Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Radim Pařík

Umění vyjednat cokoliv

Vyjednávejte jako ti nejlepší

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00  Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 8 864. publikaci

Realizace obálky Zdeněk Dovole, Tiptop Studio,Písek

Sazba a zlom Jan Šístek

Formát ePub Jan Šístek

Autorka obrázků Eveline Šikulová

Odpovědní redaktoři David Šikula, Mgr. Iva Vedralová

Počet stran 224

První vydání, Praha 2023

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2023

ISBN 978-80-271-6922-1 (ePub)

ISBN 978-80-271-6921-4 (pdf)

ISBN 978-80-271-2489-3 (print)

Pro vás všechny, kteří si myslíte, že už jste v dosahování svých cílů a řešení konfliktů ztratili naději.

Děkuji všem, od kterých jsem se mohl učit vyjednávat. Děkuji profesorům z Harvardu za akademický přínos pro vyjednávání. Děkuji Georgi Kohlrieserovi, Mathiasi Schrannerovi a Chrisi Vossovi za inspiraci a přátelství. Děkuji kolegům Adamu Dolejšovi, Nikole Badin Šebkové a Davidu Šikulovi za podporu.

A především děkuji své rodině za nekonečnou trpělivost, podporu a lásku.

Úvodní slovo autora

Vyjednává každý

Každý vyjednává v průměru pětkrát až sedmkrát za den. Vyjednáváte pokaždé, když po vás někdo něco chce, jakmile položí první požadavek na stůl.

Může to být vaše manželka nebo váš manžel, když vás požádá, abyste podali něco z ledničky. Nebo obchodní partner, který vás v zasedací místnosti poprosí o kávu. Může to být však i vaše dítě v případě, že vyžaduje, abyste mu koupili hračku, nebo chce vyrazit večer ven, ale vám se to moc nepozdává. Vyjednáváte i ve chvíli, kdy se chystáte vejít do dveří a s někým se v nich střetnete. I v tuto chvíli začnete vyjednávat. Dokonce nonverbálně.

Vyjednávání využijete úplně všude. Jestliže usilujete o novou zakázku, když musíte dohodnout lepší smluvní podmínky, potřebujete prodloužit splatnost faktur nebo chcete, aby vám zaplatili dřív, když například požadujete hromadnou slevu či lepší plat.

Nejlepšími vyjednavači světa jsou děti. Jako malí jste byli skvělí vyjednavači. Pokládali jste požadavky na stůl a téměř vždy jste tím dosáhli svého, pak vám to ale vymlátili z hlavy. Doma, ve škole, na kurzech nebo v práci. Naučili vás argumentovat. Jenže argumenty ve vyjednávání nefungují.

Vyjednávání je věda

Vyjednávání je umění založené na vědeckých poznatcích. Je možné jej studovat a zabývat se jím na odborné úrovni. Vyjednávání musíte neustále vyhodnocovat a své znalosti ustavičně posouvat a rozšiřovat.

Přesto si mnoho lidí v České republice i na Slovensku myslí, že je vyjednávání intuitivní záležitost. Dovednost, kterou umíte sami od sebe a nemusíte ji trénovat. Na západ od našich hranic, ve Švýcarsku, Francii nebo ve Spojených státech amerických, se však vyjednávání stalo univerzitní disciplínou, můžete se tak v něm po dlouhé roky vzdělávat.

Právnická fakulta Harvardovy univerzity vyvinula program vyjednávání už na počátku 80. let 20. století. Založili jej profesoři William Ury a Roger Fisher, když napsali knihu Getting to Yes, která se po celém světě stala biblí vyjednávání.

Getting to Yes ale nikdy nebylo o obchodním nebo krizovém vyjednávání. Jedná se o knihu mezinárodní politické mediace pro Spojené státy, které v sedmdesátých a osmdesátých letech přistupovaly k řešení politických konfliktů velmi kompetitivně až agresivně.

Harvardští profesoři chtěli obrousit diplomatické hrany. Říkali, že „i jiná strana může mít zájmy, se kterými jsme schopni se ztotožnit nebo které můžeme akceptovat“. Protože Getting to Yes bylo nešťastně uchopeno, napsal William Ury ještě jednu Getting Past No, která už o vyjednávání v těžkých situacích a o vyjednávacích konfliktech opravdu pojednává.

Vyjednávání se jako vědní obor postupem času přeneslo ze Spojených států do Evropy. Krizové složky – policejní vyjednavači, krizoví vyjednavači i vyjednavači tajných bezpečnostních služeb – postupně používání metodik a teoretických postupů zintenzivnili a začali harvardský koncept opouštět. Ten se mezitím zásadním způsobem proměnil.

Dnes už není jen ideologickým nástrojem. Když se rozhodnete studovat na Harvardu vyjednávání, naučíte se velmi podobné techniky, taktiky a postupy, ve kterých se školí a cvičí krizoví a strategičtí vyjednavači Mossadu nebo FBI. Stejně tak se můžete naučit různé koncepty vyjednávání ve Švýcarsku na univerzitách IMD nebo Sankt Gallen.

Naučíte se vyjednávat v krizové situaci, pracovat s emocemi, konverzovat se složitými osobnostmi. Můžete si též osvojit nový harvardský koncept nebo systemické vyjednávání. Oborů vyjednávání, které univerzitní studia nabízejí, je mnoho.

V České republice a na Slovensku však ucelený koncept vyjednávání, který by nám pomáhal v soukromých i byznysových situacích dosahovat nejlepších výsledků, dosud chybí.

Buďte partnerem místo soupeřem

Jedná se o první nastavení mysli, které byste do vyjednávání měli vnést. Lidé, již s vámi vyjednávají, nejsou vaši nepřátelé, nýbrž spojenci. Jdou s vámi po cestě ke společnému výsledku. Proti vám nesedí nepřítel, ale partner, s nímž se potřebujete dohodnout. Stejně jako on se potřebuje dohodnout s vámi.

