Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Kniha vznikla za podpory Fakulty podnikatelské, VUT v Brně.

Publikace je výsledkem práce na výzkumných úkolech specifického výzkumu řešeného na

Ústavu ekonomiky, fakulty podnikatelské, VUT v Brně, a to:

• FP-S-18-5074 „Vývojové trendy ekonomického řízení podniku v prostředí evropské ekonomiky“ (2018-2019)

• FP-S-6345 „Ekonomické řízení podniku v období digitální transformace“ (2020-2021).

Doc. Ing. František Bartes, CSc.

Konkurenční zpravodajství

Tvorba podkladů pro strategické rozhodování podniku

Kniha je monografie

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00  Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 8 712. publikaci

Odborní recenzenti:

Prof. Ing. Andrej Dupaľ, CSc. (Ekonomická univerzita v Bratislavě, Fakulta manažmentu)

Doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D. (Masarykova univerzita v Brně, Ekonomicko správní fakulta)

Vydání knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odpovědný redaktor Petr Somogyi

Sazba a zlom Jan Šístek

Formát ePub Jan Šístek

Návrh a zpracování obálky Zdeněk Dušek

Počet stran 440

První vydání, Praha 2022

Vytiskl Tribun EU s.r.o., Brno

© Grada Publishing, a.s., 2022

ISBN 978-80-271-6721-0 (ePub)

ISBN 978-80-271-6720-3 (pdf)

ISBN 978-80-271-3504-2 (print)

O autorovi

Doc. Ing. František Bartes, CSc. je docentem fakulty podnikatelské Vysokého učení technického v Brně. Od počátku devadesátých let minulého století se zaměřil na faktory vytvářející konkurenceschopnost firmy. Kromě problematiky inovací a strategie konkurenčního střetu věnuje pozornost problémům vytváření kvalitních podkladů pro strategické rozhodování vrcholového vedení firem – Konkurenčnímu zpravodajství (Competitive Intelligence). Habilitoval se na Vysoké škole ekonomické v Praze, fakultě podnikohospodářské na téma Ofenzivní pojetí konkurenčního boje firmy.

Ve své koncepci Competitive Intelligence opouští užívaný koncept zpravodajského cyklu, který v podnikatelské praxi reálně neexistuje (je pouhou fikcí) a místo něj chápe činnosti prováděné v Competitive Intelligence jako zpravodajský proces, který pro potřeby Competitive Intelligence definuje.

Jako první v České republice se do hloubky věnuje i problematice Counter Competitive Intelligence. V této souvislosti zaměřuje svoji pozornost na problematiku detekce, identifikace a analýzy dezinformace.

Na fakultě podnikatelské vytvořil pracoviště, které je jedinečné svým zaměřením na oblast Competitive Intelligence firmy v rámci všech veřejných vysokých škol v celé ČR.

Motto:

Většina dobře zorganizovaných firemních vítězství v oblasti produktů nebo služeb, většina těžce vyhraných marketingových kampaní a strategií dosáhla svého cíle díky použití zpravodajství. Většinu proher má na svědomí kombinace špatného načasování, špatného posouzení a špatného použití nebo nevyužití obchodního zpravodajství. Chraňte svá firemní tajemství, ale neklaďte rovnítko mezi konkurentovy tržní praktiky a nelegální aktivity. Konkurent, který rozumí svému trhu, konkurenčnímu prostředí a ví, jak to vše využít, bude i nadále v rámci své komerční sféry legitimně vítězit…

Pokud si myslíte, že zpravodajství o konkurenci jsou „obchodní kecy“ devadesátých let, popřemýšlejte nad obchodními úspěchy J. P. Morgana, Nathana Rothschilda, Johna D. Rockefellera a v současnosti Billa Gatese, Akio Morita. Všichni pracovali se zpravodajstvím, ačkoliv tomu tak neříkali. Aktivním vyhledáváním zpravodajství a zvládnutím jeho použití můžete přeměnit informaci v mocnou zbraň, která vám poskytne konkurenční výhodu.

Leonard M. Fuld

Ambicí této publikace je vypracovat nové pojetí získávání informací o konkurenci, které by bylo schopné poskytnout vrcholovému vedení firmy mnohem kvalitnější podklady pro jeho strategické rozhodování, než jaké může nabídnout stávající způsob řešení těchto úkolů, který spočívá v nekritickém přejímání zahraničního přístupu vycházejícího z již překonaného zpravodajského cyklu.

Autor

Věnováno mému otci, který mě naučil porozumět člověku i motivům jeho jednání.

Úvod

Autor knihy Konkurenční zpravodajství je akademickým pracovníkem Fakulty podnikatelské Vysokého učení technického v Brně. Předkládaná kniha je uceleným výsledkem výzkumné práce prováděné v rámci dvou projektů specifického výzkumu konaného v období 2018–2021, a to:

a) FP-S-18-5074 „Vývojové trendy ekonomického řízení podniku v prostředí evropské ekonomiky“ (2018–2019).

b) FP-S-20-6345 „Ekonomické řízení podniku v období digitální transformace“ (2020–2021).

Ambicí této publikace je vypracovat takové pojetí konkurenčního zpravodajství, které by bylo schopné poskytnout vrcholovému vedení firmy mnohem kvalitnější podklady pro jeho strategické rozhodování, než jaké dokáže nabídnout stávající přístup k řešení těchto úkolů, opírající se o nekritické přejímání zahraničních přístupů založených na realizaci již překonaného zpravodajského cyklu.

Vzhledem k závažnosti řešené problematiky a nedostatečného, místy až tristního stavu jejího chápání v podnikatelské praxi mnoha firem se dostal do popředí požadavek, aby kromě teoretického základu nové koncepce konkurenčního zpravodajství byl současně řešen i praktický přístup k provádění tohoto procesu ve firmě. Z důvodu rychlejšího předávání poznatků zjištěných ve výzkumné práci bylo rozhodnuto koncipovat tuto publikaci nejen jako sdělení samotných výsledků výzkumu, ale i jako zařazení konkrétních doporučení a postupů do podnikatelské praxe. Jsme přesvědčeni, že tímto způsobem dojde nejen k rychlejší aplikaci výzkumných závěrů do podnikatelské praxe, ale i k vytvoření praktických poznatků, které mohou být využity v další výzkumné práci.

Publikace je primárně určena pro pracovníky aplikovaného výzkumu a studenty doktorského studia zaměřeného na obor Competitive Intelligence. Má tedy posloužit pro další výzkum prováděný za účelem rozšíření poznatků vedoucích k pokračování prací na české škole Competitive Intelligence. Z tohoto důvodu jsou do ní začleněny i části směřující k praktickému uplatnění našeho pojetí Competitive Intelligence ve firemní sféře, aby bylo možné získat další výsledky z praxe, které by následně měly být vědecky zpracovány.

Vzhledem ke skutečnosti, že výraz konkurenční zpravodajství není často v podnikatelském prostředí přijímán příznivě, neboť bývá v mnohých případech chápán jako obdoba novinového zpravodajství, případně dokonce průmyslové špionáže, budeme z tohoto důvodu v této publikaci důsledně používat pojem Competitive Intelligence – tedy pojem, který se běžně užívá u vyspělých zahraničních firem.

Metodologie výzkumu

Současná realizace činností Competitive Intelligence nezabezpečuje vytváření kvalitních zpravodajských zpráv určených vrcholovému vedení firem pro jeho strategické rozhodování. Tato činnost je ve většině případů realizována pouze tvorbou strategických analýz, v některých případech pouze shrnutím posbíraných údajů, dat a informací bez vlastní zpravodajské analýzy. V lepších případech se užívá tzv. signální zpravodajství bez řádného zhodnocení, které ale samo o sobě nemůže nahradit zpravodajské závěry vytvářené v procesu zpravodajské analýzy Competitive Intelligence.

Cíl výzkumu

Z tohoto důvodu byl zadán úkol vytvořit nové pojetí procesů Competitive Intelligence, které by bylo schopné zabezpečit tvorbu kvalitních zpravodajských zpráv jako podkladů pro strategické rozhodování vrcholového vedení firmy a zvýšit tím její konkurenceschopnost v náročném konkurenčním prostředí. Tedy nikoliv jen bezmyšlenkovité přebírání zahraničních postupů bez hlubších znalostí a jejich rutinní realizace.

Metodologický postup řešení

Metodologický postup řešení zadaného cíle byl stanoven tak, aby bylo možné na základě výsledků výzkumu navrhnout nové pojetí procesů Competitive Intelligence při zachování těch přístupů, které se v minulosti osvědčily a jsou s tímto novým pojetím kompatibilní. Výsledky tohoto výzkumu mají sloužit k další výzkumné práci na vědeckých pracovištích vysokých škol ekonomického charakteru.

Byl rovněž vytyčen požadavek, aby v duchu imperativu dnešní doby, běžně uznávaného ve vyspělých zemích, byl uveden návrh možného konkrétního postupu realizace procesu Competitive Intelligence v podmínkách českých firem.

Splnění tohoto požadavku by mělo vytvořit příznivé podmínky k rychlejšímu propojení výsledků výzkumu s jejich dalším využitím v následující fázi cyklu rozvoje vědy a techniky (RVT), tedy vývojem realizovaným v podnikatelské praxi českých firem.

Vlastní postup řešení zadaného úkolu se realizoval řešením následujících dílčích úkolů:

1. Současný stav poznání provádění činností Competitive Intelligence ve světě včetně jejich popisu v odborné literatuře.

2. Strategický význam informace pro řízení firmy.

3. Posouzení procesů Competitive Intelligence používaných v soudobé podnikové praxi našich firem.

4. Návrh modelu Competitive Intelligence vyhovující moderním požadavkům systému řízení firmy.

Na základě výsledků plynoucích z analýzy současného stavu provádění Competitive Intelligence bylo rozhodnuto podstatným způsobem změnit současné paradigma chápání Competitive Intelligence.

V souvislosti s tímto novým chápáním bylo nutné nejprve nově vymezit vlastní pojem Competitive Intelligence, neboť současně používané definice tohoto pojmu vyhovují chápání Competitive Intelligence pouze jako realizace zpravodajského cyklu. Z tohoto důvodu se muselo přistoupit k vymezení nových pojmů, které lépe vyhovují novému pojetí Competitive Intelligence včetně jeho taxonomie.

Aby nově definované pojetí Competitive Intelligence skutečně plnilo požadovanou úlohu tvorby kvalitních podkladů pro strategické rozhodování vrcholového managementu firmy, byl vytyčen požadavek na stanovení základních východisek pro vytvoření jeho koncepce. Uplatnění těchto východisek následně umožnilo vytvoření nových procesů Competitive Intelligence včetně pracovních plánů, a to jak pro ofenzivní, tak i defenzivní zaměření Competitive Intelligence.

Tyto pracovní plány Competitive Intelligence umožnily předejít běžným kognitivním úskalím vyskytujícím se v práci zpravodajských analytiků Competitive Intelligence. Nové pojetí Competitive Intelligence si vynutilo zcela přepracovat činnosti ve zpravodajské analýze Competitive Intelligence, včetně řešení problémů spojených s detekcí, identifikací a zpravodajskou analýzou dezinformací.

Za účelem usnadnění výběru metod používaných v jednotlivých fázích procesu Competitive Intelligence byl uveden dosti obsáhlý přehled možných metod s jejich charakteristikami. Tyto charakteristiky byly následně doplněny o tabulku heuristických operací tvůrčího myšlení ve zpravodajské analýze.

Pro plné zabezpečení procesů Competitive Intelligence prováděných u konkrétní firmy vyvstal požadavek na řešení zpravodajského zabezpečení obchodního tajemství firmy. Tímto řešením je návrh defenzivního pojetí Competitive Intelligence, tzv. Counter Competitive Intelligence, včetně jeho Základního zpravodajského procesu.

Za účelem komplexního zpracování našeho pojetí procesů Competitive Intelligence bylo nutné řešit i reálný pohled na etiku a tím i zavádění etických kodexů Competitive Intelligence do firemní praxe. Pro základní řešení tohoto problému byla vytvořena výchozí filozofie: eticky jednat znamená vytvořit ekonomickou výhodu pro firmu i její okolí, opírající se o nejen zákonná ustanovení, ale i o rámec pravidel sociálně žádoucího chování deklarovaného etickými normami a veřejným míněním dané společnosti, ve které se tyto aktivity budou realizovat.

Vlastní postup řešení úkolu vytvoření nového pojetí procesů Competitive Intelligence odpovídá struktuře jednotlivých kapitol této knihy:

První kapitola „Význam informace v řízení firmy“ se zabývá historickou genezí potřeby informací pro řízení firmy včetně strategického významu kvalitní informace jakožto základního prvku pro řídicí proces ve firmě. Dále mapuje úroveň současného poznání provádění činností v oblasti ofenzivního pojetí konkurenčního střetu firmy, podmínky pro úspěšnou realizaci střetu včetně základních zákonitostí úspěšného vedení střetu v podnikatelské praxi firem.

