Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Jan Doležal, Ph.D. – hlavní autor
Ing. Jiří Krátký

Projektový management v praxi
Naučte se řídit projekty!

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 6411. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Hana Borovská, Ph.D.
Grafická úprava a sazba Štěpán Böhm
Formát ePub Štěpán Böhm
Návrh a zpracování obálky Vojtěch Wagner
Počet stran 176
První vydání, Praha 2017
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2017

ISBN 978-80-271-9496-4 (ePub)
ISBN 978-80-271-9495-7 (pdf)
ISBN 978-80-247-5693-6 (print)

O autorech

Ing. Jan Doležal, Ph.D. – hlavní autor

Je ředitelem a jednatelem společnosti PM Consulting, s. r. o., členem několika profesních a odborných sdružení a působí i jako zkoušející v rámci certifikace projektových manažerů podle IPMA®. Zabývá se především optimalizací systému řízení projektů v organizacích a vývojem simulačních her sloužících jako trénink projektového řízení a průběžně řídí různé menší i větší projekty. Má zkušenosti s projekty z IT, strojírenství, elektrotechniky, akademického i veřejnoprávního sektoru. Je hlavním autorem několika knih o projektovém řízení, např. Projektový management nebo 5 kroků k úspěšnému projektu.

Dříve působil jako specialista na volné noze a krátce jako projektový manažer ve firmě Logos, a. s. Předtím pracoval několik let ve východočeské společnosti Mikroelektronika, s. r. o., která je dodavatelem systémů odbavování v hromadné dopravě s celosvětovou působností, kde zavedl projektové řízení, zastával pozici vedoucího projektové kanceláře a řídil velké mezinárodní projekty (Evropa, Jižní Amerika).

Vystudoval automatizaci a informatiku na Fakultě strojní VUT v Brně, kde dokončil i doktorské studium s tématikou projektového řízení. Projektovému řízení se aktivně věnuje od roku 2001. Je certifikovaným projektovým manažerem IPMA® Level B a také PMI® PMP.

Ing. Jiří Krátký

Působí jako poradce a lektor ve společnosti PM Consulting, s. r. o. Zabývá se rozvojem projektového řízení v organizacích, vytváří a realizuje kurzy, tréninky a simulační hry pro rozvoj znalostí i dovedností projektových týmů. Má zkušenosti s rozvojem projektového řízení jak ve firmách, tak v neziskových organizacích i veřejné správě. Je autorem online vzdělávacích kurzů v projektovém řízení na portálu seduo.cz a spoluautorem knih Projektový management a 5 kroků k úspěšnému projektu.

Je držitelem mezinárodních certifikátů v projektovém řízení IPMA® stupeň C, IPMA Project Management Consultant® a Project Management Professional (PMI PMP®). Působí jako viceprezident Společnosti pro projektové řízení, která je národní asociací projektových manažerů, a jako zkoušející v rámci certifikace projektových manažerů podle IPMA. Je také certifikovaný PRINCE2 Practitioner a trenér kurzů přípravy ke zkouškám PRINCE2.

Předmluva

S pojmy projekt či projektový manažer se v současné době setkáváme velmi často. Přesto zdaleka ne všichni vědí, že se z pohledu organizace práce a realizace změn jedná o přesně definované pojmy s jasným významem. Projekt není cokoliv, co zrovna někoho napadlo tak pojmenovat, a projektový manažer není kdokoliv, kdo se něčím takovým právě zaobírá.

Již od padesátých let dvacátého století je projektový manažer vnímán jako definovaná profese a řízení projektu jako určité řemeslo, které má svá pravidla a nástroje. Pokud se s nimi chcete seznámit, držíte v ruce tu správnou knihu, ve které se vám budeme snažit čtivou formou přiblížit základní principy, nástroje a postupy projektového řízení. Jestliže řídíte menší projekty, bude vám to pravděpodobně zcela stačit. A až se dostanete k větším akcím, budete mít velmi dobré základy.

Pomocí příběhu vzniku a realizace malého projektu v malé organizaci vás provedeme životním cyklem projektu. Děj je založen především na rozhovorech Petra a Kristýny, majitelů pražírny kávy, kteří ve svém podniku potřebují udělat významnější změnu, a Karla, který je zkušeným projektovým manažerem a poradcem. Karel pomáhá Petrovi naučit se roli manažera projektu a zvládnout celý projekt od jeho úvodní definice až po vyhodnocení a realizaci.

