Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Doležal Jan, Ph.D., PMP

Agilní přístupy vývoje produktu a řízení projektu
komplexně, prakticky a dle světové praxe

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401
www.grada.cz
jako svou 8623. Publikaci

Odpovědný redaktor Petr Somogyi
Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková
Návrh a zpracování obálky Vojtěch Wagner
Formát ePub Štěpán Böhm
Počet stran 192
První vydání, Praha 2022
Vytiskla TISKÁRNA PROTISK, s.r.o., České Budějovice

Grada Publishing, a.s., 2022

ISBN 978-80-271-6606-0 (ePub)
ISBN 978-80-271-6605-3 (pdf)
ISBN 978-80-271-3705-3 (print)

O autorovi

Jan Doležal se v současné době zabývá především agilitou v organizacích a pomáhá je transformovat směrem k větší byznys agilitě, především na bázi rámců scrum, SAFe, management 3.0 apod. Baví se také vývojem simulačních her sloužících jako trénink agilních přístupů i klasického projektového řízení.

Jako lektor a konzultant má zkušenosti především s projekty a produkty z IT, strojírenství, elektrotechniky, stejně jako z akademického i veřejnoprávního sektoru. Projektovému řízení se aktivně věnuje od roku 2001, agilním přístupům pak od roku 2014.

V minulosti působil jako specialista na volné noze, krátce jako projektový manažer ve firmě Logos, a.s., ještě dříve pak několik let ve východočeské společnosti Mikroelektronika, s.r.o., která je dodavatelem systémů odbavování v hromadné dopravě s celosvětovou působností. Zde zastával pozici vedoucího projektové kanceláře, řídil velké mezinárodní projekty (Evropa, Jižní Amerika) a zavedl ve firmě projektové řízení.

Jan je vedoucím autorem několika knih o projektovém řízení, například Projektový management, 5 kroků k úspěšnému projektu nebo Projektový management v praxi. Je absolventem brněnského Vysokého učení technického, byl rovněž zastupitelem malého města a nejraději relaxuje na horském kole.

LinkedIn profil naleznete na https://www.linkedin.com/in/jandolezalpmc/.

Předmluva

Slova „agile“, „agilní“ či „agilita“ se bez debat stala neskutečnými buzzwordy posledních let. A kombinují se s mnoha dalšími slovy. Slyšíte a čtete o agilních týmech, projektech, vývojích, organizacích, mindsetu, technice atd. Je to podobné jako kolem roku 2000, kdy bylo všechno projekt a kdekdo byl projektový manažer (ať už to znamenalo cokoliv).

Stejně jako projekty a projektové řízení má samozřejmě i agilita racionální a velmi hodnotný základ. Jen je potřeba pochopit, co to vlastně je, k čemu je to dobré, jaké to má vlastnosti a jaké jsou podmínky použití.

Dal jsem proto dohromady tento materiál, který se snaží danou oblast zmapovat, uvést do souvislostí a vysvětlit, proč jsou věci tak, jak jsou. Je to samozřejmě poměrně ambiciózní úkol. K dotčeným tématům existují stovky knih, výzkumů, průzkumů, teorií – a ještě víc názorů.

Mohli bychom zřejmě polemizovat, proč jsem zmínil některou knihu, výzkum nebo metodu, když existují nějaké jiné, třeba i lepší. Asi existují, ale buď jsem se s nimi prakticky nesetkal, nebo jsem zkrátka použil něco, co danou oblast pokrývá dostatečně dobře. Každý bude mít určitě svou vlastní sadu zdrojů.

Snažím se tímto počinem dát dohromady určitou koláž, která by vám jako celek měla poskytnout ucelený pohled na tuto problematiku. Nejde ani tak o jednotlivé prvky, ale spíše právě o celkový pohled (tedy o les, nejen o jednotlivé stromy). Alespoň o celkový pohled, jak ho vnímám já, s dvaceti lety praxe v rolích projektového manažera, scrum mastera, product ownera, poradce, lektora, tvůrce vzdělávacích her, ředitele firmy, zastupitele města, otce dvou dětí a nadšeného cyklisty.