Ve druhé kapitole „Competitive Intelligence“ je věnována pozornost vymezení pojmu Competitive Intelligence včetně jeho základních stavebních kamenů v používané terminologii. V další části této kapitoly se řeší nově definovaná Východiska vlastního pojetí Competitive Intelligence. V závěru jsou stanoveny úkoly Competitive Intelligence, které je toto nové pojetí schopné řešit.

Třetí kapitola „Zdroje dat a informací“ řeší důležitý problém Competitive Intelligence, a to druhy a kvalitu zdrojů dat a informací. Zde se poukazuje na genezi nové informace a na problematiku tvorby zpravodajské mapy včetně jednotlivých zákonů vztahujících se k tomuto problému. Následně jsou stanoveny základní znaky kvality informace včetně hodnoty informace pro daný subjekt s řídicí pravomocí. Dále se publikace věnuje vymezení základních znaků kvality zdrojů dat a informací. V následující podkapitole je provedeno základní rozdělení zdrojů dat a informací na klasické i elektronické zdroje, včetně zmínky o jisté míře nedůvěry vrcholového managementu firmy k otevřeným zdrojům. Jsou zde rovněž uvedeny nové přístupy k rozdělení těchto zdrojů. Poslední podkapitola řeší problematiku specifických zdrojů dat a informací, a to dezinformace a fámy.

Čtvrtá kapitola „Zpravodajský proces Competitive Intelligence“ řeší nové pojetí vlastního zpravodajského procesu Competitive Intelligence. V úvodu je uveden přehled používaných typů zpravodajských cyklů včetně poukázání na jejich nevýhody s následným vyhodnocením výhod pojetí Competitive Intelligence jako procesu. V další podkapitole je navržen základní dvoustupňový model procesu Competitive Intelligence včetně jeho základních znaků kvality a jeho hodnoty pro tvorbu kvalitních podkladů určených ke strategickému rozhodování vrcholového vedení firmy. Dále je představen nový základní zpravodajský proces, který je možné používat obecně a organizovat ho do jednotlivých fází podle možností a zvyklostí dané firmy. Následně je uveden příklad zpravodajského procesu jako pětifázového procesu, neboť po praktických zkušenostech se v podmínkách většiny českých firem jeví užití pětifázového zpravodajského procesu Competitive Intelligence jako optimální.

V rámci procesu Competitive Intelligence bylo nutné také řešit problém stanovení potřebných informací pro vrcholové vedení firmy včetně tvorby systému včasného varování. V dalších podkapitolách čtvrté kapitoly se řeší jednotlivé fáze zpravodajského procesu Competitive Intelligence, a to:

1. řízení zpravodajského procesu Competitive Intelligence,

2. sběr dat,

3. zpracování získaných údajů (preanalýza),

4. zpravodajská analýza,

5. distribuce zpravodajství.

Značná pozornost je také věnována dnes velmi široce diskutované problematice dezinformací. V této kapitole je řešena problematika dezinformací vyskytujících se v podnikatelském prostředí, a to pomocí procesů detekce, identifikace a zpravodajské analýzy dezinformace. V závěru čtvrté kapitoly jsou vymezeny nové pojmy pro hodnocení výstupů z procesu zpravodajské analýzy, a to základní znaky kvality zpravodajství a hodnota zpravodajství.

V páté kapitole „Pracovní plán Competitive Intelligence“ je navržena možná podoba pracovního plánu ofenzivního Competitive Intelligence v třinácti etapách.

Šestá kapitola „Charakteristiky vybraných metod užívaných v Competitive Intelligence“ je věnována charakteristikám vybraných metod používaných v Competitive Intelligence se zřetelem na řešení jednotlivých úkolů Competitive Intelligence vzniklých v jednotlivých etapách Pracovního plánu.

V sedmé kapitole „Přehled možného užití metod v Competitive Intelligence“ jsou uvedeny metody vhodné pro užití v jednotlivých fázích Pracovního plánu Competitive Intelligence se zaměřením na podporu tvůrčího myšlení zpravodajského analytika.

Osmá kapitola „Organizační zabezpečení procesů Competitive Intelligence ve firmě“ řeší možné způsoby organizace procesů Competitive Intelligence ve firmě včetně návrhu zpravodajského procesu a jeho zavádění do firmy. Dále je v této souvislosti řešen i návrh obsahu a využití tzv. Zpravodajského auditu ve firmě. Bylo rovněž nutné upozornit na možné vážné chyby při zavádění Competitive Intelligence do firmy včetně nejčastějších příčin selhání procesu Competitive Intelligence. Dále bylo nutné řešit problematiku požadavků na personální zajištění procesů Competitive Intelligence spolu s hodnocením úrovně těchto procesů. V závěru osmé kapitoly jsou uvedeny příklady sledování konkurence v praxi zahraničních firem.

Devátá kapitola „Counter Competitive Intelligence“ je věnována ochraně obchodního tajemství firmy, utajení činnosti a bezpečnostní politice firmy.

V desáté kapitole „Zpravodajský proces Counter Competitive Intelligence“ je navržen základní zpravodajský proces Counter Competitive Intelligence včetně příkladů na jeho možné pětifázové uspořádání.

Jedenáctá kapitola „Mezinárodní organizace Competitive Intelligence“ je zaměřena na mezinárodní organizace, které se věnují problematice Competitive Intelligence v podnicích. Součástí řešení tohoto úkolu je i upozornění na některé mezinárodní aspekty v činnosti Competitive Intelligence spojené s problematikou překonávání kulturních i jazykových bariér.

Ve dvanácté kapitole „Etika a Competitive Intelligence“ je uvedeno autorovo základní východisko pohledu na etiku v managementu firmy v souvislosti s realizací procesu Competitive Intelligence a následně uvedeny příklady etických kodexů Competitive Intelligence včetně pravidla „újmy“.

Použité metody

Při řešení těchto výzkumných úkolů byly použity následující metody: analýza, syntéza, indukce, dedukce, abdukce, komparace a strukturovaná analogie.

1.Význam informací vřízení firmy

1.1 Současný stav poznání

1.2 Historická geneze potřeby informací pro řízení firmy

1.3 Strategický význam informace

Má-li se naše společnost dále úspěšně rozvíjet, je nutné, aby ktomu byly vytvořeny (kromě jiných) iekonomické podmínky. Bez vytvoření těchto podmínek nebude další rozvoj možný. Zajištění rozvoje ekonomiky spočívá vrealizaci strategie urychlení sociálně-ekonomického rozvoje vnašich podmínkách, sohledem na životní prostředí. Zabezpečit tuto realizaci následně znamená podstatnou měrou zvýšit výkonnost aefektivnost vcelém národním hospodářství, účinněji mobilizovat materiální aduchovní potenciál, organizovat rozvoj iniciativy atvůrčí aktivity každého pracujícího. Současně to vyžaduje zavádění aaktivní využívání účinných metod apřístupů vpodnikatelské praxi.

Současnou epochu, vníž žijeme, je možné charakterizovat Druckerovými slovy (Drucker, 1993): „Nic není stejné, vše se mění. Jediné co je stálé, je změna!“

Důkazem pravdivosti těchto slov je skutečnost, že vedení mnoha firem, které na nastalou situaci vtržním prostředí nedokázalo včas asprávně reagovat novou strategií, se dostalo do tzv. „vleku událostí“, vdůsledku čehož jejich firmy ztratily svoje stávající postavení na trhu. Zekonomického hlediska se budoucnost vyvíjela jinak, než se očekávalo. Změna je obrovská astále méně se shoduje snašimi dosavadními zkušenostmi apředstavami.

Gibbson charakterizuje tuto situaci tak, že všedesátých apočátkem sedmdesátých let minulého století si lidé byli všeobecně jisti tím, kam má lidstvo namířeno ajak tam dospěje cestou lineárního vývoje (Gibbson, 1996).

Průmyslový management byl přesvědčen, že management jako „věda“ je vdokonalém souladu sekonomickou „vědou“. Zteorie chaosu ale vyplývá, že se jednalo oumělý pohled na svět– omodel, který vyjadřoval lineární závislost vývoje abyl ve své době považován za platný.

Velmi úzce stím souvisí inázor Heisenberga, neboť jeho princip neurčitosti říká:

„Čím přesněji určíme jednu zkonjugovaných vlastností, tím méně přesně můžeme určit tu druhou– bez ohledu na to, jak dobré přístroje máme. Také to znamená, že představa zklasické fyziky, že můžeme předpovědět chování systému, pokud známe jeho počáteční stav, je vpraxi kničemu: počáteční stav systému nikdy nemůžeme zjistit dostatečně přesně, protože nelze dostatečně přesně zjistit oba tyto konjugované parametry.“ (Heisenberg, 1927)

Aplikací tohoto principu vpodmínkách trhu amanagementu získáváme podle stejného autora jeho následující uplatnění:

„Některé věci můžete předpovídat vjejich agregované podobě– když například podtrhnete asečtete všechny dostupné údaje, můžete říci, že si trhy budou počínat určitým způsobem– když se však podíváte na malé prvky, znichž se onen agregovaný celek skládá, můžete pouze změřit jejich rychlost asměr, nemůžete však dokonale vymezit ani určit, kde se přesně nacházejí.“

Vsouvislosti stím, jak náš svět nabývá stále složitějšího charakteru atempo vývoje se neustále zrychluje, stávají se izměny více nepředvídatelnými. Vdůsledku této skutečnosti vyplývá potřeba zcela nového pohledu na budoucnost vnašich firmách icelé společnosti. Dochází ke změně paradigmatu, které pro vědu zavedl Thomas S. Kuhn adefinoval je následovně (Kuhn, 1996):

„Souhrn základních domněnek, předpokladů, představ dané skupiny vědců. Ke každému paradigmatu patří imetodická pravidla řešení, intuitivní postoje ahodnocení problémů.“

Ke zvratům dochází po určité době tak, že se dosavadní paradigma vyčerpá. Nastává období, kdy již při řešení některých otázek ve vědě nevyhovuje– tyto nevyhovující odpovědi Kuhn označuje jako anomálie. Nahromadí-li se mnoho anomálií, dochází khledání nového paradigmatu. Po dokončení tohoto procesu znovu nastává období tzv. normální vědy.[1]

Změna paradigmatu je postavena na anomáliích, které odporují ustanovenému způsobu vysvětlení. Znamená to, že nové otázky vyžadují nové způsoby vědeckého tázání anové odpovědi.[2]

Dřívější „jistoty“ jsou pryč. Dnes uprůmyslových společností panuje pocit, že se nacházejí vtěžkých nesnázích aže se kolektivně „řítíme“ ktomu, čemu vědci říkají „okraj chaosu“– kobdobí bouřlivého přechodu, kdy starý řád konečně ustoupí řádu novému. Je tedy bezpodmínečně nutné přehodnotit budoucnost.

Alvin Toffler označuje tuto situaci následující po změně paradigmatu termínem terra incognita– nezmapovaná krajina (Toffler, 1991).

„Kdokoliv se zabývá tím, co nastane, ‚vidí‘ před sebou:

1. Svět plný chaosu anejistoty.

2. Svět stále rychlejších změn.

3. Svět, kde základem ekonomiky již nebude půda, ani suroviny, ani peníze, ale bude jím intelektuální kapitál (podle jiných „znalostní kapitál“).

4. Svět, kde konkurence bude dravá atrhy nemilosrdné.

5. Svět, kde malé firmy– vglobálním měřítku– svým důvtipem předčí iobří korporace.

6. Svět, kde zákazníci budou mít neomezený přístup kproduktům, službám ainformacím.

7. Svět, kde ‚sítě‘ budou důležitější než národy.

8. Svět, kde buď firma bude podnikat vreálném čase, nebo nepřežije.“

Rowan Gibbson konstatoval, že vsoučasné době již lze vymezit obecná témata, která představují ta nejdůležitější poselství ve vztahu knové budoucnosti (Gibbson, 1996):

„1. Jsme ‚na konci cesty‘: Od nynějška si musí každý sám najít vtéto ‚nezmapované krajině‘ svou stezku, která bude výhradně jeho vlastní, aby měl naději dosáhnout svého cíle. Zvládnutí budoucnosti znamená nahradit staré myšlení, tedy ten názor, že jsme do jisté míry schopni budoucnost řídit, kontrolovat apředpovídat– novým myšlením, vycházejícím zdiskontinuálních změn. Myšlením, které odchylky považuje za normální jev. Znamená to, že nikdo si ve 21. století nemůže být předem jistý úspěchem. Kdo chce vbudoucnosti přežít, musí opustit minulost, musí přehodnotit avmnoha případech opustit staré modely, stará paradigmata, stará pravidla, staré strategie, stará východiska astaré, vyzkoušené amnohokrát ověřené ‚recepty na úspěch‘.

2. Nová doba vyžaduje nové organizace: Zítřejší– nová– doba ssebou přinese nové metody konkurence. Úspěch budou slavit ty firmy, které si tyto metody osvojí jako první ajako první překonají všechny dnes ‚normální‘ organizační bariéry bránící tomu, aby se něco dělalo jinak než doposud. Jak uvedl Michael Hammer: ‚Vprostředí, kde dochází kneustálým změnám, nepotřebujete obzvlášť pevnou organizační strukturu. Potřebujete takovou strukturu, která vám umožňuje přizpůsobovat se‘ (Hammer, 2002).

