Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Knihy edice Poradce pro praxi se věnují nejrůznějším tématům z oblastí komunikace, rozvoje osobnosti, budování kariéry a vedení lidí. Edice je určena jak profesionálům z řad odborných pracovníků, například lektorům, koučům, manažerům či personalistům, tak všem ostatním, kteří chtějí zlepšit své komunikační a jiné dovednosti.

RNDr Jiří Plamínek, CSc.

Tajemství motivace
jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali

3., rozšířené vydání

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
obchod© Grada Publishing, a.s., 2015
Cover Photo © allphoto, 2015 grada.cz, www.grada.cz
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
jako svou 5854. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. B. Hrabalová, Mgr. I. Koušková, Z. Böhmová
Sazba a zlom Jan Šístek
Formát ePub Jan Šístek
Třetí vydání, Praha 2015
Počet stran 160

Vytiskla tiskárna Printo, Ostrava

© Grada Publishing, a.s., 2015

ISBN 978-80-247-9745-8 (ePub)
ISBN 978-80-247-9744-1 (pdf)
ISBN 978-80-247-5515-1 (print)

„Dávat radost, dostávat výsledky.“

Autor o autorovi

RNDr. Jiří Plamínek, CSc.

Ve své poradenské praxi se hrdě hlásím k myšlenkám tří českých velikánů – Jana Ámose Komenského, Josefa Švejka a Járy Cimrmana. Biskupova hravost, Švejkova prostota a Cimrmanova všestrannost – to jsou ideály, ke kterým nemotorně směřuji.

Zatím jsem pod jejich vlídným vlivem dospěl v zarostlé individuum, jež bývá pro svůj zanedbaný zevnějšek odháněno od vrat firem a přednáškových síní, dokud se nelegitimuje.

Protože jsem naprosto neschopný uživit se rukama, zkusil jsem to hlavou. Z podobnosti dějů v přírodních a ekonomických systémech jsem odvodil teorii vitality, která dnes sice skromně, ale stále spolehlivěji pomáhá identifikovat a odstraňovat problémy našich firem a institucí.

Vedle managementu se věnuji i řešení konfliktů. Moji kamarádi dokonce tvrdí, že konflikty vytvářím, abych je potom mohl řešit. Dlouho jsem to považoval za povedený bonmot – než jsem si uvědomil, že v teorii vitality skutečně takový postup existuje pro případ, že je firma příliš nehybná a konzervativní. Řešení konfliktů je totiž podstatou vývoje.

Jako zatvrzelý pacifista jsem se zamiloval do nenásilného řešení sporů. Z výletů do USA jsem přivezl do tehdejšího Československa mediaci – řešení sporů za pomoci neutrálního odborníka – a stal se prvním českým mediátorem. Na tu dobu rád vzpomínám – občas jsem musel vysvětlovat, že v rámci mediace nebudeme ani meditovat, ani vyvolávat duchy.

Vystřídal jsem devatero řemesel – rád jsem byl prospektorem v poušti, českým koordinátorem programu řešení konfliktů a rozhodování při OSN, ředitelem odboru na federálním ministerstvu, koordinátorem vzdělávání trenérů při Johns Hopkins University v Baltimoru, ale třeba i členem komise pro vyčíslování škod po okupaci Československa v letech 1968–1991.

Posledních zhruba 15 let jsem nezávislým lektorem a konzultantem. Píšu tradiční a e-learningové tréninkové programy, snažím se být užitečný jako facilitátor a mediátor. Tato praxe je neuvěřitelně bohatá na ojedinělé případy a neobvyklé zkušenosti. Jejich tíhy se zbavuji psaním příruček. Pokud dobře počítám, tato je již dvanáctá. Vůči našim krutě zkoušeným lesům jsem se provinil i několika knihami s přírodovědeckou tematikou.

Vzděláním se hlásím k jilemnickému gymnasiu, pražské Universitě Karlově a marylandské JHU, teritoriálně ke zbylým lesům, vodám a skalám v širokém okolí Krkonoš. Celý život mne neopustil pocit, že kdo si při práci hraje, udělá víc.

