Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Melissa Davies

Vyjednávání snbsp;respektem

Umění budovat trvalá partnerství

Přeloženo z německého originálu knihy Melissy Davies The Practical Negotiation Handbook – A five-step approach to lasting partnerships, vydaného nakladatelstvím Kogan Page Limited, v Londýně, Velká Británie, a v New Yorku, USA, 2021.

This translation of The Practical Negotiation Handbook is published by arrangement with Kogan Page.

© Melissa Davies, 2021

All rights reserved

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401

www.grada.cz

jako svou 8788. publikaci

Překlad Natálie Vrajová

Odpovědná redaktorka Eva Lee

Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková

Formát ePub Štěpán Böhm

Návrh a zpracování obálky Vojtěch Wagner

Počet stran 240

První české vydání, Praha 2023

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

Czech Edition © Grada Publishing, a.s., 2023

ISBN 978-80-271-6819-4 (ePub)

ISBN 978-80-271-6818-7 (pdf)

ISBN 978-80-271-3568-4 (print)

Poznámka nakladatele

Vynaložili jsme veškeré možné úsilí, abychom zajistili, že informace obsažené v této knize jsou v době odevzdání do tisku pravdivé, a vydavatelé ani autoři nepřebírají zodpovědnost za případné chyby nebo opomenutí, ať už byly způsobeny jakoukoli příčinou. Editor, nakladatel ani autor nenesou žádnou odpovědnost za ztráty nebo škody způsobené osobám, které jednají nebo se zdrží jednání v důsledku materiálů obsažených v této publikaci.

O autorce

Melissa Davies je odbornice v oblasti vyjednávání, profesionální trenérka a koučka působící v Ženevě. Je zakladatelkou společnosti Negoservices. Má bohaté zkušenosti ze své více než pětadvacetileté praxe, během níž se věnuje vyjednávání dohod a budování dlouhodobých partnerství po celém světě. Pro soukromé firmy, univerzity, výzkumné ústavy i neziskové organizace pořádá workshopy zaměřené na rozvoj vyjednavačských dovedností a řešení konfliktů. Je hostující lektorkou na Fakultě ekonomiky a managementu Ženevské univerzity.

Řekli o knize

„Tato kniha je souhrnem dlouholetých zkušeností z oblasti profesionálního vyjednávání – a prostě funguje.“

Jochen Rink, ředitel oddělení Dynamiky a regenerace tkání Institutu Maxe Plancka

„Tato kniha by neměla uniknout vaší pozornosti. Předkládá detailní plán pro řešení konfliktů, vyjednávání o partnerství a uzavírání trvalých dohod. Najdete v ní praktické rady i zajímavé příběhy. Melissa Davies, profesionálka s úctyhodnou historií úspěšných vyjednávání, zkušeně představuje svůj přístup zaměřený na řešení. V pěti krocích popisuje, jak dosáhnout trvalých dohod, a uvádí reálné příklady z oblasti obchodu, politiky a humanitárních akcí. Působivá, čtivá a dobře načasovaná kniha, která změní váš způsob myšlení i vyjednávací schopnosti.“

Frédéric Varone, profesor politických věd na Ženevské univerzitě

„Kniha Vyjednávání s respektem přináší neotřelý pohled na vyjednávání. Melissa Davies vyznává konstruktivní a vstřícný přístup zaměřený na budování dlouhodobých partnerství. Kniha nabízí mimořádně praktická a snadno proveditelná doporučení, jak při vyjednávání získat to, co chcete. Zaměřuje se na odborné dovednosti a taktiku – jak by se od knihy o vyjednávání dalo očekávat. Současně však pomáhá rozvíjet měkké dovednosti, které jsou nezbytné, chcete-li uzavřít kvalitní dohodu a současně vybudovat dlouhodobý vztah.“

Lynda Manssonová, generální ředitelka nadace MAVA Foundation

„Pozor! Kniha, kterou držíte v ruce, má potenciál od základů změnit váš přístup k vyjednávání. Melissa Davies využívá svých bohatých zkušeností v oblasti budování partnerství a nabízí podrobný a praktický návod, jak z vyjednávání získat maximum a jak s partnery navázat dlouhodobou spolupráci. Tato kniha vás uchvátí a protistranu potěší, že jste ji četli. Melissin prostý a přesně vymezený přístup mě nadchnul. Bylo zajímavé vnímat jej z perspektivy toho, co učíme na univerzitě. My (na základě vědeckých studií) i Melissa (na základě svých zkušeností) jsme dospěli k velmi podobným závěrům. Znamená to snad, že se teorie výjimečně setkává s praxí?“

Lisa Faesslerová, studentka doktorského studijního programu Management a asistentka kurzu Vyjednávání na Univerzitě v Lausanne

„Nesmírně přínosné čtení! Kniha Vyjednávání s respektem je skutečně tím, co uvádí její název, přičemž nabízí praktický a propracovaný model v pěti krocích určený pro vyjednávání zaměřené na řešení. Detailně popisuje proces, v němž každá ze zúčastněných stran zkouší hledat podmínky, za nichž by byla ochotná souhlasit s požadavky protistrany. Obsahuje celou řadu skvostů – vyjednávání on-line, nenásilnou komunikaci, myšlenkové nastavení, nekognitivní schopnosti, multikulturní vyjednávání. A také velmi poučnou kapitolu na téma genderu a vyjednávání, v níž se autorka věnuje negativním reakcím spojeným s genderovými stereotypy, vlivu rasy a kultury na gender. Vše doplňuje vlastními zkušenostmi ze své pětadvacetileté praxe vyjednavače.“