3. Kam nyní zamířit? Pro organizace, které před sebou mají cestu do nejisté, nestabilní aspletité budoucnosti, bude stále obtížnější přijímat spolehlivá strategická rozhodnutí. Budou potřebovat nějakou vizi, nějaký konečný cíl, jasný názor na svou budoucnost, definovaný směr, kterým budou orientovat úsilí lidí, snimiž spolupracují. Ktakové vizi se nemohou dopracovat tím, že se zorientují podle ‚mapy‘, protože pro ‚terra incognita‘ žádné ‚mapy‘ neexistují. Vůdčí osobnosti firem budou muset samy formulovat vlastní názory na to, kam by se měla firma ubírat, apak ukazovat cestu svým organizacím apřesvědčit zaměstnance ojejí správnosti.“

Důsledky změny paradigmatu si vždy vyžádají rozsáhlé změny vorganizacích. To vše vypovídá onové realitě.

Podíváme-li se do historie řízení firem, zjistíme, že prvními podnikateli avlastně igenerálními řediteli či prezidenty firem byly otcové rodin– tzv. Family Government. Se vzrůstající úlohou inovací od třicátých let minulého století nastupuje profesionální řídicí tým– tzv. Corporate Government, který řídí firmy dodnes. Tyto firmy, založené vobdobí platnosti minulého paradigmatu, byly budovány na principu příkazu akontroly avětšina znich na tomto principu působí dodnes.

Nyní se ukazuje, že itento způsob vedení firmy (záměrně není užito slovo „řízení“) se již vyčerpal (Vodáček, Vodáčková, 2002), dosáhl své saturace azcela zákonitě musí být nahrazen jiným způsobem vedení firmy.[3] Změna paradigmatu způsobuje, že váha inovací je ještě větší, než se původně myslelo! Firma vsoučasné podobě je nemůže plně realizovat.

Inovace se osvobozují astávají se vědeckým fenoménem! Musí se inovovat sama firma! Konečným výsledkem budou nové pořádající principy firmy. Firma bude utvářena podle potřeb inovací!

Správným vzorem pro organizaci budoucnosti není podle Druckera model příkazů anásledné kontroly, ale model symfonického orchestru, „vněmž každý hráč hraje přímo abez prostředníka mezi sebou samým avrcholovým vedoucím– dirigentem. Toto je možné, protože každý hráč má stejnou partituru, za jejíž zahrání přebírá odpovědnost. Organizace založená na znalostech vyžaduje, aby každý převzal odpovědnost za cíle, za svůj přínos kjejich plnění asamozřejmě iza své chování“ (Drucker, 1993).

Ztohoto důvodu bude třeba klást ijiné nároky na vedení firem. Vůdčí osobnosti 21.století se budou muset naučit vytvářet prostředí, které bude změny upřímně vítat abude je považovat za příležitost ane za hrozbu (Vodáček, Vodáčková, 2009). Kzabezpečení těchto úkolů potřebují pro svoje strategické rozhodování kvalitní podklady. Podnikatelská praxe již zcela jasně prokázala, že pouhé informace ke splnění tohoto požadavku již nestačí.

1.1Současný stav poznání

Úspěšnost ekonomiky daného státu je kromě faktorů jako vlastnictví přírodních zdrojů, blízkost obchodních cest, úroveň vědeckovýzkumného potenciálu, vzdělanost pracovní síly, zapojení do mezinárodního obchodu apod. závislá ina ekonomických výsledcích samotných podnikatelských organizací. Kzabezpečení dalšího růstu ekonomiky dané země je tato úspěšná role podnikatelských organizací naprosto nezastupitelná! Pro dosažení vysoké úrovně těchto výsledků je nutné včas připravit podmínky relevantní nejen pro dnešní konkurenční prostředí, ale zvláště pak podmínky, které budou relevantní pro budoucí konkurenční prostředí!

Pro zvýšení své konkurenceschopnosti musí firma vypracovat určitý systém, který by byl schopen tento požadavek zabezpečit. Bez splnění této podmínky firma nemůže hrát vnáročnějším konkurenčním prostředí důležitější roli, upevňovat tím svoje postavení na trhu avkonečném důsledku tak posilovat ekonomiku své země. Vyplývá ztoho jeden ze základních požadavků kladených na úroveň vytvořených podmínek pro kvalitní rozhodovací činnost vrcholového vedení firmy. Vrcholové vedení firmy musí mít vpravý čas naprosto jasný obraz oschopnostech, síle, potenciálu, zvláště pak oplánech azáměrech konkurence. To znamená, že se jedná opotřebu specifických informací jdoucích nad rámec běžných informací získaných zpřístupů aanalýz realizovaných vrámci běžného procesu tvorby firemních konkurenčních strategií.

Vposledním desetiletí se konkurenční prostředí nejen vEvropské unii, ale vcelém světě dramaticky změnilo. Změna tohoto prostředí vedla na mnoha trzích ke značnému zostření konkurenčního boje. Firmy, které chtějí na daném trhu hrát významnou roli, začaly ve stále větší míře pociťovat potřebu specifických informací, jež jdou daleko za rámec běžných informací získaných zanalýz realizovaných vrámci procesu tvorby firemních konkurenčních strategií. Ztohoto důvodu tyto firmy začaly začleňovat do své organizační struktury útvary zabývající se touto problematikou, tedy útvary tzv. Competitive Intelligence[4] (ve zkratce CI).

Uvětšiny zahraničních firem získávání informací okonkurenci funguje určitým neformálním způsobem již dlouhá léta. Jako první na tuto potřebu upozornil Drucker (Drucker, 1964). Vsedmdesátých letech 20. století vydali Montgomery aWeinberg klíčovou publikaci Towards Strategic Intelligence Systems (Montgomery aWeinberg, 1979), ve které zdůrazňují, že kvalita strategického řízení je značně ovlivněna kvalitou informačních vstupů aže je třeba věnovat zvýšenou pozornost systematickému rozvoji strategických zpravodajských systémů. Vroce 1986 byla vUSA založena Society of Competitive Intelligence Professionals[5] (SCIP). Jedním zimpulzů, proč se tak stalo, bylo vydání knih autora M. E. Portera Competitive Strategy (1980) aCompetitive Advantage (1985), ve kterých bylo prokázáno, že strategická analýza je důležitou anedílnou součástí pro tvorbu strategie vlastní firmy ve vazbě na konkurenční prostředí. Porter zde hovoří otzv. „zpravodajském systému“.

Zanalýzy dostupné literatury týkající se náplně práce apoužívaných postupů pracovníků Competitive Intelligence (CI), zvláště pak vjejí nejnáročnější části, zpravodajské analýze, vyplývá, že kromě vymezení základních činností vjednotlivých fázích zpravodajského cyklu žádná ustálená nebo standardizovaná metodika neexistuje (Fuld, 1995, 2010; Kahaner, 1997; Liebowitz, 2006; Hall, Bensoussan, 2007). Margaret Metcalf Carr pak ve své práci ve standardizované formě popisuje způsob práce patnácti předních odborníků na Competitive Intelligence vUSA. Vtéto publikaci uznávaní odborníci charakterizují proces Competitive Intelligence velmi různorodě, ato jako cyklus, lineární proces, čtyřbodový model, vědeckou metodu nebo pyramidu. Uznávaní odborníci vrámci jednotlivých fází svého užívaného modelu Competitive Intelligence používají jednotlivé nástroje ametody, jak získat potřebnou informaci (Carr, 2003).

Odůležitosti ave své podstatě ionezbytnosti realizace procesů Competitive Intelligence ve firmě svědčí inázory následujících odborníků. Například Cartucci kproblému vznikajícímu vdůsledku absence procesů Competitive Intelligence ve firmě uvádí: „Na stále složitějším trhu může společnost stále více mylně interpretovat signály, které jsou na něm vytvářeny, vdůsledku toho často ztrácí důležité příležitosti pro růst nebo nedokáže rychle řešit vážné hrozby. Společnost by se měla rozhodovat ajednat na základě své strategie, ale měla by také neustále sledovat její soulad sdynamikou vnějšího ‚prostředí‘ ajednání svých konkurentů; pro tento návrh má konkurenční zpravodajská činnost velký význam“ (Cartucci, 2013).

Wright chápe Competitive Intelligence jako nástroj pro získání zpravodajství potřebného pro úspěšné dosažení audržení nenapodobitelné konkurenční výhody (Wright, 2015). Podobný názor na roli Competitive Intelligence vprocesu tvorby jedinečné konkurenční výhody má iBird (Bird, 2015).

Například Nelke aHäkansson zastávají názor, že Competitive Intelligence musí zaujmout vprocesu strategického rozhodování firmy mnohem aktivnější roli (Nelke, Häkansson, 2015). Podle názoru Merceta zase vytváří správně pojaté Competitive Intelligence efektivní rámec pro posílení konkurenceschopnosti firem (Mercet, 2011).

Jedním zklíčových faktorů působících na rozvoj Competitive Intelligence je globalizace asní spojený vývoj budoucího konkurenčního prostředí. Vyžaduje to kvalitativně odlišný přístup kzískání anáslednému zpracování potřebných informací. Hammer tvrdí: „… globalizace představuje zásadní změny voblasti mezinárodního obchodu“ (Hammer, 2002).

Těmto změnám odpovídá ijiž dříve zmíněný růst rivality konkurenčních střetů. Růst konkurence na světových trzích zvyšuje požadavky na informační potřeby vrcholového vedení obchodní společnosti, což si vynucuje následné zvýšení úrovně Competitive Intelligence. Pro moderní pojetí Competitive Intelligence je tedy charakteristické, že se ustupuje od experimentálních postupů (popsaných například vCarr, 2003) apřechází se kpostupům více strukturovaným avysoce sofistikovaným.

Na základě výzkumů prováděných Bensoussanem aDenshamem je možné konstatovat, že vsoučasné době je Competitive Intelligence jedním znejrychleji rozvíjejících se oborů voblasti mezinárodního podnikání. Potvrzují to výsledky jejich výzkumů nejen ve vyspělých zemích, ale ivAustrálii, Jižní Africe, Kanadě atd. Ke světovým lídrům voblasti Competitive Intelligence patří Japonsko, Švédsko, Izrael aUSA. Vtěchto zemích Competitive Intelligence získala právoplatné místo jako uznávaná obchodní disciplína ijako významný nástroj dosažení konkurenční výhody (Bensoussan & Densham, 2008).

Ztohoto důvodu se kromě běžných krátkodobých kurzů se zaměřením na základní principy Competitive Intelligence začínají objevovat nabídky stématikou Competitive Intelligence jak ve výuce MBA, tak ive studijních programech prestižních univerzit. Například vUSA pořádá John Prescott vKatz Graduate School při University of Pittsburgh kurzy Competitive Intelligence, ve kterých je získávání informací založeno na etických pravidlech– kodexech. Obdobně bychom se mohli vyjádřit ioobchodní společnosti Fuld & Company, Inc. Mnohé obchodní společnosti působící na mezinárodním trhu si dokonce budují svá vlastní školicí střediska. Motorola má svoje vlastní školící centrum Competitive Intelligence (Liebowitz, 2006). Podobných společností je ale mnohem více.

Co se týká českých firem, ve velké většině nemají ve své organizační struktuře útvary Competitive Intelligence, respektive procesy zajišťující tuto činnost, vůbec obsažené. Firmy, které činnost Competitive Intelligence samy provádějí, vpřevážné většině realizují pouze běžný sběr známých dat, vlepším případě pak tzv. signální zpravodajství. Místo provádění zpravodajské analýzy je možné vjejich činnosti identifikovat pouze běžnou strategickou analýzu. Výsledky této činnosti vžádném případě nemohou účinně zabezpečit tvorbu podkladů pro strategické rozhodování vrcholového managementu firmy.

Tato skutečnost představuje pro naše firmy ve srovnání sjejich zahraničními konkurenty velmi vážný handicap. Ztěchto důvodů vystupuje do popředí požadavek na vybudování účinného Competitive Intelligence na přístupech, které by byly schopné plnit náročné úkoly vyplývající ze současného podnikatelského prostředí.

Znamená to, že Competitive Intelligence musí být schopné nejen informace důležité pro strategické rozhodování firmy získat, ale jejich kvalitní analýzou avyhodnocením knim dodat přidanou hodnotu, tedy vytvořit zpravodajství jako podklad pro strategické rozhodování, sjehož pomocí může vrcholový management firmy dosáhnout vůči své konkurenci na daném trhu originální konkurenční výhody.

Podnikatelská praxe ale staví před pracovníky Competitive Intelligence velmi obtížné úkoly. Obtížnost těchto úkolů je dána například:

1. Složitostí anepřehledností vztahů konkurenčních subjektů.

2. Vysokou mírou utajení ochrany obchodního tajemství ukonkurenčních subjektů.

3. Užitím klamných operací (dezinformací) vyspělými konkurenčními subjekty za účelem dosažení zvýšené ochrany jejich obchodního tajemství atd.