Jiří Plamínek

jplaminek@seznam.cz

www.jiriplaminek.cz

Úvod ke třetímu vydání

Od prvního vydání knihy Tajemství motivace uplynulo již 7 let. V obou předcházejících vydáních jsem Vás požádal o názory a připomínky. Příspěvků mi od té doby na mé adresy (jplaminek@seznam.cz a www.jiriplaminek.cz) došlo více než k ostatním knihám. Příliš se nedivím, téma motivace do značné míry hýbe světem lidí.

Za Vaše připomínky a komentáře jsem velice vděčný. I díky nim jsem mohl text knihy pro toto třetí vydání doplnit a upravit. Je krásné vědět, že nejsem sám, kdo v knize popsané postupy testuje v praxi a sbírá zkušenosti. Tak jen doufám, že bohatý proud Vašich zpráv neustane ani po třetím vydání knihy.

Do situace, kdy potřebujeme někoho ovlivnit a zároveň nechceme nebo nemůžeme použít ani násilí, ani podvodu, se všichni dostáváme zcela pravidelně – při výchově dětí, zadávání úkolů podřízeným, při výuce na školách všech typů a stupňů, ale i ve vyrovnaných partnerských vztazích vždy, chceme-li od někoho něco, na co nemáme oprávněný nárok.

Motivace je v takových a jiných případech nejen slušnější, ale i účinnější alternativou jak k uplatňování síly, tak i k podlézání nebo manipulacím. Její podstatou je nabídka zisku na obou stranách vztahu. Místo abychom volili násilí, což je primitivní, nebo druhého obelhávali, což je neslušné, hledáme při motivaci nějakou hodnotu, již bychom mohli s partnerem směnit za to, co potřebujeme. Je-li hledanou hodnotou nějaký skutečný, preexistující, uměle a účelově nevyvolaný zájem partnera, vstoupili jsme do světa motivace.

Motivace má mohutný pozitivní potenciál. Často pomáhá tam, kde selhávají direktivní řízení, autoritativní výchova, psychický nátlak, fyzické násilí, manipulativní techniky a populistické triky. Kdykoli k ní dozrají lidé a podmínky, úspěšně konkuruje těmto primitivnějším nástrojům, a je-li citlivě užívána, vnáší do vztahů mezi lidmi důvěru a noblesu. Již ve své podstatě má vepsánu nutnost pochopení druhých lidí. Kdo od lidí potřebuje něco získat bez násilí, kdo je chce motivovat, je nucen přestat myslet jen na sebe.

Motivovat znamená nejen brát, ale také dávat. Je to proces, při kterém nabízíte člověku, od kterého něco potřebujete, uspokojení jeho zájmů. A činíte tak způsobem, aby při tom vše, co má být vykonáno ve Vašem zájmu nebo v zájmu nějakého celku, nemohlo zůstat nepovšimnuto. Aby tohle bylo možné, aby motivace nebyla ponížena na pouhou manipulaci, musíte zájmy druhých lidí chápat, rozumět jim. Motivace Vás tedy nutí zajímat se o druhé. Už to je velký čin v dnešním povrchním, uspěchaném světě.

Nároky úspěšné motivace jsou ovšem ještě vyšší – nestačí se zajímat, je třeba chápat. Zájem je věcí postojů, které k lidem máte, a je založen na hodnotách, kterým věříte. Příručky mohou zájem o lidi povzbudit, ale o jeho vznik se postarat nemohou. O tom, zda se uhnízdí ve Vašem nitru, definitivně rozhodujete jen Vy.

Pochopení je z trochu jiného těsta. Má blíže znalostem a dovednostem – proto, shrne-li kniha teoretické informace a praktické zkušenosti, může být užitečná. Příručka, kterou Vám nabízím, má právě takové ambice. Shrnul jsem v ní zkušenosti, které jsem převážně nezískal studiem učebnic (i když se na psychologickou a manažerskou literaturu občas odvolávám), ale dlouholetou praxí při vedení lidí.

V první kapitole knihy nabízím sedmnáct pravidel, která mi při motivaci nejvíce pomáhají. Každé z nich někdy způsobilo zásadní zlom ve vztahu nějakého člověka k práci, kterou měl vykonávat, všechna bez výjimky prošla testem aplikace v různých prostředích – od cvičení kluků v Sokole přes výchovu vlastních dětí, vedení firemních zaměstnanců a řešení konfliktů pomocí mediace až po vzdělávání dospělých pomocí tréninků nebo koučování.