ČÁST 1
Zdroje agility

1.Začneme s… proč?

Proč vlastně řešit agilitu? Proč se nějak měnit? Protože svět se změnil. Je rychlejší, turbulentnější, více VUCA (volatile, uncertain, complex, ambigious). Celá odvětví byznysu se mohou zcela změnit v řádu měsíců. Jak a proč k tomu dochází?

V knize Technological Revolutions and Financial Capital uvádí její autorka Carlota Perez celkem pět zásadních technologických revolucí, z nichž má každá tři hlavní etapy:

•Instalační perioda, během níž nové technologie a s nimi spojený finanční kapitál způsobí doslova explozi nových účastníků trhu, kteří účinně narušují zavedené byznys modely a celá průmyslová odvětví.

•Bod zvratu, kdy jsou danými aktéry nové postupy a technologie buď přijaty, nebo aktéři opouští trh a končí jako relikty dávných věků.

•Perioda rozvoje, v níž drží kormidlo dějin noví technologičtí giganti.

Carlota přitom pracuje s pěti hlavními technologickými revolucemi:

•průmyslová revoluce (počátek v roce 1771, bod zvratu v období 1793–1801),

•věk páry a železnic (počátek v roce 1829, bod zvratu v období 1848–1850),

•věk oceli a těžkého strojírenství (počátek v roce 1875, bod zvratu v období 1890–1895),

•věk ropy a masové produkce (počátek v roce 1908, bod zvratu v období 1929–1943),

•věk softwaru a digitálních technologií (počátek v roce 1971, bod zvratu v období 2000–?).

Je zřejmé, že se dnes (v roce 2022) nacházíme nejspíše už za bodem zvratu aktuální technologické revoluce, v digitálním věku. Stačí si vzpomenout na pár „příběhů“ z posledních let.

V lednu 2007 představila společnost Apple svůj iPhone. V březnu téhož roku koupila firma Nokia (kdo to je… aha… tehdejší dominantní výrobce mobilů) za 8,1 miliardy USD (!!!) firmu Navteq. Ta se zabývala navigací pro automobily a tehdy dominovala na trhu uličních senzorů. To byly hardwarové prvky, které monitorovaly stupeň dopravy a případně odkláněly navigovaná auta na jiné trasy. Nokia zamýšlela díky těmto senzorům dominovat na trhu s navigací a konkurovat tak Googlu a Applu. Ve stejné době vznikl v Izraeli malý startup Waze…

Waze nic nevlastní. Nemusí nákladně udržovat a spravovat síť hardwarových senzorů (cena jejich upgradu by se pohybovala minimálně v řádech desítek milionů USD). Každý uživatel Waze má svůj vlastní senzor – mobil, ze kterého aplikace sbírá data o provozu. Waze má tak přístup k datům z desítek milionů senzorů po celém světě, které tuto firmu nestály ani cent.

V roce 2012 spadla tržní hodnota Nokie ze 140 miliard USD na 8,2 miliard – tedy na cenu, za kterou před tím koupili Navteq. Zato Waze byla v roce 2013 koupena Googlem za 1,1 miliardy USD, s necelou stovkou zaměstnanců a de facto žádným majetkem či infrastrukturou. Pěkná alegorie Davida a Goliáše, že?

1.1Narušitelé byznysu a jednorožci

Salim Ismail to ve své knize Exponential Organizations popisuje jako jev spojený a exponenciálním nárůstem technologických možností. Jakmile lze něco převést na data, informace, je možné okolo toho postavit i velmi malý startup a zcela změnit pravidla nějakého odvětví. Určitý zlom představoval příchod cloudových technologií. Už nemusíte vlastnit a provozovat drahou infrastrukturu, jen si naškálujete cloud služby podle potřeby. Potřebným hardwarem jsou mobilní telefony, které jsou dnes de facto neustále připojeny k internetu.