Srůstem úkolů, které staví před jednotlivé podnikatelské subjekty stále náročnější konkurenční prostředí, je nutné, aby jejich management včas řešil existující rozpor mezi stávajícím způsobem organizování činností Competitive Intelligence apožadavky na stále vyšší kvalitu zpravodajských zpráv potřebných jako podkladů pro jejich strategické rozhodování.

Na základě výše uvedeného je třeba zásadním způsobem změnit přístup kprovádění Competitive Intelligence vnašich firmách, ato isohledem kdnešním trendům vmezinárodním obchodě. Klíčovým prvkem vřešení tohoto problému je vrcholové vedení firmy. Ztěchto důvodů se dostává do popředí požadavek na vybudování účinného Competitive Intelligence na takových východiscích, které by zabezpečily realizovanému procesu Competitive Intelligence schopnost plnit náročné úkoly vyplývající ze současného konkurenčního prostředí.

Při návrhu našeho modelu Competitive Intelligence vycházíme jednak znašich východisek (Bartes, 2017), jednak zpoznatků, že stávající model vpodobě zpravodajského cyklu vnáročných podmínkách turbulentního konkurenčního prostředí již stoprocentně neplní svoji úlohu. Má-li daná firma skutečně hrát vnáročném konkurenčním prostředí významnou roli, musí mít její vrcholový management zajištěnu přípravu kvalitních podkladů pro svoje strategická rozhodnutí. Znamená to, že je nutné nejprve stanovit vlastní výchozí model rozhodovacího procesu, jenž bude následně použit pro vytvoření našeho modelu Competitive Intelligence. Competitive Intelligence je vmezinárodním obchodě již dlouho uznáváno jako nástroj strategického řízení, který podstatnou měrou zvyšuje konkurenceschopnost firmy. Očekává se, že CI bude hrát vrozvíjejících se ekonomikách zásadní roli. Potřeba zvýšit konkurenceschopnost firem rychle roste. CI bude vnadcházejících letech stále větší výzvou, neboť je naprosto evidentní, že vrcholové vedení firmy musí mít vpravý čas naprosto jasný obraz oschopnostech, síle, potenciálu, plánech azáměrech konkurence adokonce musí být schopné tyto plány azáměry ovlivňovat.

1.2Historická geneze potřeby informací pro řízení firmy

Spolu se zdokonalováním společnosti voblasti techniky aekonomiky iostatních vztahů vznikl pojem patentů avynálezů, který má za úkol chránit duševní bohatství vlastní firmy před možným zneužitím konkurencí. Mezníkem je 7. leden 1791, kdy byl ve Francii vydán první patentový zákon, který měl iněkteré předchůdce: například udělování královského patentu vItálii od roku 1551, anglický zákon zroku 1623 aamerická ústava zroku 1787, které však nebyly tak dokonalé.

Problematika vynálezů se nemohla vyhnout ani rychle se rozvíjející Americe. Několik úspěšných průmyslově špionážních akcí vedlo kvytvoření organizované protišpionážní ochrany avzniku protišpionážních agentur. Mezi ně patří například Pinkertonova agentura, která původně sloužila jako státní zpravodajská služba nebo instituce pro potírání zločinu.

První polovina 20. století přinesla dvě světové války, takže došlo kvelkému rozvoji zpravodajství, které mělo hlavně vojenský charakter. Utajování některých důležitých znalostí voblasti vojenské výroby vedlo ke snaze druhé strany tyto znalosti získat– většinou utajeně anelegálně– tedy formou špionáže. Hovoříme otzv. „průmyslové špionáži“.

Obecně je možné říci, že zpravodajství je stejně staré jako dějiny válek. IvBibli je popsáno, jak Mojžíš vysílá svých dvanáct zvědů, aby „šli mezi Kanaance azjistili tak jejich zvyklosti, sílu aslabosti“.[6] Zvědové se vrátili sinformacemi adali Mojžíšovi vědět, že země je mimořádně obyvatelná, přetéká mlékem, medem aovocem… nicméně lidé, kteří vtéto zemi žijí, jsou silnější než oni. Nebudou schopni snimi bojovat azemi získat (Brenner, 2014).

Byzantský císař Justinián I. poslal křesťanské mnichy do Číny, aby oslabil monopol nad jejich výrobou hedvábí. Čínský vojevůdce Sun-c’ ve svém díle Umění války věnuje špionáži celou kapitolu (Sun Tzu, 1963).

Compact Oxford English Dictionary (2008) zmiňuje první použití „zpravodajství“ vEvropě voblasti shromažďování informací aznalostí událostí speciálně vojenského rázu již vroce 1450. Vsoukromé sféře se první souvislé acílevědomé komerční využití zpravodajství dává do souvislosti sfirmou Hanse Fuggera.[7] Vtéto souvislosti M. Carr uvádí:

„Podle ‚Fugger Familly‘, ‚Fugger Newsletters‘, ‚European Competitiveness and Business‘ a‚Corporate Performance Management‘ vedlo spojení ekonomiky, žurnalistiky anakladatelské propagace spolu snaprostou neúnavností anadšením Jakoba Fuggera kzavedení arozšiřování zpravodajských informací, což umožňovalo zásobovat informacemi ivzdálené pobočky mezinárodních obchodních společností. V16. století popisovaly Fuggerovy bulletiny lokální obchodní aktivity, jejich ekonomické výsledky amístní ekonomické apolitické trendy sledované ashromažďované korespondenty. Tyto informace byly vytištěny aodeslány bankovním manažerům a‚společným správám‘, které mohly následně projednávat dohody opřevzetí bank, ovlivňovat politiku aurčovat další strategické posuny… Názorně to dokazuje Fuggerovo pochopení, že vyjednávání ve spletitém obchodním světě vyžaduje zpravodajství, jasnou strategii aochotu přijmout možné riziko“ (Carr, 2003).

Bernstein chválí Lloyda zLondýna za „rozpoznání důležitosti tlachání zákazníků“ vlondýnských kavárnách. Lloyd´sList informuje opříjezdu aodjezdu lodí aposkytuje zpravodajství opodmínkách vzahraničí ana moři– jedná se odalší zaktivit, které tvoří počátky komerčního využití zpravodajství (Bernstein, 1998).

VHouse of Rothschild od Fergusona se můžeme dočíst, jak Mayer Amschel Rothschild ajeho pět synů zakládali nejen banky, ale izpravodajskou síť, spojující první mezinárodní bankovní domy vLondýně, Paříži, Frankfurtu, Vídni aNeapoli (Ferguson, 1998).

Zpravodajská činnost vprůmyslu nebyla ovšem zadarmo. Pohybovalo se vní tolik finančních prostředků, že je bylo nutné pro berní správu nějak legalizovat. Lidé, kteří průmyslovou špionáž prováděli, přiznávali své příjmy jako poplatky za poradenskou činnost. Firmy, které je platily, dostávaly na tyto částky daňové úlevy znákladů na výzkumnou činnost. Firmy musely tuto činnost legalizovat, neboť například americká berní správa si pořídila vlastní „špiony“, kteří dostávali až 10% zodhalených nezdaněných částek.[8]

Ivtěchto podmínkách začala vUSA působit výzkumná laboratoř firmy A. D. Little, která existuje dodnes amá přibližně 1400 zaměstnanců. Vroce 1920 bylo vUSA podobných výzkumných laboratoří 290, vdruhé polovině 20. století jich už bylo 5400. Právě to je jedna zpříčin rychlého rozvoje amerického průmyslu. Zákazníky těchto společností jsou nejen firmy, ale iamerická vláda. Žádná ztěchto seriózních amerických laboratoří (agentur) provádějících výzkum na objednávku nebyla nikdy přistižena při špionážním deliktu.

Kromě těchto soukromých arelativně malých společností začaly vznikat také velké výzkumné instituce, které vdruhé polovině 20. století dostávaly na svůj výzkum cca25miliard USD ročně. Tyto instituce se většinou následně samy staly objektem zahraniční špionáže.

Další vývoj zpravodajských činností je spojen svývojem elektronických zařízení, vyrobených přímo pro tyto účely. Jen vroce 1965 bylo vUSA nezákonně odposloucháno anahráno 39×10^6 telefonických hovorů. Kromě veřejně umístěných televizních kamer se minikamery běžně prodávaly komukoliv, což nelibě nesli zaměstnanci některých firem: vadilo jim, že jsou sledování, jak využívají pracovní dobu. Miniaturní kamery se prodávaly idětem akomukoliv, kdo vlastní vhodný počítač. Asi je zbytečné vysvětlovat, že je tím narušováno soukromí dotyčných osob.

VAnglii zase přiznali itak historické postupy, jako je otevírání korespondence na poštách. Navíc vtéto oblasti vAnglii platí takové zákonodárství, že například žalobu na odposlech nemohla podat fyzická nebo právnická osoba, nýbrž jenom poštovní atelegrafní atelefonní správa– ato za porušování monopolu za užívání telekomunikačních prostředků.

Konec 20. století zkomplikovaly zejména počítače, jejich sítě ainternet. Na jedné straně nabízejí obrovské možnosti, jak se dostat legální cestou kvelkému množství informací (dat), ale předmětem zájmu jsou isoubory informací, které vlády, úřady, firmy nebo jednotlivci nechtějí každému poskytovat.

Francouzská policie rozeslala průmyslníkům (firmám) brožuru oprůmyslové špionáži, kde se píše (Bergier, 1974):

„Veřejnost stále věří, že se špionáž snaží získávat hlavně informace vojenského charakteru. Takové pojetí bylo chybné již vpředvečer druhé světové války anyní je naprosto nesprávné. Západní demokracie jsou vtomto směru velmi otevřené avelmi závažné informace mohou být často získány zcela legálně. Prostřednictvím reklamních brožur, technických časopisů ana různých kongresech se volně azdarma dává kdispozici více než 90% našich znalostí…“

Přesto průmyslová špionáž nezmizela, jenom se informace ojejím působení vyskytují sporadicky aobvykle surčitým zpožděním. Vroce 1966 vysílala americká televizní společnost pořad omafii, která se věnuje průmyslové špionáži, pašování drog, prostituci avydírání. Podle tohoto pořadu činil rozpočet této organizace vUSA cca 40 mld. dolarů, což bylo více celý vojenský rozpočet Spojených států vtomtéž roce. Firmy se státními zakázkami jsou pod ochranou FBI.

Je zajímavé, že zpracovníků, kteří zájem konkurenční firmy řádně ohlásí, se právně stávají „oběti“. Špionáž nutně vyvolává reakci– protišpionáž. Vtéto oblasti působí vAmerice kromě dalších méně významných imimo USA pět organizací (agentur):

1. Burnsova,

2. Pinkertonova,

3. Wackenhutova,

4. Globe,

5. Interstat.

Upracovníků takové organizace se předpokládá studium na California State College vLong Beach azískání diplomu „průmyslového kontrarozvědčíka“. Tento diplom je vUSA uznáván na úrovni doktora přírodních věd.

Velká Británie má svoji organizaci– M.I.S. (T), která je financována institucí Intelligence Service.[9]

Rovněž Francie má organizaci, která podobné služby poskytuje. Oficiální orgán je P.S.I. (Protection des Secrets Industriels, Ochrana průmyslových tajemství). Tato organizace ve svém memorandu uvádí: „Bezpečnostní služba je moderní věda, kterou by měli ovládat všichni ředitelé, nejen vyšetřovatelé nebo velitelé závodní stráže. Posláním šéfa či pracovníka bezpečnostní služby není chytat špiony, podobně jako pracovníci požární ochrany nehasí požáry. Odborník bezpečnostní služby by měl organizovat pohyb informací.“

VJaponsku je stíhání průmyslových špionů věcí policie. Vlády průmyslově vyspělých zemí se oprůmyslovou špionáž zajímají anepodceňují její působení (Enderle, 2017). Nejdále pokročili vUSA. Americký zákon „Commercial Bribery Statute, New York Penal LaW 439“ se vtéto problematice považuje za jeden znejmodernějších legislativních dokumentů vůbec.

Jak již bylo uvedeno, vroce 1986 byla vUSA založena Society of Competitive Intelligence Professionals. Ve USA pořádá John Prescott vKatz Graduate School při University of Pittsburgh kurzy Competitive Intelligence, ve kterých je získávání informací založeno na etických pravidlech– kodexech. Obdobně bychom se mohli vyjádřit ioobchodní společnosti Fuld & Compeny, Inc.

Je pravdou, že zpravodajství bylo po dlouhou dobu doménou státních tajných služeb, ale vsoučasnosti se stává prioritní aktivitou ivpodnikatelské oblasti. Samozřejmě se zaměřuje na ekonomické aobchodní zájmy konkurenčních obchodních společností.