Tim Newton, manažer udržitelného rozvoje, člen Britské asociace pro praxi zaměřenou na řešení (UKASFP)

„Využívám Melissin převratný přístup k vyjednávání u pracovních a soukromých projektů a musím potvrdit, že skutečně umí zázraky. Díky němu se mi v jakékoli situaci daří dosáhnout toho nejlepšího výsledku. Všem svým přátelům a spolupracovníkům bych doporučila, ať si tuto knihu přečtou.“

Sandra Pichonová, technická ředitelka ve společnosti Nagravision

„Vyjednávání považuji za zásadní dovednost z hlediska přežití, kterou se lze naučit a již lze neustále trénovat, chcete-li získat více v životě i zaměstnání – a to jak nyní, tak v budoucnu. Melissina kniha se velmi dobře čte a souhlasím s ní, že nejlepším ukazatelem úspěšného vyjednávání je jeho udržitelnost. Melissa vytváří zajímavá spojení s metodologií koučinku zaměřeného na řešení a zkoumá některá nezvyklá hlediska, jako genderovou rozmanitost nebo problémy spojené s komunikací na dálku v rozhodujících rozhovorech. Přeji příjemnou četbu!“

Ofra Hazanová, vedoucí oddělení Talentu & rozvoje Švýcarského federálního technologického institutu v Lausanne

„Systematické pojetí vyjednávání s jasně definovanými postupy a užitečnými příklady. Dokážu se nyní připravit na jednání úplně jiným způsobem a jsem schopná daleko lépe reagovat na svůj protějšek.“

Caroline Biewerová, vedoucí týmu pro Školení a rozvoj lidských zdrojů zdravotní pojišťovny Helsana

„Velmi kvalitní čtení. Obzvlášť se mi líbí, jak autorka jasně rozlišuje mezi vyjednáváním a dalšími možnými způsoby řešení a rozebírá, za jakých okolností mají své opodstatnění.“

Gerlind Wallonová, zástupkyně ředitele Evropské organizace pro molekulární biologii (EMBO)

Předmluva

Proč vznikla tato kniha

Konečně, chcete-li jiný výsledek, zkuste změnit přístup.

(volně inspirováno Alfredem Einsteinem)

V posledních pětadvaceti letech se jako profesionální vyjednavačka účastním jednání a uzavírání partnerských vztahů v obchodní, politické i humanitární oblasti. Ve své praxi využívám specifickou metodologii a přístup, které se mi velmi osvědčily. Získané zkušenosti jsem se rozhodla předávat dál prostřednictvím workshopů zaměřených na rozvoj vyjednávacích dovedností a umění budovat trvalá partnerství. Snažím se v nich účastníky seznámit s nástroji, jež jsem vyvinula, s odpovídajícím způsobem myšlení i se svými zkušenostmi. Zpětná vazba, jíž se mi často dostává i roky po absolvování workshopu, v kombinaci s mými dosavadními výsledky neustále potvrzují, že tento přístup skutečně funguje a vede k překvapivým partnerstvím, výsledkům a také ke spolupráci dlouhodobého charakteru. Důvodem vzniku této knihy jsou opakované žádosti účastníků mých workshopů, abych napsala knihu, v níž bych vysvětlila svůj model a jeho nástroje názorně pomocí skutečných anonymizovaných příkladů. Přáli si také sdílet poznání získané na mých workshopech s ostatními. V této práci mě podporovali i mí klienti pocházející z nejrůznějších prostředí, ať už jsou to univerzity, polytechniky, výzkumné ústavy, nadnárodní společnosti, mezinárodní společnosti, neziskové organizace a malé a střední podniky (SME; Small and Medium Enterprises). Jejich nadšení a důvěra udržely tento jedinečný projekt při životě. Díky nim se mi podařilo napsat užitečnou a praktickou příručku o tom, jak docílit úspěšného, dlouhodobého a etického vyjednávání. Za to jim všem z celého srdce děkuji.

Žijeme ve složitém a čím dál propojenějším světě. Nezávislé společnosti a jednorázové projekty jsou minulostí nebo velkou vzácností. Je pro nás nezbytné být ve spojení s ostatními. Musíme fungovat ve světě, ve kterém je vše propojené a vše souvisí se vším. Jen stěží se obejdeme bez dovedností, služeb a výrobků jiných lidí. Potřebujeme druhé také proto, aby vyráběli, vyvíjeli a prodávali naše výrobky a služby. Hovoříme-li o propojených systémech, v nichž je spolupráce nezbytným předpokladem přežití, neřkuli úspěchu, je třeba mít systém, který bude tento celek spravovat. Nutně jej potřebujeme jak v pracovní oblasti, abychom mohli spolupracovat a vytvářet partnerství, tak v osobní a rodinné sféře. Zde všude žijeme ve vztazích, které vyžadují komunikaci. K té můžeme přistupovat několika způsoby: můžeme se snažit přinutit druhé akceptovat naše rozhodnutí, přesvědčit je nebo s nimi smlouvat. O tom všem bude řeč v následující kapitole.

V této knize se však zaměříme na zcela jiný přístup k lidem na druhé straně jednacího stolu, s nimiž potřebujeme navázat kontakt. Je jím vyjednávání s jeho specifickými vlastnostmi.

