Knihy edice Poradce pro praxi se věnují nejrůznějším tématům z oblastí komunikace, rozvoje osobnosti, budování kariéry a vedení lidí. Edice je určena jak profesionálům z řad odborných pracovníků, například lektorům, koučům, manažerům či personalistům, tak všem ostatním, kteří chtějí zlepšit své komunikační a jiné dovednosti.

Reinhold Stritzelberger

Pozitivní emoce

Jak dosáhnout všeho, co chcete

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Přeloženo z německého originálu knihy Reinholda Stritzelbergera Selbstmotivation,

Wie Sie dauerhaft leistungsfähig bleiben, vydaného nakladatelstvím Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

ve Freiburgu, 2014.

Licensed edition by the Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Federal Republic of Germany,

Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg, 2014.

Lizenzausgabe des Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Bundesrepublik Deutschland,

Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg, 2014.

© 2014, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

All rights reserved

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00  Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 5697. publikaci

Překlad Mgr. Daniel Helekal

Odpovědná redaktorka Mgr. Martina Němcová

Grafická úprava a sazba Antonín Plicka

Počet stran 112

První vydání, Praha 2014

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

Czech edition © Grada Publishing, a.s., 2014

Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-5419-2

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

E-knihu ve formátu EPUB vytvořil Antonín Plicka

ISBN 978-80-247-9566-9 (ve formátu PDF)

ISBN 978-80-247-9567-6 (ve formátu EPUB)

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

O autorovi

Reinhold Stritzelberger

„Německý expert na sebemotivaci“ (ARD) je představitelem nového a moderního přístupu k sebeřízení a pojímání vlastního života. V roli přednášejícího, školitele a osobního kouče podporuje druhé při hledání skutečně smysluplných cílů a pomáhá jim najít dostatek energie i motivace, nezbytných pro cestu za jejich splněním. Reinhold Stritzelberger, zakladatel a majitel společnosti RS-Training, vystudoval podnikové hospodářství a v současnosti působí jako certifikovaný business kouč a trenér. Veřejně známý začal být díky svým vystoupením v rozhlase a televizi, svým podcastům a celé řadě odborných příspěvků. Více se o autorovi dozvíte na stránce www.Dauerhafte-Selbstmotivation.de.

Předmluva

V této příručce budeme mluvit v první řadě o tom, co můžete sami udělat, abyste každý den do práce mířili svěží, dobře naladění a maximálně motivovaní a abyste se večer domů vraceli s pocitem, že za sebou máte přínosný den, který stál opravdu za to.

Možná se teď sami sebe ptáte: „Tohle je opravdu možné? Copak to je vůbec reálné? Každý den? Celý život?“ Odpovědi na tyto čtyři otázky jsou prosté: „Ano. Ano. Ano. Ano.“ Jde to. Jistě, není to nic jednoduchého a úspěch vám rozhodně nespadne do klína sám od sebe. Ale jde to. A vy to dokážete. Ne kvůli firmě. Ne kvůli svému šéfovi. Kvůli sobě! Protože lidé, kterým při práci nechybí motivace, se cítí lépe a jsou zdravější.

Je samozřejmě jasné, že trvalého dostatku sebemotivace nelze dosáhnout tak, že se jednoho krásného dne prostě rozhodnete a lusknutím prstů v sobě přepnete určité tlačítko. Ale můžete se k tomuto cíli přibližovat postupně, krok za krokem. Právě v tomto směru vám příručka, kterou držíte v ruce, poskytne spoustu užitečných a prověřených podnětů.

Knihu bych rád věnoval svým skvělým a (téměř) vždy sebemotivovaným rodičům Antonii a Josefovi Stritzelbergerovým.

Mnoho zábavy při čtení vám přeje

Reinhold Stritzelberger

1 Jiné myšlení – vyšší sebemotivace

Kdo si myslí, že jeho motivace závisí pouze na vnějších okolnostech, ten se velice mýlí. Náš vlastní přístup, naše vlastní uvažování nás dokáže motivovat tisíckrát víc než jakékoliv zvýšení platu – anavíc dlouhodobě. Dokážeme řídit sami sebe vtomto směru mnohem lépe, než si obvyklemyslíme.

Vtéto kapitole se dozvíte:

- •jaké všeobecně rozšířené představy nás demotivují,

- •proč pozitivní myšlení samo osobě nestačí, amůže být dokonce na škodu,

- •jaké myšlenky podporují naši činorodost a

- •jak od pouhého předsevzetí přejít kčinu.