Zhruba od roku 2014 (kdy začal nástup cloudových služeb) rapidně vzrostl počet nových společností, jejichž hodnota od založení firmy přesáhla 1 miliardu USD. Jsou to tzv. jednorožci – unicorns (viz obrázek 1.1). Obvykle (alespoň zpočátku) je to malý startup, který přijde s novým byznys modelem a významně ovlivní či změní zaběhané pořádky. A udělá to velmi rychle. Exponenciální organizace, které popisuje Salim, toho jsou schopné i do jednoho roku…

Obrázek 1.1 Zaplněný Klub jednorožců (zdroj: https://www.visualcapitalist.com)

V IT světě je to dnes již jistota. Kdo se nestane firmou se značnou mírou agility, založenou na dodávání hodnoty (value driven) a se zákazníkem v centru zájmu (customer centric), a to velmi RYCHLE, tak nepřežije nebo bude jen živořit.

Týká se to ale i mnoha jiných oborů – například dopravy (Uber, BlaBlaCar), logistiky (Coyote Logistics, což je Uber v nákladní dopravě), ubytování (Booking, AirBnB), televizního, video a hudebního průmyslu (Netflix, Spotify), bankovnictví (Revolut, N26)… je třeba pokračovat? Víte například, že první patent na digitální senzor a fotografie náleží firmě Kodak? (Pamatuje si tu firmu ještě někdo?) Kodak měl digitální fotoaparát již v roce 1975 (!), Apple QuickTake z roku 1994 měly sice nálepku Apple, ale vyráběl je Kodak. Management této firmy si ale nedokázal představit svět bez kinofilmu… (co to je?) – a podle toho to také s Kodakem dopadlo (viz obrázek 1.2).

Obrázek 1.2 Odmítnutí kinofilmu (zdroj: https://www.technologyreview.com)

1.2Digitální věk a nutná byznys agilita

Výše uvedené příklady nejsou ani zdaleka ojedinělé nebo vzácné. Mezi nejhodnotnější firmy světa dnes patří subjekty, které před „pár“ lety vůbec neexistovaly a jež se vyznačují produkty a byznysem, který také neexistoval. A účinně narušují zavedené pořádky. Všude.

Mimochodem, jak uvádí Mik Kersten v knize Project to Product: „Ti, kdo mistrně zvládnou rozsáhlý vývoj softwaru, budou definovat ekonomiku 21. století.“

Řeknete si: Dobrá, ale existují věci, které nelze takto jednoduše měnit. Průmysly, kterých se to netýká. Opravdu?

•Třeba… výroba hodinek? Od roku 2019 je největším výrobcem hodinek Apple.

•Auta? V roce 2020 překonala Tesla svou tržní kapitalizací Ford v poměru 14 : 1. CEO společnosti BMW předpokládá, že v blízké budoucnosti budou více než polovinu pracovníků vývoje v jeho firmě tvořit vývojáři softwaru.

•A co dodávky elektřiny a dalších komodit? Nedávno proběhla médii informace, že firmy již vyjde levněji (cena za kW) výroba vlastní elektřiny (solární systémy apod.) než její nákup.

Byla například představena střešní taška s funkcí FVE nebo domácí výrobníky vodíku pro palivové články, a tak dále. Dnes je podobné zařízení ještě drahé, ale Moorův zákon platí i v tomto oboru. Poměr cena/výkon se vyvíjí exponenciálně. 3D tiskárna stála před deseti lety 40 000 USD, dnes to je 100 USD (dobrá, u nás díky clu možná o něco více). Spotřební zboží.