Pro větší přehlednost jsme na konec každé kapitoly zařadili souhrn doporučení pro vás a vaše projekty. Zkušenější čtenář zřejmě pozná, že Karel vychází z procesů popsaných v jednom z celosvětově nejrozšířenějších standardů projektového řízení – Project Management Body of Knowledge® (PM BoK®) od Project Management Institute® (PMI®). Je to podobnost jistě ne náhodná, protože PM BoK® vychází z praxe a je souhrnem těch nejlepších doporučení pro přípravu a řízení projektů. Proto Karel dost dobře ani nemůže navrhovat postupy, které by se nějak zásadně odlišovaly.

Nemusíte se však obávat přílišné složitosti. Veškeré kroky a postupy jsou adekvátně přizpůsobeny a zjednodušeny, především na základě vlastních zkušeností autorů. Oba mají oba více než desetiletou praxi s přípravou a řízením malých i velkých projektů.

Děkujeme Danielu Kolskému a Ester Tomáškové z pražírny mamacoffee za to, že nám dali nahlédnout do tajů dovozu kávy. Díky mamacoffee vychází projekt, o kterém vyprávíme, z reálné situace. Samozřejmě, že i v naší knize platí, že jakákoliv podobnost se skutečnými osobami či událostmi je čistě náhodná.

Přejeme vám mnoho úspěchů při přípravě a realizaci vašich projektů. Pokud budete mít jakýkoliv dotaz nebo připomínku k této knize, napište mi na e-mail jd@pmconsulting.cz. Rád vám odpovím.

v Chocni 15. 8. 2016

Jan Doležal

Úvod

„Tržby naší pražírny klesly o 15 % proti loňskému roku,“ oznámil znepokojeně Karel Kristýně.

„Je to vážné?“ zeptala se Kristýna.

Byla z této zprávy smutná. Firmu s Petrem založila před třemi lety, poté, co strávila nějaký čas touláním se po světě s batohem. Během svých cest objevila kouzlo kávovníkových plantáží, táhnoucích se po kopcích Jižní Ameriky.

Po návratu do svého rodného okresního města chtěla začít podnikat v něčem, co ji baví, a rozhodla se pro pražírnu kávy a malou kavárnu. Shodou okolností potkala v té době svého spolužáka ze studií Petra, který měl obchodní talent. Slovo dalo slovo, a když se podařilo získat i investora z řad místních podnikatelů, mohl být podnik založen. Tak vznikla pražírna a kavárna Zlatý velbloud. Pojmenování bylo zvoleno podle historického názvu domu, který zdědila Kristýna po babičce a v němž firma získala zázemí.

Kristýna řídí provoz kavárny a pražírny, Petr má na starost prodej pražené kávy velkoodběratelům. Díky rostoucímu zájmu lidí o čerstvě praženou kávu z lokální pražírny se káva Zlatý velbloud prodává ve 21 obchodech zdravé výživy a je možné ji ochutnat v 7 kavárnách. Přímý prodej probíhá prostřednictvím vlastního e-shopu. Kávu odebírá také 23 firem a organizací v okolí.

„Zatím jsme stále v zisku, ale jestli půjde o trend... Zdá se, že ke konkurenci přešly tři obchody a jedna kavárna. Musíme s tím něco udělat!“ pokračoval Petr.

„Hm... bude to chtít nějakou změnu, nějaký nový impuls,“ zamyslela se Kristýna.

„To ano. Musíme to promyslet. Ale až zítra. Teď už sebou musíme hodit, máme domluvenou tu večeři s Karlem.“

Petr popadl kabát, pomohl Kristýně a vydali se do nedaleké restaurace, kde už na ně čekal Karel, jejich kamarád z vysoké školy.

Po výměně různých informací se rozhovor stočil i ke stavu podniku Kristýny a Petra.

„Možná by nám pomohlo změnit vizuální styl, být atraktivnější nebo tak něco... Viděl jsem nové obaly od konkurence a jsou moc hezké, “ začal vymýšlet Petr.

Kristýně se nápad líbil.