Vyjednávání není žádné smlouvání na tržišti. Ale zato smlouvání na tržišti se může stát vyjednáváním. Když jdete s někým vyjednávat, musíte být připraveni. Je třeba vědět, co chcete, a mějte sami sebe pod kontrolou. Kontrolujte situaci a zkuste se zamyslet, kdo jiný má na vyjednávání ještě vliv. Musíte si být vědomi, s kým budete dodatečně muset mluvit, abyste svou dohodu upevnili, ukotvili, a nakonec úspěšně dotáhli do konce.

Vyjednávání je sexy sportovní disciplína, ve které můžete zlepšit své výsledky i výsledky lidí ve svém okolí. Stačí, když zjistíte, o co jim skutečně jde. Najdete jejich zájmy, dokážete je zohlednit, zakomponujete je do svého plánu.

Zvládněte sami sebe

Běžná každodenní vyjednávání zvládáte často na jedničku. Občas ale narazíte na složité vyjednávací situace s komplikovanými osobnostmi. Těžká vyjednávání poznáte podle toho, že už na začátku máte divný pocit. Nechce se vám do něj.

Nejprve začnete vyjednávat sami se sebou. Postupně slevujete ze svých požadavků, abyste dosáhli výsledku co nejjednodušeji. Přestože je i toto cesta, vede k nespokojenosti.

Těmi nejsložitějšími osobnostmi ve vyjednávání jsme pro sebe totiž my sami. Proto se nejprve naučte zvládat sami sebe a situace, které jsou pro vás náročné, teprve potom si dokážete osvojit vyjednávání s jinými lidmi.

Tato kniha je určena právě těm z vás, kteří máte obavy, že by vyjednávání mohlo být nad vaše síly. Nastavte si mysl na vítězství. Schopnost vyjednávat vám zlepší život. Budete tak mnohem spokojenější.

Jak jsem se stal vyjednavačem

Vysněná manažerská pozice

V říjnu 2005 mi nabídli manažerskou pozici, na kterou jsem se ohromně těšil, a samozřejmě jsem ji přijal. Několik let jsem se na ni intenzivně připravoval.

Když mě povýšili, pořádně jsme to doma oslavili. Vyzvedl jsem nové auto, přivezl domů spoustu vizitek s obrovským logem, všem příbuzným jsem ukázal vysokou mzdu v čerstvě podepsané smlouvě. S velkým autem, spoustou peněz, velkým logem na vizitce a obrovskou kanceláří mi vyrostlo i ego a sebevědomí.

První velké vyjednávání

Nepřišel osobně

Někdy v polovině onoho října jsme začali vyjednávat s dlouhodobým obchodním partnerem. V zasedací místnosti se nacházely jen stoly, židle, projektor, naši firemní právníci, odborníci na stavbu, techničtí inženýři, daňoví poradci a spousta stránek složitých smluv.

Jednali jsme s velmi zkušeným partnerem, který vybudoval mnohamiliardovou firmu. Na vyjednávání ale osobně nepřišel. Poslal za sebe vyjednávací tým.

Ve chvíli, kdy vyjednavači vstoupili do zasedací místnosti, jsem pozvedl zrak. Viděl jsem tři muže, ten nejmenší z nich stál uprostřed, měl prořídlé vlasy, kárované sako se záplatami, obyčejné hnědé kalhoty a boty lehce od bláta, jako by přijel přímo ze stavby.

Přecenili jsme se

Přichází ke mně. Se sklopenou hlavou mi podává ruku, podívá se mi do očí a říká: „Pane Paříku, já už jsem dnes ráno vyjednával se svou dcerou a strašlivě jsem prohrál. O vás jsem slyšel, že jste vynikající vyjednavač, tak doufám, že nám dáte alespoň malou šanci.“

„Tak to bude jednoduché,“ pomyslím si. S vítězoslavným úsměvem jsem mrkl na finančního ředitele po své levici. Podáváme si s protistranou ruce. Zasedáme ke stolu a začínáme vyjednávat.

Jsme perfektně připraveni. Pozvali jsme pět expertů, šéfa investic a dva právníky. Smlouvu umíme nazpaměť. Mám nachystaných téměř dvě stě logických a pádných argumentů.

Něco je jinak

Po dvaceti minutách vyjednávání cítím, jak mi tělem silně pulzuje adrenalin, jako bych byl uprostřed sportovního utkání. Snažím se dosáhnout toho nejlepšího možného výsledku.

Současně cítím, že onen člověk na druhé straně, v tom károvaném saku, je výrazný kus před námi. Do svého cíle se blíží očividně rychleji.

Zvedám ruce ze stolu. Na dřevěné desce zůstávají otisky. Polévá mne studený pot. „Mám zpocené dlaně!“ pomyslím si. Lehce znervózním. Nalévám si mléko do sklenice s vodou místo do šálku s kávou a aniž si toho všímám, míchám jej a přisypávám cukr.

Finanční ředitel do mě šťouchá loktem. Nakloní se a povídá: „Já jsem hrozně nervózní a strašně mě to baví.“

Nadšení ze ztrát

V jednu chvíli začnou mluvit naši kolegové. Původně jsou na schůzce jen kvůli technickému poradenství.

Náš expert na technické záležitosti stavby objektů se rozpovídá o všem, co ví. Co už jsme připravili, jaké věci nám ještě chybí, jak daleko jsme pokročili ve vývoji technologií, koho máme za dodavatele, jaké jsou splatnosti, kde mohou v průběhu stavby nastat největší problémy.

Málem jsem omdlel. Vyjednavač, jenž dnes ráno prohrál se svou vlastní dcerou, dokázal během několika málo desítek minut získat všechny informace, které mohly zlepšit jeho vyjednávací pozici.

Po celou dobu se na nás usmíval, chápavě přikyvoval, přitakával a vyjednával s námi takovým způsobem, že ačkoli jsme nedosahovali toho, co jsme ve skutečnosti potřebovali, byli jsme na konci vlastně ze schůzky nadšení.

Nejhorší smlouva života

Když jsem přijel domů, vysvětlil jsem sám sobě, že to určitě není nejhorší smlouva v životě, kterou jsem uzavřel. Celou dobu jsem ve sprše přemýšlel nad tím, jak je možné, že někdo, kdo působí tak slabě a neobratně, ani si nevezme čisté boty, si s námi během vyjednávání pohrává jako kočka s myší. A nás to ještě ke všemu baví.