Vývoj a růst v odvětvích, která jsou takto „zasažena“ exponenciální technologií, už není lineární a firmy již nerostou akvizicemi a nemají sílu ze své velikosti. Dynamika je exponenciální a komplexní. A které odvětví dnes není nějakou exponenciální technologií zasaženo? Nejedná se jen o 3D tisk, ale třeba i o průmyslové roboty, internet věcí (IoT), drony, biotechnologie (cena za stroj na sekvencování DNA se vyvíjí podobně jako cena 3D tisku) atd.

Je zřejmé, že přístupy, které zajišťovaly ve 20. století úspěch, jsou v 21. století odsouzeny k neúspěchu. Zatímco před sto lety byla životnost organizace v žebříčku S&P 500 nějakých 67 let, v roce 2015 to bylo již jen 15 let. Znamená to, že okolo 40 % těchto Fortune 500 společností v roce 2025 už v tomto žebříčku nebude figurovat (a možná nebudou existovat vůbec).

Jsme v digitálním věku, vývoj softwaru je téma téměř všude a vše se mění velmi rychle. Všiml si toho mimo jiné i John P. Kotter a ve své knize XLR8 (myšleno jako „accelerate“) uvádí: „Svět se nyní mění takovým tempem, že struktury, systémy a kultury vytvořené v minulém století nejsou schopny držet krok s požadavky na ně kladenými.“

Je tedy už asi zřejmé, že je potřeba si osvojit postupy a technologie digitálního věku. Ať už děláme de facto cokoliv. Pokud tedy nechceme skončit v propadlišti dějin.

Tyto postupy jsou mimo jiné tzv. agilní a týkají se celého byznysu. Potřebujeme se umět rychle učit a rychle měnit to, co vytváříme, aby to, co děláme, mělo co nejvyšší hodnotu, řešilo potřeby našich zákazníků a dalo se vytvářet a provozovat se ziskem. Pojďme tedy na to!

2.Agilita – seznamte se

Když se začneme pídit po významu slova „agile“, většinou skončíme u toho, že znamená něco jako pružný, ohebný, přizpůsobivý. Dobře, tím jsme si moc nepomohli. Když pátráme dál, co jsou to například agilní metody vývoje softwaru, většinou se dostaneme k tomu, že se jedná o odlehčené, přizpůsobivé techniky a metody, a následuje výčet jejich více či méně tajuplných názvů. Napříkad ASD, DSDM, XP, FDD, scrum, kanban, scrumban a další. Některé (jako Lean Software Development) se z nějakého důvodu nezkracují, byť ta zkratka by byla jistě chytlavá.

Co ale tedy znamená „přizpůsobivý“, „adaptivní“? Co to znamená v kontextu nejen vývoje softwaru, ale vývoje de facto čehokoliv, marketingového projektu, týmu, části organizace nebo celé firmy?

Vlastně to znamená především to, co to znamená. Agilní firma (tým, projekt, vývoj) dokáže dobře reagovat na vnější i vnitřní změny, hrozby, příležitosti a podněty. A to rychle a ve velkém rozsahu. Zní to skvěle, že? Kdo by něco takového nechtěl, obzvláště když máte firmu, tým či projekt a víte, jak strašně těžkopádné to někdy je, jak všichni jedou ve svých kolejích a jak nesmírně těžké je dotáhnout nějakou změnu do úspěšného konce.

Má to samozřejmě spoustu dalších konotací, především ohledně hodnoty vytvářeného, působení reálného dopadu atd. Nicméně zřejmě nejvíce viditelná je právě schopnost rychlé adaptace.

2.1Proč se mnohde stal z agile de facto vulgarismus?

Když se k nám začal agile dostávat (s výše zmíněným příslibem náhle získané flexibility a schopnosti rychle reagovat), byl z toho management mnoha firem naprosto nadšený. Bohužel však začalo velmi rychle a často docházet ke dvěma extrémům.