1.3Strategický význam informace

Ve světě globalizace ipůsobících dopadů krize stále častěji zjišťujeme, že stávající informační systémy firmy neumožňují zpracovat informace pro potřeby strategického rozhodování pracovníků vrcholového řízení firmy. Tyto informační systémy většinou neumožňují zpracování odvozených informací, které jsou velmi potřebné pro další rozvoj obchodní společnosti, jako je například vývoj cen, příčiny jejich pohybu, vývojové směry jednotlivých druhů inovací, vývoj trhu, konkurencí uplatňované strategie, její záměry atd. Rizika plynoucí pro firmu, které schází závažné informace, není třeba zdůrazňovat.

Další velké riziko spočívá vtom, že „pokud obchodní společnost nemá ty správné informace, může se její strategie odchýlit od tržních podmínek existujících na daném trhu“ (Liebowitz, 2006).

Tato skutečnost následně velmi silně ovlivňuje konkurenceschopnost obchodní společnosti na tomto trhu. Podobný názor zastává iP. Drucker (Drucker, 1993). Opožděné či dokonce vyloženě špatné informace mohou firmě přinést značné ztráty, ato nejen finanční, ale iztrátu pověsti či ohrožení jeho současného postavení na trhu. Ještě více to platí vmezinárodním obchodě, kde je úroveň rivality konkurenčních vztahů vyšší. Vytvoření takových podkladů je přitom pro úspěšné rozhodování vrcholového vedení firmy na náročném mezinárodním trhu naprosto zásadní.

Na základě analýzy[10] (Bartes, 2001), která byla prováděna učeských firem vletech 1994–2000 (soubor cca 430 firem), je možné konstatovat, že vrcholové vedení našich firem se vpřevážné většině případů (cca 71%) vůbec nepožaduje strategické informace okonkurenčních firmách ve smyslu přípravy realizace ofenzivního pojetí konkurenčního boje firmy (Bartes, 1997). Zbývající část pracovníků vrcholového vedení firmy se pouze domnívá, že ke svému strategickému rozhodování informace potřebuje. To ale nestačí. Ve skutečnosti potřebují nikoliv informace, ale jak si dále vysvětlíme, potřebují kvalitní zpravodajství, které umožňují přijmout určitá konkrétní strategická rozhodnutí.

Vtéto souvislosti považujeme za nutné připomenout, že Henry Fayol řadí kzákladním manažerským funkcím také předvídání (Fayol, 2013). Firmy, které chtějí na daném trhu hrát významnou roli, musí být schopné předvídat budoucí kroky konkurence, musí být schopné předvídat trendy rozvoje oboru apod. Znamená to, že tyto firmy musí mít včas znalosti, které jdou daleko za rámec běžných informací získaných zanalýz realizovaných vrámci procesu tvorby firemních konkurenčních strategií. Kvalitně provedená strategická analýza pro přípravu úspěšné konkurenční strategie nestačí, neboť pracuje sminulostí, vnejlepším případě se současností. Velký význam mají tyto kvalitní znalosti vdobě krize.

Vkrizi dochází kbolestnému procesu odstraňování všeho starého apřekonaného, tedy toho, co vnovém období již stačit nebude.

Je velmi poučné sledovat přístup ktomuto problému včínské válečné filosofii, kdy je krize (disharmonie, rozpor atd.) označena dvěma znaky, znichž každý má samostatný význam– jeden znamená tragédii, druhý novou příležitost. Bohužel tato nová příležitost není většinou na první pohled zřejmá. Je tzv. ukryta pod „povrchem daného problému“ aje na tvůrčích schopnostech vedení firmy, zda ji objeví. Vtakovém případě firma zaznamenává ve svém dalším vývoji úspěch. Znamená to, že zkaždé krize vedou dvě cesty: jedna do „pekel“, druhá k„novým zítřkům“ (viz obrázek 1.1).

Obr.1.1 Čínský znak pro krizi (zdroj: vlastní)

Krizi je třeba považovat za výzvu, tedy za příležitost, nikoliv za hrozbu!

Je známou skutečností, že zkaždé krize odešlo mnoho firem poražených, ale vždy se objevila iřada firem, které zkrize vyšly mnohem silnější, než do ní vstoupily– tedy vítězně. Jedná se ofirmy, které na základě správně vytvořeného zpravodajství včas připravily své nové podnikatelské záměry, většinou založené na hodnotových, případně disruptivních inovacích, asprávnou konkurenční strategií je dokázaly na daném trhu úspěšně realizovat.

Znamená to, že pro tvorbu úspěšné konkurenční strategie musí mít firma schopnost, která jí umožní předvídat budoucí vývoj klíčových faktorů příslušného trhu. Zvláště to pak platí pro trh mezinárodní.

Obecně je možné chápat strategický význam kvalitního zpravodajství, které se týká chápání procesů probíhajících voborovém iobecném okolí firmy, jako ničím nenahraditelný vstup do rozhodovacího procesu této firmy.

Zvýše uvedeného lze odvodit, že každá firma, každý manažer (ikaždý člověk) je významně determinován svým informačním zajištěním.

Kvalitní informace jsou tedy základem pro tvorbu zpravodajství, které by mělo být použito jak pro vytvoření firemní strategie, tak pro přípravu avlastní realizaci konkurenčního střetu sjinou firmou vzájmovém konkurenčním prostředí této firmy. Vtěchto případech je kladen důraz na uplatnění filosofie dosažení vítězství bez boje, která je velice náročná na zpravodajské zabezpečení.

1.3.1Konkurenceschopnost firmy

Je známou skutečností, že tržní ekonomika dosahuje svých výkonů nejen tím, že neustále zvažuje ekvivalent mezi vloženým azískaným kapitálem, ale také tím, že stejně neustále staví jednotlivé ekonomické subjekty proti sobě azjejich střetů vyvozuje jejich další vývoj– buď směrem klepšímu postavení na trhu, nebo kpostavení horšímu. Na konkurenceschopnost lze podle Nelsona nahlížet na třech úrovních, tedy zúrovně makroekonomické (zde se zkoumá výkonnost celých států[11]), zúrovně mikroekonomické (zde se zkoumá konkurenceschopnost daného odvětví) azúrovně firmy (zde se zkoumá konkurenceschopnost konkrétní firmy) (Nelson, 1992).

Vdalším se budeme zabývat pouze konkurenceschopností firmy. Zde je třeba uvést, že konkurence je neodmyslitelným průvodcem kapitálu. Vsoučasné době velké nadnárodní korporace operují vglobálním prostoru, využívají nejnovějších poznatků vědy, pracují snovými informačními technologiemi. Firma, která má zájem vtakové konkurenci obstát, si musí vybudovat náležité schopnosti. Musí vybudovat svojí konkurenceschopnost.

Velmi přínosný pro osvětlení pojmu „konkurenceschopnost“ firmy je názor profesora Trnky,[12] který ji definuje jako „schopnost prosadit se vurčitém oboru vporovnání sostatními konkurenty“ akterá je „podmíněna prodejností nabízeného zboží aslužeb. Vytváření konkurenceschopnosti zasahuje do celého podniku, tedy do jeho řízení, marketingu, logistiky, organizace ařízení výroby, prodeje aservisu“ (Trnka, 2004).

Řešením problémů spojených skonkurenceschopností zemí se zabývá Světové ekonomické fórum[13] aMezinárodní institut manažerské průpravy[14] se sídlem vLausanne. Konkurenceschopnost (země) je podle Světového ekonomického fóra vymezena jako „schopnost utkat se na kolbišti globálního trhu se silnými rivaly, obstát azajistit si aspoň střednědobou prosperitu“.

Vyjdeme-li ztohoto vymezení konkurenční schopnosti země avztáhneme její základní skladebné prvky na úroveň firmy, můžeme konkurenceschopnost firmy vymezit následovně:

Konkurenční schopnost firmy je schopnost firmy dosahovat svých strategických cílů vnáročném konkurenčním prostředí minimálně ve střednědobém horizontu.

Tuto schopnost si ale daná firma musí vytvořit sama! Mezi základní stavební pilíře budování konkurenceschopnosti firmy patří nalezení anásledná kvalitní realizace odpovědí na tři následující otázky:

1. CO?

2. JAK?

3. ČÍM?

Ad 1) Odpovědí na otázku „Co?“ je správně definovaná anásledně kvalitně realizovaná nabídka pro relevantní trh. Tato nabídka musí poskytnout straně poptávky vyšší hodnotu pro zákazníka než nabídky konkurenčních firem (případně alespoň hodnotu srovnatelnou).

Tento úkol se řeší pomocí inovací, kde jednu zhlavních rolí hrají tzv. disruptivní inovace, které se většinou používají na tzv. „rozrušení“ stávajícího trhu. Dalším velmi vhodným přístupem je použití tzv. „hodnotových“ inovací. Hodnotové inovace jsou výsledkem správně realizovaného hodnotového managementu, respektive jeho systémových aplikačních disciplín, jako je například hodnotové inženýrství, hodnotová analýza (Vlček, 2008; Dostál, Loubal, Bartes, 2011).

Ukazuje se (apraxe na náročných světových trzích to plně potvrzuje), že samotná lepší nabídka firmy, než jakou má konkurence, vždy nestačí. Před vrcholovým vedením firmy stojí úkol, jak je možné tuto firemní „skvělou“ nabídku prosadit vnáročném konkurenčním prostředí.

Ad 2) Odpovědí na otázku „Jak?“ je vytvoření anásledně realizování strategie konkurenčního střetu, která je schopna tuto nabídku prosadit vnáročném konkurenčním prostředí. Již vsedmdesátých letech minulého století se zjistilo, že marketingová promotion (včetně marketingových strategií) na tento úkol ne vždy stačí. Zpodnikatelské praxe je známé, že „nestačí mít něco vruce, je také nutné umět to použít, respektive prosadit“. Při dosahování strategických cílů dochází na trhu velmi často ke střetům sostatními konkurenčními subjekty. Tento úkol se řeší pomocí strategií konkurenčního střetu,[15] zaměřených na problém přípravy arealizace konkurenčního střetu sjinou firmou na trhu. Podrobněji viz (Bartes, 2011b).

Zvýše uvedeného je naprosto evidentní, že veškerá snaha, jež řeší tvorbu konkurenceschopnosti firmy pomocí jejích prvních dvou pilířů, se vžádném případě neobejde bez vlastnictví potřebných údajů, dat ainformací orelevantním konkurenčním prostředí, zvláště ojeho možném vývoji vbudoucnu.

Nyní ještě musíme najít odpověď na poslední otázku.

Ad 3) Odpověď na otázku „Čím?“ je ve vytvoření schopnosti firmy získat takové informace zkonkurenčního prostředí, které nejsou běžnou cestou dostupné, přitom ale mohou hrát pro dosažení vytyčených strategických cílů firmy rozhodující roli. Zde je třeba si uvědomit, že samotné získání určité informace pro kvalitní řešení tohoto úkolu nestačí. Ktěmto informacím je nutné pomocí sofistikovaného postupu (zpravodajské analýzy) vytvořit přidanou hodnotu atakto vytvořit zpravodajství (intelligence). Teprve toto zpravodajství může tvořit kvalitní podklad pro strategické rozhodování vrcholového vedení firmy, které při správné realizaci umožní firmě získat konkurenční výhodu vdaném konkurenčním prostředí adosáhnout svých strategických cílů.

Vkaždém případě je ale nutné upozornit na skutečnost, že všechny výše uvedené činnosti odpovídající na tři základní otázky musíme doplnit požadavkem na kvalitu prováděných činností. Bez splnění tohoto požadavku (tedy bez zavedení systému kvality na velmi vysoké úrovni utěchto činností) nelze očekávat vytvoření skutečné konkurenceschopnosti firmy ajiž vůbec ne tvorbu excelence této firmy.

Graficky si můžeme základní pilíře tvorby konkurenceschopnosti firmy vnávaznosti na jednotlivé odborné předměty znázornit jako na obrázku 1.2.

Obr.1.2 Základní pilíře tvorby konkurenceschopnosti firmy (zdroj: vlastní)

Vžádném případě ale nelze tvrdit, že tyto základní pilíře tvorby konkurenceschopnosti firmy jsou pilíři jedinými. Konečným cílem je vybudování firmy jako střediska výtečnosti (excelence), které zabezpečí, že daná firma na tom bude vkonkurenčním prostředí lépe než jeho největší konkurent, ato jak zhlediska času, nákladů, kvality, produktivity iinovací.

Vzhledem knáročnosti idůležitosti kvalitního vybudování základních pilířů konkurenceschopnosti firmy považujeme za nutné se otěchto třech pilířích zmínit podrobněji (respektive na tomto místě jen oprvních dvou, neboť třetímu pilíři je věnována tato kniha).

Inovace

Abychom mohli změnu paradigmatu inovací lépe vystihnout, je třeba vysvětlit základní pojmy zoboru inovací.

Vymezení pojmu inovace

Vymezením pojmu „inovace“ se zabývala řada uznávaných osobností[16] iinstitucí[17]. Pro účely této práce vybereme vymezení pojmu inovace od Petera Druckera, neboť jeho pojetí inovace považujeme za dostatečně obecné, atím obecně použitelné ve všech oblastech činnosti lidské společnosti.