1.1Proč nás brzdí zažité představy

Není spodivem, do jaké míry dokážeme sami sebe omezovat vlastními myšlenkami? Anaopak – není spodivem, jak málo vlastní myšlenky využíváme kpozitivním účelům? Pojďme se na úvod podívat na to, jaké způsoby myšlení vedou uvětšiny lidí vprůběhu pracovního života ktomu, že zpráce nemají vůbec žádnou opravdovou radost.

Podle studie renomovaného Gallupova ústavu pracuje vNěmecku pouze zhruba každý desátý zaměstnanec snadprůměrným zájmem. Ti zbylí ochuť do práce vmenší či větší míře přišli. Čím to může být? Proč se většina znás musí den co den do práce nutit, doplouží se tam zcela bez zájmu, odvede jen to nejnutnější aani otrošičku víc? Myslíte si, že za to mohou jen zaměstnavatelé? Nemohou být náhodou na vině třeba inaše obvyklé avětšinou bohužel značně demotivující názory?

Apřitom – pamatujete? Kdysi dávno jsme vpráci přece začínali snadšením, plni snů, odhodlání, vizí atouhy něco dokázat. Vzpomínáte, jak tomu bylo uvás? Vurčitou chvíli ovšem člověk frustrovaně zjistí, že se skoro nic zjeho představ nesplnilo, asvírou, že jinde bude tráva šťavnatější, se rozhodne změnit zaměstnavatele – jen aby už po několika málo letech nebo pouhých pár měsících zjistil, že je zase tam, kde byl.

Jedno je přitom jisté – na vině rozhodně není jen zaměstnavatel, který se své zaměstnance nesnaží motivovat. Za tuto situaci může především náš způsob uvažování, který omezuje náš další rozvoj.

‖ Cvičení

Udělejte si prosím chvilku času aodpovězte si písemně na dvě následující otázky. Po dočtení příručky – avideálním případě po vstřebání všech informací zde obsažených – si svoje odpovědi znovu přečtěte. Budete se divit, co všechno se může skrývat vtakovéto útlé knížce.

- •Co se chci pomocí příručky „Tajemství sebemotivace“ naučit? Na jaké konkrétní otázky hledám odpovědi?

- •Co od této knížky očekávám vsouvislosti stématem sebemotivace? Proč jsem si ji obstaral(a)?

1.1.1Mylná představa č. 1: Demotivujímne vnější okolnosti

„Cože!?“ pomyslí si teď určitě mnozí. „Tohle že je mylná představa? Vždyť to tak přece je! Šéf se mnou jedná jako stím největším póvlem aplat mi nezvýšil už alespoň tři roky. Kde mám asi brát vtéhle situaci motivaci?“

Přemýšlet tímto způsobem je vlastně už téměř reflex. Nebo snad znáte někoho, kdo by při hovoru ofrustraci zpráce prohlásil: „No, možná je to vlastně tak trochu imoje vina…“? My lidé máme zkrátka adobře sklony vinit za věci, se kterými nejsme tak úplně spokojeni, vždycky ty druhé.

Než se vnásledujících kapitolách začneme věnovat úvahám otom, jaké postoje by tedy mohly být prospěšnější, měli bychom si odpovědět na jednu otázku: Proč tomu tak vlastně je? Proč si mnozí lidé svými představami sami škodí? Odpověď je překvapivě prostá ajasná: Tendence vinit za nedostatek vlastní motivace vnější okolnosti jsme získali prostřednictvím výchovy. Jak se ze zkušeností postupně stává téměř nepřekonatelné přesvědčení, zjistíte vkapitole „Zvolte správný přístup“.

Místo proaktivního jednání se učíme reagovat

Celý svět je nastaven tak, že lidé nejednají, ale zvelké části jen reagují. Nejlépe pak všichni najednou na jasný pokyn.

‖ Příklad

Jako děti jsme si uklidili pokoj, až když nám to máma nakázala. Do třídy jsme ve škole chodili až zároveň se zvoněním – aučit jsme se začali, teprve když hrozila písemka. Dnešní vysokoškoláci se jednoznačně shodují na tom, že se na zkoušky nepřipravují průběžně, ale učení se dokážou naplno věnovat jen krátce před dnem D, když jsou už pod dostatečně velkým tlakem. Životnímu partnerovi jsme ochotni věnovat pozornost ačas teprve tehdy, když už nás téměř chce opustit – adokonce iovlastní zdraví se opravdu začínáme zajímat, až když nás něco hodně bolí.