Někteří poradci nebo interní kolegové začali někdy s až náboženským zanícením „kázat“ některé agilní techniky a postupy a snažili se dogmaticky nastavovat firmy a oddělení přesně podle své idealistické představy. Ta byla často zkopírovaná z nějakého článku nebo knížky, která byla o úplně jiné organizaci v jiném kontextu. Navíc tyto osoby mají obvykle potřebu se velmi silně vymezit proti čemukoliv, co není součástí jejich „písma svatého“. („Kdo ještě někdy řekne slovo projekt, bude za tento hřích navždy zatracen!“) A jako všichni revolucionáři chtějí především zavrhnout vše staré, aby mohl z popela povstat nový řád (snad lepší).

Mimochodem, když jste se jich zeptali, proč by to takto mělo být, tak vám buď nebyli schopni odpovědět vůbec („Protože to tak prostě je!“), nebo odkázali na Scrum Guide (či na jinou „svatou“ knihu), nebo vám řekli, že zkrátka nemáte dostatečně agilní mindset, a tak to nemůžete pochopit (neboli vaše víra není dost pevná). To všechno je celkem spolehlivý znak, že sami podstatu „toho, co je to agile“ zřejmě neznají a nepochopili.

Druhým extrémem bylo pojetí ve stylu „vždyť je to jen jiný lifecycle“, další „proces k implementaci“. Tento přístup znamená snad ještě rychlejší cestu do pekla než v prvním případě. Je to klasický případ, kdy se různí lidé snažili napodobit postupy a techniky, aniž by pochopili jejich význam a podstatu. Tedy pověstná desetina ledovce, který je vidět nad hladinou, ale drtivou většinu pod vodou ignorujete.

Ať už nové věci zněly z jedné či druhé strany, zněly často cool a světově, a tak poměrně mnoho managementů různě velkých firem začalo naslouchat. A byli pak překvapeni, že je to průšvih. Někde dokonce velký průšvih. Prostě to nefunguje. I když postupují přesně podle procesu, nastává jen chaos a nic se nedaří vytvářet, lidé odcházejí a celkově je všechno tak nějak na nic.

Podobnou temnou zkušenost s prací v takovémto „jakože agile“ prostředí má překvapivě mnoho lidí. Nebo to tak překvapivé není?

2.2Kde se stala chyba? Co tedy agile opravdu je?

Agile totiž není konkrétní metodika, nějaký standard, jiný „lifecycle“ dodávky, který lze implementovat do celé firmy nebo její části. Ani nejde popsat v jednom odstavci. Tak jednoduché to totiž není. A proto také vznikla tato publikace, ve které se snažím popsat to nejdůležitější a vysvětlit vše v kontextu a vzájemných vazbách.

Na druhou stranu agile není ani nic mystického či spirituálního. Je to filozofie přístupu k problémům, sada hodnot a principů, které vedou k určitému typu organizační kultury nebo z určitého typu organizační kultury vyplývají – podle toho, jak se na ně podíváte. V agile světě si každý tým či organizace musí najít svou vlastní cestu, jak daná vodítka následovat. Neexistuje žádný konkrétní a podrobný návod pro danou organizaci v daném kontextu. A to je pro mnoho organizací těžké.

Jestli se tým či organizace rozhodne používat některý rámec či praktiky nebo si třeba vytvoří svoje vlastní, už je sekundární (byť vhodná volba může samozřejmě dost věcí urychlit). Podstatné jsou kultura, hodnoty a principy. Proto nefunguje prostá implementace nějaké „agilní metodiky“. Musíme pracovat i s aspekty „pod hladinou“, bez toho prostě nejde agile úspěšně realizovat. Právě na tomto bodě velká část pokusů o tzv. agilní transformace pohořela.

Je také faktem, že „agilní cesta“ či způsob fungování znamená obvykle dříve či později významné změny v organizační kultuře, struktuře a v dalších zásadních aspektech. A to je pro mnoho organizací velmi náročné.