Fakt, že je někdo k něčemu motivován, představuji v knize jako souhru tří faktorů, které o motivaci rozhodují – osobnosti člověka, podmínek, v nichž žije, a aktuální situace, v níž se právě nachází. To jsou tři klíče k lidské vstřícnosti. Jsou-li s citem a rozumem použity, otevírají zámky, jimiž mohou být zamčeny dveře vedoucí k ochotě lidí udělat to, co od nich potřebujeme.

Třetí vydání knihy Tajemství motivace jsem výrazně změnil zejména v jeho první a páté kapitole. Počet pravidel, která v první kapitole „vytýkám“ před systematický výklad práce s osobnostmi, prostředími a situacemi, se rozrostl téměř na dvojnásobek, což si vynutilo nové roztřídění zásad a jejich zobrazení v novém přehledném schématu.

Vzhledem k tomu, že popsaný přístup k motivaci používám již dvacet let, hromadí se mi nejen obecná pravidla, jež lze při motivaci používat pro všechny typy osobností, ale i různé teoretické a praktické souvislosti.

Těm jsem věnoval pátou kapitolu. V ní jsem se konečně dostal k tomu, abych zde doporučené postupy pečlivěji porovnal s tím, co k motivaci nabízí současná psychologie a teorie managementu. Ostatně, čtyři významné postavy těchto oborů – Sigmund Freud, Eric Berne, Abraham Maslow a Frederic Herzberg – mi svými myšlenkami poskytly inspiraci pro sestavení kapitol 3 a 4.

V páté kapitole nově ukazuji na šíři situací, ve kterých lze motivaci využít. Upozorňuji také na vztah mezi etikou a motivací. Snažím se prokázat, že důvody pro etické chování mohou být nejen vznešené, ale i ryze pragmatické.

Tohle téma je pro mne důležité. Prázdné apely mají vždy skromný dopad, a proto se v kapitole o společenském kontextu motivace snažím doložit, že etické chování se může vysloveně vyplácet, a zároveň ukazuji, že to, aby se nám poctivost vyplatila, si musíme zasloužit.

Knížka Tajemství motivace je samostatnou příručkou, ale také učebními skripty ke kursu na téma motivace a vedení lidí, který vedu se zvláštní radostí, protože se jeho dílčí užitky umějí projevit již při výuce, ještě dříve, než účastníci kursu odejdou uplatňovat osvojené principy do svých firem a rodin. Jako autor nemám privilegium lektora pozorovat a korigovat výsledky svého působení, proto mohu jen doufat, že Vy, čtenáři, přijmete toto třetí vydání knihy jako užitečné a budete mi dále posílat postřehy, které s motivací lidí souvisejí.

Váš

Jiří Plamínek

jplaminek@seznam.cz

www.jiriplaminek.cz

1 Zákony motivace

Ikdybychom nechtěli, ve snaze ovlivnit druhé

vždy vycházíme ztoho, co motivuje nás.

Pochopíme-li, včem se jiní lidé od nás liší,

zjistíme, kde ubrat aco přidat.

Pokud ktomu nabídneme

ještě upřímné přesvědčení,

že druhý má právo se od nás lišit,

naše působení bude nejen správné vobsahu,

ale ivěrohodné formou.

Smyslem motivace je nenásilné vytvoření pozitivního přístupu kněčemu– často knějakému výkonu či typu chování. Slovem motivace se obvykle označuje jak proces, tak jeho výsledek– tedy skutečnost, že se něco děje (někdo na někoho nějak působí), stejně jako fakt, že něco existuje (konkrétně onen zmíněný pozitivní přístup). Vdalších kapitolách jsem se pokusil napsat jakousi motivační kuchařku. Pro stejně netrpělivé čtenáře, jako bývám já, jsem před výklad doporučených metod předsunul několik obecných pravidel, která se mi vmotivační praxi osvědčují. Najdete je vtéto kapitole.

1.1 Stimulace amotivace

Vmanažerské praxi je zvykem spojmy stimulace amotivace nakládat velmi volně anení valný důvod proti tomu nějak protestovat. Spíše je důležité si uvědomit, že kladný vztah knějaké úloze obvykle vzniká zněkteré ze dvou příčin: buď proto, že je její splnění spojeno se ziskem nějakých zvenčí přicházejících hodnot (například finanční odměny), nebo proto, že její splnění je vsouladu svnitřním vyladěním člověka, který má úlohu vykonávat.