Když se na to podívám zpětně, mohu prozradit, že se jednalo o tu nejhorší smlouvu, kterou jsem v životě vyjednal a uzavřel. Současně to ale pro mě byla největší škola. Nejlepší lekce.

Chci to umět

Hned po uzavření smlouvy jsem svou tehdejší asistentku zaúkoloval, aby našla někoho, kdo vyjednávání rozumí. „Ten člověk zná něco, co se musím naučit taky!“

První trenér vyjednávání, kterého jsem potkal, byl bývalý německý policejní vyjednavač. Vyjednával o lidských životech. Během několika málo hodin mi vysvětlil principy krizového vyjednávání – práce s emocemi a ovlivňování lidí na druhé straně. Vysvětlil mi, jakým způsobem si mám připravit cíle, jak vypadá strategie vyjednávání, jaké taktiky se mohou používat.

Ten nebožák v károvaném saku se záplatami a špinavými botami se mnou po celou dobu vyjednával stejným způsobem. Dokonce i svůj vyjednávací tým sestavil podle modelu, který používají krizoví a policejní vyjednavači v těch nejtěžších životních situacích.

Kapitola první

Sondování

Jak poznáte, že musíte vyjednávat

Ještě před tím, než začnete vyjednávat, si vždy položte jednoduchou otázku: „Musím opravdu vyjednávat?“ Ne vždy se jedná osprávnou cestu. Co nejhoršího se může stát, když vyjednávat nebudete? Někdy totiž můžete uzavřít dohodu bez vyjednávání, ato mnohem rychleji, levněji apřitom neohrozíte vztahy.

Co vyjednávání není

Lidé mají ovyjednávání zkreslené představy. Často si myslí, že vyjednavač je „podivný manipulátor“, který se snaží ostatní ovlivnit, aby je mohl okrást azískat pro sebe, co nejvíc to jde.

Jiní se domnívají, že vyjednávání je nátlaková hra. Když navíc mluvíme okrizovém vyjednávání, vybaví se všem nějaký akční film. Nabušený Rambo mlátí pěstí do stolu, pohrává si snožem amíří pistolí na slabého intelektuála, aby ho přesvědčil, že jeho návrh je ten nejlepší na světě.

Logicky existuje zcela opačný pohled na vyjednávání. Někteří lidé totiž předpokládají, že ve vyjednávání hledáme výhradně zájmy protistrany, abychom jí mohli vyjít vstříc. Aona si nás za to bude vážit.

Někdo si dokonce plete vyjednávání smediací. Vtéto představě existují dvě strany mající mezi sebou obrovský konflikt. Zkušený mediátor jim pomáhá se dohodnout.

Všechny takové pohledy, ato není celý jejich výčet, jsou nesprávné. Plynou znaprostého nepochopení principů vyjednávání.

Co vyjednávání je

Jedná se okrálovskou disciplínu komunikace pracující se všemi jejími aspekty– verbálními inonverbálními. Ze své podstaty je obousměrná.

Kvyjednávání dochází ve chvíli, kdy máte se svým životním či obchodním partnerem nebo partnerkou společný cíl, jste na sobě závislí, ale máte rozdílný pohled na danou situaci. Dostáváte se do konfliktu, přitom však musíte najít společné řešení.

Konflikty nám pomáhají zlepšovat životy, nakonec si je zamilujete. Nikdy není totiž problémem samotný konflikt. Problém může nastat až tehdy, jakým způsobem kněmu přistupujete ajak ho řešíte. Je proto velmi důležité respektovat úhel pohledu protistrany. Nemusíte jej přijmout, jen ho nehodnoťte anesuďte.

Když máte konflikt sčlověkem na opačné straně, neznamená to, že je vaším nepřítelem. Znamená to, že máte rozdílný pohled aže se potřebujete dohodnout, tedy najít společné řešení. Na druhé straně sedí váš spojenec, který také chce najít společné řešení. Jinak by svámi nevyjednával. Je na vás závislý, potřebuje vás.

Zkuste si představit, že byste vyjednávali sněkým, koho nepotřebujete aským se nemusíte dohodnout. Jak by takové vyjednávání vypadalo? Jak byste kněmu přistupovali? Do jaké míry byste seriózně vyjednávali? Jakým způsobem byste se snažili oten nejlepší možný výsledek?

Sjakým respektem byste zacházeli sčlověkem na druhé straně? Myslete na to, že vyjednávání na zkoušku, jen abychom viděli, jestli nám to bude nebo nebude fungovat, je velmi nebezpečné asilně poškozuje vztahy.

Kvyjednávacímu stolu usedejte tedy jenom ve chvíli, kdy člověka na opačném pólu kdosažení svých cílů skutečně potřebujete. Pokud si to jdete zkusit jen tak, zhecu, děláte zčlověka na druhé straně kašpara. Navíc se zkuste vžít do situace, kdy někdo jiný dělá kašpara zvás.

Leigh Thompson ve své knize „The Mind and Heart of the Negotiator“ (Mysl asrdce vyjednavače) nabízí zajímavou definici:

„Vyjednávání je interpersonální rozhodnutí.“

Jinými slovy, vy máte nějaké rozhodnutí, na druhé straně mají také nějaké rozhodnutí aspolečně je potřebujete dát dohromady, abyste dosáhli co nejlepšího možného výsledku.

Jak rozlišit obchodní jednání od vyjednávání

Lidé si velmi často pletou vyjednávání sobchodováním. Jedná se však odvě rozdílné věci. Ani byznysmeni od sebe často neumějí obchodní jednání avyjednávání odlišit.

Vobchodních vztazích se mnohdy dostáváte nejprve do takzvaného sondování. Zjišťujete, jestli máte svaším obchodním partnerem společné styčné body. Pokud nabízíte produkt nebo službu za tisíc korun adruhá strana je připravena váš produkt nebo službu za tuto cenu koupit, pak jde oobchod. Vyjednávat nemusíme.

Vobchodování potřebujete na produkt nebo službu zákazníka nalákat. Musí na ně dostat chuť. Sdělujete mu proto všechny benefity iargumenty. Stimulujete jeho nadšení.