Jsme-li pozváni k vyjednávání, je to proto, že je třeba podepsat smlouvu nebo uzavřít dohodu. Chceme dospět ke konkrétnímu výsledku – uzavřít partnerství, řídit projekt, zahájit spolupráci, vyřešit rodinný problém. Pokud se rozhodneme investovat do vyjednávání svůj čas, energii a peníze, je to proto, že si uvědomujeme, že k úspěšné dohodě potřebujeme být se svými protějšky na jedné lodi. Že se s lidmi na druhé straně jednacího stolu vzájemně potřebujeme. V tomto poznání se tato příručka liší od tolika jiných knih o vyjednávání. V pěti krocích vám popíše návod, praktické nástroje, a především specifický způsob myšlení. Vždyť když navzdory vynaloženému úsilí dohoda přestane platit, sotva překročíme práh zasedačky, pak jsme zbytečně plýtvali časem – svým, firemním či rodinným.

Poselstvím této knihy je myšlenka, že cílem vyjednávání je získat to, co chceme – a ještě víc. Svého cíle můžeme dosáhnout společnými silami s druhou stranou a díky jejímu přičinění. Vyjednávat znamená profitovat z toho, co chce druhá strana, abychom se přiblížili vlastnímu záměru prostřednictvím dynamické spolupráce. Všichni zúčastnění mají možnost ovlivnit výsledek. To je klíčové v prostředí, v němž potřebujeme ostatní k tomu, abychom se mohli posouvat vpřed a realizovat učiněná rozhodnutí. Má-li být jakákoli dohoda životaschopná, je nezbytné zajistit, aby se druhá strana ztotožnila s cílem a zapojila se do jeho naplňování. Chceme-li, aby se všichni zainteresovaní mohli zavázat, že uskuteční dohodnutý plán nebo partnerství, aby mohli efektivně spolupracovat, musí mít každý z nich jistotu, že ve výsledku uzavřené dohody bude zohledněn jejich zájem. Aktivní spoluúčast je základem víry, že jsme součástí procesu, která vede k většímu odhodlání – a dostatečným zdrojům – dotáhnout vše do zdárného konce. Vytváření partnerství založených na porozumění vzájemným potřebám či přáním a na snaze pomáhat druhé straně v jejich alespoň částečném naplnění (kdykoliv je to možné), je zárukou, že výsledné dohody budou důvěryhodné a dlouhodobé. Tato kniha poskytuje čtenářům podrobný návod, jak docílit takového partnerství a trvale udržitelné spolupráce.

Podstatnou část mé práce významně ovlivnily přístupy koučování zaměřeného na řešení. Během studia i následné praxe, kdy jsem pracovala s různými týmy i jednotlivci, jsem vypozorovala řadu podobností mezi přístupy koučování a metodologií vyjednávání popsanou v této knize. Patří k nim například:

•Obě metody jsou vytvořeny s ohledem na výsledek, tzn. na cíl, o jehož dosažení usilujeme. (Může jít o něčí smělou představu vysněné budoucnosti nebo odpověď na otázku zahrnující v sobě možnost zázraku: „Kdybych mohl udělat cokoli na světě, co by to bylo?“, „Jak by mělo vypadat dokonalé partnerství?“).

•Obě jsou postaveny na naději a možnostech, cílech a různých cestách k jejich dosažení. Nejde o to, co nechceme, ale co bychom si ideálně přáli. Hledáme cestu, jak k tomu co nejlépe dojít společně s ostatními zúčastněnými. „Pokud se mi tato situace nelíbí, co bych si přál místo ní?“

•Obě se soustředí na kroky potřebné k dosažení požadovaného stavu, tzn. na podmínky vyjednávání a mapování drobných pokroků nezbytných na cestě k cíli.

•Obě zdůrazňují potřebu být co nejvíce tvůrčí. Představivost je klíčem k úspěchu.

•Obě vyžadují skvělé pozorovací schopnosti a umění naslouchat.

•Obě se maximálně soustředí na druhou stranu, tedy na lidi, s nimiž jednáme a mluvíme.

•Po celou dobu je v centru zájmu hledání schůdné cesty a uvědomění si dílčích úspěchů: co se již podařilo nebo na čem se strany dohodly.

•Zcela zásadní význam mají zájmy čili motivace všech zúčastněných stran.

Proto se domnívám, že můj vyjednávací styl bychom mohli nazvat vyjednávání zaměřené na řešení.

V této knize naleznete praktické nápady a nástroje, které vám napomohou k tomu, aby vaše spolupráce s partnery byla úspěšná, respektující a respektovaná. Model, který představuji, je prostý, srozumitelný a neuvěřitelně účinný. Používá se, ověřuje a testuje již déle než dvě desetiletí a jeho síla spočívá v jednoduchosti a etickém přístupu k jednání s druhými. Je založen na vnímání protistrany jako partnera, s nímž potřebujeme vybudovat vztah. Klíčové je pochopení, že protistrana není nepřítel nýbrž největší příležitost.

Nejlepším ukazatelem úspěšného jednání je jeho udržitelnost neboli dlouhotrvající efekt jeho výsledku. Musí být přínosný a spravedlivý ve smyslu, že konečná dohoda bude zohledňovat všechny, nebo alespoň některé zájmy a potřeby každé ze stran. My všichni trávíme značnou část života vyjednáváním, tak proč nevyzkoušet tento model, abychom zjistili, zda pro nás bude přínosný?