Úloha je tedy plněna buď pod vlivem vnějších podnětů (stimulů), nebo pod vlivem vnitřních pohnutek (motivů), přičemž obojí může působit společně (avzájemně se posilovat). Vyvoláváme-li ochotu něco udělat pomocí (vnějších) stimulů, označujeme tento děj za stimulaci. Pokud ktomuto vyvolávání ochoty používáme včlověku již preexistující (vnitřní) motivy, mluvíme omotivaci (obrázek 1). Vprvním případě hraje při vzniku žádoucího chování klíčovou roli vnější situace, ve druhém vnitřní svět motivovaného člověka.

Obrázek 1 Rozdíl mezi motivací astimulací

Stimulace (obrázek 1 vlevo) má obrovskou výhodu– je poměrně jednoduchá. Dokud vyplácíme odměnu, dokud krmíme anapájíme, prostě dokud kompenzujeme nepohodlí spojené svýkonem nějakými atraktivními hodnotami, můžeme očekávat, že práce bude probíhat. Ovšem vokamžiku, kdy takové hodnoty (vnější stimuly) přestaneme poskytovat, se práce zřejmě zastaví. To je nevýhoda stimulace: práce probíhá jen po tu dobu, po kterou působí stimuly.

Také motivace (obrázek 1 vpravo) je nositelkou obrovské výhody– pokud se dobře trefíte do motivů, které člověk má, může práce za příznivých podmínek pokračovat ibez příkonu vnějších podnětů. Člověk vykonává úlohu, protože jej to baví nebo protože to považuje za významné adůležité. Výhoda motivace je ovšem znevažována velkou nevýhodou: není to právě jednoduchá cesta. Je třeba hodně vědět jak očlověku, kterého hodláme motivovat, tak oprocesu motivace samotné. Tato příručka může sloužit jako malý průvodce touto spletitou cestou.

Dá se tedy říci, že všude, kde není nutný samostatný výkon anevadí nutnost stálé kontroly, můžeme místo motivace použít její jednodušší alternativu– stimulaci. Toto zjednodušování může pokračovat dál adostat se až na úroveň násilí (vynucování, nátlak, vydírání) nebo klamání (manipulace, podvody, úskoky). Podobné alternativy jsou pochopitelně odsouzeníhodné, nicméně bylo by naivní vtéto knize nebo dokonce vreálném životě předstírat, že jen proto neexistují. Jsou tady, ajejich nejčastějšími obětmi jsou lidé, kteří na ně nejsou připraveni.

! Pravidlo 1. Motivace není jedinou cestou ovlivňování lidí.

1.2 Zlaté pravidlo motivace

Když se setkají člověk aúkol, nemusí si vzájemně sednout. Může to vypadat jako na obrázku 2 uprostřed, kde úkol drtí člověka nejen svou evidentní hmotou, ale itím, že svými zubatými okraji ne ane zapadnout do připraveného lidského tvaru.

Obrázek 2 Lidé aúkoly

Tuto potíž– když pominu různá přechodná řešení, která ovšem vpraxi nakonec často používáme– můžeme odstranit vzásadě dvěma způsoby– buď vyjdeme vstříc lidem, nebo úkolům. Podívejme se nyní na obě možnosti trochu podrobněji.

Především se můžeme pokusit přizpůsobit lidi úkolům– vzásadě je donutit, aby respektovali úkol takový, jaký je, včetně toho, co se jim na něm nelíbí. Taková situace je znázorněna na obrázku 2 nahoře. Vyžaduje značnou míru stimulace, tedy vlastně působení jakéhosi tlaku zvenčí. Lidé se pochopitelně přizpůsobují okolnostem neradi, což vede květším nárokům na kontrolu. Navíc je zřejmé, že vokamžiku, kdy přestaneme stimulovat, nebudou mít důvod úkol dál plnit. Zároveň je pravděpodobné, že potíže mohou rychle vznikat itehdy, když pouze přestaneme kontrolovat plnění úkolu.