Ve chvíli, kdy vám člověk na druhé straně řekne: „Dobře, všechno, co děláte, je super, ale je to drahé,“ začal vyjednávat. Kdyby nezačal vyjednávat, odešel by. Řekl by jen: „To je drahé. Na shledanou.“ Ale on zůstal sedět, což je první signál, že vás potřebuje, že něco chce.

Klasický obchodník začne vysvětlovat, jaké zjeho produktu plynou výhody, kde ajak ztoho budete mít užitek, jaké se ktomu vážou benefity, jaký budete mít profit.

Zpohledu vyjednávání to nedává smysl. Všechny výhody už daný člověk zná aovšech benefitech ví. Nechce se už nadále bavit otom, jestli jste dobří ado jaké míry. Proto tam svámi sedí. On svámi mluví otom, za jakých podmínek jste schopni se dohodnout ajak bude dohoda vypadat.

Abyste mohli vyjednávat, musíte vy iprotistrana splnit následující podmínky:

1. Máte společný cíl. To může znamenat, že spolu chcete uzavřít obchod.

2. Jste na sobě vdanou chvíli závislí. Já neudělám obchod bez vás avy neuděláte obchod beze mě.

3. Máte rozdílné zájmy. Vy požadujete tisíc korun za svou službu ajá jsem ochotný zaplatit jenom sedm set. Vtu chvíli nastává konflikt.

Vyjednávání vede ktomu, že zmírníte velikost konfliktu adosáhnete společného řešení, společného cíle, uzavření dohody nebo obchodu. Do vyjednávání se můžete dostat úplně náhodou, třeba právě během obchodního jednání nebo při firemní poradě. Když se sněkým bavíte aon na stůl položí první požadavek, začali jste vyjednávat.

5 největších rozdílů mezi obchodováním avyjednáváním

Vobchodě hrajeme win-win.

Ve vyjednávání hrajeme na vítězství.

Vobchodě nabízíme.

Ve vyjednávání požadujeme.

Vobchodě hledáme potřeby.

Ve vyjednávání hledáme motivy.

Vobchodě vedeme k„ano“.

Ve vyjednávání vedeme k„ne“.

Vobchodě argumentujeme.

Ve vyjednávání argumenty nefungují.

Mapování situace

První těžké vyjednávání

Vzpomínám si, jak jsem se chystal na jedno velmi těžké vyjednávání. Naproti mně seděl významný německý developer, který do té doby už realizoval výstavbu objektů za mnoho miliard korun. Tenkrát jsme ve skupině Schwarz řešili novou strategii expanze azmíněný developer byl pro nás klíčový.

Seděl proti nám, mně akolegovi odpovědnému za expanzi. Vočích se mu zračila krvelačná chuť žraloka. Usmíval se, ale ztváře mu vycházel děsivý chlad. Přemýšleli jsme vtu chvíli, kolik mrtvol už mu skončilo během vyjednávání ve chřtánu.

„Uvědomte si, že tato nabídka je jedinečná. Tenhle pozemek vcentru města můžeme nabídnout jakémukoli dalšímu řetězci aon ho ihned koupí. Navíc snámi podepíše smlouvu, jakou si sami vymyslíme. Avy se tady cukáte,“ prohlásil sledovým klidem profesionálního hráče pokeru. Vtu chvíli nás srazil na kolena, byli jsme pod tlakem ave stresu. Cítili jsme napětí po celém těle. Potili jsme se.

Jednalo se ojedinečnou příležitost, kterou jsme nemohli propásnout. Věděli jsme, že se na centrálu do Německa musíme vrátit stím, že jsme pozemek získali asoučasně neproinvestovali kalhoty.

Žralok si nás měřil pohledem amlčel. Vychutnával si, jak se vaříme ve vlastní šťávě. Velmi rychle poznal, že jsme se na vyjednávání připravovali těsně před schůzkou aže jsme přijeli nepřipraveni. Bez informací. Netušili jsme, co máme dělat.

Vten okamžik mne napadla jediná věc. Vstal jsem od stolu analil si vodu. Snažil jsem se rozpumpovat svůj imunitní alimbický systém, abych nepropadl stresu anezareagoval nepřiměřeně.

Přemýšlel jsem, jaké kroky můžeme vdané situaci podniknout. Mohli jsme nabídku odmítnout, zkusit to uhrát na alternativy, ale ani jedno ztoho nebyla správná cesta.

Přerušil jsem vyjednávání avzal kolegu stranou. Odešli jsme ven achodili kolem kancelářské budovy. Obešli jsme ji poprvé, podruhé, potřetí… podesáté.

Debatovali jsme, jak se složitou situací naložit. „Zavolej na centrálu ařekni, že potřebujeme, aby nám dodali informace. Kdo, co, kde, kdy okolo toho pozemku historicky udělal, ataké jak, čím aproč. Zeptej se, kolik na to máme času,“ vyhrkl jsem.

Naši analytici nám nakonec poslali e-mail, ze kterého vyplynulo, že situace není zas tak vážná, jak se nám náš žralok snažil vylíčit. Celou dobu jsme se pohybovali bezpečně na břehu aon se nás přitom snažil vlákat do vln oceánu, kterému vládl. Tam nás totiž mohl stáhnout pod hladinu asežrat zaživa.

Jděte do historie

Než se začnete připravovat na složitá vyjednávání, nedej bože se žraloky, musíte si nejprve zmapovat situaci, abyste věděli, kdo ajaký vliv na vyjednávání má.

Ominulosti se vyjednávat nedá, přesto je důležité znát historii daného případu. Ptejte se, kdo, co, kdy, kde, jak aproč. Pro budoucí vývoj se jedná ovelmi podstatnou věc.

Pokládejte ty správné otázky

Když si potřebujete zmapovat okolí pro své vyjednávání, zkuste se naučit používat jednu taktiku. Kdykoli se policejní vyšetřovatelé ivyjednavači ocitají vrůzně složitých okamžicích, vždy nejprve hledají odpověď na otázky, kdo se pohybuje vokolí, kdo má na danou situaci nějaký vliv, co lidé vokolí už podnikli nebo by teprve podniknout mohli.

Ptají se, kde se celý případ po celou dobu odehrával, zda se něco rozšířilo do okolí azda dokázali případ bezpečně uzavřít vmístě, kde došlo ke konfliktu.