„Tak se do toho hned zítra pustíme, etiketa by měla být hodně zelená...“ rozjela se Kristýna.

„Moment, lidi! Takovou věc byste měli realizovat jako projekt,“ doporučil jim Karel.

„Projekt? Jak jako projekt?“ zeptala se zmateně Kristýna.

„No, ve firmě, kde pracuji, se řeší významné změny formou projektu,“ informoval je Karel. „Měli jsme na to kdysi i školení, kde nám říkali, že projekt je ‚dočasné úsilí podniknuté k vytvoření jedinečného produktu, služby nebo výsledku‘,“ pokračoval. „To se krásně hodí i pro tu vaši kávovou záležitost.“

„Ale my přece nic nevytváříme... my jen chceme změnit svůj vizuální styl,“ poznamenal Petr.

„Jasně, že nevyrábíte jako třeba továrna. Ale tvoříte výsledky, poskytujete služby. Káva vyroste, někdo ji sklidí, dopraví vám ji, vy ji upražíte a dáte na trh. K tomu zajistíte odpovídající servis. Pokud chcete změnit svůj vizuální styl, je to právě takový jedinečný výsledek z té definice,“ vysvětloval Petr. „Víte co? Teď už budu muset jít, ale jestli chcete, můžeme se zítra sejít a probrat to. Rád vám pomůžu, protože mám vaši kávu moc rád a vás taky,“ nabídl se.

„Tak zítra,“ rozhodla Kristýna a tušila, že ji i Petra čeká spousta nových věcí.

1Co je to projekt adalší základní pojmy

Po přečtení této kapitoly budete:

▆umět definovat projekt;

▆znát hlavní charakteristiky projektu;

▆ovládat klíčové pojmy projektového řízení;

▆znát, jaké jsou nejdůležitější projektové role ajejich obsah;

▆schopni popsat, zjakých kroků se skládá řízení projektu.

1.1Projekt ajeho charakteristiky

„Ahoj! Pojďme se podívat na ten váš projekt,“ pozdravil Karel druhý den odpoledne anechal se uvést do kanceláře, která rovněž sloužila jako místo pro jednání aporady.

„No, projekt...“ zatvářil se Petr pochybovačně. „Proč to vlastně komplikovat? Nemůžeme to prostě rovnou udělat?“ ptal se.

„To by samozřejmě taky šlo,“ uznal Karel. „Jenomže, jak vyplývá izmých zkušeností zfirmy, když se takové věci řeší jako projekt, probíhá to ve většímklidu aje vyšší pravděpodobnost úspěchu.“

„To znamená, že taky nemusíme uspět?“ ptala se Kristýna.

„No samozřejmě!“ potvrdil Karel.

„Ale jak to? Když se přece rozhodneme změnit svůj vizuál, prostě to uděláme ahotovo, ne?“ nenechala se Kristýna odbýt.

„To máš pravdu. Ale jak vlastně poznáš, jestli je to udělané dobře? Jak poznáš, že to byla přínosná investice času apeněz?“ ptal se Karel. „Co vlastně znamená změna vizuálního stylu?“ pokračoval.

„No, to je přece jasné,“ odpověděla Kristýna. „To znamená, že se změní etikety na našich balíčcích kávy.“

„Aha, ado kdy by to mělo být?“ ptal se dál Karel.

„Včera bylo pozdě,“ zapojil se Petr.

„Takže co nejrychleji,“ upřesnil to Karel. „Zeptám se ještě jinak. Jak si představujete úspěšnou změnu vizuálního stylu? Co si od toho slibujete?“

„No... aby nám to pomohlo. Musí se to projevit všude amusí se to zákazníkům líbit,“ zamyslel se Petr.

„Dobrá. Takže to asi bude obnášet víc věcí než jen změnu etikety pytlíků vystavených vkavárně, že?“ ptal se dál Karel.

„To asi ano. Bude to chtít změnit ivěci na webu, možná něco vinteriéru, tiskoviny atak dále,“ přitakala Kristýna.

„Fajn. Takže tu máme opravdu projekt! Ipodle definice,“ prohlásil Karel vítězným tónem.

„Jak to – podle definice?“ nechápal se Petr.

„No, je to pro vás něco nového, jedinečného?“ pokračoval Karel votázkách.