Dalším důvodem našeho výběru je také skutečnost, že Drucker ve svém pojetí inovace používá pojem hodnota, který tvoří jednu zdominantních kategorií hodnotové inovace ihodnotového managementu, zvláště hodnotového inženýrství (Dostál, Loubal, Bartes, 2011). VCompetitive Intelligence se obdobně setkáváme spojmem hodnota informace. Vymezení pojmu inovace podle Petera Druckera je následující (Drucker, 1992):

Inovace jsou „aktem, který dává zdrojům novou schopnost tvorby bohatství“.

Tento akt se odehrává na straně výrobce (poskytovatele služeb), tedy na straně nabídky. Znamená to ale, že na straně poptávky musí být tato nabízená hodnota uznána. Ne nadarmo se dílo zakladatele moderní politické ekonomie Adama Smitha jmenuje Bohatství národů (Smith, 1776).

Konkurenční strategie firmy

Definovat apopsat problematiku konkurenčních strategií firmy lze několika způsoby. Rozhodujícím činitelem jsou konkrétní přístupy ve vnímání podstaty konkurenční strategie jednotlivými autory jako nástroje pro přípravu arealizaci konkurenčního boje firmy.

Slovo stratégiá pochází ze starořečtiny ave své době znamenalo vojevůdcovské umění, tedy umění vedení války. Výraz stratégem znamená překvapivý konec, trik, klam, léčka, úskok.

Profesor Jaroslav Jirásek uvádí, že heslo „strategie“ je vOxfordském slovníku vyjadřováno anglickými ekvivalenty governance, art of commander-in-chief, general (tedy: umění vrchního velitele, generála), členěné na projecting adirecting, navrhování adirigování. Kheslu „stratégem“ uvádí slovník ekvivalenty artifice, trick, léčka, trik. Strategii pro účely této publikace chápeme jako „schopnost lídra dosahovat vítězství“ (Jirásek, 2003).

Vsoučasné době je možné na světových trzích sledovat posun od strategie „win-win“ (vítěz– vítěz: nechť každý má užitek) směrem ke strategii „winner takes all“ (vítěz bere vše). Ve své podstatě jde vždy oproblém přiřazení nejvhodnější strategie vytyčenému strategickému cíli, ato jednak sohledem na úplnost splnění požadavků cíle, jednak na náklady, které je třeba pro dosažení těchto cílů vynaložit, vneposlední řadě jde ioproblém faktoru času (aby bylo dosaženo splnění cílů vpožadovaném časovém horizontu).

Konkurenční strategii chápeme jako „sled činností apřístupů, který má při kvalitní realizaci dané firmě zabezpečit větší pravděpodobnost úspěchu vdosažení vytyčených strategických cílů vdaném konkurenčním prostředí vpožadovaném časovém horizontu“ (Bartes, 2011b).

Podle Doze aPrahalada vycházelo tradiční pojetí konkurence ze tří předpokladů (Doz, Prahalad, 1988):

• První předpoklad: Hranice oboru jsou jasně vymezené. Firma ví, kdo jsou její dodavatelé akdo jsou její konkurenti, kdo jsou její zákazníci, kdo jsou její spolupracovníci ajaké nové firmy– noví konkurenti– se voboru objevují.

• Druhý předpoklad: Každý obor má své osobité charakteristické rysy.

• Třetí předpoklad: Je možné na vědeckém základě aexaktními metodami plánovat do budoucnosti. Vdřívější době panoval názor, že „za čas“ dospějeme kvědeckým zákonitostem fungování organizací. Firmy potom budou úspěšné, protože budou schopné předvídat budoucnost avjisté míře ji budou schopné na vědeckém základě řídit. Proto byly vdřívějších desetiletích organizace koncipovány abudovány na principech plánování, předpověditelnosti ařiditelnosti. Základem tvorby budoucí firemní strategie byla strategická analýza obecného okolí firmy, oborového okolí firmy ainterních faktorů firmy. Ktomu je nutné uvést, že se vždy analyzovala minulost, vnejlepším případě současnost. Obudoucnosti zde nebyl žádný hodnověrný výstup, který by umožnil vytvořit kvalitní firemní strategii. Odhaduje se, že ve firemní praxi je tento přístup úspěšný cca v20–40% případů. Blíže viz (Ewenstein akol., 2015; Miako, Machuki, 2016; Raps, 2004) adalší.

Jak již bylo vysvětleno výše, tyto předpoklady již neplatí. Je potřeba si uvědomovat, že vdůsledku probíhajících změn paradigmatu dnešní doby neznamená soupeření obudoucnost jen snahu ozvyšování tržního podílu na stávajících trzích, ale isoutěžení opodíl na budoucích příležitostech, neboť nemá smysl mluvit otržním podílu na trzích, které ještě neexistují. Chce-li firma rozpracovat budoucí příležitosti, musí si osvojit schopnost praktické realizace tvorby těchto nových trhů, vytvářet poptávku sjejím následným uspokojením.

Prahalad aRamaswamy mluví vtéto souvislosti o„strategické architektuře“, což je obecný nástin situace, široký program rozvíjení nových funkčních vlastností, využívání stávajících kompetentností, získávání nových kompetentností avytváření nových konfigurací spoluprací sdodavateli ase zákazníky iskonkurenty (Prahalad, Ramaswamy, 2005).

Tito autoři se dále domnívají, že v21. století „zvítězí“ ty firmy, které si budou udržovat náskok před „křivkou změn tím, že:

a) budou neustále měnit hranice svých oborů,

b) budou vytvářet nové trhy,

c) budou razit nové cesty,

d) budou tvořivě měnit pravidla konkurence,

e) budou neustále zpochybňovat status quo.“

Budou to firmy, které „vynalézají svět“, ane ty, které na jeho změny jen reagují. Nestačí, aby si firma budoucnost jen představovala– musí být schopna ji aktivně vytvářet.

Rowan Gibbson publikoval souhrn problémů, úloh aotázek, které musí firma, jež si chce vytvořit svou „novou budoucnost“, vyřešit (Gibbson, 2005):

1. „Nové pojetí principů.

2. Nové pojetí konkurence.

3. Nové pojetí řízení asložitosti.

4. Nové pojetí vedení.

5. Nové pojetí trhů.

6. Nové pojetí světa.“

Každý podnikatel, každá korporace, každá společnost akaždý stát na celém světě dnes stojí před jednoduchou volbou mezi dvěma možnostmi:

1. Buď si vytvořit nový myšlenkový obraz budoucnosti,

2. nebo být kvytvoření této nové budoucnosti donucen.

Podnikatelé, kteří půjdou první cestou, budou mít největší šanci, že vnadcházejícím prostředí přežijí abudou prosperovat, neboť mají lepší možnosti si včas všimnout nových příležitostí ihrozeb. Podnikatelé, kteří nepřijmou první cestu, zjistí, že je změny předbíhají. Většinou ale bude na nápravu chyb pozdě.

Ke klasickým strategiím uplatňovaným vkonkurenční praxi firem můžeme přiřadit následující strategie, jež jsou založené:

1. na zdroji konkurenční výhody– generické strategie: strategie nejnižších nákladů, strategie diferenciace, focus (Porter, 1994),

2. na zastávané pozici firmy na trhu: (Kotler, 1984), Little[18] (strategie tržního vůdce),

3. na inovačních příležitostech (Drucker, 1992).

Kmoderním konkurenčním strategiím je možné přiřadit následující:

1. zajištění hodnoty požadované zákazníkem (Vlček, 2002; Prahalad, Ramaswamy, 2005),

2. disruptivní inovace (Christensen, 2003),

3. vytváření svrchovaného tržního prostoru (Kim, Mauborgne, 2005; Gandellini, Venanzi, 2011),

4. využití filosofií bojového umění vpodnikatelské praxi (Sun Tzu, 1963; D‘Aveni, 2001; Bartes, 2011b).

Podle Sun-c’:[19] „Nejlepší generál vyhraje válku ještě před tím, než začnou boje. Dělá to dvěma způsoby: za prvé, průběžně rozvíjí svůj charakter; za druhé, vytváří kritické strategické výhody. Včínské filosofii je charakter základem vedení. Lidé slepším charakterem se stanou lepšími vůdci. Generál získává strategickou výhodu tím, že svoji organizaci přesune do pozice, kde nemůže být poražena. Čeká na nepřítele, až mu dá možnost zvítězit. Daří se mu to pomocí hospodaření sinformacemi.“[20]

Zvýše uvedeného opět vyplývá jednoznačný imperativ na vrcholové vedení firmy: má-li vrcholové vedení firmy úspěšně obstát vbudoucím bouřlivém vývoji, bude muset změnit mnoho svých současných přístupů. Jedním znich je ischopnost získávat potřebné informace, kvalitně je analyzovat, vytvořit znich zpravodajství anásledně je výhodně použít vkonkurenčním prostředí.

1.3.2Rozhodovací proces

Rozhodovací proces je nedílnou součástí procesu řízení. Stává se jednou znejdůležitějších funkcí řídicího pracovníka, který má zajistit správné nastavení audržování řídicího procesu zajišťujícího požadované chování (proces) řízeného objektu.

Vodborné literatuře se můžeme setkat srůzným pojetím rozhodovacího procesu iobsahem jeho jednotlivých kroků. Například Petřík chápe rozhodovací proces následovně (Petřík, 2005): „Výběr nejvhodnějšího rozhodnutí zmnoha nabízených azkoumaných alternativ, které se týkají nejisté budoucnosti asledují efektivní naplnění firemních cílů.“ Podle stejného autora má rozhodovací proces následující etapy:

1. „Definice cílů.

2. Vypracování azvážení všech alternativ.

3. Zhodnocení vybraných alternativ.

4. Přijetí vhodné alternativy, její řešení auskutečnění (tedy konkrétní soubor akcí, jak zvolenou alternativu efektivně ave stanoveném čase provést).“

Další možné vymezení jednotlivých etap rozhodovacího procesu uvádí Veber (Veber, 2002):

1. „Identifikace rozhodovacího problému.

2. Analýza aformulace problému.

3. Tvorba variant rozhodování.

4. Stanovení kritérií hodnocení.

5. Stanovení důsledků variant.

6. Hodnocení důsledků avýběr optimální varianty.

7. Realizace zvolené varianty.

8. Kontrola výsledků amonitorování okolí.“

Vzhledem ke specifice procesu získávání nepříliš dostupných informací zveřejného prostoru sjejich následným zpracováním vhodným pro řídicí potřeby vrcholového vedení firmy uvádíme vlastní vymezení pojmu rozhodovacího procesu ijeho jednotlivých kroků:

Rozhodovací proces je subjektem řízení realizovaný sled činností, který má zajistit, aby řízený objekt ve stanoveném časovém horizontu, za daných podmínek astanovených nákladů dosáhl vdaném konkurenčním prostředí požadovaného cílového stavu.

Základní etapy rozhodovacího procesu upraveného pro potřeby procesu Competitive Intelligence je možné navrhnout následovně:

1. Zadání úkolu.

2. Sběr informací kzadanému úkolu.

3. Definování problému.

4. Analýza problému.

5. Zabezpečení vhodných informací.

6. Vytvoření zpravodajství.

7. Vytvoření alternativ řešení, rozpracování variant řešení.

8. Stanovení důsledků ukaždé varianty řešení včetně nákladů, času atd.

9. Určení rizika ukaždé varianty řešení.

10. Stanovení kritérií pro výběr optimální varianty.

11. Výběr optimální varianty řešení.

12. Implementace optimální varianty řešení.

13. Zpětná vazba, kontrola trajektorie vývoje řešení problému.

Zvýše uvedeného evidentně vyplývá, že řízení je informační proces!

Vtéto souvislosti si musíme také uvědomit, že pokud bude subjektu řízení odebrán rozhodovací proces, tedy subjekt řízení nebude moci na své úrovni řízení rozhodnout ozpůsobu (variantě) řešení zadaného úkolu, přestává být subjekt řízení pro tento úkol řídicím pracovníkem astává se zněj pouze „pošťák“. Tento subjekt řízení od nadřízené složky řízení pouze převezme úkol apředá ho podřízené složce řízení kdalšímu řešení, aniž by se jakýmkoliv způsobem podílel na způsobu řešení problému, tedy aby sám rozhodl. Pouze předá řídicí pokyn.

Známý americký manažer Lee Iacocca tvrdí (Iacocca, Novak, 1992):

„Pro přijetí správného rozhodnutí je zapotřebí mít 95% informací zdané oblasti. Zbývajících 5% chybějících informací představuje riziko při přijímání rozhodnutí.“

Je třeba si položit otázku: Opravdu mají vrcholoví manažeři našich firem kdispozici oněch výše zmiňovaných 95% informací zdané oblasti? Velmi často se stává, že manažer má kdispozici pro své rozhodnutí velké množství bezvýznamných dat aúdajů, ale ty důležité informace mu chybí (Rutherford, 1940; Naisbitt, 1982):

„Topíme se vdatech, ale hladovíme po znalostech, na jejichž základě bychom správně rozhodli.“

Vtéto souvislosti je třeba připomenout dnes již legendární výrok Rutherforda (Rutherford, 1940):

„Náš problém není vtom, že toho víme málo. Náš problém je, že mnoho ztoho, co víme, není pravda.“

Vtéto souvislosti se hovoří ovytvoření tzv. „vhledu“[21] do zkoumaného problému. Vhled je možné pro účely této publikace chápat jako nový, originální, dosud neznámý pohled (chápání) na zkoumaný problém nebo na příčiny adůsledky objevení nového problému (projevu).