Ještě jedna poznámka ke genderově specifickým pojmům. Zájmena on a ona používám ve vzájemně zaměnitelném významu, aby čtený i psaný text hladce plynul. Je-li použit genderově specifický výraz, měl by být chápán jako platný pro všechna pohlaví.

Kniha je rozdělena do pěti částí:

•Část první je věnována způsobu myšlení vhodnému pro úspěšné jednání, zabývá se vyjednávacím procesem jako celkem a podmínkami, které jsou pro něj nezbytné.

•Část druhá podrobně zkoumá dva kroky spojené s přípravou vyjednávání – a to jak jeho kontextu, tak cíle.

•Část třetí je zaměřena na komunikaci a setkání s druhou stranou. Tento třetí krok, setkání, je probrán více do hloubky spolu s některými tématy týkajícími se vyjednávání on-line. Čtenář je seznámen s nástroji vyjednavače-komunikátora. Je zde také uvedeno několik postřehů k sociální intuici a její důležitosti pro efektivní řízení sociálních vztahů a setkání. Pozornost je věnována také kognitivním prvkům, jakými jsou např. ovládání emocí a tělesný postoj.

•Část čtvrtá pojednává o posledních dvou krocích – nabídce a realizaci.

•Část pátá se zamýšlí nad tématem genderu a jeho potenciálním vlivem na průběh a výsledek jednání.

V příloze jsou uvedeny některé skutečné zjednodušené a anonymizované příklady jednotlivých kroků v praxi.

Poděkování

Předivo této knihy je utkáno ze setkání, bádání a knih, z účastníků mých seminářů s jejich příběhy a příklady, z jednotlivců a společností, pro něž jsem vyjednávala, a konečně z mých úžasných přátel, kteří mě neustále povzbuzovali.

Jsem hluboce vděčná všem, kteří umožnili, aby mohla svůj přístup popsat.

Zvláštní poděkování a nezměrný vděk bych ráda vyjádřila Danièle Castle, jejíž rady, znalosti, důvěra a nadšení pro mě byly neocenitelné. Danièle mi byla v tomto projektu častou partnerkou v debatách. Nejsem si jistá, zda byste dnes tuto knihu drželi v ruce, nebýt její pomoci a podpory.

Ráda bych také poděkovala Guyi de Brettovi za jeho trpělivou pomoc při zdokonalování mé angličtiny a jeho dlouhodobou podporu. Děkuji Pascalovi Dethurensovi, který navrhl grafiku puzzle, jež tak dokonale vystihuje celý proces vyjednávání.

Velice děkuji nakladatelství Kogan Page a jeho zaměstnancům, bez nichž by tato kniha nevznikla, a Amy Minshull za to, že mně a mému projektu věřila. Její tichá přítomnost pro mě byla nesmírně důležitá.

A nakonec děkuji Vám všem – účastníkům mých kurzů, klientům, partnerům při jednáních – jejichž zájem, účast a zpětná vazba, kterých se mi po celá léta dostávalo, povzbudily mé odhodlání vydat se za tímto dobrodružstvím.

ČÁST PRVNÍ

Způsob myšlení,

proces a předpoklady

První část se zabývá tím, jaké myšlenkové nastavení je nejvhodnější pro úspěšné vyjednávání. Současně zkoumá celý negociační proces, jeho pět fází a nezbytné předpoklady.

1.

Úvod azpůsob myšlení

Co je to vyjednávání? Čím se vyznačuje dobrý arespektovaný vyjednavač? Jak definovat úspěšné vyjednávání?

Nacházíte se vsituaci, kdy potřebujete, aby vám někdo pomohl získat, co chcete; kdy chcete nebo musíte spojit lidi apřimět je ke spolupráci; kdy je třeba vyřešit konflikt nebo kdy je nezbytné, aby někdo jiný dosáhl požadovaného výsledku. Kpoužití se nabízí několik strategií. Tato kapitola zkoumá různé možnosti, jak podobné situace zvládnout. Budeme postupovat od jednostranných přístupů kedvou- až vícestrannému. Výhody anevýhody jednotlivých strategií vám vysvětlím prostřednictvím příkladů, přičemž věnuji zvláštní pozornost jedinému bilaterálnímu přístupu– vyjednávání.

Proč vlidech vzbuzuje jednostranný přístup nechuť? Jak by měla být vnímána druhá strana ve dvoustranném přístupu? Proč lidé lépe spolupracují, když jim nasloucháte arespektujete je? Následující kapitola se pokusí odpovědět na tyto otázky.

Nastavení mysli, jehož prizmatem vnímáme druhou stranu, je nesmírně důležité. Podívejme se, jak přemýšlel Nelson Mandela: celý život zdůrazňoval, že pokud se chcete se svým nepřítelem usmířit, je třeba začít spolupracovat. Potom se znepřítele stane partner^1, někdo, ským je možné vytvořit něco nového. Imůj vyjednávací přístup pojímá protistranu jako příležitost. Jde ovelmi specifický způsob myšlení, jenž je výsadou špičkových arespektovaných vyjednavačů. Za chvíli se mu budeme věnovat podrobněji. Pochopíte-li, že váš protějšek je pro vás ideální příležitostí apartnerem pro uzavření dohody, viditelně se to odrazí jak na průběhu setkání, tak na výsledcích jednání.