Atímto způsobem můžete pokračovat dál. Kdy to celé začalo? Kdy nás poprvé někdo kontaktoval? Kdy jsme do vyjednávání vlastně vstoupili? Kdy jsme dostali jednotlivé informace? Kdy musíme vyjednávání uzavřít?

Jak jsme se ocelé situaci skutečně dozvěděli? Jakým způsobem nás někdo kontaktoval? Jak budeme postupovat achtít dosáhnout cílů? Jak se vyrovnáme spřípadnými riziky ahrozbami? Dokážeme je eliminovat?

Můžeme využít ostatní příležitosti, které kolem sebe prozatím nevidíme, protože se nacházíme vemocionálním tunelu, takže jsme vpodstatě slepí? Jak do naší hry zapojíme všechny klíčové hráče?

Jakým způsobem vytáhneme žraloka na mělčinu, abychom získali převahu? Čím uvás vzbudil zájem? Opravdu za to dané benefity stojí? Nesnaží se vnás žralok vyvolat jen strach ze ztráty?

Možná protistrana chce, abyste se rozhodli emocionálně anezkontrolovali všechna rizika. Možná vůči vám nepostupuje férově. Dává vám tolik času, kolik skutečně potřebujete? Sčím se kolem vás ohánějí? Smlouvami, dodatky, hrozbami, výhrůžkami, pokutami…? Straší vás jmény vašich konkurentů?

Velmi důležité je uvědomit si, proč to všechno dělají. Proč vás na vyjednávání pozvali? Proč sedíte zrovna tady? Proč právě teď děláte to, co děláte? Když se naučíte nacházet odpovědi, velmi snadno se vsituaci zorientujete.

Odpovědi zhodnoťte

To ale není všechno. Teď na řadu přichází vyhodnocení situace. Ukaždého bodu si určete „stupeň eskalace“. Ukáže vám, do jaké míry je situace vážná ajak sní umíte naložit, případně kolik emocionální investice jste už do celého projektu dali.

Doporučuji vám pro tuto metodu použít následující škálu. Nakreslete si jednoduchý graf– od 1 do 10. Jedna znamená, že je případ velmi snadný, deset, že je extrémně složitý.

Když se vrátím kjednotlivým policejním otázkám, vztáhnu příklad na konkrétní aktéry případu. Napište si jména lidí, kteří se na projektu účastní azakreslete si jejich pozici:

• 1– jednání je sním velmi snadné.

• 10– jsme sním ve válce.

Cokoli mezi tím je jen věc vašeho odhadu. Pokud si dokážete sundat růžové brýle aposoudit situaci racionálně, sodstupem, váš odhad bude velmi přesný anebudete se mýlit.

Co se všechno odehrálo? Sepište si, co se dosud odehrálo. Jaké podklady jste dostali? Jaké kroky jste již učinili? Co podnikla protistrana. Opět si ktomu namalujte vlastní škálu od 1 do 10– co je velmi snadné akteré body znamenají otevřenou válku.

Kde akdy se to celé odehrávalo? Sepište si všechna místa, časy ičasové souslednosti. Nebojte se do časové osy zakreslit vývoj projektu. Najděte slabá místa. Kdy jste například cítili, že na vás vyvíjejí tlak akde jste museli za každou cenu amnohem rychleji jednat, aniž byste měli situaci pod kontrolou. To by totiž znamenalo, že neplavete ve svém rybníku, ale vydali jste se na širý oceán do spárů žraloka.

Ptejte se, jak ktomu mohlo dojít, jak kvám přistupovali, jakým způsobem jste se do projektu dostali. Ijak vznikl časový nebo finanční tlak, jak vás oslovují, jak svámi pracují. Všechny body si vypište aznovu označte vgrafu od „velmi snadné“ po „jsme ve válce“.

Důležité je také vědět, čím vám dokázali vtěle vyplavit stresové hormony nebo vzbudili strach. Pojmenujte to. Sepište si seznam. Třeba po vás chtějí nesmyslné věci– iracionální požadavky aabsurdní nápady, které nemůžete splnit. Nebo na vás tlačí nedostatkem času. Možná si přivedli zrenomované advokátní kanceláře právníka, jehož jméno zná celá Česká republika avšichni se před ním třesou. Také mohli zmínit jméno vašeho nadřízeného.

Musíte vědět, jaké nástroje proti vám používají. Označte si je. Pokud někdy řekli: „Zavoláme vašemu šéfovi,“ jedná se ovýhrůžku, se kterou musíte umět pracovat. Do jaké míry je pro vás složitá? Je-li snadné ji odvrátit, protože máte se svým nadřízeným velmi dobrý vztah, označte ji 1.

Pokud se třesete hrůzou, protože se váš nadřízený považuje za supermana, batmana aspidermana vjednom, do všeho zasahuje, všechno řeší za vás, za vašimi zády, nevíte, ským si telefonoval ana konci celý projekt pokazí, navíc ohrožuje vaše roční bonusy, pak dejte 10.

Pozor na neviditelné hráče

Když už budete monitorovat odpovědi na otázku „kdo“, musíte vědět, kdo se vyjednávání acelého projektu účastní. Nemusí se to však týkat jen práce. Často budete vyjednávat osvém soukromém projektu. Třeba stavíte dům nebo si pořizujete chatu, možná plánujete dovolenou.

Za vaši stranu se například účastníte vy aváš šéf nebo si představte vaši manželku či manžela. Je nutné vědět, kdo další má na vyjednávání vliv.

Pokud se chystáte na vyjednávání aúčastní se ho idalší kolegové, je třeba vzít vpotaz, kdo jiný může mít vliv na jejich názory, postoje apohledy, čímž může celý projekt ovlivnit. Nesmí vás překvapit, že vaši kolegové nebo kolegyně najednou změní názor nebo že začnou mířit jinam, než jste původně plánovali či jak jste se předtím dokonce dohodli.

Stejně tak si musíte být vědomi, kdo ajakou roli hraje ve vyjednávání protistrany. Ojaké lidi se jedná? Čím se zabývají? Co je baví? Jakou mají pracovní historii? Apozor! Jakou mají reputaci?

