinou motivaci, kterou si tu více, tu méně uvědomují. Dělají to proto, že je to baví. Protože jsou ve svém živlu. Protože večer usínají s pocitem, že dokázali něco smysluplného.

S ostatními úkoly, které by také mohli dělat, to totiž zas až tak růžově nevypadá. Sedět si v zastrčeném kamrlíku a vymýšlet strategie, pracovat na organizační struktuře firmy, určovat pravidla, rozvíjet pracovníky nebo spolupracovat s ostatními firmami – žádný z těchto úkolů nepřináší jasný, okamžitý, měřitelný výsledek. Přinesou plody, ale ne tentýž večer. A ani ne tentýž týden. Ani tak nehoří jako úkol zachránit před krachem velký projekt. Zejména však je v těchto věcech šéf ještě začátečníkem. Jsou pro něj těžké a znovu a znovu v nich dělá chyby. Proto ho tolik přitahuje hrát roli nejlepšího člena týmu. Je to příjemnější pro jeho ego. Činnosti, které perfektně zvládá, i kdyby ho vzbudili o půlnoci, mu dodávají větší pocit sebedůvěry než ty, které si musí teprve osvojit.

Když budete místo toho, co byste dělat měli, dělat jen to, co opravdu umíte, budete firmě prokazovat medvědí službu. Pokud se šéf osobně ujme každého těžkého úkolu, bude brzy pracovat osmdesát hodin týdně a bude tak vystresovaný, že sám začne hloupě chybovat. Nakonec nebude dělat věci lépe než jeho podřízení. S jediným rozdílem. Pracovníci se budou postupem času zlepšovat, protože získají zkušenosti a zapracují se. A už jsme se dostali ke kardinálnímu problému. Nastane stagnace na všech úrovních. Nulový rozvoj. Nebude se rozvíjet ani firma, ani personál.

Plete-li se šéf do operativních úkolů, místo aby se věnoval činnostem, které má dělat podnikatel, nemají nezkušení pracovníci ani motivaci, ani možnost něčemu se přiučit. Kvalifikovaní pracovníci jsou zase frustrovaní, protože jim šéf nikdy nic nesvěří, a odcházejí. Nebo o dvě rychlosti podřadí zpátky k průměru.

To ale není všechno. I šéf se přestane rozvíjet. Kvůli vyřizování běžné agendy nemá čas, aby se z šéfa začátečníka stal skutečným vůdcem. Zůstává nejkompetentnějším pracovníkem v týmu. Ale nestává se kompetentním podnikatelem. Své vlastní úkoly nechává ladem. I když možná není ihned patrné, že je opomíjí. Natrvalo chybí vedení, firma se řítí do záhuby.

Když si šéf všechno vyřizuje sám, může firma přijmout jen tolik zakázek, kolik jich on stihne osobně sledovat. To omezuje růst firmy. Nikdo nedokáže přímo vést více než deset podřízených. Pro větší počet jsou třeba hierarchické mezistupně. U nesamostatných pracovníků, kteří dělají jen to, co se jim výslovně řekne, se ale nerozvíjejí schopnosti nutné pro vedení týmu. A šéf jim stejně nedůvěřuje natolik, aby jim tyto posty svěřil.

Co tedy může šéf udělat? Jak může spirálu propadu přerušit? Odpověď je nasnadě: Tím, že začne svým pracovníkům věřit. Tím, že jim skutečně předá odpovědnost. Tím, že je nechá, aby si samostatně na vlastní odpovědnost organizovali práci, kterou mají na starost. Celé stohy knih popisují, jak se to dělá. V praxi to však tak jednoduché není.

Čeho je moc, toho je příliš

Túdudúdudú! Displej mobilního telefonu ukazuje, že volá šéf.

„Haló, pane Hausere, máme naléhavý případ. Ve firmě paint tech zkolabovala vzduchotechnika. Předávám vám to a plně se na vás spoléhám. Opravíte to prosím, jak nejrychleji to půjde?“

„Samozřejmě,“ říká Uwe Hauser a chce se ještě na něco zeptat, ale než stačí cokoli říct, šéf už pokládá telefon.

Hauser si v hlavě promítá, co všechno musí dneska udělat. Má naplánováno ještě pět pravidelných servisních prohlídek, to zabere celý den. Zítra ráno se hned v půl osmé zastaví v paint techu a podívá se, co je tam za problém.

O čtyři hodiny později opět volá šéf.

„Kde vězíte? Z paint techu už mi třikrát volali.“

„Já jsem teď u Mayera, pravidelný servis, máme to domluvené už půl roku. A potom…“

„Pravidelný servis?“ skočí mu šéf do řeči. „Ten teď přece můžete klidně přesunout na jindy. V paint techu stojí veškerá výroba barev, když jim nefunguje vzduchotechnika! To nevíte sám, co je opravdu důležité?“

Někdy se delegování opravdu vůbec nevede. Pracovník si sice plánuje práci sám, ale ne tak, jak by si majitel firmy přál. Nemluvím teď o tom, když si pracovník věci zorganizuje jinak, než bychom to udělali sami. Sice nám to může v první chvíli vadit. Ale když jsou výsledky práce v pořádku, tak to může být i přínosem a dá se s tím žít.

Šéf ovšem nemůže žít s tím, když výsledky nestojí za nic. Když si pracovník nedokáže stanovit priority nebo když si práci organizuje tak komplikovaně, že ji nezvládá ve stanoveném čase nebo ve stanovené kvalitě.

Pak je pro šéfa velmi lákavé říkat: „Pracovníci nezvládají odpovědně a samostatně pracovat. Zkoušel jsem to, ale nefunguje to. Je toho na ně moc. Takže se jim pořád musím dívat přes rameno a důležité věci si musím zařídit sám.“ A už jsme zase zpátky od samostatných pracovníků u těch, kterým se musí podrobně říkat, co přesně mají dělat.