„Různé dílčí změny vizuálu jsme už zaváděli, ale nikdy ne takhle komplexně, stím nemáme žádné zkušenosti,“ přiznala Kristýna.

„Hm. Aje vám jedno, kolik za změnu vizuálu utratíte akdy ktomu dojde?“ lehce provokoval Karel.

„No to vžádném případě!“ odmítl kategoricky Petr. „Podle mých propočtů si nemůžeme dovolit investovat víc než 450000 korun amusí to být do půl roku. Jinak nezvrátíme negativní trend.“

„Výborně! Už se nám to začíná rýsovat,“ zaradoval se Karel. „Tak dál: Bude na tom pracovat samostatně někdo zvás dvou?“

„Jé, to ne, to bychom nezvládli,“ řekla Kristýna. „Počítám, že na tom budeme dělat oba sPetrem ataky že budou spolupracovat naši ostatní zaměstnanci.“

„OK, takže to bude menší tým. Jak složité to celé podle vás bude? Zvládnete to za den?“

„No... to asi ne. Ono vlastně bude potřeba vyřešit docela dost věcí. Nebude to na jedno odpoledne,“ zamyslela se Kristýna.

„Amůže se vprůběhu realizace iněco pokazit?“ pokračoval Karel.

„No jistě, něco se pokazí vždycky,“ mínil Petr.

„Perfektní. Takže splňujete se svou akcí všechna projektová kritéria,“ prohlásil Karel. Vstal anapsal na bílou tabuli seznam:

Základní charakteristiky projektu, které jej odlišují od rutinní práce

▆Projekt je jedinečný

▆Projekt je vymezen včase, penězích azdrojích

▆Projekt je realizován týmem lidí zrůzných částí organizace

▆Projekt je složitý akomplexní úkol

▆Projekt je rizikový

„Sice to nebude tak velký projekt, jako řešíme unás ve firmě, ale vzásadě to sedí. Takovou akci je vhodné řídit jako projekt,“ uzavřel Karel.

„Aha, takže je na to nějaká příručka, jak to dělat?“ zajímal se Petr, který uznal, že dané parametry komplexní změna vizuálního stylu splňuje.

„Tak jednoduché to zase není,“ zklamal jej Karel. „Existují určitá doporučení aprincipy, kterých je vhodné se držet, ale není to žádný podrobný návod, jak řešit konkrétně váš projekt. Například si nedovedu představit, že byste používali stejné nástroje jako my vnaší firmě, protože by pro vás byly zbytečně složité.“

„Takže nám to nakonec nepomůže?“ zatvářila se Kristýna zklamaně.

„To jsem říct nechtěl,“ bránil se Karel. „Jen jsem vás chtěl upozornit na to, že postupy popisované vprojektovém řízení, jak se této problematice říká, vás samy osobě nespasí. Váš zdravý rozum avaši invenci nic nenahradí, jasné?“

„Vpořádku. Tak nám otom projektovém řízení řekni víc,“ požádala ho Kristýna.

1.2Co je to projektové řízení?

„Projektové řízení by se dalo popsat jako soubor pravidel, postupů, metod anástrojů, které pomáhají projektovým týmům koordinovat společné úsilí tak, aby dodaly správné výsledky, ve správný čas, pro správného zákazníka ato vše somezenými zdroji,“ začal poněkud obšírně Karel.

„Počkej, to zní jako přednáška ve škole,“ přerušil jej Petr, který se obával určité nepraktičnosti toho, co bude následovat.

„Petře, je to právě naopak!“ ujistil jej Karel. „Projektové řízení nemá ve své podstatě vlastně žádnou teorii. Postupy anástroje, které jsou doporučovány světovými asociacemi projektových manažerů, byly tvořeny od poloviny dvacátého století vpraxi aosvědčily se mnoha lety používání vrůzných oborech! Od tvorby webu po stavbu tovární haly.“

„Až tak?“ ozvala se Kristýna.

„Až tak,“ potvrdil Karel. „Všechno, co vám budu doporučovat, se už vpraxi mnohokrát osvědčilo jako postup, který vede snejvyšší jistotou kzadanému cíli.“

„To zní dost ambiciózně,“ podotknul Petr.