Práce sdruhou stranou

Nejspolehlivějším ukazatelem dobrého vyjednávání je trvalý charakter výsledné dohody. Vyjednávání bývá často vnímáno jako zápas, jako metaforický wrestling se vším všudy: sbody, vítězstvím, taktikou hodný/zlý, sbojem, manipulací, dokonce ispoškozováním protistrany, někdy na úkor vzájemného vztahu. Takový přístup je hrozbou pro jakoukoli dlouhodobou spolupráci či partnerství. Co kdyby existovalo jiné pojetí vyjednávání? Přístup zaměřený na řešení? Přístup založený na příležitosti? Pozitivnější, příjemnější arespektující? Co kdyby vyjednávání bylo něčím, na co se můžeme těšit?

Vyjednávání je umění– umění hledat cesty, jak by všechny zúčastněné strany mohly získat, co chtějí. Během procesu každá znich zvažuje, za jakých podmínek může souhlasit spožadavky apotřebami druhé strany tak, aby byly uspokojeny její vlastní potřeby.

Existuje bezpočet velmi působivých příkladů vyjednávání, která ztroskotala. Mírových smluv, jež nikdy nevešly vplatnost. Obchodních dohod, které se nerealizovaly. Zkuste se na věc podívat zjiného úhlu. Jaké by bylo vědět, že druhou stranu potřebujete, chcete-li dospět ke svému cíli– cíli, jehož lze snáze dosáhnout společnými silami než samostatně? Kdybyste protistranu brali jako partnera?

Pokud byste byli vhloubi duše přesvědčeni otom, že klíč kúspěchu tkví spíše ve spolupráci sdruhou stranou než vboji proti ní, váš postoj by se od základů změnil.

Představte si vyjednávání jako:

•proces, diskusi aspolupráci– nikoli jako zápas či bitvu;

•vzájemnou podporu zúčastněných při dosahování vytyčených cílů, atedy umožnění jejich růstu;

•srozumitelný, jednoduchý arealistický způsob řízení vztahů otevřeně asrespektem.

Strategie pro řešení protichůdných zájmů

Pojďme si na příkladech ukázat nejběžnější typy chování vsituacích, kdy došlo ke střetu protichůdných zájmů akdy potřebujete jednotlivce nebo skupinu, abyste něco získali.

PŘÍKLAD

Představte si následující situaci: Na dnešní večer bylo na poslední chvíli svoláno jednání správní rady, aby se vyřešily některé závažné problémy týkající se klíčového projektu, který vedete. Na vaší přítomnosti trvá hlavní sponzor projektu. Vzniklá situace je pro vás nesmírně komplikovaná, neboť dnes večer slaví vaše dcera osmnáctiny, což je významná událost. Jsou pozvaní přátelé iširší rodina. Tato akce je pro vás důležitá nejen proto, že ji organizujete apomáháte spřípravami, ale izosobních důvodů– vposlední době jste trávil hodně času vpráci aslíbil jste dceři, že na jejích narozeninách budete.

Jste rozhodnutý. Ačkoli je pro vás práce důležitá, došel jste kzávěru, že chcete jít na dceřinu oslavu. Současně však nechcete ohrozit zdárné pokračování projektu, oněmž se dnes večer bude jednat se sponzorem aprojektovou radou.

Jaké máte možnosti?

Chceme-li něco, co se týká dalších lidí, nebo dojde-li ke konfliktu zájmů, máme tendenci téměř automaticky volit jeden nebo více postupů, mezi nimiž lze rozpoznat rysy:

•přesvědčování,

•postavení před hotovou věc,

•vyhrožování,

•kupování si souhlasu,

•manipulace,

•smlouvání adělání kompromisů,

•použití arbitra,

•předkládání alternativ,

•rezignace.

Přesvědčování

Přesvědčit někoho znamená „přimět ho ktomu, aby uvěřil, že něco je pravda“. Latinský ekvivalent pro tento výraz je convincere, což znamená překonat nebo porazit vesporu. Používáte argumenty, které jsou opodstatněné asmysluplné pro vás, abyste přinutili někoho jiného změnit názor, přemýšlet stejně jako vy. Snažíte se ho nevědomě ovlivnit, aby přestal být sám sebou, tj. jiný než vy, astal se stejným jako vy.

Když někoho chcete přesvědčit, zdůrazňujete, co má význam ahodnotu pro vás– předkládáte své argumenty. Snažíte se na druhé zapůsobit tak, aby se to, co je důležité pro vás, stalo důležitým ipro ně.

Jak zareaguje většina lidí například na prodejce, který se je pokouší přesvědčit, že jeho výrobek nebo služba jsou nejlepší aže by si je měli koupit? Čím neodbytnější prodejce je, čím více naléhá, tím větší mají lidé tendenci koupi odmítnout, odejít, nevyhovět. Důvodem často bývá pocit nátlaku aobtěžování, ne nezájem onabízené zboží. Většina lidí nesnáší, když jim někdo říká, jak se mají cítit aco mají dělat. Zejména když to zdůvodňuje argumenty, které jim nejsou vlastní.2