Vhled umožňuje zpravodajskému analytikovi doplnit stávající model nebo vytvořit nový model zkoumaného cíle. Následně příjemci výsledku zpravodajské analýzy, do kterého byl nový vhled zapracován, umožňuje realizovat vyšší úroveň jeho rozhodovacího procesu, atím ivětší pravděpodobnost originálního řešení daného problému (například vytvoření kvalitnější firemní strategie zabezpečující firmě vyšší konkurenceschopnost vnáročném konkurenčním prostředí apod.). Jedním zdůsledků včasné tvorby nového vhledu je schopnost vedení firmy rozpoznat nové příležitosti nebo hrozby dříve než ostatní konkurenti na daném trhu.

Vpodnikatelské praxi se také velmi často stává, že většina manažerů se domnívá, že všechny nebo skoro všechny informace, které shromáždí jako podklad pro svoje rozhodnutí, jsou kvalitní.

To bývá velký ačastý omyl!

Zde je třeba si uvědomit, že většinou nejde okvantitu získaných údajů, dat ainformací zkonkurenčního prostředí, ale ojejich kvalitu, tedy ojejich přínos pro zpravodajského analytika kvytvoření nového vhledu do zkoumaného problému.

1.3.3Ofenzivní pojetí konkurenčního střetu firmy

Je potřeba si začít uvědomovat, že vdůsledku probíhajících změn paradigmatu dnešní doby neznamená soupeření obudoucnost již jen snahu ozvyšování tržního podílu, ale jak již bylo dříve uvedeno, znamená soutěžení opodíl na příležitostech budoucích, neboť nemá smyslu mluvit otržním podílu na trzích, které dnes ještě neexistují.

Chce-li firma rozpracovat budoucí příležitosti, musí si osvojit schopnost včasné detekce anásledné identifikace nové příležitosti či hrozby, rychlé reakce na ni apraktické realizace vytváření poptávky sjejím následným uspokojením, tedy vytváření, respektive spoluvytváření těchto nových trhů.

Za základní východisko našeho chápání významu informace ve strategickém řízení firmy považujeme předpoklad, že úspěšně podnikat na nasyceném anáročném trhu, kde je tvrdá aostrá konkurence (vysoká míra rivality), znamená dosáhnout vytyčených strategických cílů vpožadovaném časovém horizontu. Těmito strategickými cíli mohou být například následující cíle: připravení konkurence očást jejího zisku nebo jejího podílu na trhu, upevnění stávající (nebo dosažení lepší) pozice firmy na daném trhu apod.

Zde, na tomto trhu, se konkurenční nabídky jednotlivých firem střetávají vboji ozákazníka abojují spolu podle pravidel bojového umění. Dovolujeme si tvrdit, že „obchod je velká válka“.

Vtéto válce má větší naději na vítězství ta firma, která si osvojí tzv. ofenzivní pojetí konkurenčního střetu firmy, které je vnímáno jako uchopení tzv. strategické iniciativy voblasti konkurenčního střetu, kde pod tímto pojmem chápeme „schopnost firmy aktivně ovlivňovat (ex ante) vývoj konkurenčního prostředí podle jejích představ azáměrů potřebných pro dosažení vytyčených cílů“ (Bartes, 2011a).

Účinné zpravodajství má vytvářet kvalitní podklady pro strategické rozhodování vrcholového řízení firmy. Základním úkolem tohoto zpravodajství je aktivně se podílet na vytváření požadované úrovně konkurenceschopnosti této firmy.

Konkurenceschopností firmy je– jak již bylo dříve uvedeno– schopnost firmy dosahovat vytyčených strategických cílů vnáročném konkurenčním prostředí minimálně ve střednědobém časovém horizontu. Při dosahování těchto strategických cílů dochází velmi často na konkrétním trhu ke střetům sostatními konkurenčními subjekty.

Ztohoto pro nás vyplývá, že zpravodajství se musí těmito střety zabývat. Při zajišťování tohoto zpravodajství se koncepčně vychází zcílového modelu, respektive zpřípadných (velmi častých) změn vtomto modelu akonkrétního zadání ajeho časového horizontu.

Zhlediska časového horizontu je možné stanovit následující úrovně řízení přípravy avlastní realizace tohoto střetu. Při řešení tohoto úkolu vycházíme ztzv. „pyramidy řízení“. Každé její úrovni koncepčně přináleží jiný úkol, tedy jiný cíl atím ijiný druh procesů, sjejichž pomocí má být tento úkol (cíl) vyřešen.

Vyjdeme-li ze základních přístupů uplatňovaných ve strategii konkurenčních střetů, musíme jako první využít filosofii „zabezpečení vítězství bez boje“, respektive bez přímého dlouhodobého střetu.

Tento úkol můžeme řešit formou prevence. To znamená, že podnikovou strategii musíme koncepčně vytvořit tak, aby nevznikla pro firmu nevýhodná, případně krizová situace. Vzhledem krozsahu anáročnosti tohoto úkolu je ho nutné řešit koncepčně na vrcholové úrovni řízení firmy. Odpovídá tomu iznačný časový horizont jak pro přípravu této strategie, tak pro její realizaci. Tímto přístupem se snažíme chránit záměry firmy před nepříznivým vývojem vdaném konkurenčním prostředí.

Pokud tato koncepce selže, případně je vdůsledku náhlé změny situace vkonkurenčním prostředí na její přípravu (zvláště realizaci) již pozdě, je nutné řešit daný úkol zabránění nevýhodného přímého střetu již včasovém horizontu, který spadá do kompetence středního managementu. Tento úkol se řeší pomocí tzv. odrazení příslušného konkurenta od kroků, které by byly pro firmu nevýhodné či dokonce značně nepříjemné.

Vpřípadě, že selže itoto řešení, apro dosažení strategických cílů firmy nezbývá jiná cesta, je nutné se připravit na střet stímto konkurentem. Vyjdeme-li opět ze strategie konkurenčních střetů, tak vpřípadě, že ktomuto přímému střetu má dojít znaší iniciativy, je nutné nejdříve provést analýzu základních podmínek, na jejichž základě můžeme (nebo nemůžeme) jít do přímého střetu.

Základní podmínkou, stojící nad těmi zbývajícími, je připravit anásledně realizovat „krátkodobý“ střet. Dlouhodobý střet je náročný na zdroje apříležitosti, které se na trhu vtéto době naskytnou, nejsou zdůvodu nedostatečných zdrojů využity. Existence některých příležitostí není vůbec identifikována. Pro úspěšné vyřešení problému přípravy arealizace přímého krátkodobého střetu je nutné získat potřebné množství kvalitních informací.

Správně realizované ofenzivní pojetí konkurenčního střetu firmy znamená schopnost účinného uplatnění následujících základních válečných filosofií, které je třeba chápat jako vztah vedení této firmy ke konkrétní formě konkurenčnímu střetu. Ktěmto filosofiím patří (Sun Tzu, 1963):

1. Filosofie síly, která je založena na uplatnění síly vkonkurenčním střetu.

2. Filosofie pružnosti, založená na pečlivém monitorování protivníka, identifikaci anásledném využití jeho chyb.

3. Filosofie lsti, jejíž princip spočívá vdůvěrném poznání stylu práce, metod rozhodování, atím vodhalení následných kroků soupeřící firmy, které umožní připravit této firmě past.

4. Filosofie čistých rukou, jež je založená na principu skrytého střetu amá za cíl buď připravit podmínky tak, aby sám protivník sobě nachystal past, nebo použít tzv. „cizí nůž“. Pro úspěšné využití této filosofie je zapotřebí nejen získání specifických informací aidentifikace následných kroků konkurenční firmy, ale zvláště „vcítění“ se do role protivníka, jeho způsobu myšlení, poznání jeho hodnotového žebříčku, atím ischopnost vytvoření takových podmínek, které umožní tímto protivníkem tzv. „manipulovat“, tzn.ovlivňovat jeho chování, rozhodování požadovaným směrem, aniž by si byl vědom, že sním někdo manipuluje.

Všechny výše uvedené válečné filosofie pro svoji úspěšnou realizaci, vyžadují správně analyzované kvalitní informace. Úspěšná realizace každé následující válečné filosofie je na zajištění těchto analyzovaných informací stále náročnější.

Nejnáročnější válečnou filosofií zhlediska její úspěšné realizace je filosofie čistých rukou. Ve své podstatě jde ofilosofii zabezpečování vítězství bez střetu, které má vpodnikatelské praxi velmi vysokou cenu pro svoji stálost iproto, že umožňuje uživateli vyhnout se jak přímému střetu skonkurenční firmou, tak ijejí možné budoucí odplatě. Je možná idruhá varianta realizace této válečné filosofie, ato tzv. „použití cizího nože“. Realizaci této filosofie vkonkurenčním střetu považujeme za nejvyšší úroveň zvládnutí problematiky. Každá ztěchto forem válečné filosofie užité vpodnikatelském prostředí vyžaduje velmi kvalitní zpravodajské zabezpečení.

Vtéto souvislosti je třeba se zmínit omožném pojetí konkurenčního boje ufirmy. Každá firma vzávislosti na svém pojetí konkurenčního boje (na svých schopnostech, zvláště pak na stavu konkurenčního prostředí ajeho vývoje vdaném časovém horizontu) je schopna realizovat vždy jen určitou úroveň rivality konkurenčního střetu se svými konkurenty.

Tato úroveň rivality, respektive „ostrosti“ konkurenčního střetu se pohybuje vrozmezí dvou krajních (extrémních) mezí, ato od jedné krajní meze (žít anechat žít) až do druhé krajní meze, kterou je gerila.

Krajní mez žít anechat žít se většinou využívá vokamžiku vzniku anásledného vývoje nového oboru, případně odvětví. Vtomto případě jde orychle rostoucí trh, kdy velmi často poptávka značně převyšuje nabídku. Vdůsledku této situace není problém ipro méně výkonné firmy najít svůj tržní segment apo určitou dobu jej úspěšně obsluhovat.

Druhá krajní mez míry rivality konkurenčního boje (gerila) se vpodnikatelském prostředí uplatňuje vtěch případech, kdy je trh saturován, nabídka značně převyšuje poptávku améně výkonné firmy jsou ztrhu vyřazovány. Tento způsob konkurenčního boje se také používá vpřípadě, kdy vzájemný vztah (rivalita) dvou či více firem na trhu je tak vyhrocený, že již nejde oregulérní hospodářskou soutěž, ale prvotním strategickým cílem je likvidace konkurenta (viz obrázek 1.3).

Obr.1.3 Schéma možné úrovně rivality konkurenčního boje (zdroj: vlastní)

1.3.4Podmínky pro úspěšnou realizaci střetu

Pokud se situace vkonkurenčním prostředí vyvine tak, že bude nutné jít do střetu[22] skonkurenční firmou, je třeba zvážit všechny okolnosti tohoto střetu, zvláště pak sohledem na jeho pravděpodobný výsledek. Má-li být tento výsledek pro firmu příznivý, je třeba strategicky rozhodnout. Jako základní aprvotní je vtéto souvislosti nutné nalézt správnou odpověď na otázku:

Je opravdu žádoucí angažovat se ve střetu skonkurenční firmou?

Zde musíme opět upozornit, že pokud je to možné, tak se je třeba přímému adlouhodobému střetu skonkurenční firmou vyhnout. Je možné se kněmu uchýlit jen jako kposlední možnosti vpřípadě, že je nevyhnutelně nutný.

Ukvapená rozhodnutí vedoucí ke střetu mohou mít za následek neblahé důsledky, aproto je nutné se jim vyhnout. Střetu se je možné odvážit pouze vpřípadě, když jsou splněny následující podmínky (Sun Tzu, 1963):

1. „Získáme určité definitivní výhody.

2. Máme naprostou jistotu vítězství.

3. Naše obrana je nezranitelná.

4. Neexistuje žádná jiná alternativa než střet, abychom zabezpečili naši pozici.“

Zvýše uvedeného vyplývá jednoznačný závěr, že pokud není jedna jediná výše uvedená podmínka realizace střetu splněna, nesmí vedení firmy střet realizovat!

Vzávěru bychom chtěli upozornit, že pojmy použité uvýše uvedených podmínek pro možnou realizaci střetu (jako definitivní výhody, naprostá jistota vítězství anezranitelnost obrany) je nutné chápat jako pojmy relativní, vždy sohledem na konkrétní situaci vdaném konkurenčním prostředí ačase.