„No, ono to stou úspěšností samozřejmě není stoprocentní,“ připustil Karel. „Ale ze všech možných způsobů, jak takové akce řešit, vychází projektové řízení nejlépe. To je prostě fakt ajá sám jsem si to na vlastní kůži dostatečně ověřil.“

„Dobře. Budeme ti věřit,“ rozhodla Kristýna. „Čím začneme?“

„Nejdříve si pojďme ujasnitněkolik pojmů, abychom si později dobře rozuměli,“ vyzval je Karel avytáhl ztašky tištěnou tabulku:

Klíčové pojmy

Projekt

Jedinečná skupina kroků vedoucích kdosažení stanoveného cíle či výsledku.

Projektové řízení

Používání znalostí, dovedností, metod anástrojů ktomu, aby byly projekty úspěšné.

Cíl projektu

Stav, do kterého se chceme realizací projektu dostat. Jedná se ovýsledek úsilí projektového týmu.

Přínosy

Užitky, které se mohou dostavit sčasovým odstupem po úspěšném naplnění cíle projektu. Obvykle jsou důvodem pro realizaci projektu. Přínosy nemohou být zároveň cílem projektu. Bývají označovány jako účel, přínosy, benefity.

Výstupy/produkty

Konkrétně popsaný výsledek činnosti, etapy nebo projektu. Výstup je schvalován zákazníkem nebo sponzorem projektu.

Riziko

Nejistá událost, která, pokud nastane, má negativní vliv na dosažení cíle projektu.

Zdroje

Lidé, finance, zařízení nebo infrastruktura (dokumenty, znalosti, informační technologie), které jsou zapotřebí kvykonávání projektových činností.

Činnost/aktivita

Operace nebo skupiny operací, které jsou realizovány vrámci projektu amohou mít stanovenu dobu trvání, očekávané náklady apožadavky na zdroje. Výsledkem činnosti nebo skupin činností je výstup projektu.

1.3Projektové role

„Je tam dost pojmů, kterým ne úplně rozumím,“ připustila Kristýna, když si tabulku přečetla.

„Však si všechno řádně vysvětlíme, ano? Sčím máš největší problém?“ zeptal se Karel.

„No, kdo je to například ten sponzor projektu? To jsem nikdy neslyšela,“ odvětila Kristýna.

Karel vytáhl ztašky další vytištěné papíry, krátce je prošel anakonec vytáhl ten, který hledal.

„Tady jsem upravil naši firemní směrnici pro vaše potřeby. Podívej se na to,“ podal Karel papír Kristýně ajeho další kopii iPetrovi.

Oba kavárníci se začetli do popisu projektových rolí:

Projektové role – popis

Sponzor projektu

Roli sponzora projektu zastává obvykle člen vrcholového vedení organizace, protože musí mít dostatečnou pravomoc ke strategickému rozhodování vprojektu apředstavuje propojení projektu smanagementem organizace. Sponzor zastupuje zájem vlastníka projektu, je zodpovědný za smysluplnost projektu. Sponzor je jmenován vzakládací listině projektu (project charter), která slouží jako odrazový můstek pro plánování projektu.

Zákazník projektu

Pod pojmem zákazník nebo také zadavatel myslíme osobu nebo organizaci, která si zadala realizaci projektu. Zákazník definuje požadavky na to, co má být projektem dodáno, přebírá aakceptuje výstupy či výsledky projektu. Zákazník bývá odpovědný za dosažení přínosů projektu. Role zákazníka může vmnoha případech splývat srolí sponzora.

Manažer projektu

Manažer projektu je osoba zodpovědná vprvní řadě za dosažení stanoveného cíle projektu adodržování pravidel, která jsou pro řízení projektů stanovena. Jeho úkolem je koordinovat projektový tým tak, aby byl vytvořen plán projektu aprojekt úspěšně realizován. Řídí změny, rizika, řeší problémy apodává zprávy opostupu sponzorovi projektu.

Člen projektového týmu zodpovědný za výstup (garant výstupu)

Člen projektového týmu může být zodpovědný za dodání jednoho či více výstupů projektu, ato vsouladu se stanovenými požadavky, včas avrámci rozpočtu. Podává zprávy opostupu na svěřeném výstupu manažerovi projektu.