Je zřejmé, že můžeme-li si to dovolit, je lepší vyjít vstříc lidem. Už proto, že úkoly neremcají, kdežto lidé zhusta ano. Pokud lidé dostanou takové úkoly, které jim vyhovují, zvýší se šance, že budou motivováni je splnit. Zároveň se přirozeně sníží náklady na sledování akontrolu jejich práce.

Ikdyž hned vkapitole 1.3 připustím, že vyvolat popsaný efekt není vždy snadné, přesto je pro vedení lidí natolik důležitý, že následující zásadu budu vtéto knize bez rozpaků považovat za zlaté pravidlo motivace.

! Pravidlo 2. Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem.

1.3 Volba způsobu zadání

Zlaté pravidlo motivace může na první, ba ina druhý pohled vypadat jako typická povýšená rada někoho, kdo nikdy nepřišel do styku sžádnou reálnou firmou. Vpraxi přece nemůžeme přidělovat práci tak, abychom každému vyhověli.

Případů, kdy skutečně můžeme vybírat úkoly na míru jednotlivým lidem– tedy určovat obsah práce podle toho, jaké máme lidi, je opravdu poměrně málo. Přesto existují. Ostatně, zcela teoreticky si přece lidi vybíráme do zaměstnání přesně tak, aby se pokud možno měli sprací, již budou vykovávat, rádi.

Na obrázku 2 na existenci této možnosti upozorňuji vlevo dole. Pokud tato žádoucí situace nastane, je připravena cesta pro přímé využití motivů, které si lidé ssebou již nosí životem. Nastupuje motivace se svou velkou výhodou relativní nezávislosti na působení vnějších stimulů.

Zdaleka ne vždy si však můžeme dovolit vybrat úkol tak, aby svým obsahem seděl člověku, jehož máme pro práci kdispozici. Ipotom se ovšem otevírá široký prostor pro motivaci, jen je tato motivace daleko obtížnější než vpředcházejícím případě.

Obsah úkolu– předpokládám– musí zůstat nedotčen. Co se ještě může měnit, je forma jeho zadání (obrázek 2 vpravo dole). Lidé totiž velmi citlivě vnímají, jakým způsobem se oúkolu dozvídají. Důležitá je proto forma zadání, tedy zvolená slova, tón řeči avlastně iona pověstná řeč těla, prozrazující například to, zda svá slova myslíte vážně.

! Pravidlo 3. Nelze-li přizpůsobit obsah úkolu, změňte alespoň způsob zadání.

Způsob zadání (ataké formu hodnocení) práce můžeme lidem přizpůsobovat vpoměrně širokých mezích. Někdo potřebuje podrobnosti, jiného by se příliš detailní zadání třeba idotklo. Někdo potřebuje slyšet, jak je jeho úkol odpovědný, druhý uklidnit, že jde oběžnou rutinu. Někomu prospívá pocit nenápadné užitečnosti, jiný má potřebu být centrem pozornosti.

Cesta naznačená obrázkem 2 vpravo dole je stejně nadějná jako obtížná. Již jsem nastínil, že motivace sice dokáže zařídit nečekané výsledky, ale na druhé straně předpokládá řadu znalostí, dovedností, návyků avneposlední řadě ipozitivní vyladění motivujícího ve vztahu kzadávaným úkolům azejména vůči lidem, kteří mají úkoly vykonat.

Tato knížka je pro všechny, kdo se na takovou výzvu cítí být připraveni ajsou ochotni vážně se zabývat nejen svými dovednostmi, ale isvým přístupem kjiným lidem. Při praktickém uplatňování třetího pravidla můžeme totiž najít velké spojence nejen vpravidlech následujících, ale především vsystematickém výkladu kapitol 2, 3 a4.

1.4 Proradný svět manipulace

Přijetím třetího pravidla jsme vstoupili na tenký led etické přijatelnosti našeho motivujícího působení. Pokud budeme přizpůsobovat formu zadání úkolu motivačním potřebám konkrétního člověka, může se stát, že se nám postaví do cesty objektivní fakta.