Toto všechno jsou reakce na určité vnější podněty. Aúplně stejně se samozřejmě chováme ivpracovním životě – aktivní jsme jen tehdy, když po nás nadřízený něco požaduje, když se nebezpečně přiblíží termín, do něhož musíme něco dokončit, nebo když klient pohrozí stornem. Přitom jsme obvykle mohli jednat už předem atéto situaci aktivně předejít.

! Lidé mají sklony přenášet zodpovědnost za své úspěchy ablaho na vnější okolnosti.

Totéž ale platí ivopačném případě: Vlastní neúspěchy aselhání svádíme na vnější vlivy afaktory – nadřízeného, mizerné podmínky pro podnikání, řadu let slibované zvýšení platu atak dále atak podobně.

Zahřej mě, pak dostaneš dřevo!

Jenže to je totéž, jako by mrznoucí člověk seděl před vyhaslým krbem aříkal mu: „Když mě zahřeješ, dám ti poleno.“

Jistě, naprosto absurdní. Spousta znás se ale vpracovním životě chová právě takto absurdně. Ti, kteří jsou přesvědčeni, že jejich osobní motivace je starostí zaměstnavatele, sami sebe nejen brzdí, ale ještě se při tom cítí mizerně. Proč? Kdo je odkázán na druhé, cítí se na nich – zcela po právu! – závislý. Kdo je závislý, má jen minimální možnost svobodného rozhodování. Abezmoc má tendence rychle se šířit.

To ale vůbec není nutné. Existuje přístup, díky němuž se člověk může cítit výrazně lépe. Psychologie osobnosti jej popisuje jako „víru ve vlastní moc“.

! Člověku, který subjektivně cítí, že může věci změnit, že řídí svůj vlastní život, se daří lépe než tomu, kdo je přesvědčen, že je zcela vydán napospas vnějším vlivům.

Pozor: Vůbec přitom nesejde na tom, co ztoho je „pravda“. Záleží jen na tom, očem jsme subjektivně přesvědčeni. Vezměme si například dva zaměstnance, kteří vykonávají naprosto stejnou práci. Jeden znich sám sebe vidí jako maličké kolečko vobrovské mašinerii apřipadá si jako křeček, který celý den šlape na místě, aniž by se dostal někam dál. Druhý zaměstnanec má– třeba naprosto bláhovou – představu, že svou prací dokáže něco opravdu ovlivnit. Možná si dokonce pošetile myslí, že je nenahraditelný nebo že by se jeho chlebodárce bez něj nedokázal obejít. Bez ohledu na to, jestli má někdo znaší dvojice pravdu – pro který zobou přístupů byste se rozhodli, kdybyste si měli vybrat? Která ztěchto možností je prospěšnější? Jistě – mnohem lépe se cítí ten aktivní; ten, který může věci měnit, který aktivně koná.

1.1.2Mylná představa č. 2: Však já jim to vytmavím!

Cítíme-li křivdu, toužíme po vyrovnání účtů. Tento přístup jsme si do práce přinesli už zdob pravěku. Mnozí lidé, kteří mají pocit, že je zaměstnavatel demotivuje, nechtějí firmě zůstat nic dlužni. Domnívají se, že pak jim bude lépe. Naprostá hloupost. Protože vztah mezi zaměstnancem azaměstnavatelem je úplně stejný jako manželství: Když ztrácí jeden zpáru, prohrají nakonec automaticky oba.

Následující příklad je dost možná vymyšlený anikdy se nestal – vkaždém případě ale vystihuje tuto situaci naprosto přesně.

‖ Příklad

Jeden Američan, kterého podváděla žena, prodal všechen majetek doslova za babku: Jaguara za 100dolarů, dům na venkově za 1000dolarů atak dál. Proč? Nedávno předtím ho manželka přes jeho nevoli dotlačila krozvodu asoudce rozhodl, že jmění manželů se má rozdělit rovným dílem.

Rozhodnutím pomstít se manželce ale nakonec uškodil isám sobě. Nad touto do nebe volající hloupostí se většina znás možná vduchu pousměje. Když ale podobné jednání vidíme vpracovním životě, často nám jeho důsledky dojdou až mnohem, mnohem později.