Někteří obchodní partneři, kteří se velmi dobře prezentují, mohou mít na trhu špatnoureputaci. Stačí si udělat drobnou rešerši, podívat se do rejstříku dlužníků. Platí DPH?

Projděte zdroje jako Justice.cz. Dnes tu možnost máte. Najdete tak spoustu informací, které vám napoví, jestli člověk, jenž sedí naproti vám ausmívá se, náhodou nevede několik soudních sporů, protože nezaplatil obchodním partnerům nebo nedodal slíbený projekt.

Nebojte se zeptat na reference

Zeptejte se na kontakty obchodních partnerů, abyste si ověřili reference. Jak jednoduché. Na druhé straně se třeba začnou bránit, budou vám to vymlouvat.

Nebo sebou prudce trhnou avyhrknou: „Samozřejmě, to není žádný problém.“ Uvidíte, že se jim do toho ale moc nechce. Popřípadě vám vnutí telefonní číslo svého nejlepšího kamaráda, abyste zavolali jemu. Pak víte, že se žralok převlékl do masky kapra– atančí na maškarním bále.

Hledejte spojence

Vyjednávání stojí na vztazích. Proto se zamyslete, vjakém stavu jsou vaše vztahy se zainteresovanými lidmi– na druhé straně vyjednávacího stolu, ve vašem týmu, kostatním lidem ve firmě.

Začněte uvašeho interního týmu. Pokud se na firemním projektu podílí více lidí, jak moc jim důvěřujete, jaké informace snimi můžete sdílet. Jestli náhodou nemohou některé informace použít proti vám. Vpřípadě, že třeba sněkým ve firmě vedete válku okariérní post, možná byste ho do projektu zapojovat neměli. Nebo ho naopak zapojit musíte.

Musíte vědět, kdo vás dokáže podpořit. Kdo je vaše šedá eminence adokáže ovlivnit mínění skupiny? Hledejte kardinála Richelieu na své straně.

Stejně tak se zamyslete, kdo může interně vystupovat proti vám. Kdo se vás bude snažit poškodit? Kdo bude intenzivně hledat jakékoli chyby?

Nejen žralok je překážkou

Když jsme zpracovávali zmíněný projekt sněmeckým developerem, žralokem vmasce kapra, na jedné interní poradě jsme řešili potenciální rizika ajejich řešení. Účastnili se jí kolegové, kteří na projektu hledali jen chyby aveřejně proti němu vystupovali.

To je vpořádku. Ve hře byly stovky milionů korun vázaných na jednu smlouvu. Je třeba vědět, jaká rizika před vámi stojí azda jste ochotni je nést. Problém ale začíná, když se zvašich spojenců stanou mentální nepřátelé.

Už se vám totiž nesnaží pomáhat. Neřeší rizika, abyste se společně posunuli dál. Začnou vás zahlcovat úkoly, které nesouvisejí sbudoucností asvývojem projektu, atočíte se tak kvůli nim vinterní spirále vysvětlování, obhajování azápasení oto, abyste mohli dotáhnout projekt do konce.

Určete skupiny, které mají vliv

Mapování vztahů vám pomůže získat přehled, jak se co nejrychleji posouvat dopředu. Pomůže vám objevit spojence iodpůrce, abyste věděli, koho potřebujete získat na svou stranu.

Ozákulisním vyjednávání si můžete myslet své, přesto má svůj význam. Obzvláště pokud firmu, vníž působíte, přímo nevlastníte. Vtom případě je velmi důležité, abyste na svou stranu získali spojence, kteří prostě mají vliv. Zejména to platí ukomplikovaných projektů.

Pokud jste majitelé nebo ředitelé, sledujte, jaké vlivné skupiny se kolem vás utvářejí. Může být příjemné, když vám ředitelka personálního oddělení nebo šéfka controllingu šeptá do ucha, kde vidí průšvihy, nebezpečí arizika. Ajak to či ono nějaký váš zaměstnanec dělá špatně. Než se ale rozhodnete vyhrnout si rukávy ajít do akce, než začnete šikanovat svého podřízeného, ať vám okamžitě donese podklady, protože takhle už to dál nejde, zamyslete se, proč vám to vůbec právě tito lidé říkají. Anebojte se jich zeptat.

Odsuňte židli, požádejte je, ať se posadí, nalijte jim vodu, objednejte kávu azačněte se ptát. Pokládejte otevřené otázky. „Jakým způsobem jste se otom projektu dozvěděli?“, „Jakým způsobem jste spočítali rizika?“, „Jaká další rizika vprojektu spatřujete?“, „Proč vidíte právě tato rizika ane jiná?“, „Ským vším už jste orizicích hovořili?“, „Jaké kroky jste podnikli, abyste daná rizika eliminovali?“, „Kdy byla se zúčastněnými na toto téma poslední porada?“, „Jaké úkoly jste si vzájemně rozdali?“, „Jakou roli vprojektu plníte?“, „Za co nesete vprojektu odpovědnost?“, „Jakou odpovědnost hodláte vprojektu nést?“, „Jakou máte alternativu, jaký jiný projekt nabízíte nebo sjakým řešením přicházíte?“

Nebojte se zeptat. Takové otázky vám pomohou určit, jestli je projekt opravdu tak neřešitelný, jak vám tvrdí. Někdy zjistíte, že mezi zaměstnanci jen nastal kariérní džihád. Snaží se zbavit někoho nepohodlného.

Ať už mluvíte sprotistranou, nebo se svými kolegy, ptejte se, co víte, že nevíte, asoučasně, co nevíte, že nevíte. Uvědomte si, co vám neřekli. Hledejte odpovědi. Musíte zjistit, jaké informace vám tají, co vám zapomněli říct. Je třeba najít údaje, které vám pomohou ve vašem rozhodování. Pokud něčemu nerozumíte, zeptejte se na to.

Když usnete na vavřínech

Nejhorší, co se vám může stát, je, že se domníváte, že všechno běží podle plánu. Přece postupujete jako vždycky. Pokud jste si nějakou část projektu neodsouhlasili, nemáte dohodu ani shodu, vycházíte tak pouze zvlastních domněnek aočekávání. Jenže vaše očekávání nemůže nikdo na světě naplnit.