Třetí pravidlo nás může nutit kformulacím, jež nejsou zcela objektivní. Bude vyžadovat, abychom informace podávali subjektivně. Možná neřekneme všechno, co víme. Nezmíníme se otom, co by vykonavatele úkolu mohlo odrazovat. Možná iněco přidáme. Vytvoříme novou dimenzi skutečnosti (například důležitost úlohy) nebo celý příběh, který motivovaného zaujme. Možná dokonce upravíme fakta. Nejen neřekneme plnou pravdu, ale budeme pravdu upravovat, tedy vlastně lhát.

Tohle všechno se vpraxi poměrně běžně děje. Stává se to nejen vpráci, ale ivsoukromém životě. Možná znáte pojem „pia fraus“, tedy zbožná či svatá lež. Můžeme se sní setkat vřadě forem asituací. Například když muž říká ženě, která se mu nelíbí, jak je dnes krásná, jenom proto, že se jí nechce dotknout. Lhát nevyléčitelně nemocnému člověku opovaze nebo pokročilosti jeho choroby může být přímo nezbytné– například upsychicky labilních pacientů.

To vše je „pia fraus“. Je „svatá“, protože splňuje jednu zásadní podmínku: je pronášena vzájmu toho druhého. Pokud něco přidáme, ubereme nebo jen (s)prostě lžeme pouze ve vlastním zájmu (nebo třeba vzájmu firmy), osvatou lež už nejde ajít nemůže. Vtakovém případě nemotivujeme, ale manipulujeme.

Naopak, je-li skutečnost vykládána avnezbytné míře upravována proto, aby se někomu lépe pracovalo, situace se stává méně jednoznačnou. Etické posouzení zůstává na každém znás. Pro někoho může být jakákoliv úprava skutečnosti nepřijatelná. Ten bude říkat jen syrovou pravdu asmíří se stím, že bude muset být stejně tvrdý ve vynucování pořádku akontrole práce, jako je tvrdý na sebe ve snaze být korektní aobjektivní.

Vextrémním případě může dospět až khranici, kdy vlastně nemyslí na zájmy ostatních, ale pouze na sebe– třeba na to, jak je ideálně pravdivý aspravedlivý. Etická stránka působení na jiné lidi se kněmu vrátí obloukem zdruhé strany.

Jiný může– světším, menším nebo žádným skřípěním zubů– připustit, že jde oeticky přijatelný postup. Uvědomí si, že jedná vzájmu motivovaného, resp. že je otom alespoň upřímně přesvědčen. Pak už nemusí vadit ani to, že takto jedná ive svém vlastním zájmu, resp. vzájmu firmy, případně iněkoho dalšího.

Ve firmách nacházím nepřekvapivě spíše druhý přístup. Když se oněm bavím smanažery, kteří oetice svého působení hlouběji přemýšlí, nacházím zpravidla nějakou mutaci následujícího sledu úvah.

Předpokládáme, že příslušný člověk úkol vykonat vpodstatě musí. Je ktomu zavázán– řekněme– pracovní smlouvou amy jako jeho nadřízení máme nejen právo, ale dokonce povinnost od něho práci požadovat. Přitom má vykonavatel vzásadě dvě možnosti– může úkol udělat nerad aotráveně (atedy možná ihůře), nebo více či méně rád aschutí (asnad tedy ilépe). Pokud mu můžeme pomoci kté druhé situaci, měli bychom to udělat.

Ať již si jako čtenáři této knihy uděláte na tuto úvahu jakýkoliv názor, nic tím nezměníte na skutečnosti, že existují způsoby, jak podle ní prakticky postupovat. Jsou popsány vtéto knize. Minimálně je dobré onich vědět. Ahranice mezi motivací amanipulací je zde posuzována podle míry prokazovaných ohledů na zájmy lidí, na něž působíme.

Motivaci, tedy působení vzájmu ovlivňovaného, považujeme vmanažerské praxi za žádoucí proces, zatímco manipulaci, tedy jednání proti zájmům ovlivňovaného člověka, ze zásady odmítáme. Etika je citlivým rozměrem manažerské práce aje na každém znás, abychom motivační dovednosti nezneužívali.

Jednou zklíčových zásad, tvořících meze tohoto prostoru svobody, je bezpochyby princip nenásilí. Zatímco manipulace je bytostně spojena snásilím, vmotivaci by žádné násilí obsaženo být nemělo. Akdyž mluvíme onásilí, měli bychom mít na paměti, že násilí může být obsaženo nejen ve výsledku práce, ale ivjeho způsobu nebo ve vztahu kzájmům jiných osob než jsou motivující amotivovaný.