Vlastně to znamená, že lidé v týmech, ve středním, vyšším i nejvyšším managementu se musí rozhodnout změnit sami sebe, svůj způsob fungování, zajeté koleje. A to jde obvykle opravdu ztuha. Platí to pro každého z nás. Zamyslete se, kdy jste naposledy skutečně významně změnili své chování, přístup k věcem atd. A jak moc to bolelo. Stačí, když si jen doma jinak uspořádáte skříň a najednou máte věci jinde, než jste byli zvyklí – drhne to. Zvyk je zvyk.

U menší či střední firmy nebo u relativně izolované části velké korporace je úspěšné provedení rozsáhlé změny ještě poměrně reálně dosažitelné, pokud ke změně existuje dobrý a viditelný důvod. U korporace, která jako agilní nevznikla, může jít o úkol hodný Sisyfa. Ale možné to je, i když je to nesmírně těžké.

3.Atak budeme všichni agilní?

Záleží, jak se na problém podíváme. Pokud by otázka znamenala, jestli se musí stát naše firma či organizace více adaptivní, agilní, pak zní odpověď nejspíš ano, pokud chce přežít. Alespoň zčásti.

Pokud se budeme ptát, zda budeme všichni realizovat agilní vývoj čehokoliv, tak bude odpověď nejspíš ne. Vkaždé organizaci probíhá abude probíhat více typů aktivit, budou se řešit různé problémové oblasti apro každou znich bude optimální určitý přístup.

3.1CYNEFIN napoví

Existuje vynikající rámec CYNEFIN [kun-iv-in] (slovo pochází zvelštiny aznamená oblíbené místo, místo výskytu apod.), se kterým přišel vroce 1999 Dave Snowden zIBM Global Services. Jako všechny modely samozřejmě nepokývá 100 % všeho anení zcela univerzální. Nicméně je pro dané úvahy velmi užitečný. Rozděluje kontext, ve kterém se pohybujeme, na pět domén (viz obrázek 3.1).

3.1.1Jasné ajednoduché

První doména (postupujeme zpravého dolního rohu proti směru hodinových ručiček) představuje dobře známé problémy sjasným očekávaným výsledkem apostupem řešení (označujeme to také jako „známé známé“). Známe pravidla či nejlepší praxe, prostředí je stabilní aje jasná posloupnost „když A, pak B“.

Doporučené chování vtéto doméně je „porozumět, zařadit, zareagovat“. Jakmile pochopíme situaci, je třeba ji správně zařadit– apak už jen konat podle daných pravidel pro danou situaci.

Například může jít opříchozí objednávku. Pracovník, ke kterému objednávka dorazí, ji zařadí podle předem daných kategorií apoté aplikuje příslušný postup– například předání na příslušné oddělení kvyřízení avystavení zálohové faktury.

Je tedy zřejmé, že tato doména je doménou procesů, jasně daných postupů aobecně osvědčené praxe. Například „vpřípadě objednávky od klienta typu X vždy požadujeme platbu předem“. Ve zkratce jde tedy onalezení příslušného pravidla ajeho aplikaci.

Bohužel někdy se stává, že manažeři mají tendenci některé problémy asituace příliš zlehčovat atlačit je právě do této domény. Může to mít katastrofální důsledky skoncem vdoméně „zmatek“ (implementovat nový ERP systém je přece jednoduché, stačí to jen nastavit…).

Obrázek 3.1 CYNEFIN (zdroj: J. Doležal)

3.1.2Komplikované

Druhá doména sestává ze „známých neznámých“. Pro správnou reakci (aposouzení vztahu „jestliže– pak“) je potřebná analýza situace avýběr zmožných správných řešení (dobré praxe).

Příkladem problému ztéto domény může být například stavba mostu. Neexistuje jeden typ či návrh mostu, který by byl vhodný do všech prostředí. Pro návrh astavbu mostu však existují normy astandardizované postupy, materiály atd. Vtéto doméně jsou tedy klíčovými hráči inženýři, specialisté, experti apod., kteří jsou schopni správné analýzy dané situace anávrhu správného řešení. To pak již stačí realizovat.