Škodu utrpí obě strany

Ive firmách najdeme frustrované zaměstnance, kteří záměrně omezují své kolegy, způsobují škody, všechno se pokoušejí sabotovat nebo vynášejí interní informace apředávají je konkurenci. Na první pohled vidíme přinejmenším to, že dotyčný škodí zaměstnavateli. Není ale od věci podívat se podrobněji ina to, jaké dopady má jeho přístup pro něj samotného.

‖ Příklad

Velmi úzce spolupracuji sjedním zaměstnancem středně velkého podniku zBádenska-Württemberska. Postupně získávám pocit, že dotyčný má spoustu příležitostí získat pro firmu nové klienty. Na otázku, proč se je nepokouší oslovit, se mi dostává odpovědi: „Protože to svému šéfovi nepřeju!“

Bez ohledu na šéfa – jaké dopady má podle vás tento přístup na našeho nespokojeného zaměstnance?

Že vtomto případě tratí firma, je víc než jasné. Ale jaká škoda může být na straně zaměstnance?

Překvapivá odpověď: Dotyčný škodí sám sobě tím, že snižuje vlastní výkony – tím totiž snižuje isvou sebeúctu.

Dobré výkony podporují náš pocit vlastní hodnoty

‖ Příklad

Zaměstnanec Aazaměstnanec B pracují ve stejném koncernu; mají téměř stejná místa, pozice irámcové podmínky. Poslední roky zaměstnavatel propouští čím dál víc lidí – adalší vlna se právě blíží. Oba zaměstnanci tuto situaci celkem těžce nesou.

Zaměstnanec Apřijde do kanceláře v8:30, povinnostmi se prokousává hlemýždím tempem, uměle si prodlužuje přestávky, surfuje po internetu vsoukromých záležitostech auž od brzkého odpoledne si maluje, jak vezme zkanceláře roha, jen co bude mít konečně padla. Úderem 17:30 nekompromisně vstane azamíří domů. Ikdyby se ostatní stavěli na hlavu ačert na koze jezdil! Apotom se cítí nespokojený, jelikož za celý den nic kloudného neudělal anepřipsal si žádné úspěchy.

Zaměstnanec B přichází do kanceláře ve stejnou dobu. Svým úkolům se věnuje soustředěně, schutí avervou. Pracuje, jak nejlépe dokáže. Zpráce odchází také v17:30.

Rozdílný přístup je ale jasně vidět: Zaměstnanec B se cítí výrazně lépe než jeho kolega. Něco totiž dokázal. Pravděpodobně bude mít víc sil ienergie. Patrně se domů vrátí smnohem větší dávkou elánu. Anepochybně mu tento elán vydrží ipo večerech aovíkendech trávených srodinou.

Je naprosto jasné, že zaměstnanec B se bude cítit nesrovnatelně lépe. Proč to tak je? Naše výkony aúspěchy jsou velmi důležité pro vnímání vlastní hodnoty aovlivňují inaše tělesné aduševní zdraví.

Nejde ale ráz naráz obrátit aříct si: „Pravda, na tom něco je. Tak já se zase začnu pořádně snažit.“ Takto jednoduše to nefunguje. Hlavně ne tehdy, když člověk už nějakou dobu jede se zataženou ruční brzdou.

Ve skutečnosti jsem úplně jiný – ale nemám moc příležitostí to předvést!

Co když ze sebe „ve skutečnosti“ chceme dostávat maximum, ale připadáme si demotivováni vnějšími okolnostmi? Spojení „ve skutečnosti“ je klíčové – spousta znás „ve skutečnosti“ chce mít dost sebemotivace aodvádět kvalitní práci. Akdyž se nám to pak nedaří nebo to zvládáme jenom výjimečně, jsme ztoho sami většinou upřímně rozčarovaní. Anevíme, čím by to mohlo být aco stím můžeme dělat. Znáte to taky? Nevěšte hlavu, dá se to změnit. Jako první krok si pozorně přečtěte kapitolu „Angažované myšlení – lepší cesta“. Akrok druhý? Dávejte si dobrý pozor, abyste nespadli do pasti mylné představy č. 3!

1.1.3Mylná představa č. 3: Musím myslet pozitivně!