Ale počkejme: Jak to celé vypadá z pohledu pracovníků?

Po šéfově pokárání se Uwe Hauser ptá: „Proč mi šéf rovnou neřekl, že je vzduchotechnika pro paint tech tak důležitá? Myslel jsem si, že když mi řekl, že to mám udělat, jak nejrychleji to půjde, tak měl na mysli tak rychle, jak to zvládnu s ohledem na ostatní objednanou práci.“

Když se nějaký úkol deleguje zbrkle, může se stát, že se vytratí důležité informace. Probere se jen to nejdůležitější. A to nejdůležitější je často povrchní. O kterého zákazníka jde, o jaký projekt se jedná, co je potřeba udělat, jaký je termín a rozpočet. Aby však mohl pracovník úkol splnit co nejlépe, s důrazem na to, co je třeba, a s vhodně stanovenými prioritami, potřebuje i informace o dalších okolnostech. Co je smyslem či cílem této akce? Jde o to, abychom vydělali tady a teď, abychom trvale získali zákazníka, jedná se o rozvoj podnikání firmy do budoucna? Jakých dalších oblastí, projektů, pracovníků, zákazníků se to týká? Co závisí na úspěchu akce? Když se nedodrží termín nebo se překročí rozpočet, bude to jenom k naštvání, anebo to bude příšerná katastrofa?

Šéf nepovažuje za nutné tyto detaily dlouze rozebírat, protože jsou pro něj samozřejmostí. Ale pro pracovníky ne. Oni přece nemají přehled o tom, co všechno se ve firmě děje.

Jasně, žádný nadřízený nemůže mít při delegování každičkého úkolu sáhodlouhou přednášku. Možná vás napadá: „Nechci přece strávit s delegováním úkolu tolik času, kolik bude trvat samotná práce.“ Pochopitelné. Ale někdy kontraproduktivní.

Šéf, který od pracovníků očekává absolutní samostatnost, je jako cyklista, který se dře do kopce na nejtěžší převod. Pomalu, ale ze všech sil šlape do pedálů – malé otáčky a velký točivý moment. Pokud nebylo kolo rozjeté, nedokáže přehazovačka jeho úsilí a energii přeměnit v pohyb. Vysoký točivý moment příliš zatěžuje materiál. Ozubenému kolečku se vylamují zuby.

Samozřejmě, že úsilí, které musíme vynaložit na delegování, nesmí být větší než úsilí, které vyžaduje splnění samotného úkolu. Ale také nesmíme úkoly delegovat houknutím mezi dveřmi. Jinak pracovníci nemají jinou možnost než se rozhodovat na základě neúplných nebo nepřesných informací. Mohou nastat katastrofální chyby, které se následně musí zdlouhavě napravovat. A pracovník si odnese zkušenost, že když se bude snažit řešit úkoly samostatně, dostane jenom vynadáno. Nadřízený mu sice řekl: „Udělejte si to tak, jak to považujete za správné,“ ale v hlavě měl naprosto přesnou představu o kýženém výsledku i o způsobu, jakým se k němu má dospět. Když se realita liší, následuje kravál. Proto se pracovník po několika zbabraných akcích soustředí jen na to, aby toho udělal co nejméně a s co nejvíce kompromisy. Sice to nebude skvělé, ale nikdo mu nebude moci nic říct. A nejraději se samostatným úkolům vyhne úplně.

Proč pomáhá, když si natlučeme

Hokejková křivka

Krok 1: Jděte za jasnou hvězdou

První říká: „Otesávám kámen.“

Třetí říká: „Stavím chrám.“

Vakuum

Zataženo

Pouliční lampa

Bílý trpaslík

• Vyjadřuje užitek pro zákazníka.

• Obsahuje přidanou hodnotu pro společnost, například v sociální nebo ekologické oblasti.

• Nadchne zaměstnance a dodává jim energii.

• Udává směr, ale nejde do detailů.

• Není časově omezená.

Krok 2: Přejděte od putování za hvězdami k plánování trasy

• Do šesti měsíců uvedeme na trh první verzi naslouchadla fungující na bázi neuroimplantátu.

• Zároveň do tří měsíců vypracujeme koncepci, jak budeme pokračovat ve výrobě mikrofonů a jak budeme financovat vývoj naslouchadel.

• Do tří let budou naslouchadla tvořit devadesát procent našeho obratu.

Krok 3: Nechte zaměstnance jít svou cestou

Stručně a jasně

• Vyhněte se tomu, že byste pracovníky neustále kontrolovali a říkali jim, co mají dělat. Vedlo by to k jejich nesamostatnosti.

• Neplňte úkoly za pracovníky, ale učte se čím dál tím lépe plnit úkoly šéfa.

• Nepřetěžujte pracovníky tím, že na ně budete delegovat neobvyklé úkoly bez potřebných informací.

• Zvolte pro firmu optimální točivý moment. Delegujte na každého pracovníka úkoly, které odpovídají jeho schopnostem, ale nekladou na něj nepřiměřené nároky.

• Vytvořte si pro firmu vizi. Jaký užitek přináší vaše firma zákazníkům? Tato vize pomáhá pracovníkům určovat priority a pomáhá jim, aby se nadchli pro věc.

• Přetavte vizi v konkrétní cíle a strategie.

• Delegujte pečlivě. Dbejte na to, abyste poskytovali všechny potřebné informace.

• Definujte cíl a nechte na pracovníkovi, ať si sám vybere cestu, jak k němu dospěje.

• Neakceptujte, když budou chtít pracovníci svalit odpovědnost zpátky na vás.