Nemusí jít samozřejmě jen ostavbu. Do této domény může patřit například imigrace databáze, let do vesmíru nebo koncert Rolling Stones.

3.1.3Komplexní

Ve třetí doméně neurčitost dále narůstá apracujeme s„neznámým neznámým“. Vztah „jestliže– pak“ je možné dedukovat pouze zpětně. Nelze dopředu úspěšně zjistit, co je správné řešení.

Doporučení pro tuto doménu zní: „prozkoumat, porozumět, zareagovat“. Tedy zkusit něco udělat (prototyp, experiment), pochopit, co se stalo, anásledně na to reagovat.

Rozdíl mezi komplikovaným akomplexním je třeba jako rozdíl mezi letadlem afiremní kulturou. Letadlo je jistě velmi komplikované, nicméně zkušený technik ví, kde hledat problémy ajak je vyřešit, aby letadlo dále fungovalo abylo to stále dané letadlo. Na druhé straně třeba změna dodavatele stravovacích služeb může vést vrámci korporace ikvelmi nečekaným anepředvídatelným dopadům, například ke zvýšené fluktuaci zaměstnanců, snížení nemocnosti atd.

Jako komplexní situace jsou obecně označována například bojiště, trhy, ekosystémy, firmy adalší systémy, které jako celek představují mnohem více než pouhou sumu jednotlivých částí.

3.1.4Chaos

Čtvrtá doména je reprezentována naprostou nejasností vztahu „jestliže– pak“. Doporučeným postupem je zde de facto hledání ostrůvků stability. Není čas aprostor dělat komplexní analýzy kpochopení situace.

Doporučuje se proto postup „jednat, porozumět, zareagovat“. Začít něco dělat, porozumět tomu, co je anení stabilní, anásledně reagovat se snahou změnit chaos vkomplexní situaci.

Příkladem chaosu může být situace těsně po nějaké katastrofě nebo třeba teroristickém útoku. Na začátku není vlastně úplně jasné, co se stalo, jak je to velké atd., nicméně (poněkud zjednodušeně řečeno) hasiči prostě začnou hasit, záchranáři odvážet zraněné asituace se po nějakém čase „dostane pod kontrolu“. Na začátku je třeba především předejít panice– atedy „prostě začít něco dělat“.

3.1.5Zmatek

Temná pátá doména uprostřed je to, co většina lidí vČesku intuitivně chápe jako chaos (CYNEFIN však chaos přece jen definuje jako zvládnutelnou čtvrtou doménu). Vdoméně CYNEFIN pojmenované „zmatek“ (disorder) především „nikdo nic neví“. Není jasné, do jaké zúvodních čtyř domén problém patří, lidé se hádají mezi sebou acelkově se jedná ojistou kakofonii, během které „levá ruka neví, co dělá pravá“.

Jedinou cestou ven je případné rozdělení situace na dílčí části, které je potřeba zařadit do příslušných domén.

3.1.6Pohyb mezi doménami

Je obvyklé, že se zvyšující se zkušeností aznalostí se týmy afirmy postupně mohou posouvat po směru hodinových ručiček– to, co bylo zpočátku chaosem, se po získání zkušeností stane komplexní situací, komplexní situace se sustálením dobré praxe stává komplikovanou situací, ta se zase může po úspěšném zvládnutí redukovat až na jednoduchý problém.

Vyvíjet se může isamotná situace. Například vybudování pobočky mezinárodní firmy může být ze začátku komplexní problém, který se ve chvíli, kdy jsme už vybudovali tři pobočky, mění na komplikovaný (už máme zkušenosti apraxi) až jednoduchý (rozjíždíme stopadesátou stejnou franšízu).