Vžádném projektu nebude nikdo podnikat stejné kroky. Každý si najde vlastní postup abude kjednotlivým fázím přistupovat podle svého uvážení. Ale vy podvědomě očekáváte, že ostatní lidé budou vyjednávat podobným způsobem jako vy.

Budete akorát zklamaní. Azklamání je negativní emoce, která se šíří jako infekce. Jestliže touto infekcí nakazíte lidi ve vašem týmu, už nebudete vyjednávat sexterním protějškem tak, abyste dosáhli co nejlepšího výsledku. Budete vyjednávat interně. Otom, čí chyba to je ana koho můžete ukázat prstem. Tím však nenaplníte své cíle. Maximálně tak uspokojíte vlastní ego.

Odhalte rétorický květák

Existují lidé, kteří dokáží velmi dlouho apoutavě mluvit. Říkáme tomu, že kolem svého příběhu takzvaně „staví květák“. Po čtyřech větách se zásadně odkloní od tématu, jako by prošli školením vpolitické straně anaučili se odvrátit pozornost moderátora, který se zrovna snaží doptat na peníze ve volební kampani.

Napište si otázku, na kterou potřebujete znát odpověď. Jakmile ji dostanete, odpověď si zapište. Zkuste si to třeba na interních poradách, jež se netýkají přímo vyjednávání. Často tak zjistíte, že ti, kteří na vás dělají největší dojem, vám ještě nikdy neodpověděli na konkrétní otázku.

Zneužívají totiž taktiky „přerámování“ tématu vlidském mozku, na což stačí čtyři vteřiny. Existují však lidé, kteří takto jednají přirozeně, tudíž to nemá manipulativní charakter, jen se chtějí vyhnout odpovědi. Případně ji neznají.

Nehodnoťte jiné

Abyste mohli vyjednávací zápas společně vyhrát, zjistili, oco komu opravdu jde, zmapovali všechna rizika adokázali je eliminovat, aby se všichni vtýmu soustředili na jeden cíl, nikdy nehodnoťte ostatní– že jsou dobří, špatní, chytří nebo hloupí.

Pokud se vám někdo přizná, že nezná odpověď, nezlobte se na něj. Neříkejte, že to „přece musí vědět“. Naopak. Dejte mu termín, dokdy musí dané odpovědi zjistit. Protože ani vy neznáte odpovědi na všechny otázky.

Práce sinformacemi

Při mapování situace nezapomínejte, že informace mohou být vpodstatě trojího charakteru:

• Informace, které víte jen vy.

• Informace známé všem.

• Informace, které vám unikají.

Informace, které víte jen vy

Některé informace znáte pouze vy. Ve vyjednávání to nazýváme „slepé místo“, taková černá díra vnímání. Nikomu jste totiž dané informace neřekli. Jedná se ovaše interní cíle, pohnutky azájmy. Přestože nad nimi často přemýšlíte, sostatními je nesdílíte.

Ve vyjednávání vždy hrají roli určité zájmy včetně vašich ryze osobních. Navzdory tomu mohou být některé zároveň zájmy firemními, zájmy organizace nebo sociální skupiny, ve které se pohybujete. Ale vaše osobní zájmy jsou ryze vaše. Může se jednat ovaše povýšení, prémie nebo bonusy. Nebo třeba určitý projekt nutně potřebujete, abyste nepřišli opráci. Možná díky němu lze zachránit firmu či podpořit její růst. Nebo pokud daný projekt úspěšně zrealizujete, získáte ve své organizaci větší vliv.

Informace známé všem

Druhá část informací je oblast, okteré víme všichni. My iprotistrana. Jedná se oinformace, které navíc dělíme na interní aexterní. Oněkterých vědí naši zaměstnanci akolegové, protože jsme je snimi museli sdílet, aby vůbec mohli vyjednávat.

Současně se však nejedná ostejný balík informací, okterých ví protistrana. Vpřípadě takových informací si dávejte pozor, jakou část sdílíte interně ajakou protistraně.

Vědomě rozhodujete, jaké informace lidem poskytnete. Nezapomínejte, že mají cenu zlata. Jde onejdražší anejhodnotnější komoditu na světě. Sinformacemi musíte zacházet opatrně. Přesto je nutné, abyste určité informace ostatním poskytli, protože jen na společných informacích mohou vznikat kolektivní dohody.

Vyplatí se jasně zmonitorovat situaci asepsat si, co víte jenom vy, co víte vy ivaši kolegové avneposlední řadě, co víte ovyjednávacím případu vy, vaši kolegové aprotistrana. Hledejte styčné body irizika, která by mohla ohrozit vaše zájmy.

Informace, které vám unikají

Třetí množinou jsou takové informace, které znají jen ostatní, například vaši kolegové, kteří je zprincipu neříkají. Kzatajování je mohou vést různé důvody.

Nejčastějším důvodem je, že jste jako ředitelka nebo ředitel nevytvořili dostatečně bezpečné prostředí, vněmž by byli ochotni svámi informace sdílet. Jenže takové informace by vám někdy pomohly se lépe rozhodovat.

Pokud svámi nějaké informace nesdílí protistrana, pak moc dobře ví, jaká jsou rizika, ale ipřesto vám je neříkají. Chtějí vás totiž stejně jako žraloci zatáhnout pod hladinu. Adokud vám na kostech zůstanou kousky masa, budou vás okusovat.

Vzpomeňte si, kolikrát vám obchodní partner sliboval termíny, okterých jste si mysleli, že klapnou, přestože byly nereálné. Navíc vpřípadě, že jste už podepsali smlouvu, přestali jste pracovat na jiných projektech, čímž jste ztratili alternativy, nakonec dodavatel slíbené termíny nedodržel avy jste se na něm stali závislí. Celé to navíc zevropské centrály sledovali vaši kolegové, atím na vás vyvíjeli další tlak.

Určitě jste také zažili projekty, vnichž vám obchodní partner slíbil ceny, které nikdy nespatřily světlo světa. Akdyž jste podepsali smlouvu, začal řešit dodatek onavýšení cen.