PŘÍKLAD PŘESVĚDČOVÁNÍ

„Děkuji, že jste zorganizovali tuto schůzku, ovšem dnešní večer nepřipadá vúvahu. Máte přece taky rodinu, určitě mi rozumíte. Víte, jak jsou pro mě děti důležité, adcera dnes slaví osmnácté narozeniny. Zkuste mě prosím pochopit– když se tam neobjevím, dcera bude velice rozrušená, možná dokonce naštvaná. Jistě si uvědomujete, jak by to pro mě amou rodinu bylo znepokojující. Kdybych mohl rodině ukázat, že dokážu tvrdě pracovat asoučasně se účastnit zásadních okamžiků, jakými jsou například narozeniny, výrazně by to usnadnilo mou práci na projektu.“

Postavení před hotovou věc

Postavit někoho před hotovou věc znamená rozhodnout se adruhému své rozhodnutí jen oznámit anutit jej, aby akceptoval něco, co je pro něj obtížné nebo nepříjemné. „Bude to takhle.“ Při této strategii učiníte jednostranné rozhodnutí avnutíte je druhé straně bez ohledu na to, co si myslí nebo říká. Už se vám někdy stalo, že jste byli postaveni před hotovou věc? Jak se vám to líbilo? Nebo spíše jak jste reagovali?

PŘÍKLAD POSTAVENÍ PŘED HOTOVOU VĚC

„Děkuji za pozvání, ale dnešního jednání se nezúčastním.“

Vyhrožování

Vyhrožovat znamená pokoušet se druhého zastrašit: „Jestli to neuděláš (když nebudeš souhlasit), stane se tohle.“ Jinými slovy, pokud nedostanu, co chci, bude to pro tebe mít nepříjemné následky.

PŘÍKLAD VYHROŽOVÁNÍ

„Jestli nepřijdu na dceřinu oslavu, budou na mě doma všichni naštvaní, ato by mohlo mít negativní vliv na mou práci avýkonnost…“

Kupování souhlasu

Kupovat si něčí souhlas nebo přijetí znamená stanovit cenu za to, že řekne ano. „Jestliže budete souhlasit, dostanete za to výměnou tohle.“ Vkrajních situacích může být takové jednání srovnatelné skorupcí.

PŘÍKLAD SNAHY OKOUPENÍ SI PŘÍZNIVÉHO ŘEŠENÍ

„Když mi dnes dovolíte jít na dceřinu party, mohl bych přijít do práce otomto víkendu aspolehnout se na podporu rodiny po dobu trvání projektu.“

Manipulace

Manipulovat někým znamená snažit se ho ovládnout nebo přimět ktomu, aby se změnil, aniž by si to dotyčný uvědomoval. Záměr bývá skrytý asvelkou pravděpodobností negativní. Kdyby takový nebyl, pak byste své argumenty otevřeně vyslovili– vtakovém případě by se jednalo opřesvědčování. Je-li manipulace silná, příčinou často bývá obava manipulujícího, že kdyby byl jeho cíl zřejmý, protistrana by nesouhlasila.

PŘÍKLAD MANIPULACE

„Možná jste od své manželky slyšel, že dnes večer slavíme dceřiny narozeniny. Když nebudu doma, mou ženu to velice rozčílí. Však víte, jaká je. Vůbec si neumím představit, co řekne vaší paní, až se příště uvidí.“

Smlouvání akompromisy

Smlouvat nebo dělat kompromisy znamená, že každá strana trochu ustoupí. Jde odohodu mezi dvěma lidmi nebo skupinami, vníž se každá strana vzdá části věcí, na nichž jí záleží. Tohle je jediný postup, při němž sice všichni něco získají, ale nikdo nedostane to, co chce. Každá strana bude při odchodu od jednacího stolu myslet spíš na to, co ztratila, než na to, co získala. Udělat kompromis vpodstatě znamená něco rozdělit– za předpokladu, že to rozdělit lze– anikoho při tom neuspokojit. Výsledek navíc nebývá kreativní.

Někdy může být kompromis spásným řešením nebo jedinou možností, jak se pohnout zmísta– např. vpřípadě politických konfliktů nebo rozvodových řízení. Nevýhody však převažují. Současně hrozí nebezpečí, že frustrace nedovolí, aby byl kompromisní výsledek uskutečněn. Norský sociolog ahlavní zakladatel vědního oboru výzkumu míru akonfliktů Johan Vincent Galtung podotýká, že kompromis– navzdory všeobecně rozšířenému názoru, často bývá dohodou ovýsledku, snímž není nikdo spokojen. Konflikt je přitom stále živý, ovšem neeskaluje, neboť došlo ke zmírnění rozporů, aty tedy nejsou pociťovány tak naléhavě.4

PŘÍKLAD SMLOUVÁNÍ ADĚLÁNÍ KOMPROMISŮ

„Co kdybych byl na jednání od půl sedmé do osmi hodin apak odešel? Ne? … Dobře, pak bych tedy mohl zůstat až do 20.30…“ (vtomto případě nejspíš budou frustrovaní všichni– šéf, dcera ion sám).

Použití arbitra

Arbitr neboli rozhodčí je neutrální třetí strana, jež byla pověřena rozhodovací pravomocí. Zpravidla rozhoduje mezi dvěma možnostmi/stranami, znichž každá má padesátiprocentní šanci na vítězství. Použití arbitra potom zjednodušeně znamená vyřešení sporu nebo neshody prostřednictvím nezávislé osoby.