! Pravidlo 4. Pečlivě odlišujte (žádoucí) motivaci od (nepřípustné) manipulace.

Poznámka

Sotázkou objektivity se potýkáme ivpomáhajících profesích. Vmé oblíbené mediaci například běžně rezignujeme na hledání zcela objektivní spravedlnosti (to je věc soudců asoudů). To, oco nám jde především, je spokojenost klientů– samozřejmě při respektování principu nenásilí. Avýsledek? Dohody uzavřené mediací, citlivé kjejich subjektivním pocitům, přijímají klienti vprůměru daleko snáze než objektivně spravedlivá rozhodnutí soudů.

1.5 Pravidlo motivační kotvy

Hloubání nad tím, zda lidé fungují podle „teorie X“ (vzásadě považují práci za nutné zlo) nebo podle „teorie Y“ (vzásadě je práce lidskou potřebou), které do managementu vnesl Douglas McGregor (The Human Side of Enterprise, 1960), má poměrně snadné rozuzlení– některá práce prostě konkrétní lidi baví, jiná ne. Přístup kurčité úloze může tedy nabýt obou podob, opřechodných vztazích kpráci ani nemluvě. Konkrétní přístup konkrétního člověka ke konkrétní práci jednoduše závisí na jeho osobnosti, na situaci, ve které žije apracuje, avneposlední řadě ina šikovnosti manažera, který jej súlohou seznamuje.

Problémy vznikají zejména tehdy, když člověk vpráci nenajde vůbec nic, co by jej alespoň trochu bavilo. Naopak pokud něco takového najde, máme solidní naději, že se smíří ise zbytkem povinností. Při zadávání práce bychom měli tedy myslet na to, aby alespoň část jejího celkového objemu přinášela člověku, který ji má vykonávat, nějakou radost. Kdo se při práci (alespoň občas) baví, udělá více.

! Pravidlo 5. Lidé musejí být spokojeni alespoň sněčím.

To, co člověka při práci baví, představuje jakousi kotvu, která jej poutá kvýkonu aznemožňuje okolním proudům, aby jej odnesly do jiných vod (ať již obrazně– tedy aby odváděly jeho pozornost jinam aznemožňovaly soustředění na práci, nebo skutečně– aby jej vedly kúvahám ozměně zaměstnání). Zejména ulidí, kteří se nepotýkají se základními existenčními potížemi (viz také kapitola 3), je přítomnost této motivační kotvy nutnou podmínkou jejich kvalitního výkonu.

Vkapitole 2, části věnované zpřesňovatelskému motivačnímu založení lidí, uvedu příklad, ze kterého je zřejmé, že pro vytvoření motivační kotvy jsou lidé ochotni iledacos aktivně udělat– například si dokáží přidávat práci, kterou by jinak nemuseli vykonávat.

1.6 Pravidlo diferencovaných podnětů

Při vlastní motivační praxi na nás číhá jedna nepříjemná past, do níž se často aochotně chytáme přesto, že je velmi jednoduchá a(teoreticky) všeobecně známá. Míváme tendenci působit na okolí tím, co působí na nás. Prostě rádi podléháme představě, že když něco motivuje nás, bude to motivovat iostatní. Takový přístup by byl účinný za předpokladu, že by všichni lidé byli stejní. Lidé jsou ovšem různí amohou být citliví na odlišné podněty. To, co vzrušuje nás, může ostatní nechat chladnými.

1.7 Chvála mírného nepohodlí

1.8 Pravidlo dvojí cesty

1.9 Pravidlo snadnějších alternativ

1.10 Pravidlo diagnostické triády

1.11 Zaměření na člověka

1.12 Nutnost odezvy

1.13 Respekt kaktuálnímu vyladění

1.14 Potřeba růstu

1.15 Vztahová podstata firem

1.16 Motivace vzorem

1.17 Struktura motivačního pole

1.18 Shrnutí

1.18.1 Práce se má líbit

1.18.2 Lidé se liší

1.18.3 Potřebujeme odezvu

1.18.4 Máme alternativy

1.18.5 Může to jít samo

1.18.6 Přehledné schéma