Pohyb může probíhat samozřejmě iopačným směrem, například když zfirmy odejdou pracovníci sklíčovými zkušenostmi ajejich znalost je tak ztracena.

3.2Co vyplývá zCYNEFIN modelu pro organizace

Vkaždé normální firmě se běžně vyskytují všechny CYNEFIN domény. Ičtvrtá („chaos“) se čas od času vyskytne (covid). Některé organizace mají jako hlavní standard doménu pátou („zmatek“), těmi se však nebudeme zabývat.

Uvažujme tedy organizaci, která běžně řeší agendu vprvních třech doménách. Zjednodušeně řečeno: na něco má procesy (jednoduché), na něco projekty (komplikované) akněčemu potřebuje přistoupit agilně (komplexní). Proč? Protože to dává smysl aje to vdané situaci nejlepší řešení.

Bylo tomu tak vždy, jen poměr agend vjednotlivých doménách se mění. Komplexních problémů je prostě čím dál více. Neplatí to pro vše, ale v21.století jich je prostě mnohem amnohem víc než ve 20. století. Ubývá věcí, které jsme schopni úspěšně promyslet dopředu anásledně je „jen“ realizovat (prediktivní přístup křešení projektu).

Samozřejmě existují výjimky. Pokud je společnost montovna, bude nadále řešit především procesy aobčas projekt, to je zřejmé. Řešíme zde společnosti svyšší přidanou hodnotou, které mají vlastní vyvíjené produkty aslužby.

Některé záležitosti typu most nebo sonda na Mars samozřejmě budou asi vždy spíše prediktivní povahy (především během realizační části). Prostě je musíme promyslet dopředu (což může mít ivelmi agilní průběh), protože někdy už následně dělat změny ani nelze. Atedy dává smysl je řešit prediktivně. Když už sonda odletěla, už ji obvykle nejste schopni nějak upravovat. Most dodávaný po částech (první čtvrtina) asi moc smysl nemá… začne mít významnou hodnotu až ve chvíli, kdy je hotový jako celek.

Na druhou stranu, agilní styl práce aněkteré agilní praktiky lze úspěšně aplikovat iv„nekomplexních“ doménách. Řada týmů, které dnes realizují prediktivní projekty, používají různé kanbany, roadmapy adalší techniky, jejichž původ je vagilním světě. Proč? Protože jim přinášejí hodnotu aužitek.

Případně lze přerámovat jistou zvyklost azměnit tím pravidla hry. Jako například Southwest Airlines.

SA jsou jedny znejvíce výdělečných aerolinek. Operují (překvapivě) na jihozápadě USA azavedly do létání úplně nový styl. Pokud chcete někam letět, není to obvykle příliš složitý proces, ale musíte si objednat letenku vdostatečném předstihu aneočekává se, že ji budete nějak měnit. Přebookovat datum je možné, ale je to celkem komplikace. SA přišly svizí létání, které bude stejně jednoduché jako jízda autobusem či vlakem. Prostě přijdete na letiště, koupíte si letenku aletíte. Žádné rezervace měsíce dopředu apodobné složitosti. To je přece pro zákazníky mnohem jednodušší aatraktivnější, že?

Ovšem vyžaduje to jednu velmi podstatnou změnu vmodu operandi celé firmy. Situace totiž významně nabírá na komplexitě aje potřeba získat schopnost rychle reagovat, adaptovat se. Lidé na přepážkách SA měli proto už vosmdesátých letech 20. století mimořádné rozhodovací kompetence. Nebyli tam jen od kontroly údajů na letenkách, ale dělali například rozhodnutí, že vás pošlou jedním letadlem, zatímco vaše kufry jiným, nebo že vás dostanou do cíle nějakou menší oklikou atd. Přímo na přepážce, vprvní linii, aniž by jim jejich leckdy kreativní nápady musel někdo schvalovat. To by totiž vdaném režimu trvalo neakceptovatelně dlouho.