Pokud ovšem požádáte orozsouzení člověka, který je přímým účastníkem sporu atedy není nestranný, prudce klesá pravděpodobnost, že získáte, co chcete. Taktika, kdy se druhého ptáte „Co si otom myslíš? Co mám dělat?“, se často používá, když někdo potřebuje ulevit svému svědomí. Obvykle následuje po přesvědčivých pozitivních výrocích, které mají dát druhému pocit, že jeho názor může ovlivnit rozhodnutí, které jste přitom již učinili.

Existují tři možné výsledky:

1.Pokud rozhodčí odpoví tak, jak si přejete, je pro vás vše vpořádku. Protistraně možná rozhodnutí přivodilo jisté zklamání, což je třeba ověřit.

2.Jestliže neodpoví, jak byste chtěli, ale vy jeho rozhodnutí respektujete, je také vše vpořádku. Nechali jste někoho jiného rozhodnout za vás.

3.Když ale neodpoví podle vašeho přání avy jeho rozhodnutí neuznáte, jde omanipulativní taktiku. Je-li arbitrem váš protějšek vjednání, hrozí, že se bude cítit frustrovaný, neboť mu dáváte falešný pocit moci: „Žádám vás, abyste učinil rozhodnutí (které jsem ve skutečnosti již udělal já).“ (viz příklad).

Stalo se vám už, že se vás někdo zeptal na váš názor apak ho nebral vpotaz? Pokud ano, jak vám bylo? Ajak jste reagovali, když vás po nějaké době tentýž člověk znovu požádal onázor?

PŘÍKLAD POUŽITÍ ARBITRA

„Nevím, co teď– velice mě těší, že jste si dali tu práci azorganizovali tuto schůzku, ale dcera dnes oslavuje osmnáctiny, což je pro mě také velice důležitá událost. Takže na jedné straně mám svůj projekt atuto schůzi, na druhé straně svou rodičovskou povinnost adceřinu oslavu. Co mám dělat? Comyslíte?“

Předkládání alternativ

Když se dostanete do problematické situace, zkoušíte vymyslet různá řešení nebo možnosti, která potom předložíte druhé straně. „Mám problém, najdu řešení.“ Navrhovaná řešení vyhovují zpravidla nejvíce vám avy doufáte, že druhá strana bude souhlasit. Pokud se tak nestane, spouští se spirála dalších návrhů. Přicházíte se stále novými nápady adoufáte, že dříve nebo později některý znich projde aže protistrana přizpůsobí své plány amyšlenky těm vašim. Tento postup může fungovat. Může se však také stát, že váš protějšek bude mít po čase pocit, že mu nezbývá nic jiného než souhlasit.

PŘÍKLAD PŘEDKLÁDÁNÍ ALTERNATIV

„Mám dnes večer něco neodkladného. Mohli bychom jednání odložit na zítřejší dopoledne? Anebo mohl bych za sebe poslat kolegu, který mě zastoupí?“

Rezignace

Když vzdáte každou další aktivitu, ustoupíte druhé straně apodřídíte se jí. Přestože se ktomuto kroku rozhodnete dobrovolně avdobré víře, dávejte si dobrý pozor na myšlenky typu „po tom všem, co jsem pro vás udělal“. Vdlouhodobém horizontu může tato strategie vést kpocitu ukřivděnosti akdojmu, že vám protistrana něco dluží. Iudruhé strany může dojít kvyvolání pocitu viny.

PŘÍKLAD REZIGNACE

„Dobře, na jednání přijdu (aobětuji narozeninovou oslavu své dcery).“

Všechny uvedené strategie fungují. Všechny mají své důsledky. Avšechny mají tři shodné rysy:

1.Všechny tyto strategie jsou jednostranné. Berou vpotaz pouze jedno hledisko– to vaše. Jakýkoli jednostranný přístup se soustředí pouze na jednu stranu. Druhé straně vysíláte vzkaz, že skutečně důležité je pouze to, co chcete vy aco je podstatné pro vás. Že záleží výhradně na vašich názorech, potřebách atouhách. Člověk, který je takovému chování vystaven, se obvykle cítí přehlížený abezvýznamný. Může reagovat dvěma způsoby: buď se podvolí abude souhlasit, nebo odolá, vyjádří svůj nesouhlas abude záměrně komplikovat výsledek jednání či váš vzájemný vztah.

2.Všechny tyto strategie vnímají druhou stranu jako problém. Může, ale nemusí jít ovědomý postoj. Tedy například: kdyby nadřízený nesvolal na večer schůzi, byl byste vdobrém rozmaru atěšil se na dceřinu oslavu. Nebo: kdyby se oslava nekonala dnes, ale až ovíkendu, všechno by bylo vpořádku avy byste se sklidným srdcem mohl zúčastnit jednání. Za to, že nemůžete bez negativních následků jednoduše udělat, co chcete, může druhá strana. Proto se ji snažíte přesvědčit ke změně, vnucujete jí svůj pohled na věc, pokoušíte se ji uplatit, nebo jí dokonce manipulovat. Vaším cílem je prosadit svou.

3.Uvšech těchto strategií platí, že abyste dosáhli toho, oč usilujete, potřebujete druhou stranu. Ve skutečnosti potřebujete svého nadřízeného ktomu, abyste mohli uskutečnit svůj plán– jít na dceřinu oslavu, aniž by to ohrozilo váš projekt. Jakmile si uvědomíte, že protistranu nezbytně potřebujete křešení, začnete ji vnímat jako příležitost, vdanou chvíli přímo ideální. Jakmile nastane tato situace, celý proces se změní ve dvoustranný nebo, je-li zúčastněných více, mnohostranný. Vstoupíte do interakce charakterizované snahou pochopit arespektovat zájmy všech stran– do vyjednávání.