Vpřípadě, že jste někdy například řešili tvorbu webových stránek nebo nákup marketingových služeb, vzpomeňte si, kolikrát jste naletěli. Mnohokrát jste webové stránky museli určitě přeplatit. Jen si spočítejte, jak často jste museli dodatečně řešit grafické úpravy nebo synchronizaci platební brány se-shopem.

Jak jste se divili, že vám nefunguje e-mailová adresa tak, jak jste potřebovali. Na druhé straně vám web designer nebo marketingová agentura odvětili, že „tuto věc jste ale ve specifikaci neuvedli“.

Že jste něco nevěděli, ale oni ano, není vlastně jejich problém. Jednoduše řečeno, musíte pátrat po tom, co vědí kolegové aprotistrana, avy otom nemáte ponětí.

Informace, které neví nikdo

Ve vyjednávání známe ještě jedno slepé místo. Existují informace, které nevíte ani vy, ani vaši zaměstnanci, ani protistrana. Neví je totiž nikdo.

Mohou se týkat konkurence, úřadů, cizích právníků, aktivistických organizací, ochránců přírody nebo médií, která hledají šťavnaté sousto, aby vás mohli naservírovat čtenářům na snídaňovém podnose kpondělní kávě.

Přemýšlejte, jaké informace by vám ještě pomohly. Přizvěte si do projektu někoho, kdo mu nerozumí apostrádá jakýkoli zájem. Posaďte ho na druhou stranu azačněte se ptát, jak by postupoval on.

Pokud řešíte ekonomický projekt vrámci investic, vezměte si krozhovoru vašeho zaměstnance zIT nebo logistiky. Poskytnou vám úplně jiný pohled. Takový, který by vás ani ve snu nenapadl. Odhalíte tak mnoho slepých míst, nad nimiž jste nepřemýšleli, protože už máte provozní slepotu.

Uvědomte si svou pozici

Jako ředitelé nebo majitelé firem, ovšem také jako rodiče, často víte nejméně ze všech. Zní to možná směšně, ale kvám jako khlavě nikdy neproniknou úplně všechny informace, které ke správnému rozhodnutí potřebujete. Vycházejte ztoho, že vám málokdy vkonfliktních situacích vaši kolegové nebo příbuzní říkají pravdu.

Když jste vhierarchické struktuře jakékoli organizace úplně nejvýš, lidé pod vámi navíc nemají přehled. Když snimi mluvíte, musíte to zohlednit. Pokud snimi vyjednáváte nebo se chystáte na první velký projekt, zjistěte si, zjaké perspektivy vám právě teď určité informace podávají aproč.

Nedokazujte, že lžou

Uvědomte si, že ve chvíli, kdy lidé ucítí sebemenší riziko, pokusí se vám lhát. Totéž platí pro vaše zaměstnance nebo protistranu. Nesmíte podlehnout emocím apředhazovat jim morálku.

Vždy musíte vycházet ztoho, že nelžou, aby vás poškodili, ale proto, že se bojí. Vpřípadě, že nedokážete vytvořit dostatečně bezpečné prostředí, aby svámi férově aupřímně sdíleli informace, které by třeba mohly projekt poškodit, není to ze sta procent jejich chyba.

Odvoláváním se na morálku byste jim jen naznačovali, jak dobří jste ajak špatní jsou oni. Tlačili byste na ně, aby se vám přizpůsobili, což by vedlo kdevastaci vztahu. Nesnažte se ostatním dokazovat, že lžou. Kničemu dobrému to nevede.

Samozřejmě narazíte na spoustu lidí, kteří vám budou lhát, aby získali vlastní výhodu. Ani tehdy nepodléhejte emocím anesnažte se dokázat, že vám lžou. Zablokovali byste je. Nakonec byste nedosáhli cíle, jakého chcete.

Koncentrujte se zkrátka jen na svůj cíl. Ptejte se, co je ktakovému jednání vede: „Něco mi uniká.“, „Úplně tomu nerozumím.“, „Mohli byste mi to, prosím, vysvětlit?“ Dejte jim šanci, aby se ztéto „ulhané“ slepé uličky dostali sami ven. Předejdete tím konfrontaci.

Jak řešit úskalí sběru informací

Když stím nechtějí mít nic společného

Negativní cíl znamená negativní výsledek

Buďte šarmantní

„Proč“ je výčitka

Fáze vyjednávání

Když jde olidské životy

Fáze podle FBI

První fáze– příprava

Druhá fáze– otevření

Třetí fáze– analýza

Čtvrtá fáze– tvoření dohody

Pátá fáze– uzavření dohody

Šestá fáze– exekuce

Table of Contents

Úvodní slovo autora

Vyjednává každý

Vyjednávání je věda

Buďte partnerem místo soupeřem

Zvládněte sami sebe

Jak jsem se stal vyjednavačem

Vysněná manažerská pozice

První velké vyjednávání

Nepřišel osobně

Přecenili jsme se

Něco je jinak

Nadšení ze ztrát

Nejhorší smlouva života

Chci to umět

Kapitola první

Sondování

Jak poznáte, že musíte vyjednávat

Co vyjednávání není

Co vyjednávání je

Jak rozlišit obchodní jednání od vyjednávání

Mapování situace

První těžké vyjednávání

Jděte do historie

Pokládejte ty správné otázky

Odpovědi zhodnoťte

Pozor na neviditelné hráče

Nebojte se zeptat na reference

Hledejte spojence

Nejen žralok je překážkou

Určete skupiny, které mají vliv

Když usnete na vavřínech

Odhalte rétorický květák

Nehodnoťte jiné

Práce s informacemi

Informace, které víte jen vy

Informace známé všem

Informace, které vám unikají

Informace, které neví nikdo

Uvědomte si svou pozici

Nedokazujte, že lžou

Jak řešit úskalí sběru informací

Když s tím nechtějí mít nic společného

Negativní cíl znamená negativní výsledek

Buďte šarmantní

„Proč“ je výčitka

Fáze vyjednávání

Když jde o lidské životy

Fáze podle FBI

První fáze – příprava

Druhá fáze – otevření

Třetí fáze – analýza

Čtvrtá fáze – tvoření dohody

Pátá fáze – uzavření dohody

Šestá fáze – exekuce