„Upřímně řečeno, si něco takového nedovedu vnaší pražírně moc představit,“ pronesl rozpačitě Petr. „Vždyť je nás dohromady deset isobsluhou vkavárně. Nikdy jsme si nehráli na nějaká písemná zadání úkolů aani si nemyslím, že by to byl dobrý nápad,“ pokračoval.

„Ani mně se do nějakého papírování moc nechce, zní to strašně složitě,“ přidala se Kristýna.

„Klid, však si to všechno zjednodušíme, ano? Nejde oto vytvořit nějaký dokument, papír pro papír nebo si říkat velkými funkcemi. Jde oto si věci promyslet adám jim určitý řád. Vněkterých případech pomáhá si věci napsat astrukturovat, aby se onich dalo přemýšlet alidi se mezi sebou domluvili. To je celé,“ uklidňoval je Karel. „Projekt je prostě jiný než vaše běžná činnost, takže se na něj musí trošku jinak. Určitě to zvládnete,“ ujistil Karel Petra sKristýnou.

„Kdo zvás dvou bude vlastně projekt řídit?“ ptal se dál Karel.

„No, nejspíš oba. Nějak se oto podělíme,“ navrhla Kristýna.

„To není dobré,“ oponoval Karel. „Zodpovědnost azároveň pravomoc by měla být iumalého projektu jasně daná. Kristýno, budeš mít čas být na všech jednáních projektu akoordinovat všechny do něj zapojené lidi?“

„Tak to ne, mám moc běžné práce sřízením chodu pražírny akavárny,“ zamyslela se Kristýna.

Po chvilce ticha se ozval Petr: „Už asi vím, kam míříš. Kristýna chce být uprojektu amít nad ním přehled avrcholovou kontrolu, ale nemá moc času se mu věnovat. Já si naproti tomu můžu své aktivity přeskupit tak, abych se mohl věnovat koordinaci projektu. Kristýna by tedy měla být něco jako sponzor projektu, zatímco já jej budu řídit, správně?“

„Přesně tak,“ potvrdil Karel. „Ajak budete zapojovat své iexterní lidi, získáte svůj projektový tým, především garanty jednotlivých výstupů.“

„Dobře, to zní smysluplně, alespoň se bude přehled oprojektu koncentrovat uPetra anebude docházet krůzným nedorozuměním,“ souhlasila Kristýna. „Pojďme se tedy podívat, jak by to celé mělo proběhnout.“

1.4Projektem krok za krokem

„Ať už budeme vrámci projektu měnit vizuální styl, slučovat dvě firmy nebo stavět přehradu, vždy bude projekt procházet několika stejnými fázemi či kroky, kterým se říká životní cyklus projektu,“ vysvětloval Karel anamaloval na tabuli schéma (obr. 1).

Obrázek 1: Fáze řízení projektu

„Uvětšiny projektů ještě samostatně probíhá předprojektová příprava, aby bylo zřejmé, jestli projekt vůbec zahajovat. Obdobně může být samostatně pojato iobdobí po projektu. Vlastní projekt má však pouze čtyři nakreslené fáze řízení projektu,“ vysvětloval Karel.

„Předprojektová příprava vlastně právě probíhá, cílem je definovat zadání projektu jako takového arozhodnout se, jestli ho spustit. Pokud ano, bude potřeba ukotvit si hlavní parametry zadání, jako je cíl, termín arozpočet, stanovit základní zodpovědnosti apravomoci pro projekt, atím vlastně projekt formálně zahájit. Potom budeme projekt podrobněji plánovat, aaž stím budeme spokojení, pustíme se do realizace plánu. Na samotný závěr pak po projektu uklidíme,“ popsal Karel avytáhl zbrašny další papír. „Tady je obsáhlejší popis znaší metodiky. Jen pro přehled, my to samozřejmě uděláme jednodušeji,“ uklidňoval hned Petra sKristýnou apředložil jim další papír srozepsanými fázemi řízení projektu:

Čtyři fáze řízení projektu

Zahájení projektu

Smyslem zahájení projektu je vytvořit, projednat aschválit zadání pro projekt. Vzadání najdeme odpovědi na základní otázky: co je cílem, proč projekt realizovat, co má být projektem dodáno, jaká jsou omezení včase azdrojích. Vtomto kroku bychom se měli vždy ujistit, že zadání rozumí jak sponzor, tak zákazník, manažer projektu itým stejně.