Obrázek 1.1

Vyjednávání

PŘÍKLAD VYJEDNÁVÁNÍ

„Má dcera má dnes osmnácté narozeniny ajá jsem pro ni připravil speciální oslavu, které bych se rád zúčastnil. Co můžu udělat, aby má nepřítomnost na jednání nepoškodila projekt?“

Kvyjednávání dochází, když má každá ze stran prostor se do procesu zapojit. Vyjednávání je založeno na hledání podmínek, za nichž můžete získat to, oč vám jde. Vyjednávání sice nefunguje jako kouzelná hůlka, jedná se však ojediný způsob, jak zajistit, aby byly zohledněny potřeby apřání všech stran. Rozdíl mezi vyjednáváním apoužitím arbitra spočívá vtom, že druhé nežádáte, aby rozhodli, ale ptáte se, co je zapotřebí udělat, aby souhlasili.

Ve výše uvedeném příkladu by šéf mohl odpovědět: „Není problém, pošlete místo sebe kolegu.“ nebo „Pojďme se sejít hned– připravíme vaši část jednání, abych pak mohl vysvětlit vaše řešení anápady.“ Anebo by mohl říct: „To bohužel nepřipadá vúvahu, musíte být přítomen.“ Vtakovém případě byste museli zvolit jiný, jednostrannější přístup.

Vyjednávání je jednou zmožností, které máte kdispozici. Je jedním zmnoha způsobů, jak zvládnout určité situace ainterakce. Vtomto případě je součástí řešení zapojení druhé strany do celého procesu. Vjiných situacích možná zvolíte přesvědčování, například pro lobbování. Občas budete muset své rozhodnutí dát prostě příkazem, například při zavádění bezpečnostních standardů. Vněkterých situacích zase bude nutné předložit konkrétní řešení, což se očekává například od počítačového experta při odstraňování softwarové chyby. Nicméně, kdykoli je zapotřebí vytvořit kvalitní fungující vztah za účelem realizace dohody, pokuste se nejdříve vyjednávat. Je to jediný způsob, jak zajistit dlouhodobé výsledky, neboť zohledňuje potřeby, přání anázory všech zúčastněných stran. Jde více ospolupráci než osouboj.

Pokud druhá strana nebude souhlasit aváš pokus uzavřít dohodu prostřednictvím vyjednávání selže, můžete se vrátit ke kterékoli zvýše popsaných strategií. Mějte však na paměti, že tyto strategie se neobejdou bez následků na vzájemný vztah mezi stranami.

Způsob, jakým odruhých smýšlíte ajak knim přistupujete, se odrazí na jejich chování kvám.5 Je tedy ve vašem zájmu vnímat druhou stranu jako partnera apříležitost, nikoli jako problém nebo překážku. Skýtají vám skvělou příležitost, jak dosáhnout, čeho chcete. Ať už řešíte cokoli, důvodem kjednání snimi je fakt, že je potřebujete. Když si tohle uvědomíte, ovlivní to vaše chování, tělesný postoj, celkový přístup astyl komunikace, což se zpětně promítne do reakce vašeho protějšku. Jak řekl Nelson Mandela, pokud klidem ve svém okolí přistupujete poctivě ačestně, stejným způsobem se budou oni chovat kvám.6

Přirovnávám vyjednávání spíše ke společnému skládání puzzle než kšachové partii, vníž stojí dvě strany proti sobě. Je to dvoustranný nebo mnohostranný způsob, jak dosáhnout svých cílů, ato nikoli bez ohledu na druhou stranu, nýbrž společně sní. Podrobné zkoumání hlavních témat apodmínek všech stran by mělo každé znich umožnit, aby se přiblížila ke svému cíli prostřednictvím dynamiky výměny, protože se bude snažit dát protistraně to, co si přeje, za svých podmínek. Budete-li neustále myslet na to, že protistrana je příležitost ajejich přání apotřeby jsou pozitivní energií, ovlivní toto nové myšlenkové nastavení zcela zásadně průběh vyjednávání izpůsob, jakým bude konečná dohoda zavedena do praxe či následně dodržována.

Obrázek 1.2

Shrnutí první kapitoly

•Cílem vyjednávání je dosáhnout svého za určitých podmínek. Spočívá vzapojení zúčastněných stran do dvoustranného procesu, který zohledňuje všechny strany, které jsou nezbytné nebo se podílí na realizaci dohody. Ve vyjednávání hraje klíčovou roli kolektivní tvořivost abudování partnerství.

Poznámky

6MANDELA, N. Conversations with Myself. Macmillan, New York 2010.

Table of Contents

O autorce

Řekli o knize

Předmluva Proč vznikla tato kniha

Poděkování

ČÁST PRVNÍ Způsob myšlení, proces a předpoklady

1. Úvod a způsob myšlení

Práce s druhou stranou

Strategie pro řešení protichůdných zájmů

Přesvědčování

Postavení před hotovou věc

Vyhrožování

Kupování souhlasu

Manipulace

Smlouvání a kompromisy

Použití arbitra

Předkládání alternativ

Rezignace

Vyjednávání

Shrnutí první kapitoly

Poznámky