Přát si, pustit to zhlavy asložit ruce do klína

Růžím se daří lépe, když oně pečujeme

‖ Příklad

1.2Angažované myšlení– lepší cesta

1.2.1Síla placeba

Člověk má přesně tolik sil, kolik potřebuje

‖ Příklad

Esence angažovaného myšlení

‖ Příklad

1.2.2Sebemotivace jako rozhodnutí

Řekněte zcelého srdce: „Ano!“

- •vás nějaká věc dostala tak „do varu“, že se jen stěží dokážete udržet;

- •oči vám planou tak, že každý náhodný kolemjdoucí pozná, jak zatraceně vážně svou věc myslíte;

- •naprosto bezpečně víte, že uděláte všechno, co budete moci, aže překonáte ity největší obtíže.

Iti nejlepší pořád trénují standardky

1.3Činorodost se dá naučit

1.3.1Sféra zájmu asféra vlivu

1.3.2100% pro světovou velmoc odvou písmenech

▼

1. 1.Napište si všechny otázky, kterými se aktuálně zabýváte. Kvůli lepší přehlednosti doporučuji, abyste si je rozčlenili dotematických skupin: práce, vztahy, osobní aostatní.

▼

1. 2.Přiřaďte každou ztěchto položek do výše uvedených sfér (tedysféry zájmu, sféry vlivu asféry JÁ). Pro každou ztěchto sfér použijte samostatný list formátu A4.

1. 3.Každému bodu přiřaďte prioritu na škále 1 až 3 (přičemž1=velmi důležité/aktuální/unavující až 3=momentálně nepříliš podstatné).

1. 4.Je velmi pravděpodobné, že vás při čtení poznámek hned napadne spousta možností, jak se chopit iniciativy abýt aktivní. Vtom případě si je heslovitě zaznamenejte.

1. 5.Vyznačte si jednu jedinou akci, do které se rozhodně hodláte pustit. Na nic nečekejte adejte se hned do toho!

Kde snaha přináší nejvyšší dividendu

Přes 200kilometrů pohybu za rok navíc

Novoroční předsevzetí, nebo bezpečný plán?

1.3.3Konto sebedůvěry

Funguje to stejně jako účet vbance

Dočerpejte si stav účtu

Následné dopady

- •Demotivující vliv na nás nemají vnější okolnosti, ale naše myšlenky. Naučilijsme se například spoléhat na pozitivní myšlení – apotom doufáme, že všechno dopadne tak, jak si představujeme. Samo od sebe. Kvůli tomu zůstáváme pasivní, místo toho, abychom se za vytčeným cílem aktivně vydali.

- •Angažované myšlení zaručuje větší vůli pustit se do věcí vlastními silami aněco opravdu změnit – což přináší vyšší sebemotivaci.

- •Na začátku cesty za vyšší sebemotivací stojí vědomé rozhodnutí – rozhodnutí splnit za každou cenu určité předsevzetí.

- •Postupem času začíná pak být pro člověka mnohem snazší všechna předsevzetí azáměry důsledně plnit.

Table of Contents

O autorovi

Reinhold Stritzelberger

Předmluva

1 Jiné myšlení – vyšší sebemotivace

1.1 Proč nás brzdí zažité představy

1.1.1 Mylná představa č. 1: Demotivují mne vnější okolnosti

Místo proaktivního jednání se učíme reagovat

Zahřej mě, pak dostaneš dřevo!

1.1.2 Mylná představa č. 2: Však já jim to vytmavím!

Škodu utrpí obě strany

Dobré výkony podporují náš pocit vlastní hodnoty

Ve skutečnosti jsem úplně jiný – ale nemám moc příležitostí to předvést!

1.1.3 Mylná představa č. 3: Musím myslet pozitivně!

Přát si, pustit to z hlavy a složit ruce do klína

Růžím se daří lépe, když o ně pečujeme

1.2 Angažované myšlení – lepší cesta

1.2.1 Síla placeba

Člověk má přesně tolik sil, kolik potřebuje

Esence angažovaného myšlení

1.2.2 Sebemotivace jako rozhodnutí

Řekněte z celého srdce: „Ano!“

I ti nejlepší pořád trénují standardky

1.3 Činorodost se dá naučit

1.3.1 Sféra zájmu a sféra vlivu

1.3.2 100 % pro světovou velmoc o dvou písmenech

Kde snaha přináší nejvyšší dividendu

Přes 200 kilometrů pohybu za rok navíc

Novoroční předsevzetí, nebo bezpečný plán?

1.3.3 Konto sebedůvěry

Funguje to stejně jako účet v bance

Dočerpejte si stav účtu

Následné dopady