Zadání projektu by mělo být písemné. Dokument, kterým je popsáno zadání, budeme nazývat zakládací listina projektu. Na tvorbě zakládací listiny se podílí zákazník, sponzor, případně ibudoucí manažer projektu. Zakládací listinu obvykle schvaluje vedení společnosti. Schválením listiny je projekt formálně odstartován, manažer projektu aprojektový tým jsou tímto okamžikem oprávněni azároveň povinováni začít projekt plánovat.

Příklad – stavba domu. Rozhodujeme-li se otak významné investici, měli bychom dobře vědět, proč chceme dům stavět aproč se například nespokojíme spořízením většího bytu. Spočítáme, kolik peněz máme našetřeno apřípadně jak vysoký úvěr jsme schopni bezpečně splácet. Měli bychom si stanovit základní požadavky – kolik osob bude dům obývat, zda má být nízkoenergetický, dřevěný nebo zda je zcela zásadní, aby měl dům věžičku sobservatoří. Po poradě sodborníkem – stavařem stanovíme termín nastěhování na přespříští Vánoce arozpočet navýšíme na 6 milionů Kč.

Plánování projektu

Jakmile je schváleno zadání, může se tým pustit do plánování. Plánování je nezbytné proto, abychom detailně popsali anechali si schválit, co bude vprojektu dodáno, kdy ajaké lidské, finanční adalší zdroje budeme kdosažení cíle potřebovat. Plán projektu určuje, jak má být realizace projektu vykonávána, sledována akontrolována. Součástí plánování je také sestavení pravidel, jak bude projekt řízen. Plán projektu sestavuje manažer aprojektový tým aje schvalován sponzorem azákazníkem.

Plánovat budeme nejprve rozsah projektu. Rozsah zjednodušeně říká, co všechno bude vprojektu vytvořeno. Rozhodneme se, zda bude součástí našeho projektu také zahrada, plot, garáž či jen samotný dům.

Po zodpovězení otázky, co bude součástí rozsahu projektu, plánujeme, jak budeme projekt realizovat. Tedy jaké činnosti musí proběhnout, kdy aza kolik. Vnašem příkladu si pro plánování najmeme architekta aprojektanta, kteří nám vypracují plány včetně rozpočtu aharmonogramu.

Realizace projektu

Po schválení plánu může být zahájena realizace projektu. Při realizaci projektu tým vykonává naplánovanou práci, dodává výstupy aposkytuje informace oprůběhu prací. Manažer projektu koordinuje tým, sleduje avyhodnocuje jeho průběh akontroluje, zda projekt směřuje kdosažení cíle. Vprůběhu realizace se potýká sproblémy, změnami ariziky.

Vtomto kroku, máme-li všechna potřebná povolení, se konečně můžeme pustit do díla. Jak bychom měli reagovat vpozici manažera projektu, za kterým uprostřed realizace přijde zákazník apronese: „Co kdybychom ještě zbudovali druhou koupelnu?“ Učebnicová reakce by rozhodně neměla poukazovat na chabé duševní zdraví zákazníka. Může znít takto: „To samozřejmě není problém, jen se jedná otak významnou změnu, že musíme přepracovat zadání iplány. Podle hrubých propočtů se realizace prodlouží nejméně o2 měsíce arozpočet vzroste o300 000 Kč.“ Je pak na zákazníkovi asponzorovi aby posoudili, zda jim tato změna přinese adekvátní užitek.

Na závěr realizace dokončujeme apředáváme jednotlivé výstupy projektu. Manažer projektu ajeho tým ověřují, že výstupy projektu naplnily zákazníkem stanovená akceptační kritéria aže bylo dosaženo cíle projektu.

Ukončení projektu

Vrámci ukončení uzavíráme projekt po finanční aadministrativní stránce. Měli bychom sestavit ivyhodnocení projektu, ve kterém porovnáme plán se skutečností azamyslíme se nad zkušenostmi apoučeními, která mohou být užitečná při realizaci dalších projektů. Schválením vyhodnocení je projekt formálně ukončen.