1.3.5Základní zákonitosti úspěšného vedení střetu

Již ve starověku byla strategie úspěšného vedení válečného boje rozpracována podle dnešních hledisek systémového pojetí tak dokonale, že pouhá její znalost by mohla přinášet při správné aplikaci do firemního řízení právě ono podstatné zvýšení pravděpodobnosti úspěchu voblasti konkurenčního střetu.

Ve své podstatě jde ouplatnění určitých podmínek či zásad, které byly tehdy chápány jako zákonitosti. Jde ošest následujících základních zákonitostí úspěšného vedení střetu (Bartes, 2011b):

1. „Síly optimálně soustředit na slabá místa protivníka avyužít vlastních silných stránek.

2. Největší pozornost je třeba věnovat momentu překvapení.

3. Místo boje volit tak, aby se uplatnily naše vlastní přednosti.

4. Komunikaci mezi vojevůdcem ajednotkami je třeba věnovat maximální pozornost.

5. Cíle strategie aprostředky kjejich dosažení musí být pečlivě sladěny.

6. Pomocí operativních změn lze získat značné výhody, přičemž je důležité obměňovat nejen technické prostředky, ale paralelně izpůsob vedení střetu.“

Pokud je strategie střetu skonkurenční firmou připravena anásledně realizována podle zákonitostí úspěšného vedení střetu, je pravděpodobnost dosažení vytyčeného cíle mnohem vyšší. Blíže viz (Bartes, 2011b).

Vžádném případě to neznamená, že firma, která případný střet skonkurenční firmou připravuje arealizuje podle výše uvedených zákonitostí úspěšného vedení střetu, musí vždy zvítězit, ale že může podstatným způsobem zvýšit pravděpodobnost úspěchu vkonkrétním střetu. Také je těmito podmínkami vyjádřena snaha poukázat na nezbytnost kvalitní práce při přípravě konkurenčního střetu, založené též na zajištění kvalitních informací, zvláště pak na vytvoření kvalitního zpravodajství.

Při podrobnějším zkoumání uvedených zákonitostí jako celku se pro jejich správné aúčinné uplatnění vpraxi objevuje požadavek na nutnost velmi kvalitního informačního zabezpečení. Bez splnění tohoto požadavku je úmysl použití dříve uvedených zákonitostí úspěšného vedení střetu vpodmínkách podnikatelské konkurenční praxe naprosto nereálný. Vdalším si potvrdíme, že pouhá znalost informací nestačí, že ke strategickému rozhodnutí vrcholové vedení firmy potřebuje zpravodajství.

1.3.6Význam informace ve strategickém řízení

Je omluvitelné být poražen, ale je neomluvitelné být překvapen!

Bedřich Veliký

Pokud pečlivě prostudujeme uvedené zásady úspěšného vedení střetu, docházíme kzávěru, že jejich uplatňování vpodnikatelské praxi znamená dosáhnout takového stavu aúrovně firmy, že šance porazit konkurenci spočívá na strategii této firmy.

Základní podmínkou úspěšného řešení tohoto problému je dosáhnout takové úrovně firmy, aby měla konkurenci pod kontrolou natolik, že bude schopnapředvídat jak, čím, kdy akde konkurence na trhu zaútočí či jaké jiné kroky podnikne.

Po důsledné analýze této skutečnosti je nutné jako prioritní přijmout inásledující myšlenku pro hodnocení síly firmy, ato zpohledu její schopnosti úspěšně vést konkurenční střet sprotivníkem na příslušném trhu. Podle výše uvedeného to znamená, že „síla firmy je schopnost firmy donutit konkurenci ktakovým strategicky důležitým rozhodnutím, která jsou pro naši firmu výhodná“. Vpodstatě jde oschopnost naší firmy převzít audržet strategickou iniciativu vkonkurenčním prostředí.

Pro nás to znamená, že vrcholové vedení firmy musí mít vpravý čas naprosto jasný obraz oschopnostech, síle, potenciálu, plánech azáměrech konkurence.

Skoro každý vrcholový řídicí pracovník se již vprůběhu své praxe setkal stím, že pro strategicky důležité rozhodnutí mu velmi často chyběla část informací– avětšinou ta část nejpodstatnější. Pro potřeby vrcholového vedení může být zajištěno jen určité množství těchto potřebných informací (azpravidla tomu také tak bývá), ato činností běžně existujících útvarů firmy, jako je například marketing, obchod, technický rozvoj, účetní evidence apod., vrámci stávajícího informačního systému firmy.

Velmi často se také stává, že existující informační systém firmy není schopen identifikovat dokonce ani ty informace, které jsou na trhu běžně dostupné, protože vůbec netuší, že jsou důležité, případně dokonce ani neví, že takové informace existují. Vmnoha případech zjišťujeme, že vrcholové vedení firmy dokonce ani neví, jaké informace ke svému rozhodování potřebuje (tedy neví, jaké informace má po svých informačních systémech požadovat, aby mělo zajištěny kvalitní podklady pro svoje strategická rozhodnutí).

Vtakovém případě je podle Ericksona aRothberga vhodné hledat odpovědi na otázky, které nám zjistí, jak má naše firma zabezpečené generování konkurenčního kapitálu.[23] Jedná se onásledující otázky (Erickson, Rothberg, 2005):

1. „Znáte všechny informace, které potřebujete ke svému strategickému rozhodování?

2. Víte, kde tyto informace najdete?

3. Víte, co stěmito informacemi budete dělat?“

Pokud minimálně na jednu jedinou zvýše uvedených otázek nemáte uspokojivou odpověď, je nanejvýše nutné ve vaší firmě začít přemýšlet orealizaci procesů Competitive Intelligence!

Zvýše uvedeného vyplývá, že kdosažení úspěchu ve firmě je zapotřebí začít co nejrychleji využívat procesy Competitive Intelligence. Všichni velcí manažeři apodnikatelé dokázali zprocesu Competitive Intelligence udělat část firemní kultury, součást každodenní konverzace.

Ktěmto manažerům podle Fulda patří následující osobnosti (Fuld, 2010): „Nathan Rotschild (zakladatel evropské investiční dynastie), Warren Buffet (generální ředitel Berkshire Hathaway), T. Boon Pickens (spekulant apodnikatel), Robert Crandall (generální ředitel AMR, zakladatel American Airlines), Herb Baum (prezident Dial Corporation) aSam Walton (zakladatel Wall-Martu).“ Profesor Matthew zastává názor, že: „97% korporací náležících do Fortune 500 má alespoň jednoho analytika CI…“.

Právě vtéto souvislosti je třeba, aby si vrcholoví manažeři firmy (případně její vlastníci) uvědomili, že se změnami prostředí se objevují nové metody, formy, strategie icíle, aproto se výchova manažerů musí přizpůsobit novým podmínkám.

Včera platné efekty ztradičních školení dnes už většinou nestačí azcela jistě již nebudou stačit vbudoucnosti. Vtěchto případech obzvlášť platí darwinovské rčení, že při změně životních podmínek má daný druh ve svém prostředí pouze dvě možnosti, ato:

Buď se přizpůsobit, nebo zahynout!

Totéž platí ivpodnikání, tedy vpřípadě nutnosti včas získat kvalitní zpravodajství pro strategické rozhodování.

[1] Tuto skutečnost lze charakterizovat slovy: Skrz řetěz náhod si razí cestu nějaká nová, dosud neznámá (nepoznaná) zákonitost.

[2] Existuje staré rčení, které údajně vzniklo při studiu změn paradigmatu vpřírodních vědách, jež tvrdí, že ke „změnám paradigmatu většinou dochází na pohřbech“.

[3] Jaký to bude, současní manažeři vůbec netuší. Bude jim to trvat 10–15 let. Dá se říci, že stojíme před inovacemi, které nikdo nezná.

[4] Vtéto publikaci budeme používat anglický název Competitive Intelligence především z důvodu nejednotnosti užívání českého ekvivalentu. V českém překladu se velmi často používá výraz „konkurenční zpravodajství“, ke kterému se v praxi podnikatelských subjektů objevují jisté výhrady zdůvodu nejednotnosti výkladu, kdy je termín spíše chápán jako pojem, který má velmi blízko kpojmu „průmyslová špionáž“, nebo se s tímto pojmem přímo ztotožňuje, což je v příkrém rozporu s podstatou Competitive Intelligence.

[5] Od roku 2010 (od 8. července 2010) se tato organizace jmenuje Strategic and Competitive Intelligence Professionals.

[6] „Když je Mojžíš vysílal prozkoumat kanaánskou zem, řekl jim: Jděte vzhůru do Negevu, potom vystupte do hor apodívejte se, jaká je ta země ajaký lid vní bydlí. Je silný, nebo slabý? Je jich málo, nebo hodně? Jaká je země, vníž bydlí? Dobrá, nebo špatná? Jaká jsou města, vnichž sídlí? Otevřená, nebo opevněná? Jaká je to země? Úrodná, nebo chudá? Jsou vní stromy, nebo ne? Osmělte se apřineste zté země něco ovoce!“ (Bible. Překlad 21. století, Num 13:17).

[7] Fuggerovi byla vlivná německá obchodní abankovní rodina, které vté době dominovala na evropském trhu.

[8] Tímto způsobem byly například získány potřebné důkazy proti Al Caponovi, který byl následně zatčen aodsouzen nikoliv za vraždy, loupeže, vydírání, ale za daňový únik.

[9] http://www.sis.gov.uk

[10] Vsoučasné době není situace omnoho lepší.

[11] Viz roční hodnocení konkurenceschopnosti jednotlivých zemí Světovým ekonomickým fórem.

[12] Prof. František Trnka, CSc. (* 1931), významný český odborník voblasti ekonomiky amanagementu.

[13] The World Economic Forum (WEF) bylo založeno vroce 1971 vŽenevě, každoročně se schází vDavosu.

[14] International Institute for Management Development (IMD) vznikl vroce 1990 vLausanne sloučením Mezinárodního manažerského institutu (IMI) vŽenevě aInstitutu pro studium řízení společnosti (IMEDE).

[15] Nezaměňovat sklasickými strategiemi firmy.

[16] a) Joseph Alois Schumpeter používal pojem „nové kombinace“: „Nové kombinace přinášející podnikatelský zisk“. Schumpeter nové kombinace označil jako „tvůrčí destrukce“, které chápal jako světově prvotní novinky, tedy tzv. absolutní inovace. Ktěmto absolutním inovacím podle Schumpetera patří:

1. Nový statek– pro zákazníka dosud neznámý výrobek nebo výrobek nové kvality.

2. Zavedení nové technologie.

3. Otevření nového trhu.

4. Získání nových surovin nebo polotovarů.

5. Nové organizační uspořádání (vytvoření monopolního postavení).

b) Prof. František Valenta, DrSc.: „Inovace je jakákoliv změna ve vnitřní struktuře výrobního organismu.“

[17] a) Evropská komise: „Inovace je obnova arozšíření škály výrobků aslužeb asnimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek adistribuce, zavedení změn řízení, organizace práce, pracovních podmínek akvalifikace pracovní síly.“ b) Zákon č. 110/2009 Sb.: Inovace: „Zavedení nových nebo podstatně zdokonalených výrobků, postupů nebo služeb do praxe.“

[18] Společnost Arthur D. Little je nejstarší konzultační společnost na světě voblasti managementu apodnikového poradenství, založená vroce 1886 chemikem Arthurem Dehonem Littlem aRogerem Griffinem vMassachusetts (Roussel, Saad, Erickson, 1991).

[19] Sun-c’ byl čínský generál, který žil kolem roku 500 př. n. l. Je mu připisováno dílo The Art of War (Umění války), ve kterém je popsána filosofie přípravy avedení střetu sprotivníkem. Vzhledem ktomu, že se jedná ofilosofii (způsob myšlení odaném problému), je možné ji použít ivkonkurenčním střetu firem.

[20] Itento postoj poukazuje na nutnost mít ve firmě nástroj na zjišťování avyhodnocování strategických informací.

[21] Pojem „vhled“ je vsoučasné době ve vyspělých zpravodajských komunitách velmi módní slovo.

[22] Jedná se ostřet skonkurenční firmou, který bude zahájen naší aktivitou. Pokud bude napadena naše firma, musíme nejdříve vyhodnotit naše šance vtomto střetu avpřípadě příznivého výsledku zvolit správnou strategii obrany. Pro obě tyto aktivity opět potřebujeme včas získat potřebné informace, respektive zpravodajství.

Table of Contents

O autorovi

Úvod

Metodologie výzkumu

Cíl výzkumu

Metodologický postup řešení

Použité metody

1.Význam informací v řízení firmy

1.1 Současný stav poznání

1.2 Historická geneze potřeby informací pro řízení firmy

1.3 Strategický význam informace

1.3.1 Konkurenceschopnost firmy

Inovace

Vymezení pojmu inovace

Konkurenční strategie firmy

1.3.2 Rozhodovací proces

1.3.3 Ofenzivní pojetí konkurenčního střetu firmy

1.3.4 Podmínky pro úspěšnou realizaci střetu

1.3.5 Základní zákonitosti úspěšného vedení střetu

1.3.6 Význam informace ve strategickém řízení