„Anení tam těch různých příprav aplánování zbytečně moc? Důležité to je přece udělat, ne?“ tvářila se Kristýna pochybovačně.

„Je tam toho poměrně dost, ale má to svůj význam. Podívejte se na výsledky průzkumů, které dělala společnost PM Consulting ve spolupráci se Společností pro projektové řízení vletech 2012 a2015,“ vytáhl Karel další papír, na kterém bylo uvedeno:

Problémy nejvíce ohrožující úspěšnost projektů

Jako největší problémy byly identifikovány:

▆Nedostatek lidských zdrojů – dvě třetiny respondentů uvedly, že se potýkají snedostatkem kapacit členů týmu pro práci na projektu, spřetížeností členů týmu či nedostatečnou kvalifikací akompetencemi členů týmu.

▆Nejednoznačné zadání – každý druhý projektový manažer vnašem průzkumu dostává nedostatečně konkrétní či jednoznačné zadání.

▆Vztahy sklíčovými zainteresovanými stranami – nedostatečnou podporu od sponzora či vrcholového vedení organizace zmiňuje čtvrtina respondentů, stejné množství projektových manažerů jako zdroj problémů vprojektu uvádí nekompetentnost zákazníka.

▆Neuřízené změny – třetina respondentů považuje za velký zdroj problémů neuřízené nebo příliš časté změny zadání vprůběhu realizace projektu.

Součet odpovědí je větší než 100 %, protože každý účastník průzkumu uváděl pět největších problémů.

„Jak vidíte, všechny hlavní problémy sprojekty jsou vlastně způsobeny tím, že na začátku není dobře stanoveno aprojednáno, co má být na konci, atím dochází ike špatnému odhadu toho, co bude projekt obnášet,“ shrnul výsledky průzkumu Karel. „Proto je velmi důležité začátek projektu nijak přehnaně neurychlovat, ale dostatečně se daným otázkám věnovat. Iuvelmi malého projektu to může ve svém důsledku znamenat velkou úsporu času, energie ipeněz,“ dokončil.

„To už je tolik?“ zděsil se Petr při pohledu na hodiny. „Budeme to muset pro dnešek ukončit, mám ještě spoustu záležitostí kvyřízení aKristýna zrovna tak.“

„Pravda, ijá už budu muset jít. Jen si dám ještě jeden šálek vaší skvělé Columbie,“ souhlasil Karel.

„Všechno to zní moc zajímavě. Zastavíš se prosím zítra, abychom pokračovali?“ ptala se Kristýna.

„Zítra to nejde, už něco mám. Ale vdalších dnech budu mít volněji, tak vám pomůžu váš projekt připravit, OK?“ navrhnul Karel.

„Výborně, uvidíme se tedy pozítří ve tři odpoledne, ano?“ odpověděl Petr.

„Domluveno!“ souhlasil Karel.

Kristýna Karlovi připravila slíbený šálek kávy apotom se přátelé rozloučili. Petrovi iKristýně se vhlavě vylíhlo velké množství myšlenek, otázek anápadů. Už se oba těšili, jak budou pokračovat. Znělo to všechno tak nově azajímavě. Určitě jim to pomůže posunout jejich podnikání dál, slibovali si.

Shrnutí

▆Projekt je jedinečný, vymezený, je realizován týmem, adekvátně složitý asvysokou mírou rizika. Pokud plánujete akci, která splňuje daná kritéria, je vhodné ji řídit jako projekt.

▆Projekt má definovaný vývoj včase. Je třeba jej připravit, zahájit, naplánovat, provést aukončit. Po ukončení je vhodné projekt ještě vyhodnotit. Příprava avyhodnocení se obvykle neřadí mezi tzv. fáze řízení projektu, protože během přípravy projekt teprve vzniká apo ukončení již není.

▆Hlavní role okolo projektu jsou sponzor, manažer projektu adodavatel výstupu. Sponzor zodpovídá za soulad spřínosy, které jsou očekávány po dokončení projektu, manažer projektu zodpovídá za koordinaci týmu za účelemdosažení cílového stavu adodavatelé výstupů zodpovídají za své výstupy. Každý projekt by měl mít co nejdříve určeno, jaký by měl být jeho cílový stav, jaké výstupy je třeba dodat ajaké přínosy jsou očekávány po jeho dokončení.